Сущность и принципы стратегического управления

ТЕМА . Сущность и принципы стратегического управления 1. Понятие и сущность стратегического управления Основная проблема любой организации, действующей в условиях рынка – это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. Эта проблема обусловлена тенденциями глобализации, изменениями потребительского спроса, сокращением жизненного цикла товаров, ужесточением конкурентной борьбы и др. Решение проблемы осуществляется путем созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию данной работы раскрывает концепция стратегического менеджмента. Сущность концепции заключается в поиске ответа на вопрос «Как следует управлять организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда фирма будет выпускать и продавать рынку товар с соответствующий параметрами (техническими, экономическими, экологическими и др.). При этом результат деятельности фирмы будет отвечать ожиданиям руководства. Нарушение баланса между действиями предприятия и требованиями рынка влечет за собой спад финансово-экономических показателей, материальные потери, снижение доверия к фирме производителю товара, товарной марке. Выделяют две группы причин, которые приводят к дисбалансу: 1. Текущие причины – влияющие на снижение экономичности изготовления продукции и продвижения ее на рынок (плохая организация рекламы, недостаточное использование производственных мощностей, снижение качества вследствие производственных проблем и др.). Эти причины устраняются средствами оперативного управления (изменение характеристик производственного процесса, смена поставщика и др.). 2. Стратегические причины – влияющие на достижение целей организации (ошибки в определении платежеспособного спроса, ошибки в выборе уровня характеристик товара, неверно выбранное время выхода товара на рынок, не предусмотренные действия конкурентов и др.). Эти причины устраняются корректировкой или изменением целей организации (осуществление диверсификации, создание новых организационных форм управления и др.). Процесс развития организации должен восприниматься не как процесс устранения текущих причин, а как процесс, ориентированный на перспективу и организуемый исходя из требований и тенденций изменения среды. Для организации процесса развития необходимо четко представлять возможности организации, правильно выбирать направления развития, обосновывать перспективы целей и способы их достижения, что составляет сущность стратегического управления. Стратегическое управление – деятельность, связанная с постановкой и формированием условий достижения перспективных целей и задач предприятия на основе учета угроз и возможностей изменяющейся внешней среды. Предпосылки внедрения стратегического управления: – наличие представления о том, что организация желает достичь в будущем; – основной источник проблем находится во вне организации; – организация должна своевременно распознавать проблемы и вырабатывать механизмы их решения; – управленческая реакция на опасности и угрозы должна предшествовать их фактическому проявлению на практике, следовательно, управление должно ориентироваться на их недопущение и минимизацию потерь; – потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи; – текущее управление представляет собой конкретизацию стратегического управления и осуществляется в рамках выбранной стратегии. Принципы стратегического управления: Принцип единства – управленческая деятельность должна носить системный (комплексный) характер, выражающийся в наличии единых целей и направления развития для всех элементов системы управления, а также для всех уровней вертикальной иерархии и горизонтальных связей. Реализация принципа единства предполагает координацию и интеграцию управленческой деятельности, взаимосвязанность принимаемых управленческих решений по месту, времени и исполнителям, разработку стратегий каждой из подсистем в соответствии с общесистемной стратегией Принцип участия – в принятии управленческих решений должны быть задействованы все имеющие к ним отношение подразделения и исполнители. Принцип непрерывности – 1) необходимо непрерывно корректировать принимаемые стратегические установки, исходя из реального развития событий, поскольку изменения внешней и внутренней среды могут носить непредсказуемый характер; 2) разрабатываемые стратегии должны приходить на смену друг другу как последовательные ступени реализации долгосрочной концепции, отражающей генеральный замысел развития и связанных с ним преобразований. Принцип гибкости – требует использовать сценарный подход к разработке стратегий, а также создавать определенные резервы, обеспечивающих достижение поставленной цели, в том числе в случае неблагоприятного развития событий. Сценарный подход позволяет выработать модели поведения управляемой подсистемы при различных вариантах развития событий. В большинстве случаев разрабатывается три сценария – оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Принцип точности – предполагает максимально возможное приближение разрабатываемых стратегий к реальности, в том числе за счет совершенствования информационного и методического обеспечения процессов анализа и прогнозирования. Одновременно ставится задача максимальной конкретизации и детализации разрабатываемых стратегий. 2. Содержание и взаимосвязь основных понятий стратегического управления (потенциал, стратегия, конкурентоспособность организации). Доминантные понятия стратегического – потенциал, стратегия и конкурентоспособность взаимосвязаны (Рис.1). Потенциал организации – совокупность возможностей фирмы по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. К ним относятся: – технические ресурсы (оборудование, сырье, материалы); – технологические ресурсы (способы изготовления продукции); – кадровые ресурсы (численность, квалификация); – информационные ресурсы (сведенья о состоянии внутренней и внешней сред); – финансовые ресурсы; – организационные ресурсы (способы принятия решений, организация систем планирования, контроля и др.); – уровень менеджмента (знания и умения по осуществлению взаимодействий и оптимального сочетания ресурсов для увеличения возможностей организации). Многообразие объединения различных ресурсов в единое целое приводит к разнообразию внутреннего строения организации. Таким образом, потенциал предприятия оценивается: а) через анализ внутреннего строения потенциала, т.е. через изучение пропорций и сбалансированности видов ресурсов, используемых на предприятии. Наращивание потенциала в этом разрезе достигается путем улучшения внутреннего строения потенциала (параметров экономичности и эффективности). б) через анализ внутренней среды (изучается величина потребительского спроса, действия конкурентов, отношения с поставщиками сырья, политика правительства, изменения в законодательной базе и др.). Для обеспечения соответствия рынку предприятие должно постоянно осуществлять поиск нового качества и пропорций элементов потенциала. К основным характеристикам потенциала предприятия относятся: – вероятностный характер; – величина потенциала определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей; – динамичность под влиянием изменений в качестве и пропорциях ресурсов и состоянии внешней среды. Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия. Основной принцип стратегии – производить то, что будет куплено. Стратегия – система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей. По форме стратегии – это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний. Главная задача разработки стратегии – достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. Стратегии можно классифицировать на: – корпоративные – стратегии, являющиеся общими для организации; – по направлениям деятельности организации – стратегии бизнеса; – функциональные – стратегии маркетинга, стратегии исследований, стратегия управления персоналом и др. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов: – миссия и цели организации; – состояние рынка; – конкурентные преимущества; –организационная культура; – выпускаемая продукция; – компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. При разработке стратегии необходимо ответить на вопросы: – какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и др. характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики); – в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.); – в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.); – как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать). С одной стороны реализация действующей стратегии зависит от потенциала организации, а с другой – наращивание потенциала позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными. Конкурентоспособность организации – способность предприятия успешно противостоять конкурентной борьбе. Это понятие относительное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Меняется объект сравнения, меняется и степень конкурентоспособности (например, сравнение отечественного автомобиля с ассортиментом на внутреннем рынке и на внешнем рынке). Организацию делает конкурентоспособной: – потенциал; – умение продуктивно его использовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, т.е. отношение прибыли, полученной в определенный период, к использованным в тот же период ресурсам (издержки производства). Но этот показатель не является совершенным, т.к. не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. На начальном этапе жизненного цикла (рыночного развертывания) более важным является критерий времени выхода на рынок. На этом этапе прибыль незначительна, а затраты большие (разработка продукта, исследование рынка, подготовка потребителя). В этот период создаются и реализуются условия для наращивания потенциала организации и конкурентные преимущества еще невелики. Таким образом необходимо отслеживать максимизацию продуктивности не на каждом этапе, а за весь жизненный цикл товара, т.е. за все время осуществления стратегии, в течении которой достигаются стратегические цели. 3. Процесс стратегического управления включает в себя следующие этапы: 1. Целеполагание – этап определения миссии и цели организации. Миссия – общая качественно выраженная цель организации, раскрывающая смысл существования организации и сферу ее деятельности. Через определение мисси и целей организация стремиться представить свое будущее. Цель – параметры желаемого конечного состояния системы. 2. Стратегический анализ. Он предусматривает анализ: 1) микросреды – внутренняя среда организации; 2) мезосреды – среда непосредственного окружения (поставщики, потребители, конкуренты); 3) макросреды – среда косвенного окружения (в пределах национальной экономики); 4) мегасреды – среда большой масштабности (совокупность экономик ряда стран или мировая экономика в целом). Последние три уровня представляют в совокупности внешнюю среду объекта стратегического анализа. Основными источниками информации при осуществлении стратегического анализа являются: – опубликованные материалы фирмы – устав, годовые отчеты о производственной деятельности, отчеты, направляемые контролирующим органам, экономические обзоры, рекламные материалы; – внутренняя информация – отчеты руководству, данные статистического и бухгалтерского учета, данные о предприятии (рейтинг, принадлежность к отрасли, территориальное расположение, специализация, положение на рынке, дата основания и характер развития, объемы деятельности, материалы совещаний и др.; – наблюдения за деятельностью организации; – беседы с руководством и специалистами; – данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованные в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях. 3. Формирование решений – дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, возможные стратегические альтернативы (способы) решения (реализации). 4. Выбор стратегии – проводится по определенным критериям, установление которых принадлежит высшему менеджменту. 5. Реализация решения (стратегии) – материализация ранее принятых решений, стратегий. Выбранная стратегия может быть не реализована полностью. Причины: неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде; ненадлежащее использованию имеющегося потенциала. На данном этапе стратегическое управление смещается в сторону практических действий: распределение работ, ответственности, составление планов и др. 6 Контроль и аналитическая оценка реализации стратегии. Отслеживание получаемых результатов и сравнение их с целями. Формирование заключения относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей, то это должно служить сигналом для корректировочных действий действующей стратегии или для смены стратегии или самих целей. ТЕМА Портфель стратегий предприятия и его структура. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: – формирование общей стратегии организации; – формирование конкурентной (деловой) стратегии; – определение функциональных стратегий фирмы. 1. Виды общей стратегии организации. Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи: – должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; – необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний). 1. Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов). 2. Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста – вертикальная интеграция и горизонтальная интеграция. Стратегия роста осуществляется тремя способами: – поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций; – слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации; – совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон. 3. Стратегия сокращения применяется в случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются: – стратегия разворота – используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск, эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста. – стратегия отделения – если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму. – стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации. 2. Конкурентные стратегии (М. Портер) Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Для укрепления позиций предприятия М. Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий: 1. Преимущество в издержках – предприятие свои действия направляет на сокращение затрат. Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис. Преимущества стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков. Риски стратегии: серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленные опыт; концентрация на затратах затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами. Необходимые ресурсы и навыки: существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу; инжиниринговые навыки; эффективное нормирование работ; удобный, легкий для изготовления дизайн изделия; низкозатратная система распределения. Требования к менеджменту: регулярный контроль над издержками; конкретные, детальные отчеты о контроле; надежная организационная структура и система распределения полномочий; стимулы для достижения высокого качества. 2. Дифференциация – создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Предпосылки: особый престиж, высокий потенциал для проведения НИОКР, совершенный дизайн, изготовление и использование материалов самого высокого качества, возможно полный учет требований потребителей. Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтения покупателей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. Риски стратегии: цена продукта может быть настолько значительной, что потребители, несмотря на верность данной марке, предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта. Необходимые ресурсы: сильные навыки маркетинговой деятельности; особое внимание к инжиниринговым разработкам; творческие способности; существенные вложения в базовые исследования; репутация лидера в технологии и качестве продукта; длительные традиции работы в отрасли; наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли); наличие крепких связей с каналами распределения. Требования к менеджменту: интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности; приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями; благоприятные условия джеятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей. Различают три типа стратегии диверсификаций: 1. Стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему. Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии. 2. Стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него. Пример – производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей. 3. Стратегия конгломератной диверсификации – производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример – организация производства холодильников на металлургическом комбинате. Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом 3. Фокусирование (концентрация на сегменте) – это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования определенной группы потребителей эффективнее, чем конкуренты. Преимущества: как для стратегии дифференциации. Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных предприятиях и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар на еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты. Необходимые ресурсы: наличие всех упомянутых выше элементов организационной деятельности. Требования к менеджменту: то же. Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управ­ленческих действий. 3. Функциональные стратегии. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы. 1. Стратегия НИОКР – обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: – инновационная стратегия – стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, требует больших затрат и очень рискованна: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в не возместимые для фирмы издержки. – имитационная стратегия – широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли. 2. Производственная стратегия – сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: – контроль за издержками; – повышение эффективности производственных операций. 3. Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). 4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение в контроль финансовых ресурсов. 5. Стратегия управления персоналом (человеческими ресурсами) – решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Тема. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 1. Анализ макроокружения. Макроокружение (среда косвенного воздействии) создает общие условия, в которых действует предприятие, определяет границы допустимого и недопустимого. Она состоит из следующих составляющих: 1. Социальная. Она характеризуется численностью и структурным составом населения. Уровнем образования, стилем жизни, привычками, традициями, трудовой этикой, готовностью людей терпеть лишения, связанные с проводимыми реформами и т.д. Социальная среда влияет на рынок рабочей силы, предпочтения при выборе товаров-конкурентов, спрос на товары, затраты по их обслуживанию. Например, стремление организовать производство высококачественных товаров в каком-то регионе может не осуществиться из-за недостаточного уровня общего и специального образования местных работников. 2. Экономическая. Она состоит из уровня экономического развития страны, бюджета и его выполнения, дохода населения, уровня безработицы, налогообложения, инфляции, процентной ставки, производительности труда, величины заработной платы и т.д. 3. Правовая. Устанавливает права, ответственность и обязанности предприятий, определяющие правила деловых взаимоотношений, отношения предприятия с обществом, ограничения на отдельные виды деятельности, права потребителей продукции, порядок регистрации предприятия, его санации и т.д. 4. Политическая. Включает в себя понимание целей развития общества, приоритетных отраслей экономики и регионов, характер политической борьбы, возможности и направления развития политической системы, способность правительства эффективно проводить в жизнь свою программу, степень общественной поддержки и сопротивления и.д. 5. Технологическая. Она представлена факторами научно-технического прогресса: новые идеи развития продукта, новы методы продвижения товара, новые способы рекламы, новые информационные системы и т.д. Технологический блок макроокружения позволяет предприятию не проглядеть «технологический рывок» и повысить уровень конкурентоспособности. Анализ макросреды позволяет своевременно выделить наиболее значимые факторы, способные оказать как положительное, так и отрицательное влияние и предпринять меры для минимизации возникающих рисков, пересмотреть стратегию развития организации. Пример анализа: Фактор макроокружения Характер влияния на организацию Возможная реакция организации 1. Экономический блок 1. Сокращение доходов потребителей «-» падает покупательная способность на товары организации, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов производства Проведение маркетинговых исследований. Поиск новых рынков 2. Технологический блок 1. Появление новой технологии «-» моральное старение действующей технологии Поиск дешевых источников инвестирования, создание совместного предприятия, др. 2. Анализ среды непосредственного окружения. К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты и поставщики. 2.1 Анализ состояния и перспектив развития отрасли. Объектом изучения является отрасль. Отрасль – группа предприятий, выпускающих однородную продукцию и конкурирующих на одном рынке. Состояние рыночной среды в отрасли раскрывается через ряд технических и экономических характеристик: – продукты; – размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, в общей их стоимости); – темп роста рынка; – уровень удовлетворения спроса; – количество конкурентов и их структура; – количество покупателей и их структура; – величина входных барьеров; – уровень заработной платы; – численность работающих; – величина инвестиций, в том числе из централизованных источников; – продуктивность, выраженная через рентабельность. В этом блоке так же следует обратить внимание на анализ движущих сил, оказывающих влияние на развитие отрасли. Среди наиболее значимых движущих сил можно выделить: 1. Обновление продукта. Продуктовые инновации стимулируют рост спроса, увеличивают дифференциацию среди продавцов, влияют на методы изготовления продукции и эффективные масштабы выпуска. Каналы распределения. 2. Технологические инновации. Они влияют на издержки производства, могут привести к изменению количества предприятий. действующих на рынке, напряженности конкурентной борьбы, позиций организаций-конкурентов. 3. Инновации в маркетинге способствуют увеличению спроса, снижению издержек. 4. Вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий меняет ситуацию на рынке. 5. Долговременное изменение спроса привлекает новые предприятия на этот рынок и является важным фактором для определения инвестиционной политики по расширению производственных мощностей. Меняется ситуация на рынке, интенсивность конкуренции. 6. Изменения в государственной политике могут повлиять на конкурентные условия через предоставления льгот, дотаций. 7. Изменения в издержках и эффективности могут способствовать поиску предприятием более дешевого сырья, товара-заменителя. Анализ движущих сил проводится на основе сбора и изучения информации о характеристиках отрасли, тенденции их изменения, систематическом отслеживании текущих событий и ситуаций. 2.2. Анализ конкурентной среды в отрасли Второй блок диагностики непосредственного окружения предприятия заключается в анализе конкурентной среды в отрасли. С этой целью можно использовать модель М. Портера, который выделил пять сил конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов. Оно определяется между кем ведется конкурентная борьба, по каким правилам, какова степень ее интенсивности. 2. Конкуренцию со стороны товаров-заменителей. Влияние со стороны товаров-заменителей определяется ценами и уровнем доступности, возможностью потребительской переориентации. 3. Угрозу появления новых конкурентов. Она характеризуется величиной входных отраслевых барьеров, среди которых выделяют: эффективный уровень масштаба производства, уровень потребности в капитале, доступ к каналам распределения, трудности доступа к производственному опыту и секретам производства, государственная политика регулирования, отраслевые преимущества уже действующих предприятий и др. 4. Позиции поставщиков и их возможности. Они определяются степенью дифференциации продукции поставщиков, уровнем зависимости организаций отрасли, отношением поставщиков к данному предприятию-клиенту, ценовой политикой, пакетом предоставляемых услуг (гарантийное обслуживание, условия поставок, система скидок). 5. Позиции потребителей и их возможности. Они формируются следующими характеристиками: географическое местоположение, объем и периодичность закупок, уровень информированности покупателя, наличие товаров-заменителей, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовое состояние. Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, величину расходов. Они определяют характер конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность, позиции предприятия на рынке. Фактор, его проявление Его влияние Ответные меры организации Конкуренты в отрасли 1. 2. Угроза со стороны новых предприятий 1. Товары-заменители Поставщики 1. Поставщики энергоносителей, материалов. Удорожание материалов, увеличение долга 2. Поставщики финансовых ресурсов. Высокие ставки % за кредит 1. Перебои в снабжении 2. Увеличение с/с продукции Поиск новых форм сотрудничества, смена поставщиков Покупатели 1. Рынок продукта 1. Резкое снижение спроса 2. Рынок продукта 2. Рынок растет 3. Нестабильность работы предприятия. Неплатежи 1. Рост дебиторской задолженнсти 2. Загрузка производственных мощностей 3. Остановка производства 1. Уход с рынка или сокращение выпуска до минимума 2. Расширение производства путем модернизации 3.Работа с дебиторской задолженностью 2.3. Анализ конкурентов и их возможных действий Анализ проводится с целью выявления ближайших конкурентов. Необходимость в этом возникает потому, что предприятия какой-либо одной отрасли могут сильно отличаться друг от друга (модификацией изделий, ценовой политикой, регионами, на которых они продают свою продукцию, уровнем качества продукции и др.). Например, два предприятия, каждое выпускающее по одной модели пылесосов, не будут близкими конкурентами, если одно из них продает товар по 250 долларов, а другое по 1200 долларов. У них разный круг потребителей, разные сегменты рынка. Поэтому необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа – соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Эти предприятия объединяет ряд признаков: сравнительный ассортимент продукции, ориентация на схожий тип покупателей, незначительный разброс цен на продаваемый товар и примерно одинаковый уровень качества, схожие стратегии поведения на рынке. Как правило, в отрасли можно выделить ряд стратегических групп. Возможны крайние случаи, когда отрасль может быть представлена одной стратегической группой, а также, когда в отрасли можно выделить столько стратегических групп, сколько конкурентов. Выделение стратегических групп происходит в ходе составления карты стратегических групп конкурентов. Последовательность построения карт следующая: 1. Выбирают характеристики предприятий отрасли. К числу характеристик можно отнести: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и др. Выбор характеристик определяется целями анализа. 2. Составляется карта с двумя характеристиками. 3. Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с использованием выбранной пары характеристик. Важно, чтобы они не были коррелированны между собой. 4. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу. 5. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность. Для большей наглядности диаметр окружности можно представить пропорционально величине доли стратегической группы в общем объеме продажи отрасли за определенный период. Карт может быть столько, сколько выбрано пар характеристик. Анализ карт стратегических групп дополняет и конкретизирует сведения о конкурентной борьбе в отрасли. Карты позволяют установить: – состав стратегических групп и их позиции; – состав предприятий в группе и их позиции. Наибольшая конкуренция будет происходить между предприятиями, входящими в одну группу. Они являются очевидными соперниками. Чем их больше группе, тем сильнее конкуренция Увеличение числа стратегических групп в отрасли (на карте они ближе расположены одна к другой) также будет способствовать увеличению конкуренции между ними. Далеко отстоящие стратегические группы не будут являться явными конкурентами. Под влиянием изменений движущих сил в отрасли происходит усиление (ослабление) позиций предприятий в группе, так и усиление (ослабление) позиций групп в отрасли. Усиление или ослабление позиций предприятий и групп связано с приобретением или утерей конкурентных преимуществ. Изменение ситуации и утеря преимуществ побудит отдельные предприятия занять новые позиции, переместившись из одной стратегической группы в другую. Чем чаще и кардинальнее меняются ситуации на рынке, тем чаще и в большем количестве будут происходить «переливы» предприятий из групп в группы, что приведет к изменениям характера и интенсивности борьбы между ними и вызовет необходимость пересмотра целей и стратегий. Выявив ближайших конкурентов, необходимо далее исследовать, что движет ими и их действия. Знание их намерений и действий имеет исключительно важное значение при определении выгодного для себя «поля борьбы». Представление о возможных шагах конкурентов, их сильных и слабых сторонах, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования посредников и т.п.) – необходимое условие разработки эффективных стратегий. Собрать всю необходимую информацию для анализа конкурентов, как правило, никогда не удается. Тем не менее, как минимум, следует обращать внимание на области: – текущее положение конкурентов (каковы у них позиции в стратегической группе, какие конкуренты усиливают позиции, каковы в отрасли спрос и его динамика и т.д.); – возможные стратегии конкурентов (внутренний рост, расширение через поглощение и др.); – потенциал конкурентов (технологические, финансовые и др. возможности); – цели конкурентов (увеличить долю на рынке, переместиться в группу лидеров и т.д.). При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М.Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента: 1. Цели на будущее – рекомендуется изучить следующие характеристики конкурентов – финансовые цели; отношение к риску; ценности организации; системы контроля и стимулирования; организационную структуру; систему бухгалтерского учета; типы высших руководителей; представления о путях развития фирмы; состав совета директоров; ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшающие свободу выбора решений и поведения фирмы. 2. Текущие стратегии – раскрывают основные линии бизнеса конкурента, методы ведения конкурентной борьбы. 3. Представления конкурента о самом себе и об отрасли. Ошибочное представление конкурента повышают его уязвимость, ослабляют его позиции в конкуренции. 4. Возможности конкурентов. Раскрывают способность конкурента осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменений среды. Этот анализ имеет исключительно важное значение, поскольку раскрывает источники и уровень конкурентных преимуществ, достигнутый потенциал и способность его реализовать. Анализ внешней среды должен завершаться выделением ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха – это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Для разных отраслей КФУ не одинаковы. КФУ могут быть: 1. Факторы, основанные на научно-техническом превосходстве (хорошая исследовательская и экспериментальная база, способность быстрой разработки нововведений и др.). 2. Факторы, основанные на маркетинге (наличие квалифицированного персонала, хорошая распределительная сеть, низкие затраты на распределение товаров и др.). 3. Факторы, связанные с хорошим менеджментом (эффективная система правления, хорошо подобранная команда руководителей, надежные информационные системы и др.). Состав факторов не ограничивается перечисленным. Каждое предприятие должно представлять, какие из них оно в состоянии реализовать, причем это надо сделать лучше, чем конкурент, если необходимо усилить свои позиции на рынке. ТЕМА 5. Анализ внутренней среды предприятия. 1. Анализ использования потенциала организации Анализ использования потенциала организации должен включать исследование всех сфер деятельности организации: – организация управления (менеджмент) – организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководящим персоналом, методы и порядок принятия основных видов решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и способности высшего менеджмента, система стратегического планирования. – маркетинг – применяемые концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, запасы товаров, торговые издержки, послепродажное обслуживание, рекламная деятельность, информация. – исследования и разработки – состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация, портфель новых проектов, состояние лабораторной базы и испытательного оборудования, сотрудничество с другими организациями, лицензионные соглашения, организация процесса проектирования, состояние и организация информационного обеспечения. – технологии и производство – состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация технического обслуживания, организация производства, система календарного планирования, организация контроля качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности производства, производительность производственной системы, прямые издержки производства. – персонал – структура персонала, мастерство, условия найма, текучесть кадров, политика комплектования кадров обучение и повышение квалификации, система оценки персонала, системы оплаты труда и мотивация, отношения' труда и управления. – финансы – состав и структура персонала, финансовое здоровье и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, замечания ревизоров. – организационная культура – ценности, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента Аспект среды Сильные стороны Слабые стороны 1. Производство 2. Кадры 3. НИОКР 4. Маркетинг 6. Менеджмент 7. Финансы 2. Анализ оценки действующих стратегий Оценку действующих стратегий производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности и показатели деятельности организации. При оценке стратегии необходимо рассматривать организацию как открытую систему и соответственно выделять показатели внешней эффективности и показатели внутренней эффективности. Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (т.е. насколько эффективно поведение предприятия на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей. Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изменений, произошедших в процессах преобразования ресурсов в продукт (т.е. насколько эффективны реализуемые внутри предприятия процессы, которые во многом определяют издержки производства) и выражается через показатели экономичности. Могут быть ситуации, когда внутренняя эффективность высокая (процессы преобразования сырья в продукт совершенны), а внешняя эффективность – малая (спрос на продукт небольшой). Необходимо также использовать общесистемные и частные показатели: показатели достижения результатов и показатели состояния системы. Использовать ситуационный подход к отбору критериальных показателей: – результативность организации – степень достижения поставленных перед ней целей; – экономичность — степень использования ресурсов; – прибыльность — соотношение между доходами и издержками; – продуктивность — выраженная через рентабельность; – изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др. Анализ этих показателей дополняется оценкой основных выборов по областям бизнеса и характеристикой основных проектов, осуществляемых на предприятии. Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса», получаемые из анализа конкурентных позиций предприятия. Состав показателей оценки стратегий будет зависеть от вида стратегии и их конкретного содержания. При оценке стратегий следует отличать собственно оценку стратегий (как качества запланированных действий) от успешности реализации стратегий (как комплекса условий по осуществлению запланированных действий). Можно предположить, что действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе ее реализации в организации не удалось добиться необходимых изменений (например, в результате плохой организации управления были нарушены запланированные сроки перехода на новую продукцию и т.п.), что в итоге не позволило достичь намеченных целей. Учет этих отличий является важным с точки зрения поиска влияющих факторов и осуществления корректировочных мер, что во многом будет определяться состоянием потенциала организации. 3. Сравнительный анализ конкурентных преимуществ, выявление сильных и слабых сторон Рассматривая совместно результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, выявляются относительные преимущества организации в конкуренции. Относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для различных организаций специфичен и будет, определяться ее особенностями, факторами внутренней среды. Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества: 1) превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.); 2) лучшее мастерство, умение (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных, обслуживающих служб). Данные группы факторов позволяют организации предлагать потребителям товары широкого ассортимента более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации. Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Сильные стороны: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др. Из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурентов, т.е. то, что они не могут повторить, скопировать, и что относится к «исключительному превосходству». Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др. Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Понятно, если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у предприятия появляются возможности, шансы укрепить свои позиции. И, наоборот, если изменения на рынке связаны с его слабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угрозами. Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) Технология проведения SWOT-анализа предусматривает составление матрицы. ВОЗМОЖНОСТИ 1. выход на новые рынки 2. расширение производства УГРОЗЫ 1. появление новых конкурентов 2. замедление роста рынка СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. имеется портфель проектов 2. совершенная технология I Силы и возможности II Сила и угрозы СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. нехватка оборотных средств 2. уход с предприятия квалифицированных кадров. III Слабость и возможности IV Слабость и угрозы С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы (анализ макроокружения и анализ конкурентов). В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий. I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке. II поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз III поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. IV поле – стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций. Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделение с ее помощью наиболее существенных факторов и проблем организации. Для разработки стратегий также необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а, также представляя современное состояние организации и его ближайшего окружения и способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми столкнется организация в будущем. Установление этих проблем – дело сложное, не подлежащее формализации и требующее использования специалистов высочайшей квалификации и соответствующих методов. Стратегические цели могут формулироваться для следующих областей: позиций организации на рынке, рентабельности или прибыльности, производительности, качества трудовой жизни, управления персоналом и др ТЕМА. Методы и модели стратегического анализа. Формирование и анализ стратегических альтернатив Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся: – формальные модели и количественные методы; – самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: – сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; – анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив 1. Анализ разрыва как эффективный метод стратегического анализа Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его. Конкретное применение анализа разрыва означает: – определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж); – выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет); – определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы; – установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; – разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва. Другой способ применения анализа разрыва – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на рентабельность активов в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%. Рис.13. Схема анализа разрыва Заполнение можно произвести несколькими способами, например: – за счет роста производительности и достижения желаемых 20 %; – за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15 %; – путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: "Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей". Следующие методы стратегического анализа обычно применя-для определения стратегических альтернатив, возможных ва-в стратегического плана. 2. Анализ динамики издержек или кривая опыта. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла. Анализ динамики издержек или кривая опыта – одна из классических моделей генерации альтернативных стратегий. Она связана с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20 %. Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов: – преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; – обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства; – эффект экономии на масштабе. В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей. Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства. В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей). В основе анализа динамики рынка лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики: – рождение и внедрение на рынок – небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост; – стадия роста – существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста; – стадия зрелости – устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность; – стадия насыщения рынка и упадка – снижение сбыта и стратегия сокращения. Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. 3. Модель М. Портера Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка). Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: – обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; – обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль. Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером. Рентабельность (I) (II) Относительная доля рынка Критическая область ( провал в эффективности) Рис. Зависимость между рентабельностью и контролируемой долей рынка Предприятие, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам. Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций. Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке». Для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из конкурентных стратегий (тема 3). 4. Модель «продукт-рынок» (Игорь Ансофф) Модель «продукт-рынок» Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица «продукт-рынок». ПРОДУКТЫ РЫНКИ имеющиеся новые имеющиеся I Сокращение расходов II Развитие рынка новые III Развитие товара IV диверсификация Рис. Матрица «продукт-рынок» Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы: I – данное поле показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий II – поле включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка. III – поле включает стратегии на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. IV – поле представляет стратегии диверсификации под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одну корзину»), а также финансовые выгоды. Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100 %, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка – четырехкратного расхода; диверсификация — двенадцети-шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке – 50 %; новый продукт на старом рынке – 33 %; производимый продукт на новом рынке – 20 %; новый продукт на новом рынке – 5 %. Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются. 5. Модель «доля рынка – рост рынка» (БКГ) Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта. Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность так называемых «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ – это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели, рыночные возможности и риски. Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей: 1. Объем рынка СЕБ, который равен сумме объемов реализации продуктов всеми производителями. 2. Доля предприятия в объеме рынка СЕБ. 3. Стадия жизненного цикла СЕБ (рыночное развертывание, рост и т.д.). 4. Конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СЕБ. В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СЕБ, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра СЕБ обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы: РОСТ РЫНКА ДОЛЯ РЫНКА высокий низкий высокий I Звезда II Знак вопроса низкий III Дойная корова IV Собака Рис. Матрица «рост рынка – доля рынка» Матрица образована характеристиками – доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка. Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали исследования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа СЕБ: 1. «Знак вопроса» – это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе жизненного цикла, не обладающие хорошими конкурентными позициями. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов. 2. «Звезда» — это поле включает высококонкурентные продукты, которые находятся в фазе роста жизненного цикла. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют и значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле. 3. «Дойная корова» – это поле включает высококонкурентные продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ. 4. «Собака» – это поле включает слабоконкурентные продукты, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции. В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия. Матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждой СЕБ: – «звезды» необходимо оберегать и укреплять; – избавляться по возможности от «собак»; – для «дойных коров» необходим жесткий контроль за капитальными вложениями; – «знаки вопроса» подлежат специальному анализу и изучению для определения условий, при которых они могут превратиться в «звезды» и достаточно ли будет у предприятия для этого средств. Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ. Преимущества модели: • модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей; • модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития; • представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг). Недостатки модели: • не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние я внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки к особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса; • чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления. 6. Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» (матрица Маккинзи) Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи» и представляет развитие модели БКГ. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы: ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА (Стратегическое положение) высокие средние низкие высокая I. инвестировать (расти) II. инвестировать (расти) II.I Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций) средняя IV инвестировать (расти) V Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его) VI. Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) низкая VIIОграниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) VIII. Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) IX. Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) Рис. Матрица «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей, отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса Привлекательность рынка Стратегическое положение Характеристика рынка (отрасли) • Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении) • Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) • Диверсифицированность рынка • Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов • Склонность к цикличности • Склонность к сезонности • Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок • Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) • Ваш охват ключевых сегментов • Степень вашего участия в диверсификации • Ваше влияние на рынок Характер ваших отношений с поставщиками • Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей Факторы конкуренции • Типы конкурентов • Уровень конкуренции • Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили • Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) • Степень и типы интеграции фирм в отрасли • Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления • Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами • Ваша относительная доля рынка • Ваша уязвимость со стороны новой технологии • Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами Финансово-экономические факторы • Пределы капиталовложений в отрасли • Факторы рычага (структура издержек, величина долга) • Барьеры на входе и выходе из отрасли • Степень использования производственных мощностей • Отраслевой уровень доходности • Отраслевой уровень ликвидности • Ваши пределы капиталовложений • Ваши факторы рычага • Барьеры, которые представляют трудность для вас • Ваш уровень использования мощностей • Ваш уровень доходности • Ваши показатели платеже способности - Социально-психологические факторы • Социальная среда • Юридические ограничения • Ваш внешний образ • Внутрифирменная культура и этика Преимуществом данной модели – учет наибольшего числа значимых факторов внутренней и внешней среды. Недостаток – они отражают ситуацию только в определенный период времени, отсутствуют конкретные рекомендаций по поведению на том или ином рынке, а также высока возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции. Тем не менее, модель позволяет ответить на основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: – каково существующее состояние портфеля продукции; – нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести; – как их увязать с изменениями во внешней среде и др. При этом используют показатели: – удельный вес СЕВ в привлекательных отраслях; – общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней; – соотношение «дойных коров», «звезд», «хромых уток» и «знаков вопроса» в программе предприятия, (настоящей и перспективной); – количество СЕВ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др. Использование моделей позволяет выявить возможный спектр, стратегий. ТЕМА . Выбор и обоснование стратегии развития. 1. Выбор стратегии на основе системы факторов и критериев. Матрица Томпсона и Стрикланда. Задача этого этапа процесса стратегического управления – произвести отбор приемлемых стратегий из возможных альтернатив. Главным вопросом при этом является: какая стратегия лучше и почему? Как правило у организации имеется несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Например, задача (цель) «увеличить доход предприятия» может быть достигнута разными путями: – снизить издержки производства; – увеличить объемы продаж; – выйти на рынок с новым продуктом; – объединиться с другими предприятиями, чтобы уменьшить конкуренцию и др. Каждый из путей открывает разные возможности, требует разных затрат и связан с разным риском. Так, увеличение объемов продаж потребует расширения производственных мощностей, увеличения закупок сырья и производства товара и т.д. Эти действия легко копируются конкурентами. Если же будет выбран другой путь решения задачи через снижение издержек производства, это потребует новой технологии, обучения персонала, использования новых методов управления и т.п., что потребует от предприятия больших усилий, но будет сложнее эту стратегию скопировать конкурентами. Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готовы идти руководители предприятия. Если, например, предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка. При выборе стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка факторов, которые влияют на выбор стратегии. Таблица – Состав факторов, учитываемых при выборе стратегий Фактор Влияние фактора 1. Риск Степень риска не должна превышать 25% 2. Величина финансовых средств Располагаемые финансовые средства не более 25 млн. руб. 3. Отношение персонала предприятия к возможным изменениям Со стороны персонала не ожидается сопротив­ления, т.к. сложившаяся ситуация приводит к ухудшению экономического положения предприятия 4. Предполагаемые результаты деятельности после осуществления стратегии Увеличение прибыли на 10% в год. Укрепление конкурентных позиций на рынке товаров Анализ факторов позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предприятием выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и др. ресурсов. Выбор стратегии может осуществляться также на основе установленных критериев, выполнение которых является обязательным. Таблица – Выбор стратегии на основе обязательных критериев Критерии Стратегические альтернативы I II III 1. Период окупаемости затрат менее 5 лет да да нет 2. Сохранение внешнеэкономической направленности деятельности да да да Как видно из таблицы, стратегия III не соответствует критерию окупаемости затрат и поэтому в дальнейшем не будет приниматься во внимание. В том случае, если обязательным критериям соответствуют все альтернативные стратегии, вводятся другие, выполнение которых желательно. Этим критериям придаются веса, чтобы их ранжировать и вводятся оценки для определения наиболее приемлемых стратегий. Выбор стратегии возможно производить также используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамики роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия: БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА II квадрант стратегий I квадрант стратегий 1. Пересмотр стратегии концентрации 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация Слабая конкуренция Сильная конкуренция Позиция Позиция III квадрант стратегий IV квадрант стратегий 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой отрасли МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА Рис. Матрица Томпсона и Стрикланда 2. Разработка стратегических планов. Оценка выбранной стратегии. При разработке стратегических планов определяется «начинка» стратегий, т.е. устанавливаются необходимые условия и характер действий по выполнению стратегий. К ним относятся определение приоритетности стратегий, их соотношений, определение источников и объемов инвестиций, распределение ресурсов, разработка сценариев, оценка эффективности стратегий и др. В общем виде структура стратегического плана может, быть следующей: 1. Предположения о характере и путях развития макросистемы. Тенденции развития отрасли и их влияние на состояние предприятия. Перспективы и трудности развития предприятия. 2. Миссия и цели предприятия. Ранжирование целей. 3. Корпоративная стратегия. 4. Направления и меры по созданию конкурентных преимуществ. 5. Содержание функциональных стратегий (НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, персонал и др.). 6. Оценка эффективности. Оценка является завершающим этапом разработки стратегий. Она основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане и состоит в определении последствий от выбранной стратегии. Методическая основа оценки стратегий идентична анализу внутренней среды. Разница в том, что через систему показателей раскрывается ситуация функционирования и развития предприятия не на сегодняшний период, а на прогнозную дату. Главным критерием оценки является достижение целей предприятия. Наряду с этой оценкой, поскольку стратегии реализуются в условиях риска, необходимо определять его уровень. Для этого можно воспользоваться формулой Z-фактора Альтмана. Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид : , где, Х1 – отношение разницы текущих активов и текущих обязательств к сумме всех активов; Х2 – рентабельность активов, исчисленная по нераспределенной прибыли, т.е. отношение нераспределенной прибыли (чистая прибыль за вычетом дивидендов) к общей сумме активов; Х3 – рентабельность активов, определяемая как отношение балансовой прибыли (до вычета налогов) к общей сумме активов; Х4 – коэффициент покрытия по рыночной стоимости акционерного капитала, т.е. отношение рыночной стоимости обыкновенных и привилегированных акций к краткосрочным обязательствам; Х5 – отдача всех активов, т.е. отношение выручки от реализации к общей сумме активов. Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значение в пределах –14, +22, при этом предприятия, для которых Z>2,99, попадают в категорию финансово устойчивых (т.е. риск провала проекта минимален), а предприятий, для которых Z<1,81 – безусловно-несостоятельных (риск провала высок). Интервал 1,81–2,99 составляет зону неопределенности. Недостаток данного уравнения – его можно применять лишь к крупным компаниям, котирующим свои акции на биржах. В связи с этим был разработан модифицированный вариант формулы для компаний, акции которых не котируются: . В данной формуле при расчете показателя Х4 в числителе вместо рыночной стоимости акций используют балансовую стоимость. Предприятия, для которых Z≥2,9, попадают в категорию финансово устойчивых, а предприятий, для которых Z<1,23 – безусловно-несостоятельных. Интервал 1,24–2,89 составляет зону неопределенности.