Сущность, основные понятия и принципы управления проектами

I СУЩНОСТЬ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1. Концепция управления проектом. Управление проектами – это искусство руководства людскими и материальными ресурсами и их координация на протяжении всего жизненного цикла проекта с помощью современных методов для достижения результатов, которые бы удовлетворяли заказчика. Объектом проектного управления является проект. Управление проектом должно осуществляться с учётом ожиданий и интересов основных участников. Заинтересованные в проекте стороны (участники проекта) – это лица или организации, активно вовлечённые в проект, а также участники, интересы которых могут быть затронуты в результате выполнения проекта. 2. Определение понятия «Проект». Признаки проекта. Что же представляет собой проект? Понятие «проект» можно трактовать по-разному: • как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей. Близкими по смыслу в этом случае являются термины «хозяйственное мероприятие», «работа», «проект»; • как систему организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия; • как основной документ, устанавливающий необходимость осуществления реального инвестирования, в котором в определенном порядке излагаются основные характеристики проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией. На основании вышеприведённых трактовок понятия «проект» можно выделить общие черты, присущие любому проекту: – наличие перспективной цели; – ограничение во времени; – создание уникального продукта или услуги; – ограниченность требуемых ресурсов; – новый тип взаимодействия; – характеристики уникального продукта (услуги), которые детализируются (и лучше понимаются) по мере выполнения проекта. Следовательно, проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально чётко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, расходованию средств и ресурсов, к организационной структуре. 3. Отличие проекта от функциональной деятельности. В целом деятельность любого предприятия или организации может быть определена либо как функциональная, либо как проектная (возможны их комбинации). Функциональная деятельность сама по себе не имеет ни начальной, ни конечной даты. Работы повторяются по тиражированию одного и того же продукта (услуги). Проекты всегда ограничены во времени, имеют даты окончания, а их результат (продукт или услуга) всегда будут уникальны. Функциональная деятельность и проекты различаются, главным образом тем, что оперативная деятельность — это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными (см. табл. 1). Отличительные черты проекта • Уникальность • Наличие конкретной цели • Наличие четко очерченных задач • Фиксированная длительность проекта и последовательность работ • Жесткие требования по времени, затратам и качеству работы • Ограниченные ресурсы • Наличие руководителя проекта и развивающейся проектной команды Примерами проектов могут быть: • организация своего дела • разработка нового изделия (продукта, услуги); • осуществление изменений в структуре управления организации; • внедрение нового вида услуг; • запуск в производство нового изделия; • разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы; • внедрение новых процедур управления. Проектами не являются: • Контроль и качество выпускаемой продукции; • Замена старой оргтехники на новую; • Ведение документооборота; • Выполнение ежедневных плановых заданий. Таблица 1 Отличия функционального и проектного управления   Функциональное управление Проектное управление Круг задач устойчивый изменяющийся Действия в стабильных организационных структурах в пределах проектного цикла Полномочия определены структурой управления постоянное переопределение Ответственность ограничена утвержденными функциями за возникающие изменения и пакет межфункциональных задач Основная задача руководителя оптимизация процесса создание новых процессов, предупреждения и сглаживания противоречия Условия ограниченная изменчивость постоянно меняющаяся среда Функциональные области управления проектом • Общее управление проектом (управление интеграционными процессами). В первую очередь это разработка плана проекта, в дальнейшем – его исполнение, общее управление изменениями. • Управление содержанием проекта. Прежде всего, к данной области относится четкое определение целей и декомпозиция целей. Достаточно часто, цели проекта в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необходимость управления изменениями целей, их согласования. • Управление качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством. • Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков. • Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом. Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. • Управление проектной командой. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. • Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия. • Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п. • Управление рисками. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения. 4. Измерения проекта. Результаты проекта. Основными характеристиками проекта (рис. 2) являются: ♦ назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта; ♦ стоимость проекта. Определяются сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта; ♦ объёмы работ проекта. Устанавливаются количественные показатели работ проекта; ♦ сроки выполнения проекта. Определяется время выполнения проекта (начало, окончание, продолжительность); ♦ качество проекта. Устанавливается соответствие характеристик проекта и его продукции принятым стандартам качества; ♦ ресурсы проекта. Определяются ресурсы, требующиеся для осуществления проекта: например, оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, информационные системы, производственные площади и др.; ♦ исполнители проекта. Определяются специалисты и организации для выполнения работ проекта, их состав (назначение) и квалификация; ♦ риск проекта. Определяются рискованные события в проекте: вероятность их свершения и ущерб от их воздействия на проект. 5. Ключевые составляющие управления проектом. Управление проектом представляет собой открытую динамическую систему, которая состоит из связанных между собой работ, взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием различных факторов риска. Таким образом, можно выделить четыре базовых элемента управления любым проектом: 1) работы; 2) ресурсы; 3) результаты; 4) риски. Эти базовые элементы можно назвать основными объектами управления проектом. Работы — это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуально-информационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например, ресурсов (поставки). Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ. Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом: 1) человеческие ресурсы— субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников; 2) материальные ресурсы — средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие; 3) информационные ресурсы — управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр. Результаты — это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные — документы, социальный эффект); прямые и косвенные; промежуточные и окончательные. Кроме того, окружающая среда, так же как и внутренняя, является источником различного рода возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и на его отдельные составляющие. Потенциальные последствия этих возмущений можно обобщенно определить как риски. Этот базовый элемент управления проектом по большому счету не является объектом управления. Но термин «управление рисками» используется, хотя его не следует понимать буквально. Управление рисками нужно рассматривать как деятельность по управлению взаимодействием проекта и факторов риска, имеющую своей целью минимизировать отклонения от ранее принятых решений. В силу этого риски, определяемые как совокупность вероятностных взаимодействий проекта с независимыми факторами окружающей и внутренней среды, можно обозначить как базовый элемент управления проектом. Все четыре базовых элемента управления проектом находятся во взаимодействии друг с другом. Ресурсы используются при выполнении работ, в ходе выполнения работ создаются результаты, в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, на работы, на результаты. Проект воздействует на окружающую среду и на риски. Эффективное управление проектом во многом зависит от множества факторов. К ним можно отнести: 1. Четко поставленные цели. Начиная уже с философии проекта (или его миссии). Приверженность проектной группы заявленным целям. 2. Компетентный руководитель проекта. Грамотный, коммуникабельный руководитель, имеющий необходимый технический и административный опыт. 3. Поддержка со стороны руководителей высшего звена. Все заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать. 4. Компетентные члены проектной группы. Успех проекту обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей. 5. Достаточное ресурсное обеспечение. Финансовые, кадровые, материальные и другие ресурсы в достаточном количестве. 6. Адекватное информационное сопровождение. Наличие необходимой для реализации проекта информации о его целях, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов. 7. Механизмы управления. Механизмы управления происходящими событиями и выявления отклонений от плана. 8. Обратная связь. Все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы. 9. Отзывчивость к клиентам. Все потенциальные пользователи проекта получают информацию о состоянии дел по проекту. 10. Механизмы поиска и коррекции отклонений. Система мер по поиску проблем и устранению их причин. 11. Неизменность состава участников проекта. Кадровая составляющая проекта на весь срок его реализации должна в максимально возможной степени оставаться постоянной. Частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта. 6. Конкурирующие ограничения проекта. У любого проекта есть три основных ограничения, от которых зависит качество его исполнения: – содержание проекта (что нужно сделать для реализации целей проекта); – сроки проекта (время, за которое нужно реализовать проект); – стоимость (бюджет, выделенный на проект). На эти ограничения влияют неопределённые заранее события – риски. С позиции системного подхода проект можно представить в виде «черного ящика» (рис. 1), входом в который являются технические требования и условия финансирования, а итогом работы – достижение требуемого результата. Рис. 1 Формализованное представление проекта Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: материалов и финансов (М), оборудования (Е), человеческих ресурсов (Н). Эффективность работ достигается за счет управления (U) процессом реализации проекта, в результате которого наиболее рационально распределяются ресурсы М, Е, Н, координируется последовательность работ и компенсируются возмущающие внутренние (V) и внешние (W) воздействия. 7. Типология проектов. Различные проекты могут выполняться изолированно (монопроект), а при определённых условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу. Программа – это совокупность проектов, объединённых общей целью, выделенными ресурсами, временем на её выполнение, технологией, организацией и др. Программы можно условно разделить на моно-, мульти- и мегапроекты. Монопроекты – это проекты, осуществляемые одной организацией или предприятием. Мультипроекты – комплексные проекты или программы, осуществляемые крупными организациями и предприятиями. Мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Проекты могут быть классифицированы по различным признакам: – по классу (по составу и структуре проекта); – типу (по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект); – виду (по характеру предметной области проекта); – длительности (по продолжительности периода осуществления проекта); – масштабу (по размерам бюджета, количеству участников и др.). Рассмотрим подробно некоторые особенности, отличающие проекты друг от друга. Инвестиционные проекты – это проекты с определённой и фиксированной целью, расходами, сроками завершения и продолжительностью. Научно-исследовательские и инновационные проекты – это проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований. Главная цель таких проектов чётко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов. Организационные проекты – это проекты, направленные на реформирование организации, реализацию концепции управления, создание новой организации. Цели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы. Экономические проекты – это проекты, целью которых является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях. Социальные проекты (например, реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, преодоление последствий природных и социальных потрясений и др.) имеют свою специфику, и им присуща наибольшая неопределённость. 8. Управление проектами в рамках стратегических целей организации. Каждый проект должен соответствовать стратегическому плану организации, который создается для удовлетворения будущих потребностей ее клиентов. Обеспечение связи стратегического плана и проекта - весьма кропотливая работа, требующая большого постоянного внимания руководителей высшего и среднего уровня. Чем больше организация и разнообразнее направления ее деятельности, тем труднее создать и поддерживать прочную связь между стратегическим и проектным управлением. Как организация может обеспечить такую связь? Только интеграцией проектов в стратегический план. Такая интеграция предполагает, во-первых, наличие стратегического плана и, во-вторых, механизма определения приоритета проектов по степени их соответствия этому плану. Важно, чтобы в процесс стратегического планирования были вовлечены сотрудники всех уровней организации, а не только ее высшее руководство. Особенно важно, чтобы руководители проекта были включены в процесс стратегического планирования и реализации стратегии. Это крайне полезно по следующим причинам: • такое участие дает руководителю проекта понимание общей перспективы целей организации, что ведет к профессиональному росту и принятию более осмысленных решений; • опытные руководители проекта могут высказать ценные мысли относительно использования возможностей организации и ее ограниченных ресурсов; • каждый руководитель проекта может сравнить свой проект с другими; • осознание критериев и механизма отбора способствует более спокойному перераспределению ресурсов и приоритетов между различными проектами. В результате всего этого руководители проектов стремятся к пониманию стратегического управления и процесса выбора проектов. Модель и методология стратегического менеджмента Для того чтобы более детально попять, каким образом проект может быть встроен в стратегию организации рассмотрим общие принципы и подходы стратегического менеджмента, представленные в его модели. В самом общем виде шаги или последовательность операций этой модели представлены на рис. 2. Рис. 2 Основные шаги модели стратегического менеджмента Основные принципы стратегического менеджмента сводятся к следующему. Изучение рынка. Здесь теоретиков и практиков управления интересуют возможности роста рынка и изменений в составе основных "игроков" рыночной конкуренции. Эти исследования являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы. Сбор информации. Организация должна иметь достаточное количество каналов ввода информации как относительно внешнего окружения, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Эффективно действующая на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем. Эмпирические исследования. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующей на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х гг. ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд проблем в управлении проектами, многие из которых пока еще не получили удовлетворительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров проектов, так и приоритеты корпораций. Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это процесс перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений. Во многом проектное управление также является процессом принятия решений. Приоритеты па пересечении этих процессов обычно отводятся стратегическим решениям, а проектные решения должны адаптироваться к стратегическим. Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством, что так или иначе поступать "правильно", т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает известный американский теоретик менеджмента И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирование новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт — "харизмы", умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах. Лучшая форма реализации предпринимательской активности — разработка и осуществление проектов. Видение долговременных перспектив. В то время как операционный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений. Проекты, связанные со стратегией, также, как правило, отличаются большими временными интервалами осуществления. Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов стратегического развития. Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность се существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям. Такие изменения предполагают или внесение существенной коррекции в проекты, или реализацию новой альтернативы через другую совокупность проектов. Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования. То же самое характерно и для проектного управления: в зависимости от типа проекта и конкретных условий его реализации (контекста) требуются зачастую сильно различающиеся навыки, знания и опыт. Оптимизация использования ресурсов. Исследование ресурсных возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе — определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии. Те же требования относятся и к эффективному руководству проектами. Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, повлеченных в процесс стратегических изменений. Контроль осуществления стратегии эффективно осуществляется через контроль проектов, посредством которых стратегия реализуется. Какие преимущества дает проектным менеджерам знание стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет: • на рациональной основе сформулировать возможные стратегии и определить, в какой мере подходит организации та или иная стратегия и какие проекты придется реализовать для ее осуществления; • искать альтернативные пути развития проекта, чтобы выбрать оптимальный из них; • развить умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных проектных решений; • более эффективно и грамотно размещать ресурсы проекта; • понимать природу и значение неопределенностей и рисков в управлении проектами; • использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление проектом; • связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках проекта как целого; • стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию проекта и понимание значения достижения целей проекта для индивидуального развития и роста сотрудников; • преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру команды проекта. Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей проектов, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице и сделать успешную карьеру. А начинающим менеджерам проектов стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений. 9. Жизненный цикл проекта. Структура жизненного цикла и ключевые характеристики. Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор фаз – это жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта (ЖЦП) – это начало и окончание проекта, т.е. промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его закрытия. ЖЦП состоит из нескольких фаз, что обеспечивает лучший управленческий контроль и учёт, а фазы разделяются на стадии и этапы. Фаза состоит из одной и более целей. Цель – это достижимый и проверяемый продукт деятельности. Проверки в конце фазы – фазовые выходы, этапные выходы, точки отстрела. Фаза завершается неким достижением (результатом) и даёт возможность (в том числе определить и исправить ошибки) перейти в другую фазу. Общепринятой концепции разделения ЖЦП на фазы нет и быть не может, т.к. каждый проект уникален. 10. Взаимосвязь жизненного цикла проекта и продукта. Важно понимать, что жизненный цикл проекта тесно связан с жизненным циклом продукции, создаваемой как его результат. Жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта являются разными, но связанными концепциями. Так, проект, осуществляемый с целью выпуска на рынок нового персонального компьютера, является лишь одним из аспектов жизненного цикла этого продукта. Чаще всего жизненный цикл проекта считают частью жизненного цикла продукта, покрывающей его начальные стадии (обычно это только разработка продукта и вывод его на рынок). В жизненном цикле продукта следует различать два аспекта: 1) операционную деятельность, связанную с прохождением продукта по определенным операциям в рамках большого производственно-эксплуатационного процесса создания и использования продукта; 2) рыночную деятельность, связанную с присутствием и движением продукта на рынке. Оба аспекта тесно связаны между собой, но при этом имеют различные основные целевые направления. Первый воплощается прежде всего в производственных, сервисных и эксплуатационных операциях; второй целиком и полностью вписывается в рамки коммерческой и финансовой деятельности. Рыночный жизненный цикл продукта — период от возникновения бизнес-идеи о продукте до завершающего свертывания продаж. Этот цикл отражает в первую очередь движение денежных средств при создании продукта (затраты) и его продаже (доходы). Также рыночный жизненный цикл отражает динамику всего объема продукции. В течение жизненного цикла происходят существенные изменения в позиции товара на рынке, которые отражаются на его продажах. Так как увеличение прибыли — одна из важных целей любого предприятия, то и рыночный жизненный цикл продукта является важным инструментом управления предприятием. Жизненный цикл продукта в этом смысле представляет собой общий инструмент планирования и контроля (включая прогнозирование) денежных потоков в рамках общей инвестиционной инициативы и традиционно входит в инструментарий стратегического маркетинга. Во многом он соответствует модели жизненного цикла инвестиционного проекта, отражающей расходы и доходы. Чаще всего в рыночном (или, как было показано выше, инвестиционном) жизненном цикле продукта выделяют пять основных стадий, или фаз: 1) разработка продукта; 2) вывод продукта на рынок; 3) рост продаж; 4) насыщение рынка; 5) спад продаж. Модель рыночного жизненного цикла продукта позволяет планировать и контролировать финансовые, маркетинговые и коммерческие усилия по управлению им на рынке. Также эта модель дает возможность согласовывать различные действия по управлению продуктом как между собой, так и с ситуацией на рынке. Так, рыночный жизненный цикл продукта позволяет определить специфику маркетинговых усилий на протяжении жизненного цикла продукта. Принято выделять пять различных ситуаций, определяющих маркетинговые стратегии поведения на этапах жизненного цикла продукта: 1) кристаллизация спроса — скрытый спрос на продукт пробуждается при разработке и выводе продукта на рынок; 2) экспансия рынка — расширение рынка, увеличение количества покупателей и продавцов; 3) фрагментация рынка — разделение его на самостоятельные фрагменты, связанные либо с деятельность групп компаний, либо с группами модификаций продукта, либо с ценовыми показателями продукта и др.; 4) консолидация рынка — усиление конкуренции, сокращение количества производителей и продавцов, снижение цен, падение прибылей; 5) закрытие рынка — сокращение спроса на продукт, снижение объемов и прекращение производства. Исходя из плановых объемов продаж с помощью жизненного цикла можно управлять также экономическими показателями продукта, например, себестоимостью и ценой. Таким образом, модель рыночного жизненного цикла продукта позволяет интегрировать все усилия по управлению деятельностью, связанной с созданием и продажей товара, и согласовывать их с изменяющейся ситуацией на рынке. На рис. 3 жизненный цикл продукта дополнен некоторыми маркетинговыми и экономическими характеристиками деятельности. В отличие от рыночного операционный жизненный цикл продукта отражает различные операции и процессы, которые выполняются в рамках всей технологической цепочки его разработки, создания, продажи и эксплуатации. Операционный жизненный цикл продукта — логико-временная структура операций над ним. Этот жизненный цикл представляет движение не всего объема продукции, а отдельно взятого экземпляра, естественно, в тесной связи с общим производством, сбытом и эксплуатацией. Операционный жизненный цикл продукта используется не для планирования общих показателей деятельности, но для согласования различных стадий в единый технологический поток. В рамках операционного жизненного цикла представлены не поведение продукта на рынке и не результаты этого поведения, а задачи, работы, процессы, операции, объединенные в блоки в целях выявления в них характерных особенностей и их интеграции. Ввиду того что самые важные, определяющие содержание и облик продукта, операции осуществляются на стадии его разработки, модели операционного жизненного цикла имеют инжиниринговую направленность. Так, достаточно широкую известность получила U-модель операционного жизненного цикла, представленная на рис. 4. Рис. 3 Согласование различных аспектов деятельности в рамках рыночного жизненного цикла продукта Рис. 4 U-модель жизненного цикла проекта Графическая форма модели в виде буквы «U» сознательно передает незавершенность цикла, показанного на модели, демонстрируя, что операции, приведенные в ней, являются частью общей модели жизненного цикла продукта. В модели также представлены области принятия различного рода решений. Выделение этих областей позволяет определять стили и методы управления, приемлемые на различных стадиях, а также степень интеграции деятельности, решения по организационной структуре и регламентации процессов. Библиографический список к Лекции №1 (Тема 1): 1. Коваленок Т.П. Управление проектами: учеб. пособие - СПб. : ПГУПС, 2011. - 73 с. 2. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Project Management Institute (USA). - 5-е изд. - Москва: Олимп-Бизнес, 2014. – 586 с. 3. Управление проектами: учебно-практический курс участникам слетов кадрового резерва молодежи ОАО «РЖД» – М.: Высшая школа управления, 2008. 4. Краткий курс лекций по дисциплине «Управление проектами» [Электронный ресурс] URL: http://studme.org/1181012221327/menedzhment/upravlenie_proektami (дата обращения 22.08.2016)