Сущность процесса принятия управленческих решений, структура и элементы. Классификация управленческих решений

Принятие управленческих решений Курс лекций ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ФЕДЕРАЛЬНАЯ ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА РФ ГОУ ВПО «СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Принятие управленческих решений Курс лекций Красноярск 2009 г. Составитель: Евминенко С.А. Принятие управленческих / Сибирский федеральный университет, Евминенко С.А. Красноярск, 2009 г. В данном издании представлен курс лекций «Принятие управленческих решений» в рамках федеральной программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ. © Сибирский федеральный университет © С.А. Евминенко Тема 4.1 Сущность процесса принятия управленческих решений, структура и элементы. Классификация управленческих решений 3ауд. ч/3 срс. Понятие решения, управленческого решения. Менеджер – человек, который принимает организационные решения и реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Решение это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Так, решениями являются какой-либо вывод, сделанный человеком без дальнейших действий, разработка какого-либо Действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих, процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности. Таким образом, Решение - это выбор альтернативы [1]. В управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческое решение — это выбор альтернативы ради достижения целей организации. Управленческое решение осуществляется руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции. Таким образом, разработку управленческого решения можно трактовать как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования множества допустимых альтернатив достижения поставленной цели. Решение управленческое, если оно направлено на: - стратегическое планирование деятельности организации; - управление управленческой деятельностью; - управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков); - управление производственной и обслуживающей деятельностью; - формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение); - управленческое консультирование; - управление внутренними или внешними коммуникациями. Разработка и принятие решения в организации, как правило, это результат не индивидуального выбора отдельного человека, а сложного многопланового и многоэтапного группового процесса. Выделяют следующие элементы процесса разработки и реализации решений: специалисты – лица, разрабатывающие решения; эксперты – лица, оценивающие решения; консультанты – лица, обладающие глубокими знаниями в узкоспециализированных областях, участвующие в разработке сложных решений по отдельным вопросам; субъект решения – лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию; объект решения – лица, исполняющие решение. Каждое управленческое решение должно включать шесть составляющих: - субъект (инициатор) решения: руководитель, специалист, отдел, компания в целом; - объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания в целом; - предмет решения; - цель разработки решения; - причина разработки или реализации решения; - персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческое решение. Управленческое решение должно удовлетворять определенным требованиям (табл. 4.1.1) Таблица 4.1.1 Требования к управленческим решениям № п/п Требования к управленческому решению Условия достижения требований 1 Соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта 2 Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах 3 Наличие в тексте управленческого решения четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах 4 Соответствие формы управленческого решения его содержанию Контроль со стороны юриста, референта 5 Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать,ни опаздывать) Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации б Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта 7 Возможность технической, экономической и организационной выполнимости Заключение специалистов или экспертов 8 Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения Составление рабочих документов, проведение аудита 9 Учет возможных отрицательных последствий при реализации управленческого решения в экономической, социальной, экологической и других областях Заключение внешних экспертов, оценка рисков 10 Наличие возможности обоснованного положительного результата Набор расчетов и предположений Классификация управленческих решений. Управленческие решения классифицируются по множеству признаков. Каждый признак характеризует управленческое решение в каком-то одном аспекте, а все вместе они достаточно полно описывают совокупность основных свойств управленческого решения. Классификация управленческих решений представлена на рис.4.1.1 [2]. Рисунок 4.1.1. Классификация управленческих решений Кроме того, управленческие решения можно классифицировать по тем подходам, которым сознательно или неявно следует менеджер, то есть по признаку их формирования (табл.4.1. 2) [3]. Таблица 4.1.2 Классификация решений по признаку формирования Решение Основания для принятия решения Интуитивное решение Решение, принятое на основе ощущения того, что оно правильное. Менеджер не занимается сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждому варианту и не осмысливает досконально ситуацию, а просто делает выбор Решение, основанное на суждениях Решение принимается на основе знаний и накопленного опыта. В основе решений этого типа лежит прогноз будущих результатов решения, основанный на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений Рациональное решение Решение предполагает обязательно сознательное формирование всех (насколько это возможно) разумных вариантов, их всесторонний и глубокий сравнительный анализ (по возможности количественный, а не просто описательный), обоснованный, а возможно, даже формализованный выбор предпочтительного варианта Безусловно, в практической деятельности менеджера наиболее важен рациональный способ решения проблем. При таком способе разработки управленческого решения весь процесс можно представить как последовательность взаимосвязанных шагов, необходимых этапов, число которых определяется сутью анализируемой проблемы (табл. 4.1.3) [3]. Таблица 4.1.3 Этапы принятия управленческого решения Этап Содержание этапа Диагностика проблемы На этом этапе должно появиться представление о том, что и почему является неудовлетворительным, какое состояние (процесс, результат) считается желательным. Диагностика затрудняется взаимосвязанностью проблем, поэтому струк­турирование проблем и их связей — трудная и ответствен­ная работа, требующая высокой квалификации. Целеполагание и формирование критериев Определение целей работы и их формализация в виде каких-либо критериев (обычно стремятся иметь количественные критерии) задают направление разрешения выявленных проблем и во многом определяют результаты деятельности организации. Формулирование ограничений Для выполнения любой работы требуются ресурсы, которые всегда ограниченны. Кроме того, обычно есть ограничения на возможные способы функционирования. Одни ограниче­ния могут иметь правовой характер, другие могут быть свя­заны с распределением полномочий, некоторые могут но­сить неформальный характер. Определение альтернатив Определение набора альтернатив — во многом искусство менеджмента, ибо формализованных способов и четких алгоритмов для этого этапа нет. Тем не менее, такой работе можно и нужно учиться как на своем, так и на чужом опыте. Анализ и оценка альтернатив Данный этап работы, по-видимому, является наиболее формализованным, для него предложен большой набор методов и рекомендаций. Достаточно подробно изучен и вопрос уче­та неопределенности будущих состояний системы и ее окружения. Выбор альтернативы Практически всегда реализация любой альтернативы влечет какие-то отрицательные последствия. Поэтому выбор альтернативы представляет собой компромисс. В силу этого, а также в силу того, что представления менеджера обычно шире, чем формальные критерии, выбранная альтернатива может оказаться «не лучшей». Реализация решения Любое решение ценно именно своей реализацией. Именно на этапе реализации видно, насколько хорошо продумал руководитель, что и как делать. Обратная связь Обратная связь означает поступление сведений о состоянии системы до принятия решения и о ходе его реализации, что позволяет корректировать решение. Качество и эффективность принятого и выполненного решения определяются профессионализмом специалиста и его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы разработки решения. Специалист должен правильно ответить на вопрос: «Что будет, если?». Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов, относительно которого прямо или косвенно принимаются и реализуются решения. Социальные системы превосходят биологические по разнообразию и количеству возникающих проблем. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек, который частично схож с другими людьми в своих поступках, восприятии информации и т.д., а частично - индивидуален, поскольку каждый человек имеет свои взгляды, привычки, нюансы в реакциях на ситуации. Эта индивидуальность и создает большие трудности при разработке и реализации решений в социальной системе. В такой системе необходимо учитывать социально-психологические и этические особенности не только производственного коллектива, но и каждого вовлеченного в данное решение работника. Качество и эффективность разработанного и реализованного решения определяется профессионализмом и опытом руководителя. Подходы к принятию решений. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные, то есть управление не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий (управленческие функции) - процесс. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации [1]. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций (рис. 4.1.2). Рисунок 4.1.2. Функции управления Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Организация. Функция организации заключается в создании некой организационной структуры для решения задач. Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Контроль. Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Системный подход к разработке управленческих решений основан на исследовании проблемы как системы. Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность. Основные свойства систем [4]: 1) целостность (принципиальная не сводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и не выводимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места, функций внутри целого); 2) структурность (возможность описания системы через установление ее структуры, то есть сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры); 3) взаимозависимость структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия); 4) иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы); 5) множественность описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы); 6) непрерывность функционирования и развития; 7) стремление к состоянию равновесия и устойчивости; 8) стремление к дифференциации и мобильности. Важнейшие принципы системного подхода: - процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей; - необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения; - необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели; - цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы; - восхождение от абстрактного к конкретному; - единство анализа и синтеза, логического и исторического; - выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия; Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных ситуациях и выработке эффективной стратегии их решения. Ситуационный подход в принятии решений ставит во главу угла конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время, т.е. ситуацию. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать [5]. Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот – руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться как важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс. 1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, в перспективе такой путь может привести к разорению организации. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени строится на третьем шаге, определяющем ситуационные переменные и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. Установление основных переменных, в первую очередь, в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех. Устранив тысячи малозначимых различий между организациями и ситуациями, мы сокращаем число переменных до разумных пределов без ощутимой потери точности. Поведенческий подход в принятии решений основан на утверждении, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Иными словами, целью применения данного подхода является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов [1]. Поведенческий подход пытается обнаружить и предусмотреть характер процессов принятия решений. Он носит не предписывающий (какими должны быть решения), а объясняющий (как принимаются решения) характер. Поведенческий подход выполняет три основные функции: Функция предвидения – дает возможность с большой достоверностью предусматривать структуру и направленность деятельности, особенности поведения людей, которые принимают решение в конкретной ситуации; Функция объяснения – дает возможность описать и объяснить внутренние механизмы человеческих действий. Практическая функция – является инструментом, который обеспечивает оптимизацию личностных и институциональных решений. В рамках общей общего поведенческого подхода принятия решений с привлечением методов системного анализа создано множество подходов, одним из наиболее популярных на Западе является разработка консультантов из США по вопросам управления Л. Планкетта и Г. Хейла - «опережающее управление». «Опережающее управление» ориентируется на руководителей, действующих на любых уровнях управления, в том числе в организациях небольшого масштаба. Главная задача, которая стоит перед каждым руководителем-практиком, – правильно осмыслить реальные, а не взятые из заранее составленного перечня проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Далеко не каждая проблема, возникающая в реальной практике, стоит того, чтобы на нее тратить дорогостоящие усилия по ее описанию с помощью математической модели и последующему решению точными количественными методами. В реальной организации, особенно на небольшом предприятии, далеко не всегда есть возможность обратиться к строго научным методам. Методика опережающего управления дает ответ, что делать для повышения эффективности управления именно в такой ситуации. Любой компетентный специалист управления применяет в своей работе определенную систему упорядоченных действий. Однако одни руководители только оперативно реагируют на ситуации, другие же управляют ими, опережая события. Как показывает практика, вторые добиваются больших успехов. Суть опережающего управления состоит в применении систематизированных методов обработки информации. Среди этих методов – «причинно-следственный анализ», «принятие решения», «анализ плана», «обзор ситуации». Причинно-следственный анализ позволяет правильно сформулировать проблему с точки зрения тех реальных причин, которые ее породили, как разрыв между желаемым и действительным. Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе — это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Управляющие должны хорошо осознавать, что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, однако это приведет только к временному улучшению. Полное решение проблемы возможно при выявлении причинно-следственной цепи (т. е. определении иерархии причин и следствий) и поэтапном устранении причин и их следствий. Шаги (этапы) причинно-следственного анализа: формулирование проблемы; описание проблемы; выявление различий, вызывающих проблему, выявление изменений, выявление вероятных причин, проверка наиболее вероятных причин, подтверждение наиболее вероятной причины проблемы. Метод причинно-следственного анализа должен применяться на разных этапах полного цикла решения проблемы, а в определенных ситуациях его бывает достаточно для устранения проблемы. Следующей модификацией опережающего управления является принятие решения, понимаемое как процесс анализа и решения проблем в ситуациях, когда успех дела зависит, прежде всего, от правильной оценки альтернатив. Здесь акцент смещается на действие, на его сопоставление с будущим. Шаги (этапы) принятия решения — постановка цели решения; установление критериев решения; разделение критериев; выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска (вероятность, серьезность); принятие решения. Анализ плана — следующий шаг в распространении методики опережающего управления на будущее. Он состоит в том, чтобы не только правильно решить проблему и оценить последствия и риск, связанные с реализацией каждой из альтернатив, но главное — сосредоточиться на процессе практической реализации той альтернативы, которая выбрана для решения данной проблемы. Анализ плана — это разработка программы действий, как последовательных мероприятий по достижению конечного результата. В центре анализа плана должно находиться выявление потенциальных проблем и потенциальных возможностей, которые могут ожидать управленца в ходе реализации плана. Шаги (этапы) анализа плана: краткое изложение плана; перечисление и рассмотрение этапов плана и выявление критических моментов; выявление потенциальных проблем и возможностей; определение наиболее вероятных причин возникновения основных потенциальных проблем; выработка предупредительных или содействующих мероприятий; выработка подстраховывающих мероприятий; предусмотрение условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий. Последняя методика опережающего управления — обзор ситуации. При обзоре ситуации главное – это правильно сформулировать проблему, вычленить ее из перечня других, смежных проблем. Обзор ситуации целесообразно применять тогда, когда проблем несколько, и все они связаны с решением ряда задач. Управляющему в такой ситуации, прежде всего, необходимо определить приоритеты их решения. Шаги (этапы) обзора ситуации — выявление и рассмотрение задач (и тех их следствий, которые следует поставить под контроль); разделение и уточнение задач (если это необходимо); установление приоритетов (значимость, срочность, тенденции); определение отправной точки анализа. Руководитель может начать цикл опережающего управления с любого процесса, а затем следовать от одного к другому в логической последовательности. Например, если цикл начат с причинно-следственного анализа, то нахождение причины, вызвавшей проблему, обычно приводит к решению относительного того, что нужно сделать для исправления или корректировки ситуации. Если же цикл начат с принятия решения, то, скорее всего, он ляжет в основу разработки плана работы. И, наконец, разработанные и нереализованные планы не дают нужного результата, и в этом случае требуется причинно-следственный анализ для исправления положения. Список основной литературы 1. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». – М.: Из-во «Дело», 1997. 2. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. 3. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. М.: Дело. 2000. 5. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.: ММИЭИФиП, 2003. Список дополнительной литературы 6. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез» 1998. 7. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: Изд-во РДЛ, 2003. 8. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 1996. Тема 4.2 Целевая ориентация управленческих решений 4ауд. ч / 4 срс. Целевая ориентация управленческих решений. Процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. При этом цель принятия управленческого решения может отличаться от цели компании, например в случае, когда управленческое решение направлено на реализацию только части цели компании. Таким образом, первичной является цель компании, а вторичной - цель управленческого решения (рис. 4.2.1) [1]. Рисунок 4.2.1. Схема взаимодействия целей и задач Цель рассматривают как процесс и как явление. Цель компании как процесс цель отражает принятую в компании тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление цель представляет собой мотивированные документы, касающиеся развития компании, - бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы. Цель управленческого решения как процесс отражает развитие какого- либо вида деятельности по формированию решения или реализации управленческого решения, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы - задание на разработку управленческого решения, философия управленческого решения или стратегия управленческого решения. Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений. Суперзависимость. Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом – отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие оставшихся. Например, для цели компании: «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции» управленческое решения должно реализовать хотя бы три цели: - реконструкция технологического оборудования; - совершенствование системы управления качеством; - постоянное повышение квалификации персонала. Если все три цели будут выполняться согласованно, то они будут усиливать действие друг друга. Если какая-либо цель не будет выполняться, то затраты на выполнение других целей не приведут к достижению общей цели компании. Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо — к отрицательной. Иерархия. Это свойство проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. Обычно управленческое решени направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу. Обратное преобразование. Набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач (рис. 4.2.2) [1]. При формировании задач также используют шаблонный набор слов типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчитаться. Рисунок 4.2.2 Схема разукрупнения целей и задач Недостижимость абсолютных значений. Это свойство цели определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися непрерывно или дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса. В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям: 1) быть желаемой для ее инициатора; 2) иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации; 3) быть необходимой для коллектива компании и общества; 4) находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды; 5) текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д. Кроме того, цель должна удовлетворять SMART-критериям. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: - конкретный (specific); - измеримый (measurable); - достижимый (attainable); - значимый (relevant); - соотносимый с конкретным сроком (time-bounded). Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего, нужно четко понимать, что необходимо получить в результате. У менеджера формируется свое видение результата выполнения задачи. По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата. В итоге, может получиться, что менеджер и сотрудник по разному представляют одну и ту же цель. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию, иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях. Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев, которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет критериев, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели можно использовать: - проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов); - внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента); - частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой); - средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов торговым представителем в месяц); - время (за определенный срок необходимо достичь определенных результатов, например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев); - запреты (наказание за определенные действия; это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф); - соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: «выполнять работу так, как принято у нас»); - утверждение у руководства (если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий – "утвердить у руководителя"). Достижимость. При постановке задач необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества сотрудников, то есть удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. Для этого используется механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы. Значимость. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, необходимо ответить на вопрос, зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня, для того, чтобы правильно расставить акценты. Классификация целей организации. Существует несколько типов классификации целей организации, по разным основаниям [2]. Классификация по направленности. В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий, которые намерены предпринимать для их достижения. 1) Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил. 2) Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д. 3) Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т.д. Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенного состояния: - фактический уровень - то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях (цели программирования); - наличный уровень - то, что можно сделать при существующих ресурсах, существующих ограничениях, но при условии изменения положения в лучшую сторону (целевое планирование); - потенциальный уровень - то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения (перспективное планирование). Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. 1). Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктивности. 2) Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации. 3) Ресурсы. Цели, связанные с изменением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производительности, сокращение текучести кадров. 4) Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны. 5) Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д. 6) Социальная ответственность. Цели направлены на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. В целом, классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей. Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области. 1) Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты. 2) Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от 1 до 3-х лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. 3) Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше 3-х лет. Цели имеют мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках. Построение дерева целей. Одна из задач руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации, для этого необходимо построить дерево целей. На первом этапе формируется главная, глобальная цель организации, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого проводят следующие операции: - производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации; - определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.; - определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги; - оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды; - определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы). На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы: 1) цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.; 2) цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.; 3) цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.; 4) цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием. Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д. Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми программами. На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть «лишних», избыточных целей или целей «на всякий случай», из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки. При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, то есть для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение. Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации. Список основной литературы 1. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. 2. Фролов С.С. Цели организации, http://www.rosinvest.com/dir/public/125/168/ 3. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: Изд-во РДЛ, 2003. Список дополнительной литературы 4. Княжевский Н.В., Князовский B.C. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. – М.: ИКО «ЭБМ-КОНТУР», 1998. 5. www.finmanagement.ru 6. Смолкин A.M. Принятие решения как процесс управленческого труда. – М: Экономика, 1997. 7. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000. Тема 4.3 Социально-психологические и этические основы принятия решений 3ауд. ч/3 срс. В процессе подготовки и реализации управленческого решения руководитель может ощутить противодействие или взаимодействие потенциальных исполнителей и потребителей решения. Эта реакция зависит от социально-психологической проработки управленческого решения, задача которой заключается в обеспечении согласованности потребностей и интересов управляющей и управляемой системы, достижения требуемого уровня социальной справедливости. Социально-психологическая согласованность может быть отражена в тексте управленческого решения как его составная часть либо создана в процессе подготовки и реализации этого решения как внешняя аура (рис. 4.3.1) [1]. Рисунок 4.3.1. Результаты воздействия управленческого решения на исполнителя Для первого варианта в текст управленческого решения, наряду с констатирующей и распорядительной частями, вводят социально-психологическую часть. Таким образом, текст управленческого несколько расширяется. При втором варианте руководитель формирует социально-психологическую согласованность за счет дополнительных мероприятий организационного, экономического, социального и психологического характера. Например, руководитель убеждает исполнителей в актуальности управленческого решения или сам принимает активное участие в его подготовке. Согласованность, может быть достигнута за счет выполнения правил риторики: - основная масса предложений, составляющая приказ или устное выступление руководителя, должна включать 6 - 9 слов; - предложения должны быть полными по построению: существительные, глаголы, прилагательные, предлоги и др.; - в тексте выступления должны быть элементы заинтересованности каждого присутствующего человека; - продолжительность выступления руководителя или чтения его выступления должна соответствовать важности темы; - выступление должно быть эмоциональным и решительным; - в процессе выступления желательно кроме закрытых вопросов (самому себе) задавать открытые вопросы аудитории; - выступление должно быть преимущественно публичным, то есть осуществлением зрительного контакта с аудиторией; - темп выступления должен быть рассчитан так, чтобы слушатели имели время обдумать некоторые высказанные предложения. Большое значение в деятельности индивида и коллектива имеет психология труда, основанная на научной организации труда. Она призвана дать рекомендации по: - профессиональному подбору персонала на конкретные условия труда; - профессиональной ориентации человека, исходя из его личностных качеств и практических навыков; - снижению профессиональной утомляемости персонала. Для улучшения взаимодействия при принятии рациональных управленческих решений используют следующие методы: профессионального отбора и обучения, комплектования малых групп и коллективов, гуманизации труда, убеждения. Метод профессионального отбора и обучения основан на психологических тестах, выявляющих набор качеств, необходимых для работы в сфере управленческой деятельности или обучения. Существует деление работников на две группы: X и Y. Группа X состоит из людей, которые могут хорошо работать, но не любят организовывать свой труд, предпочитая, чтобы ими руководили и защищали. Для таких людей необходимо подбирать властных, высокопрофессиональных руководителей, обладающих способностью организовать труд людей и заставить их работать, не задевая их самолюбие. Группа Y состоит из людей, которые обладают большим творческим потенциалом, могут хорошо работать и управлять этим процессом. Таким образом, принадлежность работника к группе Y способствует его дальнейшему обучению или совершенствованию в области управленческой деятельности. Метод комплектования малых групп призван сформировать работоспособный коллектив на базе закона композиции и пропорциональности. Основные приемы этого метода: - количество работников в группе должно быть не более 11 человек, так как при большем количестве происходит спонтанное разделение ее на подгруппы по 2—3 человека; - в группе должен быть достигнут баланс темпераментов; - в группе должно быть равновесие по квалификации работников, то есть наличие всего спектра: от ученика до профессионала. При наличии только профессионалов социально-психологический климат будет плохим; - в группе должен быть один весельчак, балагур для создания хорошего настроения. Метод гуманизации труда основан на благотворном воздействии на человека определенной музыки, цвета, света, элементов творческой деятельности, престижности работы и др. Управленческая практика выработала ряд приемов убеждать исполнителя в правильности или неизбежности управленческого решения руководителя. Руководитель может: - проявить повышенный интерес к мнению исполнителя по своему решению. После этого исполнитель будет более благожелательно оценивать решение; - сразу сказать исполнителю, что управленческое решение ему самому не нравится, но в силу непреодолимых обстоятельств это решение нужно выполнить; - уклониться от спора по всему управленческому решению или по его частям с исполнителем или потребителем решения, чтобы они подумали, что руководитель очень уверен в правильности решения или что за этим решением стоит могущественная сила; - перед объявлением о предстоящем выполнении управленческого решения показать исполнителю свое дружеское к нему расположение; - включить в свое управленческое решение какую-то мысль исполнителя и представить это решение как полную реализацию идей потенциальных исполнителей (при этом можно пожертвовать авторством); - обсудить предстоящее управленческое решение с потенциальными исполнителями и включить в текст этого решения их предложения; - своим управленческим решением бросить исполнителям вызов типа: «Кто может лучше – предлагайте!» Обычно критиковать значительно проще, чем готовить и реализовывать управленческое решение; - придать наглядность основным положениям управленческого решения, используя возможности мультимедиа, вычислений, мнений авторитетных людей и т.д.; Таким образом, социальный аспект принятия управленческого решения заключается в управлении социально-массовыми процессами, внутригрупповыми явлениями и процессами, индивидуально-личностным поведением при помощи таких инструментов как: - мотивация персонала; - координация; - убеждение; - внушение; - личный пример. Лицо, принимающее решение, обычно обладает определенным уровнем знаний и опытом, которые помогают ему при рассмотрении имеющихся вариантов. Варианты — это различные стратегии, при помощи которых могут быть реализованы имеющиеся стремления. Каждый вариант ведет к одному или нескольким заранее известным результатам. До того как менеджер сможет осуществить выбор варианта и соответствующих ему результатов, каждый возможный результат должен быть оценен исходя из степени его полезности для реализации имеющихся устремлений. Оценка результата производится в соответствии с определенным критерием, формулировка которого обычно вводится в модель принятия решения. Из-за несоизмеримости качеств различных вариантов возникают проблемы количественного определения и измерения. Процесс выбора состоит в выборе наилучшего варианта. Реализация выбранного варианта приводит к результатам, которые должны в определенной степени удовлетворить начальные потребности. Сравнение ожидавшихся и достигнутых результатов позволяет оценить степень, в которой выбранный вариант удовлетворяет исходные потребности. Результаты сравнения могут повлечь модификацию исходной задачи и осуществлении нового цикла мышления при удовлетворении потребности. Процесс выбора рационального способа удовлетворения потребности - компонент мыслительного процесса, который охватывает всю деятельность Личности по удовлетворению какой-либо потребности. Все аспекты человеческих устремлений содержат в себе целенаправленные действия, посредством которых должны быть удовлетворены осознанные потребности человека. Мыслительный процесс, определяющий деятельность личности по удовлетворению какой-либо потребности, можно рассматривать как итеративную процедуру, каждый цикл которой включает несколько последовательных шагов (рис.4.3.2) [2]. Условия эффективности управленческих решений имеют и психологическую сторону. Психологический аспект принятия управленческих решений заключается в управлении морально-психологическим климатом для благоприятной организационной деятельности, с использованием следующих инструментов: - распределение ролей в команде; - определение типов темперамента, социотипа; - нейро-лингвистическое программирование; - управление конфликтами; - использование языка жестов. Менеджеру нужно не только самому видеть преимущество данного управленческого решения, но и убедить в этих преимуществах своих подчиненных. Для эффективного управленческого решения важное значение имеет соответствие динамике событий во времени. Чтобы обеспечить это условие, менеджеру следует найти благоприятный момент для принятия управленческого решения и с учетом морально-психологического климата в коллективе проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому управленческому решению. Увеличение времени на подготовку срочного управленческого решения сокращает время на его реализацию, т.е. заведомо наносит ущерб его эффективности. Рисунок 4.3.2.Цикл мышления при удовлетворении потребности Выполнимость управленческого решения во многом определяется тем впечатлением, которое оно производит на исполнителей. Личностное отношение исполнителей к управленческому решению менеджера формируется под влиянием ряда признаков, которые можно условно разделить на признаки нравственного характера и деловые особенности управленческого решения. Следует учитывать, насколько менеджер сумел отвлечься от эмоциональных предпочтений, разного рода соблазнов, например, действовать на основе принципов административно-командной системы в условиях рыночной экономики. Содержание управленческого решения может оказаться в различных соотношениях с ожиданиями подчиненных. В связи с этим различают три психологических варианта управленческих решений: 1) запрещающие; 2) разрешающие; 3) конструктивные. Запрещающие управленческие решения наносят ущерб инициативе подчиненных. Отказ в поддержке предложения подчиненного должен быть мотивированным. В таком случае менеджеру, выслушавшему идею и вникнувшему в суть дела, следует логически подвести собеседника к пониманию недостаточной обоснованности предложения. Разрешающие управленческие решения наиболее эффективны. Предварительно целесообразно выслушать всестороннее обоснование предложения, выяснить возможные трудности и их пути преодоления. Конструктивные управленческие решения, разрабатываемые менеджерами, лучше всего представить как подсказанные снизу. Действительно, почти всегда найдется высказывание, предложение, критическое замечание, сделанное ранее подчиненными, побудившее принять данное управленческое решение. Выполнимость решения в значительной степени зависит от степени его жесткости. Признак жесткости управленческого решения означает различную степень ограничения свободы действий подчиненных. Различают следующие формы передачи управленческого решения менеджера подчиненному в порядке нарастания официальной жесткости: - совет (старшего начальника); - товарищеская просьба; - общее конструктивное предписание; - обязательное указание; - распоряжение; - устный приказ; - письменный приказ. Таким образом, чем выше уровень социальной-психологической зрелости трудового коллектива, тем более импонируют ему мягкие, товарищеские, демократичные формы передачи управленческого решения. Показателем высокой культуры руководства является умение менеджера в любом случае пользоваться демократическими формами передачи управленческих решений. Несомненно, что эффективность управленческого решения во многом зависит также и от личности самого руководителя. Существует достаточно много характеристик успешного руководителя (рис. 4.3.3). Рисунок 4.3.3. Характеристики успешного руководителя Выделяют также стили женский и мужской стили разработки и принятия решений (табл. 4.3.1) Успешный руководитель испытывает сильную потребность в достижении высоких целей, мотивирующих руководителя и возглавляемую им организацию; потребность в доминировании, власти и самоутверждении и готовность к риску. Успешный руководитель должен быть гибким и готовым в случае необходимости быстро менять стратегию или тактику, не бояться трудных ситуаций и сохранять самообладание в самых неблагоприятных обстоятельствах, а также уметь оперировать большими объемами информации, которая в дальнейшем будет материализована в продукте или услуге. Таблица 4.3.1 Женский стиль управления Мужской стиль управления Предпочитает подразделения, филиалы организации Предпочитает материнские, холдинговые, самостоятельные структуры Ориентирован на личность и процесс Ориентирован на технологию и результат Основан на взаимоотношениях Ориентирован на борьбе за выживание Ориентирован на доверие Ориентирован на регламент Основан на прямом участии в формальных и неформальных отношениях Основан на прямом участии в формальных и косвенном - в неформальных отношениях Использует коммуникации для поддержания отношений Использует коммуникации для получения власти Широкое коллегиальное обсуждение управленческий решений Узкое коллегиальное или единоличное управленческое решение Допускает эмоции в отношениях Допускает эмоции в непроизводственных отношениях Ожидание расчетного результата деятельности Обязательное получение результата деятельности Благосклонен к разделению властных полномочий Благосклонен к концентрации властных полномочий Работа на низких уровнях противоречий (различие или поляризация) Работа на высоких уровнях противоречий (столкновение или антагонизм) Успешный руководитель должен обладать широким мировоззрением, позволяющим учитывать действующие в мире экономические и социологические факторы, расстановку политических сил, а также культурные и этнические соображения. Успешный руководитель должен чутко реагировать на свое социальное и политическое окружение, а также на природную среду, и иметь чувство социальной ответственности и социальное сознание. Специфической способностью успешных руководителей является умение уравновешивать политические силы как внутри организации, так и вне ее. Пользуясь психологической терминологией, можно сказать, что успешные руководители похожи на родителей, определяющих культуру семьи. Люди ожидают от тех, кто наделен властью руководителя, такого же поведения, как идеальное для этой культуры поведение родителей по отношению к своим детям. Поэтому руководитель должен быть чутким к чувствам других людей. Однако такая сензитивность может приводить к появлению чувства вины. Успешным руководителям часто бывает трудно примириться с ограниченностью или недостатками своих подчиненных. Лучшие руководители являются наставниками и готовят себе преемников, которые лучше их самих. Обычно их сплачивают честность и абсолютная преданность своему делу. В своих поступках они в значительной степени руководствуются совестью и чувством долга по отношению к многочисленным клиентам, партнерам и спонсорам. У успешного руководителя целостное и сильное чувство «Я», хорошие отношения со структурами внутренней и внешней среды организации; он хорошо умеет справляться со стрессом, для чего необходимы гибкость и чувство юмора. Список основной литературы 1. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. 2. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 3. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». – М.: Из-во «Дело», 1997. 4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. Список дополнительной литературы 4. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1998. - с.239. 5. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000. 6. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, – 2-е изд. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. Тема 4.4 Модели принятия решений и стили управления 2ауд. ч/2 срс. Моделирование ситуации необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. По определению Шеннона: «Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Главная характеристика модели - упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем, а также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Существует три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические модели [1]. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примеры физической модели — чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, это график зависимости объемом производства и издержками. Другой пример аналоговой модели – организационная схема. На основании организационной схемы, руководителю легко понять цепь прохождения команд и формальную зависимость между сотрудниками и деятельностью. Такая аналоговая модель более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, составление перечня взаимосвязей всех работников. Математическая модель использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего понимать исключительно сложные проблемы – формула Эйнштейна Е = mс2. Математические модели чаще всего используют при принятии организационных решений. Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: - постановка задачи; - построение модели; - проверка модели на достоверность; - применение модели; - обновление модели в процессе исследования или реализации. Рассмотрим некоторые модели принятия решений. Модель Саймона. Герберт Саймон предложил структурированный подход к принятию решений: обдумывание - варианты - выбор, который затем был развит в циклическую модель принятия решений (рис. 4.4.1). Рисунок 4.4.1 Этапы принятия решений по Саймону Кроме того, Саймон выделил: запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированное решение - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Программирование - важное вспомогательное средство в принятии эффективных организационных решений, как правило, для тех ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться ранее. Незапрограммированное решение требуется в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. При принятии незапрограммированных решений и используется структурированный подход (рис. 4.4.1) На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть применима. Модель Минцберга. Принятие решений – часть каждодневной работы руководителя. Минцберг, установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя (табл. 4.4.1): 1) предприниматель; 2) устраняющий нарушения; 3) распределитель ресурсов; 4) ведущий переговоры. Таблица 4.4.1 Типы ролей руководителя при принятии решений Роль Описание Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей Предприниматель Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности Устраняющий нарушения Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы Распределитель ресурсов Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных Ведущий переговоры Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах Ведение переговоров Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер, и «играя» эти роли принимает управленческие решения на основе структурированного подхода; обдумывание – проектирование вариантов решений – выбор решения (рис.4.4.1) . Модель «мусорного ящика». Модель «мусорного ящика» одна из новейших разработок в принятии управленческих решений в организациях. Эта модель имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации и помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций. Модель «мусорного ящика» была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками. 1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения. 2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. 3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным. Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Идентификация проблемы и ее решение могут быть не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений – решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Существует четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях. 1) Проблемы. Проблемы – это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее, они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот, решение может быть принято, а проблема останется нерешенной. 2) Потенциальные решения. Решение – это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и «проталкивать» их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что сотрудник начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент – решения существуют независимо от проблем. 3) Участники принятия решения. Участники принятия решения – это сотрудники, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим. 4) Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора – это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы. С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Через организацию проходят проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения. В определенном смысле, организация является большой «корзиной для мусора», в которой все эти потоки смешиваются (рис. 4.4.2). Рисунок 4.4.2. Независимые потоки событий в модели мусорного ящика при принятии управленческого решения Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными. Последствия использования модели «мусорного ящика» могут быть следующими: - решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации; - выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным. - проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. - некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода «мусорного ящика» нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками – таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем. Методы принятия решений. Метод – это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи, по определенному алгоритму. Алгоритм – это набор правил, позволяющих механически решать однотипные задачи. Методы принятия управленческого решения используют несколько моделей и алгоритмов. Взаимосвязь между методом, алгоритмом и моделью при принятии управленческого решения представлена на рис. 4.4.3 [2]. Рисунок 4.4.3. Взаимосвязь метода, алгоритма и модели Выделяют несколько типов методов: аналитические, статистические, матричные, эвристические, активизирующие, экспертные. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, аналитические методы подготовки управленческих решений основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические - используют модель Саймона. Метод Делфи. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Дается возможность заменить прямые дебаты тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов (с помощью анкет) и, использовав обратную связь, то есть доводя до сведения экспертов мнение, полученное посредством рассчитанного согласованного мнения по предшествующим вопросам той или иной прогнозируемой проблемы получить более уточненную оценку. Оптимальным является месячный интервал между опросами экспертов. Необходимыми при использовании метода «Делфи» являются следующие требования: - группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться на определенном запланированном уровне; - время между турами опросов должно быть не более месяца; - вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы; - число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин; - должен проводиться систематический отбор экспертов; - необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам; - нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок; - следует установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи; - необходимо установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок. Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производится, исходя из следующих принципов: - вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов; - опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются; - все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса; - эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства; - статистическая обработка ответов производится последовательно от опроса к опросу с целью получения обобщающих характеристик. Недостатками метода «Делфи» являются: - оценка, слишком сильно отличающаяся от других, практически исключается, несмотря на то, что она может оказаться более верной, чем остальные, то есть большинство экспертов могут сойтись в ошибочной оценке; - трудность четкой формулировки вопросников, громоздкость стиля изложения, вызывающего отрицательную реакцию отвечающих на анкету; - ответы высококомпетентных экспертов разбавляются оценками менее информированных специалистов. Экономико-математические методы. Экономико-математические методы применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. К таким методам относят линейное программирование, сетевое планирование, регрессионный анализ, прогнозирование временных рядов, управление запасами. Экономико-математические методы применяются для решения следующих практических задач: - анализ экономических объектов и процессов; - экономическое прогнозирование, предвидение развития экономических процессов; - выработка управленческих решений на всех уровнях хозяйственной иерархии. Применение любого экономико-математического метода состоит из трех этапов: 1) Переход от экономической, управленческой, технологической реальности к абстрактной математико-статистической схеме, т.е. построение вероятностной модели системы управления, технологического процесса, процедуры принятия решений, в частности по результатам статистического контроля. 2) Проведение расчетов и получение выводов чисто математическими средствами в рамках вероятностной модели. 3) Интерпретация математико-статистических выводов применительно к реальной ситуации и принятие соответствующего решения. Экономико-математические методы построены на использовании математическом аппарате для решения задач. Математическая модель - это система математических соотношений, приближенно, в абстрактной форме описывающих изучаемый процесс или систему. Экономико-математическая модель - это математическая модель, предназначенная для исследования экономической проблемы. По числу критериев эффективности математические модели делятся на однокритериальные и многокритериальные. Многокритериальные математические модели содержат два и более критерия. По учету неизвестных факторов математические модели делятся на детерминированные, стохастические и модели с элементами неопределенности. Рассмотрим линейные модели. В линейных моделях целевая функция и ограничения линейны по управляющим переменным. Построение и расчет линейных моделей являются наиболее развитым разделом математического моделирования, поэтому часто к ним стараются свести и другие задачи либо на этапе постановки, либо в процессе решения. Для линейных моделей любого вида и достаточно большой размерности известны стандартные методы решения. Существуют различные методы решения задач линейного программирования: графический метод, транспортная задача, симплекс метод и др. Транспортная задача. В общей постановке транспортная задача состоит в отыскании оптимального плана перевозок некоторого однородного груза со складов потребителям. Различают два типа транспортных задач: по критерию стоимости (план перевозок оптимален, если достигнут минимум затрат на его реализацию) и по критерию времени (план оптимален, если на его реализацию затрачивается минимум времени). Рассмотрим решение транспортной задачи на примере. уголь, добываемый в нескольких месторождениях, отправляется ряду потребителей. нам известно, сколько угля добывается в каждом из месторождений, скажем за месяц и сколько его требуется на тот же срок каждому из потребителей. Известны расстояния между месторождениями и потребителями, а также условия сообщения между ними. Учитывая эти данные. Можно подсчитать, во что обходится перевозка каждой тонны угля из любого месторождения в любой пункт потребления. Требуется при этих условиях спланировать перевозки угля таким образом, чтобы затраты на них были минимальными. Пусть для простоты заданы всего 4 месторождения М1, М2, М3, М4, причем их ежемесячная добыча составляет a1, а2, а3, а4 тонн угля. Предположим далее, что этот уголь надо доставить в пункты потребления b1, b2, b3, b4, b5, соответственно с ежемесячными потребностями этих пунктов. Будем считать, что общее производство угля равно суммарной потребности в нем (сбалансированность планов): a1, а2, а3, а4 = b1, b2, b3, b4, b5. Задача состоит в определении такого плана перевозок, при котором общая стоимость перевозок была бы наименьшей. Обозначим через x11 количество угля (в тоннах), предназначенное к отправлению из M1 в П1; вообще через xij обозначим количество угля, отправляемого из месторождения Mi в пункт потребления Пj. Схема перевозок примет вид, изображенный в табл. 4.4.2. Таблица 4.4.2 Схема перевозок ПН в П1 в П2 в П3 в П4 в П5 Всего ПО отправлено из Ì1 х11 х12 х13 х14 х15 a1 из Ì2 х21 х22 х23 х24 х25 а2 из Ì3 х31 х32 х33 х34 х35 а3 из Ì4 х41 х42 х43 х44 х45 а4 Всего привезено b1 b2 b3 b4 b5 4.4.1 х11+х12+х13+х14+х15 = b1 х21+х22+х23+х24+х25 = b2 х31+х32+х33+х34+х35 = b3 х41+х42+х43+х44+х45 = b4 4.4.2 х11+х12+х13+х14+х15 = a1 х21+х22+х23+х24+х25 = a2 х31+х32+х33+х34+х35 = a3 х41+х42+х43+х44+х45 = a4 Общее количество угля, привозимое в пункт П1 из всех месторождений, будет х11+х12+х13+х14+х15 = b1; в другие пункты - П2, П3 и т.д. и примет вид уравнений 4.4.1. общее количество угля, вывозимое из М1, будет: х11+х12+х13+х14+х15 = a1, примет вид 4.4.2. предполагаем, что стоимость перевозки прямо пропорциональна количеству перевозимого угля, т.е. стоимость перевозки xij тонн угля равна: x i j = C i j .X i j Общая стоимость S всех перевозок будет равна: S=c11х11+c12х12+c13х13+c14х14+c15х15+ ... +c41х41+c42х42+c43х43+c44х44+c45х45 Алгоритм и методы решения транспортной задачи могут быть использованы при решении некоторых экономических задач, не имеющих ничего общего с транспортировкой груза. В этом случае величины тарифов cij имеют различный смысл в зависимости от конкретной экономической задачи. Симплексный метод или метод последовательного улучшения плана является одним из основных методов решения задач линейного прогмамирования. Название симплексный метод берет от слова «симплекс», которым создатель метода Р. Данциг обозначил наложенное на переменные x1, x2 ... xn ограничение x1+x2+ ... +xn=1. В математике симплексом в k-мерном пространстве называется совокупность k+1 вершин. Так для плоскости при k=2 симплексом будет треугольник; в пространстве при k=3 симплексом будет тетраэдр, имеющий 4 вершины. С учетом этого понятия аналитический метод решения задачи называют симплекс-методом. Он основан на алгоритме направленного перебора вершин. Этот алгоритм обеспечивает переход от одной вершины к другой в таком направлении, при котором значение целевой функции от вершины к вершине улучшается. Определение значения целевой функции и переменных в одной вершине считается итерацией. Число итераций в реальных задачах может измеряться сотнями. Вручную, с помощью симплекс-метода, могут быть решены задачи, содержащие не более 10 итераций. Поэтому в реальных задачах применяют ЭВМ и пакеты прикладных программ. Экономико-математические методы используют ряд приемов для решения задач по принятию решений в хозяйственной сфере [3]. Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов. Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности. Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты. В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные. Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают моментные ряды – для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические – за определенный период времени. Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений. Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели. Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты. Метод анализа иерархий. Метод анализа иерархий – методологическая основа для решения задач выбора альтернатив посредством их многокритериального рейтингования. Метод американским ученым Т. Саати и вырос, в настоящее время, в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения. Основное применение метода – поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и рейтингования альтернативных решений [4]. Первым этапом применения метода является структурирование проблемы выбора в виде иерархии или сети. В наиболее элементарном виде иерархия строится с вершины (цели), через промежуточные уровни-критерии (технико-экономические параметры) к самому нижнему уровню, который в общем случае является набором альтернатив (рис 4.4.4). Рисунок 4.4.4 Схема метода анализа иерархий После иерархического воспроизведения проблемы устанавливаются приоритеты критериев и оценивается каждая из альтернатив по критериям. Элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Система парных сведений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы. Элементом матрицы a(i,j) является интенсивность проявления элемента иерархии i относительно элемента иерархии j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, предложенной автором метода, где оценки имеют следующий смысл: 1 - равная важность; 3 - умеренное превосходство одного над другим; 5 - существенное превосходство одного над другим; 7 - значительное превосходство одного над другим; 9 - очень сильное превосходство одного над другим; 2, 4, 6, 8 - соответствующие промежуточные значения; При проведении попарных сравнений элементов, в основном, ставятся следующие вопросы: Какой из них важнее или имеет большее воздействие? Какой из них более вероятен? Какой из них предпочтительнее? Относительная сила, величина или вероятность каждого отдельного объекта в иерархии определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, нормализованного к единице. Процедура определения собственных векторов матриц поддается приближению с помощью вычисления геометрической средней. В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений, посредством определения их приоритетов. Достоинства метода: - учитывать «человеческий фактор» при подготовке принятия решения; - возможность детального представления о взаимодействии факторов, влияющих на приоритеты альтернативных решений, и сами решения; - просты процедуры расчета рейтинга; Недостатки метода: - трудоемкость формирования структуры модели принятия решения; - отсутствие средств для проверки достоверности данных; - отсутствие средств для интерпретации рейтинга. Таким образом, метод анализа иерархий дает удобные средства учета экспертной информации для решения различных задач, отражает естественный ход человеческого. Он позволяет не только выявить наиболее предпочтительного решения, но и количественно выразить степень их предпочтительности посредством рейтингования. Это способствует полному и адекватному выявлению предпочтений лица, принимающего решение. Метод «стоимость-эффективность». Этот метод предполагает выбор оптимального решения исходя из получения максимума полезного эффекта на единицу затрат, на реализацию управленческого решения. Задачи метода: - достижение оптимального соотношения между полезным эффектом объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл; - нахождение совершенно новых технических решений за счет применения функционального подхода; - снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям жизненного цикла объекта за счет ликвидации или сокращения вспомогательных и вредных (ненужных) функций объекта. Метод «стоимость-эффективность» основывается на следующих принципах: - принцип функционального подхода, то есть рассмотрения объекта исследования с позиций тех функций, для выполнения которых он создается; - принцип стоимостной оценки, заключающийся в непрерывной экономической оценке возникающих технических решений; - принцип системного подхода к объекту. При использовании метода «стоимость-эффективность» объектом анализа может выступать любая система (с любым количеством элементов и связей), ее подсистемы или элементы, по которым можно количественно выразить полезный эффект их функционирования по назначению. Глобальным критерием метода является максимум полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат ресурсов за его жизненный цикл. При использовании метода, прежде всего, устанавливается целесообразность функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо целесообразность, достаточность и избыточность функций существующего объекта. Организация работ по методу «стоимость-эффективность» представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий и включает: а) подготовку к внедрению метода, пропаганду его возможностей для повышения эффективности производства; б) обучение менеджеров и специалистов основам метода; в) подготовку специалистов для работы в координационной группе по внедрению метода; г) обеспечение работ нормативно-методическими документами; д) создание экономических условий для проведения работ и внедрение рекомендаций по планированию, финансированию и стимулированию. Основные этапы проведения метода «стоимость-эффективность» [5]: 1) подготовительный; 2) информационный; 3) аналитический; 4) творческий; 5) исследовательский; 6) рекомендательный; 7) внедренческий. На подготовительном этапе выполняются работы по выбору объекта анализа, подбору членов исследовательской рабочей группы для решения поставленных задач. Определяются сроки, конкретные результаты, которых должна достигнуть группа, порядок взаимодействия с соответствующими службами. Информационное обеспечение метода предусматривает ‚подготовку, сбор, систематизацию информации об объекте, изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетворить‚ прогнозирование конкурентоспособности объектов, построение структурно-экономической модели объекта. Кроме того, на информационном этапе проводят анализ стоимостной информации, определение затрат на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонт объекта, выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте, анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений. Аналитический этап включает формулирование всех возможных функций объекта и его элементов, классификацию функций, построение функциональной модели объекта, оценку значимости функций экспертным методом, определение материальных носителей соответствующих функций, оценку связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями, построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода, определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой. На творческом этапе осуществляется выработка предложений по совершенствованию объекта, анализ и предварительный отбор предложений для реализации, систематизация предложений по функциям, формирование вариантов выполнения функций. На исследовательском этапе выполняются следующие работы: разработка эскизного проекта по отобранным вариантам, экспертиза подготовленных решений, отбор наиболее рациональных вариантов решений, создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний, проведение испытаний, окончательный выбор реализуемых решений, технико-экономическое обоснование решений. На рекомендательном этапе рассматриваются представленные решения, принимается решения о возможности реализации, согласовывается план мероприятий по реализации принятых решений. На этапе внедрения осуществляется включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений соответствующие планы, контроль выполнения планов, оценка эффективности реализации принятых управленческих решений. Метод «мозгового штурма». Метод «мозгового штурма» является одним из качественных методов принятия решений. Это метод группового коллективного продуцирования новых идей, новых решений. Целью «мозгового штурма» является поиск как можно более широкого спектра направлений решения задачи, поиск новых направлений решения. Метод представляет собой двухэтапную процедуру решения задачи: на первом этапе выдвигаются идеи, а на втором они конкретизируются и развиваются. Этап выдвижения (генерации) идей. Для участия в этапе генерации целесообразно привлекать людей, отличающихся большой скоростью мыслительных операций, легкостью адаптации в новых ситуациях, гибкостью мышления, способностью переключать внимание с одного аспекта деятельности на другой, легкостью использования в решениях только что полученной информации. Правила этапа: - запрет критики; - запрет обоснований выдвигаемых идей; - поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные. Процесс генерации складывается из двух важных составляющих: выдвижения идей, показывающих новые направления решения проблемы и выдвижения идей, развивающих уже имеющиеся направления. Гармоничное чередование обеих составляющих позволяет генераторам работать эффективно. Внутреннее содержание происходящего процесса может быть представлено как выдвижение новой идеи, ломающей имеющееся представление об организации рассматриваемой системы, об ограничениях и возможностях; последующее «привыкание» к этой идее, сопровождающееся выдвижением ее применений, разносторонней реализацией заложенного в ней принципа. Время, необходимое для реализации данного этапа - около 40 минут. Регламент – до двух минут на выступление. Как правило, считается хорошим результатом штурма генерация 50 идей. Выделяют следующие шаги этапа генерации: - «включение» - создание рабочей обстановки; - «наполнение» - основная фаза, в течение которой происходит выдвижение большей части идей; - «прорыв» - когда производится генерация идей по ключевому пункту проблемы или по одному из перспективных направлений; - «индукция» - поиск новых и доработка выявленных ранее направлений решаемой проблемы с использованием уже полученной информации. Порядок осуществления процесса ведение дискуссии таков: ведущий формулирует перед группой тему обсуждения, она должна быть сформулирована четко и ясно, а также должен быть обозначен конкретный результат, который планируется получить во время штурма. Аналитический этап. Участники этапа анализа должны быть интеллектуалами, обладать логическим, упорядоченным мышлением, при этом логика сочетается у них с терпимостью к новым подходам. Важно, чтобы аналитики не относились ревниво к чужим идеям (особенно критично это требование, если одни и те же люди участвуют в процессе выдвижения идей и их анализе). Они должны обладать чувством повышенной ответственности за свое дело, оптимизм их должен основываться на предположении, что лучшая идея - это та, которая рассматривается в данный момент. Правило аналитического этапа - выявление рациональной основы в каждой анализируемой идее. Базовые принципы, применяемые на этом этапе обобщение и конкретизация. Обобщение идеи проводится для освобождения ее от внешних, отвлекающих, подчас эмоционально ярких моментов, заменой их на нейтральные конструкции. Выявление рациональной основы, заложенной в идеях, позволяет сравнивать между собой не «оболочки», а внутреннюю сущность предложений, объединять многие внешне различные идеи. Целью ведущего на этом этапе является максимальное содействие развитию отобранных направлений, приданию им облика, позволяющего судить о возможности практической реализации выбранных решений, а также, удержание группы от излишней увлеченности процессом обсуждения, осуществить переход к конкретизацию предложенных ранее идей. «Мозговой штурм» служит средством порождения значительного количества идей, однако недостаток метода состоит в отсутствии механизмов и инструментов работать с образами - источниками идей. Модель Врума-Йеттона. В процессе принятия управленческих решений, помимо рассмотренных моделей и методов принятия решений, значительную роль играет стиль руководства. Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном была разработана модель принятия решений ситуативного типа, основанная на стили руководства. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений (табл. 4.4.3). Таблица 4.4.3 Стили принятия решения по модели Врума-Йетона Стиль Характеристика стиля Al Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию All Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений Cl Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе Cll Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. Gll Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Применение каждого из стилей зависит от характеристики ситуации или проблемы. Для выбора оптимального стиля для конкретной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель» [1]: 1) Значение качества решения; 2) Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения; 3) Степень структурированности проблемы; 4) Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения; 5) Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных; 6) Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы; 7) Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Рисунок 4.4.5 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Кроме того, в модели Врума-Йеттона разработано дерево решений, в котором каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 4.4.5). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства. Таким образом, модель Врума-Йеттона ориентируется на самом процессе принятии решений и подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Стили управления Как уже было сказано выше, на процесс принятия решений сильное влияние оказывает стиль управления руководителя. Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Классификация стилей управления осуществляется по нескольким критериям. По степени ориентации на сотрудников или на выполнение задач, выделяют пять стилей управления (рис.4.4.6). Рисунок 4.4.6 Стили управления по критерию преимущественной ориентации Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения. Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач. Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда. Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль управления. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: 1) Управление через инновацию. Инновация выступает руководящим заданием 2) Управление с помощью задания цели. На каждом иерархическом уровне задаются цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем. Достоинства: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. 3) Управление через согласование цели. Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей. Достоинства: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля. 4) Управление через правила решения. 5) Управление через мотивацию. 6) Управление через координацию. 7) Управление только в исключительных случаях. Руководитель оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях – особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей. По степени участия исполнителей в управлении существует три стиля управления [7]: 1) авторитарный; 2) демократический; 3) либеральный. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений. Положительные моменты: - не требует особых материальных затрат: - позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Отрицательные моменты: - подавляет инициативу; - требует громоздкой системы контроля за работой персонала; - повышает степень бюрократизма. В результате использования такого стиля управления снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование стиля приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Положительные моменты: - стимулирует творческую деятельность; - снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно; - повышает мотивацию труда; - улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. Отрицательные моменты: - не осуществляется жесткого централизованного контроля; - ответственность за выполнение может долго перекладываться; - затягивается процесс принятия решений и их выполнения. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Сотрудники принимают решение самостоятельно. Эффективность такого стиля управления зависит от дисциплинированности и высокой квалификации сотрудников. Стиль может быть использован при низком уровне подготовки руководителя, однако, отрицательным моментом его использования является возможность анархии в организации, при излишней свободе сотрудников. Предпочтительность стиля управления в зависимости от ситуации представлена в табл.4.4.4. Таблица 4.4.4 Характеристики авторитарного и демократического стилей управления Характеристики ситуаций Стили управления Авторитарный Демократический Личные качества Пессимистическое мировоззрение, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга. Оптимистическое мировоззрение, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации Условия постановки задач Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков. Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков. Организационные условия Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация. «Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация. Условия окружающей среды Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей. Процветание. Освобожденные ценности Эффективность стиля управления необходимо оценивать в зависимости от конкретных ситуаций (табл. 4.4.5), и в оценивать по различным критериям (табл.4.4.5) Таблица 4.4.5 Оценки эффективности стилей управления Критерии эффективности Стили управления Авторитарный Демократический Эффективность достижения цели Обеспечение выживания в случае кризиса Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера. Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию. Эффективность выполнения заданий Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера. Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников. Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников. Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников. Гуманистические факторы Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников Таким образом, для эффективного управления, руководителю в зависимости от ситуации необходимо выбирать тот или иной стиль управления, гибкость стиля является важным признаком качества руководителя. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия через подбор кадров, изменение организационной структуры и организацию труда. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, т.е. применять адаптивный стиль руководства, ориентированный на реальность. Список основной литературы 1. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». – М.: Из-во «Дело», 1997. 2. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. 3. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. М.: ММИЭИФиП, 2003. 4. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993. Список дополнительной литературы 5. www.socioego.ru. 6. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000. 7. Орлов А.И. Теория принятия решений: учебник. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006. Тема 4.5 Определение проблем в процессе принятия решений 2ауд. ч/2 срс. Принятие управленческих решений, как уже было сказано, представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий. И первой стадией процесса принятия решений является признание необходимости решения, включающее в себя следующие этапы: - признание проблемы; - формулирование проблемы; - определение критериев успешного решения проблемы. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Рисунок 4.5.1 Природа проблем и решений в организации Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы [1]. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рис. 4.5.1). В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Однако, увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители зачастую страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это информация, касающаяся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис. 4.5.2) [2]. Рисунок 4.5.2 – Процесс получения релевантной информации Релевантная информация – основа решения, и, следовательно, необходимо добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Признание проблемы является необходимым условием для решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится. После признания проблемы, следующий этап – это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные. Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: 1) Что действительно происходит в организации? 2) Каковы причины происходящего? 3) Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Ранжирование осуществляется на основе следующих факторов: - последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность); - воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); - срочность проблемы и ограничения по времени; - степень использования способностей и времени руководителя; - внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников); - жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем). Изучение этих факторов позволяет руководителю определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: - проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока); - проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди); - решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников). Кроме того, для более эффективной интерпретации проблем и определения порядка их решения, используется метод построения «Дерева проблем». Построение «Дерева проблем» начинается с построения матрицы проблем (рис. 4.5.3) и затем продолжается по определенному алгоритму: Рисунок 4.5.3 – Матрица проблем 1) В «Матрицу проблем» в каждую строку графы проблемы-причины вписываются проблемы из перечня проблем (в любом порядке, но не более 20 проблем в общей сложности). Номер проблемы определяется номером строки матрицы, в которую она вписана. 2) Для каждой пары проблем устанавливаем причинно-следственную зависимость, задаются вопросы: «Является ли проблема 8 следствием проблемы 1?» Если «Да», то ставят 1 на пересечении первой строки и 8-го столбца, если «Нет», то ничего не ставят. Таким образом, аналилируют все проблемы. Очень важно на этом этапе, чтобы не было круговой зависимости, «циклов». Две проблемы не должны являться следствием друг друга. (Проверка: не должно быть 1 в клетках таблицы симметричных относительно главной диагонали). З) После проставления в матрицу всех необходимых единиц, заполняется строка АО: в нее проставляется сумма единиц по столбцам матрицы. Номера тех столбцов, по которым в строке АО получились «0» определяют номера проблем высшего 0-го уровня иерархии или корневыми проблемами. Возможно, получится не одна, а 2-3 корневых проблем. Эти номера записываются в строке АО, а из матрицы вычеркиваются строки и столбцы с этими номерами. Вычеркивая проблемы нулевого уровня по горизонтали и по вертикали, они убираются их из дальнейшего рассмотрения. 4) Вновь пересчитывается сумму по столбцам. Заполняется строка А1: в нее проставляется сумма по не зачеркнутым столбцам, причем, суммируются только единицы из не зачеркнутых строк. Номера тех столбцов, по которым в строке А1 получились нули, определяют номера проблем 1-го уровня. Эти номера записываем в строке А1, а из матрицы вычеркиваются строки и столбцы с этими номерами. 5) Для оставшихся не зачеркнутых столбцов и строк в матрице, аналогично пункту 4 заполняется строка А2, определяются и записываются номера проблемы 2- го уровня. И далее по данной схеме пока для всех столбцов матрицы в суммирующих строках не будет результатом «0». 6) Последний этап построения «Дерева проблем» - сверху вниз располагают проблемы по уровням. Сначала проблемы с уровня А0 – корневые, затем проблемы уровня А1, которые вытекают из предыдущего уровня, и т.д. Для построения дерева проблем на каждом отмеченном уровне рисуется вершины графа в виде прямоугольников, в которые записываются проблемы этого уровня, и эти вершины соединяются стрелками, идущими от проблемы-причины к проблеме следствию в соответствии с исходной матрицей связей (рис. 4.5.4). Рисунок 4.5.4 – Пример построения «Дерева проблем» На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени. Следующая стадия принятия управленческого решения - стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Альтернатива – необходимость выбора одной из двух или нескольких взаимоисключающих возможностей. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Для повышения эффективности, процесс поиска альтернатив должен удовлетворять следующим условиям: - мотивация на поиск; - предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; - свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; - создание условий для озарения; - опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям. Все предложенные альтернативы на следующем этапе дола быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка альтернатив предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. На практике наиболее часто используют метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Метод включает следующие шаги: - инвентаризация всех альтернатив; - ранжирование выборов в хронологическом порядке; - решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; - оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет. Выбор альтернативы - некая вершина в процессе принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем, опыт зачастую опасен для планирования будущего из-за недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успехов и неудач. Эксперимент, как метод выбора альтернатив основан на том, апробации одной или нескольких альтернатив на практике, с целью определения результата. Это самый дорогостоящий метод и его следует применять после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа. Наиболее общим и эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами. Данный метод предусматривает разложение проблемы на части изучение каждой из них, с помощью количественных методов и различных моделей решения. В процессе принятия решений еще один фактор играет важную роль – это интуиция [1]. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических. Список основной литературы 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. 2. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». – М.: Из-во «Дело», 1997. 3. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. 4. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. Список дополнительной литературы 5. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Теория и технологии принятия. Учебник для вузов.- М.: Проект, 2004. 6. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: МАЭП, ИИК «Камета», 2000. 7. Катрич С.В. Процесс принятия решений и АСУ. – М.:«Наука», 2000. Тема 4.6 Многокритериальные решения 2ауд. ч/2 срс. Цель, которая должна быть достигнута в результате решения управленческой задачи, называется целью высшего уровня. С точки зрения достижения цели высшего уровня допустимые альтернативы могут оказаться упорядоченными. Как правило, при принятии не запрограммированных решений упорядоченность альтернатив достигается с помощью критерия, порождаемого целью высшего уровня. Критерием называется правило, которое каждой допустимой альтернативе сопоставляет некоторое число, характеризующее последствия ее принятия. Цель называется критериальной, если она порождает критерий, позволяющий оценить имеющиеся альтернативы. Таким образом, если цель высшего уровня является критериальной, допустимые альтернативы сравниваются с точки зрения одного критерия . Однако, во многих практических задачах, результаты реализации управленческих решений многоаспектны и их необходимо оценивать по множеству показателей. Оценка полезности многоаспектных, многомерных результатов является одной из наиболее сложных операций при принятии решения. Задачи такого типа относятся к классу многокритериальных задач принятия решений. Существует несколько типов многокритериальных задач. Тип 1. Оптимизация на множестве целей. При задачах такого типа имеется несколько целей руководителя, которые необходимо учитывать при выборе «наилучшего» решения. При этом критерии, описывающие цели, являются существенно разнородными. Тип 2. Оптимизация на множестве объектов. В таких задачах рассматривается совокупность объектов, качество каждого из которых оценивается самостоятельным критерием, а качество совокупности объектов (системы) оценивается векторным критерием, образованным частными критериями. В этом случае частные критерии оптимальности обычно имеют одну размерность. Например, задача о назначениях при формировании органа управления предприятием. Тип 3. Оптимизация на множестве условий функционирования. В этом случае задается множество условий применения объекта выбора. Полезность объекта зависит от условий функционирования и для каждого варианта условий оценивается некоторым локальным критерием. Полезность объекта на всем диапазоне условий оценивается векторным показателем, на основании которого выбирается оптимальное решение. В задачах этого типа все локальные критерии обычно имеют одинаковую размерность. Например, товар может быть реализован на различных сегментах рынка. Покупатели, относящиеся к одному сегменту рынка, одинаково реагируют на один и тот же набор свойств товара и побудительные стимулы маркетинга. Качество товара и его реклама должны оцениваться с учетом всего спектра сегментов потенциального рынка. Тип 4. Оптимизация на множестве этапов функционирования. Функционирование объекта выбора рассматривается на некотором интервале времени, разбитом на несколько этапов. Качество (полезность) объекта на каждом из этапов оценивается локальным критерием, а на множестве всех этапов - векторным критерием, образованном локальными. Например, выбор стратегии разработки новых товаров осуществляется с учетом всех этапов их «жизненного цикла» (этапа выведения на рынок, этапа зрелости, этапа роста, этапа упадка). При решении многокритериальных задач всех типов используют различные методы оценки и сравнения многокритериальных решений: - метод учета доминирующих критериев; - метод учета приоритета критериев; - метод скаляризации векторных критериев; - линейный (аддитивный, компенсационный) метод; - мультипликативный метод; - альтернативный метод; - метод идеальной точки. Кроме того, используются человеко-машинные процедуры анализа многокритериальных решений, которые основываются на подходе аналитической иерархии, осуществляемый в следующей последовательности. 1. Структуризация задачи: - формулируется цель решения задачи; - формулируется набор критериев оценки качества альтернатив; - формируется множество альтернатив (рекомендуется «подразумевать» достаточно хорошо известные автору объекты выбора); 2. Определение состава и оценка весовых коэффициентов важности критериев. Под критерием оценки качества альтернатив понимается показатель их предпочтительности (привлекательности или непривлекательности) для руководителя. Состав и количество критериев обусловливаются целью решения задачи выбора и принятия решения. Критерии могут быть независимыми и зависимыми. Критерии независимы, если оценка альтернативы по одному из них не зависит от оценки по другому критерию. Зависимыми являются критерии, при использовании которых оценка альтернативы по одному критерию зависит (прямо или косвенно, однозначно или с большой степенью вероятности) от оценки по другому критерию. При решении многокритериальных задач следует стремиться к построению совокупности (системы) независимых критериев. Используемые критерии должны быть идентифицированы с набором реально существующих данных, то есть поддаваться непосредственному измерению или экспертному оцениванию. Количество критериев должно быть минимальным, но их состав - достаточным для отображения и анализа всех существенных показателей, определяющих результирующее качество альтернатив. При большом числе критериев задача становится «малообозримой» и трудно поддается интерпретации. Для того, чтобы результаты моделирования задачи могли быть использованы для изучения реальных объектов, критерии должны поддаваться интерпретации. Поэтому при большом числе показателей следует строить «системные» критерии, объединяющие группы показателей, имеющие конкретное смысловое значение и собственное «имя». Выбор состава и количества критериев относится к творческой составляющей процесса принятия многокритериальных решений. При решении этой задачи необходимо руководствоваться принципом «бритвы Оккама», согласно которому «сущности не следует умножать без необходимости»: понятия, не сводимые к интуитивному знанию и не поддающиеся проверке в опыте, следует исключать из исследования. Каждый критерий характеризует лишь определенный аспект качества (полезности) альтернативы. Различные критерии имеют различную «важность» в интегральной полезности (качестве) альтернатив. «Удельный вклад» критерия в результирующий интегральный показатель качества количественно характеризуется весовым коэффициентом важности критерия. Подзадача определения весовых коэффициентов важности критериев является наиболее сложным и ответственным этапом решения многокритериальных задач выбора и принятия решения. Сложность подзадачи определяется тем, что для ее решения необходимо количественно оценить существенно различные объекты - достаточно абстрактные понятия, характеризующие факторы качества (полезности) альтернатив. Эта подзадача может быть решена только с участием человека - руководителя и/или экспертов. Экспериментально установлено, что при решении таких слабоструктуризованнных задач человек лучше отвечает на качественные вопросы («больше – меньше – равно», «лучше – хуже – эквивалентно» и т.п.), чем на количественные [1]. Поэтому при организации экспертизы следует отдавать предпочтение таким вопросам, на которые от эксперта требуется качественный ответ. Вопросы строятся по некоторой иерархической схеме, в соответствии с которой сначала формулируются более общие вопросы, а затем более частные и конкретные. При оценивании весовых коэффициентов важности критериев наиболее эффективным является последовательное применение методов попарного сравнения и попарного оценивания важности критериев. Метод попарных сравнений реализуется в следующей последовательности: - строятся матрица смежности и граф попарных сравнений важности критериев; - проверяется связность и ацикличность попарных сравнений; - производится ранжирование критериев по степени их важности. Метод попарных оценок реализуется в следующей последовательности: - с использованием лингвистической шкалы относительной важности строится матрица попарных оценок относительной важности критериев; - вычисляются весовые коэффициенты важности критериев. При использовании групповой экспертизы весовые коэффициенты важности вычисляются с учетом характеристик компетентности экспертов. При определении локальных полезностей альтернатив по критериям с использованием лингвистической шкалы относительной важности строятся матрицы попарных оценок относительных полезностей альтернатив по каждому из критериев и определяются нормированные оценки локальных полезностей (показателей качества) каждой альтернативы по каждому из критериев. На завершающей стадии решения многокритериальной задачи вычисляются интегральные индикаторы качества альтернатив; производится ранжирование альтернатив в порядке их предпочтительности по каждому из индикаторов качества; по каждому из индикаторов качества определяется «наилучшая» альтернатива и производится содержательный «скептический» анализ результатов выбора. Рассмотрим один из методов решения многокритериальных задач - метод «Дерево решений». Метод «Дерево решений» дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Рисунок 4.6.1 – «Дерево решений» Метод применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих точной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения. «Дерево решений» представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из ветвей - вариантов решений и узлов - соответствующих им исходов (рис. 4.6.1) [2]. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условия, в которых она возникла. Расчет ведется по каждому вектору решений от начального узла принятия решений к конечному узлу соответствующего исхода с отбором ветви, приводящей к максимальному выигрышу и возвратом к предыдущему узлу принятия решений, которому присваивается это значение выигрыша. Альтернативные ветви (с меньшими значениями выигрыша) перечеркиваются. После последовательного расчета всех векторов решений выбирается оптимальный вектор решений, ведущий к максимальной величине чистого выигрыша при условии, что события пойдут так, как предполагается. Список основной литературы 1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М: Логос, 2000. 2. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». – М.: Из-во «Дело», 1997. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. 4. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. Список дополнительной литературы 5. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000 6. Орлов А.И. Теория принятия решений: учебник. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006. 7. Княжевский Н.В., Князовский B.C. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. – М.: ИКО «ЭБМ-КОНТУР», 1998. Тема 4.7 Планирование и проведение совещаний 2ауд. ч/2 срс. Групповое принятие решений. Любая организация состоит из нескольких формальных групп. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты [1]. Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Однако, подчиненные заместителей руководителя не в ходят в группу руководителя, потому что они не подчинены ему напрямую. Производственная группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у таких групп них есть общий руководитель, эти группы отличаются от группы руководителя тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы (табл. 4.7.1) [4] Таблица 4.7.1 Типы поведения в группах ЦЕЛЕВЫЕ РОЛИ 1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала. 2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты. 3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи. 4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений. 5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты. 6. Проработка Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято. 7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы. 8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии. ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ РОЛИ 1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. 2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться. 3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями. 4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий. 5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем. При групповом принятии решения речь идет о групповом обсуждении определенной проблемы, в результате, которого группа как таковая принимает конкретное решение. Процесс группового принятия решения состоит из четырех этапов: 1. Установление фактов (групповое интервью). 2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов). 3. Поиск решения (брейнсторминг). 4. Принятие решений. Первый этап: основная задача заключается в сборе данных. Этот этап носит исключительно фактический и объективный характер. На этом этапе участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу – групповое интервью. Эффективность проведения группового интервью зависит от тщательности подготовки: - заранее оповестить всех членов группы о целях группового обсуждения, четко обозначить тему; - выбрать удобное для всех время обсуждения, установив продолжительность около 1,5 часов; - обеспечить физический и психологический комфорт (желательно иметь круглый стол, должны отсутствовать посторонние наблюдатели и т.д.) Задачей интервьюера (проводящего групповое интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой – направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач. Этому способствует личное поведение интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Этому способствует применение некоторых психотехнических приемов: 1) Хорошим способом «разговорить» участников интервью является повторное изложение содержания сказанного. Этот повтор должен быть как можно более объективным, следует избегать всякой оценки, чтобы не возникло сопротивление в группе; 2) Для прояснения высказываний отдельных участников группы, полезно задавать дополнительные вопросы, сформулированные в открытой форме, что облегчает процесс самовыражения для опрашиваемых; 3) Если в ходе интервью один из участников задает вопрос ведущему, то он может «переадресовать» этот вопрос всей группе или самому этому участнику (в первом случае это будет вопрос-эстафета, во втором – вопрос-эхо); 4) По мере завершения обсуждения отдельных пунктов ведущий должен подводить некоторый итог сказанному. При необходимости он может обратить внимание участников на спорные моменты, но цель его не в том, чтобы привести всех к единому мнению, а подвести промежуточный итог. Второй этап носит оценочный, диагностический характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время только регистрирует высказываемые мнения. Приступать к поиску решений проблемы на этом этапе еще преждевременно. Поиск решения происходит на третьем этапе. Третий этап: брейнсторминг (мозговой штурм) – поиск решения проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы. Процесс протекания брейнсторминга включает три фазы: 1) Вступительная фаза, длительностью примерно 15 минут. За это время ведущий сообщает информацию о методе, правилах и четко излагает вопрос, требующий решения. 2) Основная, узловая фаза брейнсторминга, длится около часа. Наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно. 3) Заключительная фаза. Ведущий сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения их реального применения. Если у участников возникнут еще какие-либо идеи позже, они смогут изложить их в письменном виде в течении суток. Наибольший успех брейнсторминга возможен при соблюдении следующих условий: - группа должна включать в себя не более 10 человек; - статус участников должен быть примерно равным; - в группе должно быть всего несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников; - обсуждение должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке, для того, чтобы участники чувствовали себя свободно. Кресла должны быть расположены по кругу, стол не обязателен; - участники должны обращаться друг к другу по именам; - руководитель не должен подавлять группу, однако именно он направляет ее работу; - на брейнсторминге помимо основных участников необходимы наблюдатели «за кругом», которые должны фиксировать все что говорится без разбору, но не вмешиваться в работу группы. В некоторых случаях руководитель сам фиксирует на доске высказывания участников. Четвертый этап – это стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным на втором этапе «диагнозом», происходит своеобразный перебор вариантов решения, их сопоставление и выбор наиболее оптимального из них. Обычно при обсуждении на этом этапе присутствует также около десяти человек. Ведущий обозначает на доске план обсуждения, фиксирует все поступающие предложения, а также обсуждение каждого предложения в отдельности. В значительной степени успех группового принятия решения зависит от деятельности ведущего, направляющего работу всей группы. Он должен создавать атмосферу доверия и способствовать сотрудничеству участников группы. Для этого необходимо постоянно создавать условия и поощрять свободное выражение идей, чувств и установок, не мешать говорить и уметь слушать, принимать проявляемые участниками чувства и самому уметь их выражать. Современные исследования по эффективности брейнсторминга обнаружили, что этот метод является более успешным, если идеи вырабатывались независимо, а потом комбинировались, нежели при групповом обсуждении. Возможно, что превосходство группы проявляется из-за того, что больше людей занято решением проблемы, а не из-за самого взаимодействия. «Мозговой штурм» мало эффективен в чрезмерно больших группах, так как отдельные ценные мнения там часто игнорируются, а голосование не гарантирует принятия оптимальных решений. В то же время, группы обычно добиваются лучшего результата, чем индивидуумы, особенно, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы. Однако лучший член группы в одиночку может добиться лучшего результата, чем вся группа в целом. Методы групповой работы. Методы групповой работы направлены на создание, сплоченных творческих групп, способных самостоятельно генерировать новые идеи, содействовать личностному развитию участников группы, решать конкретные проблемы. Применение метода групповой работы приводит к приросту продуктивности группы (синергетический эффект); достигается правильным подбором группы, адекватной моделью коммуникации и точным определением задач. Для организации работы в группе применяются эвристические и системные алгоритмы поиска решений. Участники испытывают давление группы и в то же время склонны к более рискованным решениям, чем в одиночку. Для сплочения группы используются естественно протекающие процессы ценностного и делового самоопределения участников, их стремление к взаимопомощи и соперничеству. Метод «Шести думающих шляп» был изобретен Эдвардом де Боно для анализа инновационных предложений, призывающих к изменению стратегического направления движения. Этот метод можно эффективно применять как в бизнесе, например в стратегическом управлении или управлении переменами, так и в повседневной жизни, как для принятия решений, так и просто для оценки ситуации. В соответствии с этим методом, участники обсуждения идей или ситуации поочередно надевают шесть разноцветных думающих шляп и стараются все думать в унисон. Белая думающая шляпа: нейтральная, объективная; факты и цифры; большой объем информации. При использовании Белой Думающей Шляпы вы откладываете в сторону мнения, споры и предложения. Другими словами, вы работаете и думаете как компьютер. Этот стиль наиболее полезен, когда вам необходима дополнительная информация и данные для того, чтобы помочь решить проблему. Красная думающая шляпа: чувства, интуиция; выражение эмоций; выражение страха, энтузиазма. Красная Шляпа позволяет людям выражать эмоции. Люди зачастую скрывают свои эмоции за «логическими» аргументами. Использование Красной Шляпы означает, что вы можете прийти с идеей или чувством, которые нет необходимости объяснять логически. Также ценно открыто выразить свои чувства, когда люди могут быть расстроены или испытывать сильные чувства по поводу данного вопроса. Под Красной Шляпой люди могут делать это, не испытывая страха или судейского критицизма. Черная думающая шляпа: скептическая, негативная; судейская и критическая; задает негативные вопросы. Черная Шляпа может предотвратить ошибки указывая, что может быть не так сейчас или в будущем. Тем не менее, легко можно «хватить лишку». Это убьет творческие идеи и предотвратит их развитие в ценные и возможно лучшие решения проблем. Используйте Черную Шляпу при оценке и тестировании идей для выявления слабых положений и потенциальных проблем. Зеленая думающая шляпа: творческие идеи; поиск альтернатив; одна идея ведет к другой. Зеленая Шляпа требует от людей освободить свой разум от традиционного и от того, «что было сделано ранее» для того чтобы создать новые и подчас странные идеи. Обычно мы не уделяем достаточно времени этому типу мышления, хотя использование Зеленой Шляпы дает время на ранних творческих этапах решения проблем. Желтая думающая шляпа: солнечная, позитивная; конструктивная, оптимистичная; ищет пользу и пути осуществления. Желтая Шляпа ищет пути использования идей, она позитивна и прогрессивна. Желтая побуждает Зеленую расти. Часто требуются специальные усилия для того. чтобы заставить Желтую Шляпу подумать, поскольку Черная Шляпа является гораздо более естественной (поскольку каждый должен пытаться избежать ошибок с целью выживания). Используйте Желтую Шляпу в творческой фазе решения проблем, строя рассуждение на новых идеях, которые необходимо развивать. Синяя думающая шляпа: холодная и отстраненная; определяет проблему, подводит итоги; вводит людей в процесс, координирует и укрепляет дисциплину. Это - Шляпа председательствующего. Использование Синей Шляпы контролирует и предлагает следующий этап в обучении. Она может запросить участия других Шляп и итогов, выводов и решений. Все участники могут использовать эту Шляпу для того, чтобы сделать комментарии по ходу собрания и попросить изменения в образе мышления. Таким образом, Зеленая и Желтая Шляпы для мозговой атаки и творчества, Белая для дополнительных фактов и цифр, Синяя для того, чтобы контролировать и придавать структуру, Красная чтобы протестировать чувства, Черная для того, чтобы взглянуть на слабые стороны. Преимуществом данного метода является то, что он позволяет развивать параллельное мышление, рассматривать проблему с разных углов и подавлять эго участников обсуждения. «Движение на красный свет». В процессе принятия управленческих решений случаются ошибки. Менеджеры принимают решения, которые в результате оказываются полностью направленными против них самих. В тот момент, когда становится ясно, что дело провалилось, они осознают, что, на самом деле, они были заблаговременно предупреждены чем-то вроде сигналов, признаков или замечаний. Тем не менее, они не обратили внимание на это предупреждение или проигнорировали его. Они «нарушили правило – проехали на красный свет». «Движение на красный свет» - это невнимание, игнорирование, сокрытие или пренебрежение к предупредительным сигналам, которые, если бы их правильно использовали, смогли бы предотвратить принятие неправильных решений. Опасность повторения подобной ошибки будет существовать до тех пор, пока данное нарушение правил не будет осознано. «Движение на красный свет» можно отличить от других двух типов принятия решений. В тех ситуациях, где предупреждения сознательно не исследуются, и там, где сознательно не ищут дополнительную информацию, где решения принимаются на основе недостаточной информации. Но все это делают сознательно. Это как бы «движение на желтый свет», или скорее «учтенный риск». Процесс принятия решений позволяет построить особую модель, которая является наиболее общей и охватывает все конкретные случаи. Если проблема связана с тем, что предупреждающий сигнал не смогли разглядеть, это «Движение на красный свет» по первому типу – то есть неспособность увидеть знак, который является необходимым для процесса принятия решений. Если проблема связана с недостатком информации, и этот недостаток не замечается, это «Движение на красный свет» по второму типу – то есть неспособность признать отсутствие информации, которая является необходимой для процесса принятия решений. Если же предупреждающий сигнал получен, то остальное зависит от самой компании, принимает ли она хорошо продуманное решение, или же мы имеем дело с новым типом «движения на красный свет». Это особенно зависит от конкретного лица, принимающего решение, и от среды принятия решений. Иногда некоторые замечают предупреждающий сигнал, но решают не включать его в процесс принятия решения, например, в тех случаях, когда человек знает, что он потеряет поддержку большинства или ухудшится общее настроение в компании. Это «Движение на красный свет» по третьему типу – то есть сознательное или бессознательное игнорирование сигналов, которые являются необходимыми для принятия правильного решения. Тем не менее, так случается, что человек, который индивидуально получает сигнал, не вводит его в процесс принятия решений, что обусловливает «движение на красный свет» по четвертому типу. «Движение на красный свет» по четвертому типу – отклонение или пренебрежение сигналами, которые должны получить надлежащее обращение в процессе принятия решения. Если «движение на красный свет» было все-таки ошибочным, то открываются две перспективы: - люди осознают, что они осуществили «движение на красный свет»; - или не осознают этого. Если дело касается последнего варианта, то некоторые часто повторяют первую ошибку, причем, с «победоносным» настроением. Охваченные паникой из-за первой ошибки, они мужественно переносят новые трудности. Учитывая чрезвычайное положение, в такой ситуации привычные нормы или традиции часто откладываются в сторону. Это приводит к новым ошибкам во второй или даже в третий раз подряд. Таким образом, ситуация переходит от плохого к худшему. В литературе ее характеризуют как «поиск риска в области потерь». Это «движение на красный свет» по пятому типу – то есть неспособность признать факт, что «движение» было совершено согласно одному из четырех предшествующих типов. Основные признаки «движения на красный свет»: - эйфория; - паника; - давление сильной личности; - ход «белого слона»: принятое решение «разрубает» все проблемы одним ударом. Схема принятия решений при «движении на красный свет» представлена на рисунке 4.7.1. Рисунок 4.7.1. Схема принятия решений при «движении на красный свет» Менеджеры не видят «красный свет» если присутствует: - автократический стиль принятия решений; - концентрации на одной проблеме; - поспешность и нетерпеливость; - усталость и стресс; - эгоизм власть самонадеянность; - групповое мнение; - нечеткая структура и слабая культура; - неэффективные коммуникации; - интуиция; - предубежденность; - закомплексованность. Для осознания проблемы «движения на красный свет» мощным средством является альтернативное мышление. Сторонники альтернативного мышления пристально наблюдают за процессом принятия решений с другой позиции и более широкой парадигмы, они играют роль критического антагониста, который постоянно держит зеркало перед теми, кто принимает решение. Прислушиваться к таким людям необходимо всем, чтобы осознать сущность процесса и выводы, вытекающие из возможного решения. Альтернативное мышление помогает «обезвредить» участки плохой видимости и уравновесить ситуацию там, где материальные аспекты четко отличаются от эмоциональных. Таким образом, индивидуальное осознание происходящего и формирование альтернативного мышления в компании – два тесно взаимосвязанных процесса, которые помогают менеджерам увидеть вовремя сигналы «красного света», то есть опасность, и усовершенствовать процессы принятия решений. Планирование и проведение совещаний. Совещание (служебное или деловое) - способ коллективного целенаправленного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений [3]. Это особый вид организации, которая создается на чрезвычайно короткий срок и имеет известную целенаправленность. Это форма организации делового общения коллектива (группы) по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам [5]. Служебное совещание – это: - один из самых ответственных видов деятельности руководителя; - воспитательная акция персонала; - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, а следовательно, их мотивации; - инструмент управления причастностью сотрудников к делам подразделения и организации в целом; - работа коллективного разума в заранее определенный временной период, в заранее обусловленном месте, для выработки и принятия решения по заранее определенному вопросу или проблеме [6]; - школа профессиональной и нравственной культуры организационного общения; - важный фактор организации управления. Целесообразность проведения совещания определяется исходя из следующих факторов [7]: Во-первых, при необходимости принятия по данному вопросу коллективно-коллегиального решения, учитывающего опыт многих работников, особенно специалистов разных направлений деятельности и разных подразделений организации. Во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений. В-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников, представляющих разные подразделения. В-четвертых, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте. В-пятых, когда необходимо добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий. В-шестых, если необходимо проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения некой предстоящей важной работы. В-седьмых, когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух. Таким образом, управленцы-профессионалы в своей деятельности руководствуются следующим принципом: совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возможность решить вопрос иначе, так и следует поступить. Цель совещания – это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями; подготовка рекомендаций для принятия решения; принятие решения по какому-либо вопросу [2]. Цели совещания в свою очередь определяют его задачи, которые для всех видов совещаний являются общими. Задачи совещания: - сбалансировать интересы отдельных лиц или преодолеть их со¬противление необходимым переменам; - выработать и оценить пути решения соответствующей проблемы за счет широкого использования предложений сотрудников, их опыта, знаний и требований и тем самым повысить чувство ответственности работников благодаря их непосредственному участию в принятии решения; - привлечь новые источники знаний и опыта; - дать персоналу возможность посредством соучастия в выработке решений приобрести новые знания и навыки; - повысить компетентность руководителя; - установить новые контакты; - разрешить конфликтные ситуации; - повысить качество принимаемых управленческих решений в целом; - избежать непродуманных действий; - изучить возможность появления последствий при реализации обсуждаемых решений; - достичь сотрудничества, умножающего усилия отдельного работника путем предоставления ему поддержки и стимулов; - привлечь к обсуждению проблемы всех, кто в ней компетентен; - увеличить число приверженцев принимаемого решения за счет предоставления им возможности влиять на него; - сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения; - выработать единую позицию за счет обобщения различных выводов, мнений, суждений и интересов. Однако самой общей задачей служебного совещания является выработка оптимальных решений по насущным служебным вопросам. Служебное совещание можно разбить на три части: 1) подготовка совещания (до начала совещания); 2) проведение совещания (во время совещания); 3) период после проведения совещания. Схема организации проведения совещания представлена на рис. 4.7.2. Рисунок 4.7.2. Схема организации проведения служебных совещаний Планомерная и систематизированная работа в период подготовки к служебному совещанию включает некоторые виды логической деятельности, которые необходимы для успешного его проведения, рис. 4.7.3. Рисунок 4.7.3. Системно-алгоритмическая модель процесса подготовки служебного совещания При проведении совещания, как правило, приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ролевое поведение участников совещания [2]: «Агрессор». Этот участник совещания критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается. Способы нейтрализации: 1) на любое критически-агрессивное высказывание или опровержение немедленно реагировать вопросом: «А вы что предлагаете?»; 2) напоминать о том, что излишняя критика гасит конструктивные идеи; 3) в крайнем случае, пообещать, что если данный участник совещания не изменит своего поведения, он будет лишен слова. «Вздорный». Он нетерпелив, несдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы. Способы нейтрализации: 1) таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения; 2) опровергать их лучше с помощью других, а в экстремальных случаях надо временно прервать заседание, или предложить такому выступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, что психологически расслабляет. «Выпавший». Не участвует в обсуждении, рассеян, отвлекается, разговаривает с соседями на личные темы. Способы нейтрализации: 1) предложить высказаться по существу обсуждаемого вопроса; 2) поручить вести протокол. «Позитивист». Добродушен, активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. Способ нейтрализации: посадить на любое свободное место и предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию. «Ищущий признания». Хвастается, много говорит, утверждает свой статус. Участие в совещании для него - только повод для самоутверждения. Способы нейтрализации: 1) задавать вопросы, показывающие, что высказывания этого участника совещания – высказывания о себе, а не о деле (например, «Можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса то, что вы нам сейчас сообщили?»); 2) возвращать к теме обсуждения вопросами типа: «Какие конкретные предложения вытекают из сказанного вами?»; «Пожалуйста, сформулируйте их...». «Всезнайка». Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Способы нейтрализации: 1) предпочтительнее посадить его рядом с председателем и все время напоминать о желании других высказаться, но дать возможность сформулировать промежуточные заключения; 2) необходимо призвать участников совещания занять определенную позицию по отношению к его утверждениям. «Прыгающий с темы на тему». Постоянно меняет тему разговора, возвращаясь к обсуждению тех вопросов, которые уже обсудили Способы нейтрализации: 1) останавливать его вопросами типа: «А разве мы уже закончили обсуждение проблемы?» или «Этот вопрос мы уже обсудили, не так ли?»; 2) «поддержать» его, отреагировав примерно так: «Это очень интересная тема, но она не относится к нашей повестке дня». «Болтун». Много говорит без необходимости, не обращая внимания на время. Способ нейтрализации: рекомендуется расположить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать. «Доминирующий». Постоянно пытается захватить власть (инициативу) и манипулировать присутствующими в своих интересах. Способы нейтрализации: 1) спокойно, но уверенно останавливать высказывания встречными репликами типа: «Ваше предложение — только один из возмож¬ных вариантов. Давайте дослушаем и другие мнения»; 2) использовать поддерживающий прием: «Вы взяли на себя инициативу в обсуждении проблемы. Как видно, вы к ней неравнодушны. Вот вам мы и поручим отвечать за выполнение принятого решения, а теперь дадим высказаться другим». «Трус». Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться. Способ нейтрализации: необходимо деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить. «Разрушитель». Специально задает острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания. Способы нейтрализации: 1) оценивайте остроту вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую проблему, а уводит нас от нее»; 2) обращайте внимание на провокационность вопросов, говоря на языке «Я – сообщений»; 3) переадресовывайте вопрос тому, кто его задал: «Мы хотели бы получить ваш вариант ответа на заданный вами вопрос». «Застенчивый». Практически не говорит, не выдвигает предложений. Способ нейтрализации: для вовлечения его в дискуссию необходимо ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в своих силах. «Незаинтересованный». Всегда неприступен, бескомпромиссен. Способы нейтрализации: 1) необходимо любым способом выяснить причины такого поведения, задавая вопросы информационного характера; 2)заинтересовать в работе, стимулировать активность, спросить о собственной выполняемой работе, привести примеры из сферы его интересов. «Подозревающий». Склонен подозревать, что над ним смеются или им пренебрегают. Однако, этот человек может обладать прекрасными идеями, которые так и проходят незамеченными. «Важная птица». Способы нейтрализации: 1) следует заставить его быть наравне со всеми, используя метод «да, но...», состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов; 2) избегать прямой критики. «Почемучка». Способ нейтрализации: нужно просить его высказывать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовать их собравшимся. «Спорщик». Способы нейтрализации: 1) по отношению к такому типу участника совещания следует сохранять невозмутимость и деловитость; 2) предоставлять возможность участникам совещания опровергать его утверждения. «Негативист». Способ нейтрализации: признать, оценить его знания и опыт. «Сборщик сведений». Своим поведением он создает впечатление, что собирает сведения для «обвинения». Такой участник способен прервать любого и, например, спросить: «Можно ли мне получить копию этих цифровых данных?». Способы нейтрализации: 1) указать на то, что вся информация по данному вопросу была пре доставлена членам совещания заранее; 2) сказать, что возможность изучения конкретных данных будет предоставлена после совещания. Общая эффективность служебного совещания определяется по формуле: Э = Р / Т, где Э – эффективность; Р – результаты совещания (принятые решения); Т – совокупное время, потраченное на совещание. Оно определяется с учетом количества участников. Обычно, под эффективностью понимают разность полученного эффекта и понесенных затрат или их отношение. Применительно к совещанию затраты характеризуются его стоимостью, выраженной в человеко-часах или рублях. Ориентировочно полезный эффект совещания можно оценить в виде суммы выигрыша во времени всех участников совещания. Этот выигрыш получается благодаря информации, которая помогла или поможет принять правильное решение. Выигрыш во времени надо сравнивать с затратами времени, которые бы потребовались бы на изучение и подготовку аналогичного решения самостоятельно. Эффективность совещания по мере увеличения его продолжительности убывает. В зависимости от конкретных условий (качество обсуждения и изложения вопроса, подготовленность совещания и аудитории и т. п.) эффективность совещания может оказаться и отрицательной величиной (совещание не дало ничего нового, а потери рабочего времени большие). Можно считать экспериментально установленным фактом (и он соответствует практике), что 70 % совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них: 40 % совещаний вообще не нужны и проводятся «на всякий случай»; 20 % совещаний могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий; 10 % совещаний заканчиваются без принятия конкретного решения (вопрос либо «заматывается», либо откладывается до следующего совещания). Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за 100 %, то оказывается, что 50 % из них вообще не принимаются, а из принятых - 40 % не выполняются. Исходя из этого, можно утверждать, что экономическая эффективность совещания невысока даже при самом благоприятном стечении обстоятельств. Список основной литературы 1. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». – М.: Из-во «Дело», 1997. 2. Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещание. – СПб.: Питер, 2005. 3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. Список дополнительной литературы 4. «Role Functions in a Group», The 1976 Handbook for Group Facilitarors (La Jolla, Calif., University Associates, 1976), pp. 136-137. 5. http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3 Электронный учебник по дисциплине «Менеджмент» под редакцией Подлесных В. И. 6. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – с.330. 7. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1998. - с.239.