Сущность и определение понятия «тайм-менеджмент». Целеполагание

Тема 1. Сущность и определение понятия «тайм-менеджмент». Целеполагание   Вопросы темы: 1.  Понятие и сущность тайм-менеджмента. 2.  Тайм-менеджмент как система. Основные уровни. 3.  Основные понятия и определения целеполагания. Проактивный и реактивный подходы к жизни: определение, различия, значимость для целедостижения. 4.  Ценности как основа целеполагания. Мемуарник как инструмент для определения своих базовых ценностей. 5.  Формулирование целей: SMART-критерии. 6.  SMART-цели и надцели. Две стратегии целедостижения: «Воронка шагов» и «Веер возможностей». 7.  Стратегическая картонка как инструмент стратегического целеполагания. Вопрос 1. Понятие и сущность тайм-менеджмента.  Единственный ресурс, которым обладают все люди без исключения, – это время. Перед ним все равны. Время – невосполнимый ресурс: его невозможно положить в банк и жить на проценты, взять взаймы и получить в подарок на день рождения. Зато время легко теряется. Его могут у вас украсть (о «расхитителях» времени подробнее см. Тему 2), и похищенный, к примеру, час вашей жизни никто никогда не вернет. Каждый из нас имеет 24 часа в сутки. Разница заключается только в том, как это время используется. Многие умные, талантливые люди так и не реализовали свои проекты и идеи, ничего не добились в жизни по одной простой причине: они не умели рационально использовать имеющееся в их распоряжении время. Успешный человек – это человек, умеющий распоряжаться временем. Успешен тот, кто успевает. Успевать – значит делать все вовремя, а то, «что сделано несвоевременно, сделано понапрасну» (Ф. Бэкон). Это значит, что необходимо научиться «чувствовать» подходящий момент для реализации своих идей, уметь вовремя перестраиваться при изменении обстоятельств, видеть и использовать открывающиеся возможности. Данные навыки приобретают особую важность в новых экономических условиях, когда на первый план выходит способность быстро и гибко реагировать на любые непредвиденные ситуации. Постоянные изменения деятельности (внедрение новых систем управления, выход на новые рынки, разработка и выведение на рынок новых продуктов) становятся нормой в деятельности компаний и организаций и влекут за собой увеличение объемов выполняемых менеджерами и специалистами задач, порождают необходимость изыскивать резервы времени на реализацию инновационных проектов. В связи с этим одними из основополагающих компетенций современного профессионала в последнее время стали умение эффективно организовывать время на любом уровне (личном, командном, корпоративном) и способность согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных задач. Вы научитесь рационально использовать ресурс времени, эффективно действовать и добиваться успеха лишь тогда, когда освоите следующие умения: ·     правильно планировать свою деятельность; ·     управлять своими задачами и делами (как долгосрочными, так и краткосрочными); ·     расставлять приоритеты; ·     ставить перед собой цели и достигать их; ·     распределять свою рабочую нагрузку, находя время и для работы, и для отдыха.   Именно в этом и заключается сущность тайм-менеджмента как технологии эффективной организации времени. История становления тайм-менеджмента в России. Тайм-менеджмент часто воспринимается исключительно как западная технология. Так ли это на самом деле? Отечественная школа научной организации труда и организации личного времени обладает рядом собственных достижений, не имеющих аналогов в западной науке. Более того, многие из разработок отечественных исследователей организации времени были позаимствованы западными специалистами. В истории развития отечественного тайм-менеджмента можно выделить три основных этапа. Первый этап (20-е годы ХХ века) – период бурного развития экономики и научной организации труда (НОТ). Это время грамотного и эффективного хозяйствования, управления экономикой страны. Зарождение и развитие тайм-менеджмента на этом этапе было связано с деятельностью А.К. Гастева(Центральный Институт Труда) и П.М. Керженцева (Лига «Время»), чьи идеи и опыт были особенно важны для дальнейшего изучения и развития организации времени. Второй этап отечественного тайм-менеджмента начался с выхода в начале 70-х годов ХХ века книги Д.А. Гранина «Эта странная жизнь». В ней рассказывается о биологе А.А. Любищеве, в молодости поставившем себе глобальную цель – разработать периодическую систему биологических объектов, подобную периодической системе Менделеева. Подсчитанное им количество времени, необходимое для достижения этой цели, оказалось гораздо больше средней продолжительность жизни человека. Тогда он решил изыскивать резервы времени, для чего стал вести хронометраж своей деятельности (учет расходов времени (Подробнее о технике хронометража рассказано в Теме 2)), анализировать его результаты и планировать свою работу. ! Обратите внимание, что на этом этапе впервые появились идеи:      хронометража как основы управления своим временем;      бюджетирования расходов времени.   Основные идеи любищевского подхода:      эффективное мышление – основа личной эффективности;      хронометраж – инструмент выработки этого мышления.   Осознанное управление временем как метод мышления позволяет достичь лучших результатов. Третий этап. В январе 2001 года на сайте «Организация времени» (www.improvement.ru) зародилось первое онлайновое тайм-менеджерское сообщество. Так начался третий этап в истории развития отечественного тайм-менеджмента. На сегодняшний день оно объединяет:      последователей любищевских традиций;      IT-консультантов, благодаря которым стало возможным объединить классические подходы к личной эффективности и современные технологии анализа и моделирования бизнес-систем;      предпринимателей, менеджеров, управленческих консультантов, применяющих на практике различные инструменты и техники тайм-менеджмента.  Сайт «Организация времени» (www.improvement.ru) – первый в России крупнейший тематический проект по тайм-менеджменту. Позднее, в 2003г., была основана первая и единственная в России тренинговая компания «Организация времени», развивающая научную школу тайм-менеджмента. Становление и развитие этого этапа связано с именем Г.А. Архангельского, основателя и бессменного руководителя тайм-менеджерского сообщества, генерального директора компании «Организация времени», заведующего кафедрой Тайм-менеджмента МФПУ «Синергия», автора многочисленных деловых бестселлеров. Глеб Архангельский, являясь основоположником отечественной методики современного тайм-менеджмента, по праву считается ведущим экспертом в области организации времени. Созданная и возглавляемая им тренерская и научная школа готовит лучших в нашей стране экспертов в области управления временем. Под его руководством разрабатываются и внедряются корпоративные стандарты тайм-менеджмента, реально работающие во многих российских компаниях. Таким образом, тайм-менеджерское сообщество и компания «Организация времени» на сегодняшний день – основные генераторы современных идей и технологий повышения личной эффективности в нашей стране.   Вопрос 2. Тайм-менеджмент как система. Основные уровни.  Современный тайм-менеджмент – это не просто набор приемов и отдельных техник, а комплексная система управления собой и своей деятельностью. ·     Эффективность. Если представить нашу жизнь как движение по какому-либо пути, этот этап даст ответ на вопрос «Как нужно идти, чтобы с наименьшими затратами усилий и в намеченный срок достичь поставленной цели?». Это тайм-менеджмент в его классическом понимании (определение расходов своего времени, планирование деятельности). Данный этап подскажет, как, например, хорошо подготовиться к контрольной работе за минимальное время. ·     Технологии. Позволяют принимать наиболее сильные решения (технологии повышения личной эффективности). Если снова обратиться к метафоре пути, то на этом этапе мы решаем, на чем можно до выбранной цели добраться? Применение различных технологий помогает нам действовать эффективно. Можно искать решение возникшей проблемы, воспользовавшись методом Эдисона (перебирать огромное количество вариантов, тратя большие человеческие, финансовые и временные ресурсы), а можно использовать, например, технологии бизнес-ТРИЗ[1] и найти эффективное решение за минимальное количество времени при ограниченности ресурсов. ·     Стратегия – это ответ на вопрос «Куда двигаться?», определение направления развития. Можно очень быстро и с комфортом перемещаться на современном автомобиле и, только когда закончится бензин, вдруг понять, что ехали не в том направлении, совершенно в другую сторону. Это уровень целеполагания, определения целей. ·     Философия. В контексте тайм-менеджмента это ответ на вопрос «Зачем?». Зачем ставить именно такие, а не иные цели? Как осознать свои жизненные ценности?   Вопрос 3. Основные понятия и определения целеполагания. Проактивный и реактивный подходы к жизни: определение, различия, значимость для целедостижения.   Уровень эффективности нашей организации времени напрямую зависит от выбранных целей. Если нет четкого представления, чего я хочу (в краткосрочной и долгосрочной перспективах, в жизни вообще), то и управлять временем становится невозможно. «Если не знаешь, в какую гавань плыть, ни один ветер не будет попутным», – сказал великий мыслитель Сенека. Тогда остается один вариант – плыть по течению. Некоторые люди именно так и делают: в институт (академию, университет) поступают «за компанию» с приятелем, работают там, куда их устроили, свободное время проводят в ночных клубах, потому что так принято … Кем принято? Кто распоряжается вашей жизнью? В итоге учеба не доставляет удовольствия, работа вызывает раздражение, жизнь разочаровывает. Человек, таким образом, проживает свою жизнь несамостоятельно, и в результате его собственные мечты и желания так и остаются мечтами и желаниями. Как правило, такие истории заканчиваются грустными воспоминаниями и сожалениями: «Жизнь не сложилась … а ведь не об этом мечтал … обстоятельства … не повезло … ». Известный американский специалист по управлению временем Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» выделял два типа отношения людей к жизни: 1.  реактивный; 2.  проактивный. Реактивный подход. Полная зависимость от внешних обстоятельств и людей. Жизнь по принципу «как сложилось», «как получилось», «плыву, куда течением несет». Это стратегия пассивного человека, который постоянно ищет оправдания своего «ничегонеделания»: «Им всегда что-нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами … они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой.[2] Проактивный подход. Выстраивание жизни по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. Жизнь «вопреки» и «несмотря на обстоятельства». Мы сами формируем свою жизнь, являемся ее авторами, следовательно, несем ответственность за нее. Это стратегия успешного человека, умеющего достигать поставленные цели, живущего активной и осмысленной жизнью. Основной принцип таких людей – «Я сам строю свою жизнь». «Великие события вершатся людьми, которые берут на себя всю ответственность и меняют мир … », – отмечает в своей книге «Мысли нестандартно!» Пол Лемберг. Проактивность – это способность отвечать за свои действия, за каждый шаг и строить жизнь в соответствии со своими целями и стремлениями. От позиции человека по отношению к жизни будет зависеть его способность к достижению целей и, что немаловажно, качество его собственной жизни. Проактивность подразумевает умение выбирать и достигать цели, т.е. владение основами целеполагания. ! Целеполагание – это определение, конструирование цели, формирование образа желаемого будущего. Подходы к определению целей.      Управление собой как компанией. Стратегия успешного человека – это бизнес автономной корпорации, которая сама строит свою стратегию. Суть данного подхода заключается в том, чтобы посмотреть на себя как на автономную корпорацию, а не как на пассивный винтик механизма.      «Родные» цели и видение будущего. Умение выразить свои мечты в виде долгосрочных целей. Здесь важно уметь отделить «родные» цели от «навязанных». «Навязанные» цели выражаются следующими фразами: «так надо», «так принято», «так положено», «кто-то считает, что так будет хорошо». Их источниками могут быть реклама, общественное мнение и устои, традиции, родственники, школа. По большому, счету «навязанные» цели – это штампы, стереотипы. Они связывают нас, не давая вырваться за рамки общепринятого. «Родные» цели – цели, к которым стремятся, которые хотят достичь самостоятельно, вопреки всему и несмотря ни на что. Достижение таких целей приносит удовлетворение, радость. Сам путь продвижения к ним не требует особой, дополнительной мотивации, ведь вы делаете то, что действительно хотите сделать, что приближает к желаемому результату. «Родные» цели являются основой для проактивной деятельности, они зовут, влекут, манят, поэтому мы идем к ним.   Вопрос 4. Ценности как основа целеполагания. Мемуарник как инструмент для определения своих базовых ценностей.   Цели, особенно долгосрочные, формулируются на основе базовых ценностей. Основной инструмент определения базовых ценностей – мемуарник (от слова «мемуары») – простой технологичный инструмент, который дает возможность быстро сформировать список ключевых ценностей. Правила заполнения мемуарника: 1.  Каждый день вечером выделяйте 3–5 минут времени. 2.  Записывайте в ежедневник или отдельную тетрадь Главное событие дня (ГСД). ГСД должно стать эмоционально значимое для вас событие (как позитивное, так и негативное). Это не обязательно главное достижение или результат дня. Самым ярким событием может оказаться, например, пятиминутный разговор с другом. 3.  Рядом с событием формулируйте ту ценность, на основе которой именно это событие вы сделали главным. Например, ценностями встречи с бывшим одноклассником могут оказаться дружба или общение; ценностями сдачи проекта заказчику – уверенность, самоуважение или материальное благополучие. 4.  В конце недели выписывайте Главное событие недели – одно из семи ГСД или какое-то новое событие. При длительном ведении мемуарника отмечайте и Главное событие месяца, и Главное событие года.   Единственного верного для всех списка ценностей нет, у каждого они свои. Кто-то, например, будет чаще записывать в колонку ценностей новизну, яркость впечатлений, а кто-то, наоборот, стабильность, предсказуемость. Каждый человек уникален, следовательно, и ценности у всех разные. Важно определить те ценности, которые актуальны именно для вас (из-за того, что одно и то же событие может иметь разную ценность для разных людей, давать и следовать советам практически не представляется возможным).   Преимущества техники:      Дает возможность достаточно быстро сформировать список ключевых ценностей.      Побуждает каждый день уделять несколько минут вопросу о главных составляющих жизни.      Не позволяет забыть о своих ключевых ценностях в суете текущих дел.   Итак, выделение своих базовых ценностей помогло нам заложить фундамент для целей. Теперь необходимо научиться грамотно их формулировать.  Вопрос 5. Формулирование целей: SMART-критерии.   Вспомните, как обычно вы формулируете свои цели? Как часто они исполняются? Насколько точно? Формулируйте цели конкретнее. Максимально точное и полное представление желаемого результата позволяет определить критерии его достижения (как поймем, что результат уже достигнут), составить план действий, контролировать процесс достижения. В тайм-менеджменте при постановке цели применяется техника SMART. Критерии SMART:    Конкретность формулировки. Чем конкретнее формулировка, тем легче понять, чего же вы хотите на самом деле. Ответ на вопрос «Что сделать». Старайтесь избегать абстрактных слов («оптимальный», «достойный», «хороший», «интересная работа», «высокое положение в обществе» и др.). Формулировка не должна создавать возможности для интерпретаций. Измеримость. Обязательно должен быть некий показатель, ориентируясь на который можно понять степень достижения цели. Чаще всего это какая-то цифра. Например, размер зарплаты, график работы, килограммы, которые хотелось бы сбросить и т.д. Не во всех случаях можно количественно определить данный критерий. Например, если цель – выучить английский язык, измерителем может быть уровень знаний (elementary, intermediate или upper-intermediate). Достижимость. Устанавливается планка цели, определяется, достижима ли такая цель вообще. Для этого проводится анализ ресурсов: что уже есть для получения результата, чего еще не хватает. Исходя из имеющихся возможностей, опыта, личных особенностей и устанавливается рамка цели. Основное правило: она должна быть всегда выше, чем раннее достигнутые цели. Релевантность (Соответствие другим целям). Этот критерий подразумевает ответ на вопрос «Зачем?». Почему именно эта цель важна, для каких более высоких, долгосрочных целей она имеет решающее значение? Еще раз внимательно посмотрите на формулировку цели, она не должна содержать противоречия («Хочу руководить крупной компанией, но при этом ничего не делать … ». В данной формулировке содержится противоречие: невозможно организовывать и контролировать работу большого коллектива и нести огромную ответственность, бездействуя). Время. «Когда-нибудь» не исполняется никогда. Каждая цель должна иметь свой срок исполнения.   Вопрос 6. SMART-цели и надцели. Две стратегии целедостижения: «Воронка шагов» и «Веер возможностей».   Техника SMART чаще всего применяется для краткосрочных и среднесрочных целей (от нескольких недель до 1–1,5 лет). Чем дальше цель по времени и чем менее она очевидна, тем меньше возможность такой жесткой конкретизации. Следовательно, требуется подход к формулированию и способам достижения цели, альтернативный классической SMART-технике. Для этого необходимо рассмотреть те ситуации, в которых чаще всего приходится действовать. Типы исходных ситуаций:      задачная;      проблемная.   ! Задачная ситуация – ситуация, когда ясно, ЧТО и КАК нужно сделать. Остается только взять и сделать. Пример: провести маркетинговое исследование. ! Проблемная ситуация – ситуация, в которой не вполне ясно, ЧТО нужно сделать, и тем более совершенно неясно, КАК это нужно делать. Пример: добиться существенного конкурентного преимущества.   Главные отличия задачи от проблемы: задача может быть решена наполовину, а проблема – только полностью. Задачу можно разделить на части (шаги), каждый из которых продвигает нас к достижению цели (свойство задачи – аддитивность).[3] Проблема неаддитивна, четкую последовательность действий для ее решения невозможно определить. Исходя из типов ситуаций, можно выделить два соответствующих им типа целей: SMART-цели и Надцели. SMART-цели идеально приспособлены для задачных ситуаций, в которых можно достаточно четко и подробно описать желаемый результат. Надцели задают направление движения. В отличие от SMART-целей, они чаще всего абстрактны, не измеримы, труднодостижимы, не привязаны ко времени. Единственное, в чем они схожи со SMART-целями, – это релевантность (в данном случае релевантность ценностям). Надцели всегда имеют ценность для человека (группы людей, департамента, компании). Стратегии достижения целей. ! «Воронка шагов» (для задачных ситуаций). Для решения задачи идеально подходит техника SMART. Преимущества: удобство структурирования, алгоритмизация, мониторинг продвижения к цели, возможность программировать свое сознание на достижение цели. Данную стратегию можно представить в виде трех последовательно выполняемых этапов: 1.  Разглобализация задачи (определение необходимых для достижения задачной цели шагов (подзадач)). 2.  Формулирование выделенных подзадач по SMART-критериям. 3.  Контроль выполнения подзадач с помощью инструмента тайм-менеджмента «Двумерный график» (подробнее о правилах составления и применения данного инструмента рассказано в Теме «Создание эффективного обзора задач»).   ! «Веер возможностей» (для проблемных ситуаций). Для решения проблемных ситуаций, достижения надцели необходимо задать направление движения, выбрать любое из конкретных направлений деятельности. Эта стратегия подходит для действий в ситуациях конкурентной борьбы, постоянной неопределенности, так как оставляет больше возможностей для гибкого реагирования при изменении обстоятельств и не создает предсказуемости наших действий, что особенно важно в условиях конкуренции. Этапы реализации стратегии «Веер возможностей»: 1.  Определение основных направлений движения – схематичное изображение «Веера возможностей» с помощью интеллект-карты (подробнее о правилах составления и применения данного инструмента написано в Теме 4 «Создание эффективного обзора задач»). 2.  Выбор наиболее оптимального на данный момент времени направления, определение одного небольшого шага в данном направлении (здесь уместно использовать технику SMART, так как этот шаг носит характер краткосрочности и может быть определен с помощью SMART-критериев). 3.  Выполнение шага в выбранном направлении и оценка карты «Веера возможностей» с точки зрения выполненного действия, достигнутых (или отсутствующих) результатов. В случае необходимости всегда есть возможность быстро изменить траекторию движения, направление и выбрать другой путь в соответствии с полученным результатом; при этом затраты времени, усилий, финансов будут минимальны.   Вопрос 7. Стратегическая картонка как инструмент стратегического целеполагания.   Стратегическая картонка – инструмент тайм-менеджмента, дающий возможность не потерять цели в повседневной суете. Она делается в виде закладки, на которую выписываются основные стратегические цели. Преимущества стратегической картонки:      всегда напоминает о тех целях, которые вы себе поставили;      помогает видеть желаемый результат;      позволяет соотносить свои повседневные задачи с целями и делать шаги к достижению целей. Литература по теме.  Основная литература: 1.  Телегина Т.В. Интернет курс: Тайм-менеджмент. МФПУ «Синергия», М.,2012. 2. Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: учеб. пособие / Г.А. Архангельский, М.А. Лукашенко, С.В. Бехтерев, Т.В. Телегина; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: Маркет ДС, 2010. – 288 с.  Дополнительная литература: 1.  Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 375 с. 2.  Осминин А. Как избавиться от лени и достичь Цели [Электронный документ] // Сайт тайм-менеджерского сообщества. – Режим доступа:www.improvement.ru/zametki/, свободный. 3.  Панфилов А. Отличная Технология Постоянства Активного Действия [Электронный документ] // Сайт тайм-менеджерского сообщества. – Режим доступа: www.improvement.ru/zametki/, свободный. Тема 2. Хронометраж как персональная система учета времени   Вопросы темы: 1.  Поглотители времени: определение понятия, основные виды поглотителей. 2.  Определение понятия, суть и задачи хронометража. 3.  Техника полного хронометража. 4.  Анализ личной эффективности на основе данных хронокарты. Вопрос 1. Поглотители времени: определение понятия, основные виды поглотителей.   Говоря о важности организации времени в Теме 1, мы отмечали, что одной из главных характеристик времени как ресурса является его невосполнимость. Именно поэтому время часто называют редким ресурсом: время есть у каждого человека, но далеко не каждый умеет им управлять и грамотно распоряжаться.  Кто или что ворует наше время? Древние греки называли поглотителей времени хронофагами.[4] ! Поглотители времени (хронофаги) – неэффективно организованные процессы, ведущие к потерям времени. Вот примерный список поглотителей времени. Прочитайте его внимательно, здесь может отыскаться и та причина, по которой вам иногда не хватает времени. Поглотители времени: 1.       Нечеткая постановка цели. 2.       Отсутствие приоритетов в делах. 3.       Попытки слишком много сделать за один раз. 4.       Отсутствие представления о предстоящих задачах. 5.       Неправильное планирование дня. 6.       Заваленный письменный стол. 7.       Интернет, компьютерные игры, чаты, форумы. 8.       Дорога. 9.       Недостаток мотивации. 10.  Телефонные звонки, отрывающие от дела. 11.  Поиски записей, адресов, телефонов. 12.  Недостаток кооперации. 13.  Незапланированные посетители. 14.  Неспособность сказать «нет». 15.  Наличие неполной или запоздалой информации. 16.  Отсутствие самодисциплины (частые перекуры, перерывы на чай, кофе). 17.  Неумение довести дело до конца. 18.  Отвлечение на внешние факторы. 19.  Затяжные совещания, собрания. 20.  Недостаточная подготовка к беседам, переговорам, встречам. 21.  Просмотр телевизора, фильмов. 22.  Разговоры на частные темы. 23.  Излишняя коммуникабельность. 24.  Чрезмерность деловых записей. 25.  Синдром откладывания. 26.  Желание знать все факты. 27.  Длительное ожидание (очереди). 28.  Спешка, нетерпение. 29.  Слишком редкое делегирование (решаю сам дела, которые могут сделать другие). 30.  Недостаточный контроль над делегированием. 31.  Нечеткая обратная связь или ее отсутствие.   Часть этих хронофагов обусловлена внешними обстоятельствами, с которыми трудно что-либо сделать (например, пробки на дорогах, внезапное отключение электричества и т.д.). Вторая часть поглотителей времени часто связана с действиями других людей (например, нечетко поставленная руководителем задача, внезапные посетители, незапланированные звонки и др.) или с организацией процессов деятельности (долгие совещания, непродуктивные собрания и т.д.). К сожалению, достаточно часто ворами времени являемся мы сами. Теряя минуты, часы, дни, мы обкрадываем сами себя, свою жизнь, хотя не всегда это осознаем и замечаем. ! Таким образом, исходя из возможностей контроля над поглотителями времени, можно определить следующие группы хронофагов.     Внешние обстоятельства – поглотители времени, находящиеся вне зоны нашего личного контроля. К ним могут быть отнесены любые форс-мажоры, дорожные пробки, очереди, неэффективно выстроенные бизнес-процессы и т.д. Напрямую на них повлиять практически невозможно. Однако в этом случае необходимо подумать, как защитить свое время от потерь. Например, попав в пробку, можно использовать это время на чтение, разбор почты, исходящие звонки и т.д. Неэффективная организация процессов – поглотители времени, которые частично находятся в зоне нашего контроля и воздействия. Мы не можем полностью избавиться от незапланированных звонков или электронных писем, повлиять сразу и на всех адресатов, но имеем возможность так организовать свою деятельность, чтобы оградить собственное время от потерь. Попробуйте установить правила взаимодействия, которые помогут решить эту задачу. Например, руководитель отдела небольшой компании может объявить время с 13.00 до 14.00 часом открытых дверей, когда его могут посетить все желающие, а в остальное время принимать только по предварительной записи. Таким образом он оградит свое время от внезапных порывов подчиненных ворваться с любым вопросом в любое удобное для них время. Возможно, подобные меры не позволят полностью справиться с системной проблемой, но помогут использовать свое время более эффективно. Постепенно эти правила примутся окружающими, что облегчит задачу минимизации потерь времени. Личные хронофаги – поглотители времени, которые находятся в зоне нашего полного контроля, следовательно, мы можем на них воздействовать. Необходимо только выйти из компьютерной игры или выключить телевизор, сократить время телефонных разговоров или не отвлекаться на чаты, когда пишешь реферат, и т.д. ! По характеру «расхищения» времени, поглотители могут быть разделены на 4 основных вида.     Ожидания и опоздания. Своеобразные «черные дыры» времени, в которые утекает наше время (в очередях, пробках, в ожидании принятия решения или ответного письма и т.д.). Нужно использовать это время как неожиданно возникший резерв. Опаздывая сдать свою часть работы в срок, один человек может поставить под угрозу своевременное выполнение всей работы команды. Также этот хронофаг тесно связан с ожиданиями: если один опаздывает, другие вынуждены ждать. Таким образом один поглотитель времени порождает второй. Опоздания – один из самых опасных поглотителей времени, так как многие воспринимают их как нечто незначительное. Но опоздание на важные переговоры или презентацию могут привести к неприятным последствиям: срыву контракта, проигранной конкурентам борьбе за выгодного клиента. Слишком высокая цена за опоздание на 5 минут. Прерывания. Внезапные звонки, посещения и др. Кто-то отвлек вас вопросом – и вот уже утекают драгоценные минуты. Это внешние поглотители, но на них можно влиять, поэтому регламентируем свои взаимоотношения с окружающими, устанавливая правила взаимодействия. Отвлечения. Похожи на прерывания, только в данном случае мы отвлекаемся сами: зашли в Интернете для поиска материала для проекта, но для начала решили проверить почту и увлеклись перепиской. Открыли нужный сайт, на глаза попался красивый баннер или интересная новость, которые невозможно не посмотреть. В итоге несколько потраченных впустую часов, переизбыток ненужной информации. Поглотители отвлечения лежат в зоне нашего полного контроля, и никто не мешает избавиться от них полностью, поэтому виноват в подобных ситуациях только сам человек, бесцельно потративший свое время вместо того, чтобы искать необходимые сведения. Откладывание на «потом». Привычка откладывать все на последний момент имеет свое название – прокрастинация. Причины этого явления могут быть различными:      страшно браться за предстоящее дело, так как оно сложное;      непонятно, с чего начать, поэтому откладываем до последнего момента;      недооценка ресурса времени: кажется, что все успеем даже в самый последний момент, но в результате времени не хватает;      недооценка сложности задачи: на первый взгляд задача показалась легкой, отложили ее решение на «потом», кода приступили к выполнению, оказалось, что и задача сложнее, и ресурсов не хватает, и сроки поджимают. Вопрос 2. Определение понятия, суть и задачи хронометража.   Прежде чем начать борьбу за сохранение своего времени, необходимо четко определить, в чем именно заключаются наши хронофаги: «Врага надо знать в лицо». Для этого необходимо заглянуть в зеркало, показывающее наши расходы времени. В тайм-менеджменте таким зеркалом является хронометраж. ! Хронометраж – учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации, дающий материал для анализа и принятия решений и являющийся инструментом повышения эффективности мышления. Хронометраж – это «фотография» рабочего дня, полностью отражающая все расходы времени на различные виды деятельности. Хронометраж помогает решить следующие задачи:      определить, на что тратится время;      изыскать первые резервы времени;      выработать чувство эффективности, чувство времени.   В западном классическом тайм-менеджменте хронометраж рассматривается только как этап сбора данных, необходимых для планирования. В отечественном тайм-менеджменте подход к хронометражу несколько иной: хронометраж становится мощным инструментом выработки чувства времени и, как следствие, мышления, направленного на эффективность.   Вопрос 3. Техника полного хронометража.   Техника полного хронометража состоит из трех основных шагов.     Шаг 1. Возьмите небольшой блокнот или записную книжку, которые вы будете использовать для ведения записей по учету расходов времени в течение дня (листочки и стикеры лучше не использовать, так как они имеют тенденцию теряться). Лучше, если это будет блокнот карманного формата, его удобно всегда носить с собой. Записывайте все дела длительностью от 10 до 15 минут. Каждый раз при смене видов деятельности останавливайтесь на 1–2 минуты и записывайте все, что было сделано за этот период. Постепенно это войдет в привычку и поможет более осознанно относиться ко всем делам и задачам, которые мы выполняем в течение дня. Самый простой способ – способ фиксирования начала и окончания любого дела. С него стоит начинать, когда еще не выработалась привычка записывать все расходы времени в течение дня (Пример 1).     Однако, из данной формы не вполне понятно, относится ли время, затраченное на то или иное дело, к поглотителям или оно было использовано эффективно. Поэтому предпочтительней использовать форму для записи данных, состоящую из четырех столбцов (Пример 2).     Из данных комментариев сразу становится видно, где «прячется» поглотитель времени (вместо внесения необходимых данных – общение в чате). Комментарии помогают четко определить поглотителей времени, установить, в какой зоне контроля они находятся и, следовательно, выбрать оптимальные способы минимизации расходов времени на непродуктивные процессы.   Шаг 2. Выбираем показатели, которые будем отслеживать в следующем шаге техники хронометража. Такими показателями могут являться:      любой поглотитель времени, который удалось выявить в процессе ведения учета затрат времени;      любое важное, полезное дело, на которое не хватает времени;      любое желаемое действие, до которого «не доходят руки»;      любое ресурсное занятие (дело для души), дающее положительные эмоции, силы, энергию, но на которое совершенно нет времени.   Таким образом, любая цель может быть переформулирована и стать показателем для хронометража. Примеры:   ЦЕЛЬ (что хотим изменить, какого результата достичь) ПОКАЗАТЕЛЬ (что будем отслеживать с помощью хронометража) Хочу меньше времени тратить на компьютерные игры. Количество времени в день, потраченное на компьютерные игры. Хочу больше времени уделять дипломному проекту. Количество времени в день, которое уделяю подготовке и написанию диплому.   Шаг 3. На основании данных, полученных в процессе ведения хронометража, строим график динамики изменений показателей. График дает возможность наглядно увидеть происходящие изменения (или их отсутствие) и в случае необходимости внести коррективы в тактику борьбы с хронофагами (попробовать другие способы и приемы).     Например, с помощью данного графика отслеживаем динамику такого показателя, как «время, затраченное на просмотр телевизора», отнесенного к разряду поглотителей. На графике наглядно представлено, что, если в первый день на просмотр телепередач ушло 2 часа (120мин.), то к концу первой недели ведения хронометража сократилось до 45 минут. Таким образом, количество высвобожденного резерва времени составило 1 час 15 минут (75 мин.). Для большей наглядности можно совместить на одном графике два показателя. Возьмем в качестве примера тот же самый поглотитель, что и в предыдущем случае (просмотр телевизора), и в качестве второго показателя выберем время, которое каждый день уделяется изучению английского языка. Теперь наш график будет выглядеть следующим образом:     Из графика видно, что если в первые дни на изучение английского языка было затрачено менее 20 минут, а на просмотр телевизионных программ – 120–80 минут, то к концу недели показатели изменились. Время на поглотитель сократилось до 45 минут, а высвобожденные резервы времени (1час 15 минут) были использованы для изучения языка.   Вопрос 4. Анализ личной эффективности на основе данных хронокарты.   Проведя наблюдения, заполнив хронокарту и получив данные хоронометража, необходимо провести анализ данных и составить представление о личной эффективности в области управления временем для выработки дальнейших шагов по оптимизации деятельности. Анализ лучше всего проводить вечером, имея все данные за день. Отметьте в хронокарте выполненные дела и задачи, разделив их на группы:      Поглотители времени (неэффективно использованное время).      Ключевые, значимые для достижения целей дела и задачи (эффективно использованное время).      Необходимые затраты времени (сон, еда и т.д.) на обеспечение собственной жизнедеятельности.   Выявите действия, которые являются хронофагами, отметьте их в хронокарте. Сравните хронокарты за несколько дней: отметьте, какие из хронофагов встречаются постоянно, а какие – появляются эпизодически. Отметьте количество времени в день, «украденное» различными поглотителями времени. Это поможет определить поглотителя времени, с которого стоит начать борьбу за свое время. Подсчитайте количество времени в день, израсходованного на значимые, долгосрочные, ключевые цели и задачи. Определите процентное соотношение полезно использованного времени на ключевые и значимые для достижения целей задачи к общему использованному времени (время сна и еды не учитываем). Сравните полученные расходы времени на ключевые цели и задачи с количеством времени, растраченным на хронофагов. Сделайте вывод, на что уходит ваша жизнь. Сравните полученные данные расходов времени в течение дня (дней) с целями из вашей стратегической картонки и ценностями из мемуарника (см. задание №2 предыдущей темы). Сделайте вывод о соответствии вашей тактики и оперативной деятельности вашим стратегическим планам. Наметьте шаги по оптимизации расходов времени и сокращению его непродуктивных расходов. Лучше всего план действий составлять не в целом, а по конкретным показателям (каким образом можно увеличить время, например, на подготовку новой презентации или на обслуживание клиентов; а какие меры необходимо предпринять, чтобы сократить расходы времени на внезапные прерывания или отвлечение во время работы с базой данных).   ! Хронометраж, как основа управления личным временем:      Позволяет повысить личную эффективность практически без затрат усилий.      Вырабатывает привычку внимательного, осознанного отношения к своим повседневным задачам и делам, а в целом – к собственной жизни.      Не требует жесткого структурирования, планирования, «раскладывания по полочкам».      Вырабатывает эффективность мышления, что позволяет продуктивно действовать в непредсказуемой обстановке, быстро принимать решения и гибко реагировать на непредвиденные изменения ситуации и внешних обстоятельств.      Способствует выработке независимости в суждениях, позволяет выработать умение оценивать результаты чужой работы, видеть истинный труд, заложенный в них.   ! Основная идея хронометража может быть кратко сформулирована в одной фразе: «Хочешь управлять – измерь».   Литература по теме.   Основная литература: 1.  Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: учеб. пособие / Г.А. Архангельский, М.А. Лукашенко, С.В. Бехтерев, Т.В. Телегина; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: Маркет ДС, 2010. – 288 с.   Дополнительная литература: 1.    Архангельский Г.А. Личный опыт: эволюция хронометража [Электронный документ] //Сайт тайм-менеджерского сообщества. – Режим доступа:www.improvement.ru, свободный. 2.  Блинков А. Дорога. [Электронный документ] // Сайт тайм-менеджерского сообщества. – Режим доступа: www.improvement.ru, свободный. Тема 3. Контекстное планирование. Планирование дня   Вопросы темы: 1.  Неоднородность времени: линейное и нелинейное время. 2.  Два типа задач. 3.  Определение понятия «контекст». 4.  Основные типы контекстов. 5.  Определение и задачи понятия «задачное планирование». 6.  Техника контекстного планирования. 7.  Инструменты контекстного планирования. 8.  Три типа ежедневных задач: жесткие, гибкие, бюджетируемые. 9.  Алгоритм планирования ежедневных задач разного типа. Вопрос 1. Неоднородность времени: линейное и нелинейное время.   Каждый день на нас сваливаются все новые задачи, объем информации растет, кажется, что времени на все не хватает. В панике мы хватаемся за все дела подряд, не укладываемся в сроки, а не можем понять, куда ушло время? Почему же бывает так трудно составить хороший план, даже имея цель? При слове «планирование» наш мозг услужливо добавляет «жесткое», «детальное». Неосознанно планирование связывается в нашем представлении с «расписанием», «графиком», «распорядком». Под влиянием этих стереотипов под планированием обычно понимается жесткая постановка задач с четкой привязкой к определенному времени. Такой план часто не соответствует хаотично меняющейся обстановке и непредсказуемым поворотам жизни. Только мы распишем весь день по часам и минутам, как обязательно происходит нечто незапланированное и неожиданное, ломающее самый точный и детальный план.   Спланируйте следующие задачи:       Уместились ли все задачи в один день? Какой получилась продолжительность рабочего дня? Учитывали ли вы продолжительность выполнения некоторых задач? Совещание длится какое-то время (и в это время невозможно выполнять другие задачи), встреча с потенциальным поставщиком требует временных затрат на дорогу в оба конца. Не получилось ли накладок в вашем плане, наложений одной задачи на другую? … Прошло некоторое время, появилась необходимость внести коррективы в план. Попробуйте сделать это. Как сказались изменения на плане? Когда вы вносили изменения в план, возникало ли у вас желание часть задач перенести на другой день? Возникали ли сомнения, что все перечисленные задачи можно записать под конкретное время? Давайте вернемся к теории и посмотрим, как можно повысить эффективность планирования.   Начав работу по составлению плана, мы сразу сталкиваемся с тем, что большинство задач очень трудно привязать к какому-то конкретному времени. – Если буду в магазине, нужно не забыть оплатить мобильный. – Когда встречу преподавателя, необходимо узнать о времени консультации по диплому. – Буду на кафедре, надо уточнить время и место проведения научной конференции. Под каким часом записать эти задачи в ежедневник, на какое время установить напоминание в мобильном телефоне или Outlook? Как вспомнить о делах в нужное время? Как определить наиболее благоприятное время для решения задачи, не привязанной к определенному дню и часу? Разобраться с этой проблемой нам помогут древние греки, которые использовали два совершенно разных понятия для обозначения времени. ! Первое – «хронос», привычное нам линейное, измеримое, механическое время. Именно для упорядочения этого времени приспособлены обычные ежедневники и органайзеры. Второе обозначение времени – «кайрос», удобный момент; время, подходящее для осуществления конкретного замысла. «Кайросы», удобные моменты, создают то, что условно можно назвать неоднородностью времени. Речь идет не о конкретном времени (день, час, минуты), а об определенных обстоятельствах, благоприятных для совершения того или иного дела.     Вопрос 2. Два типа задач.   Все дела и задачи, привязанные к конкретному времени (хронос), называются жесткими. ! Жесткие задачи – задачи, привязанные к определенному времени. С понятием «кайрос» связано большинство не привязанных жестко к определенному времени дел. Такие дела и задачи называются гибкими. ! Гибкие задачи – задачи, привязанные к контекстам (условиям, обстоятельствам). Вопрос 3. Определение понятия контекст.   Обстоятельства, благоприятные для совершения того или иного дела, решения задачи, называются контекстами. ! Контекст – это условие или совокупность условий, наиболее подходящих для совершения определенного дела, решения конкретной задачи. Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершать именно в этот момент, в этих обстоятельствах.   Вопрос 4. Основные типы контекстов.   ! Все контексты условно можно разделить на четыре типа: 1.  Место. Решение задачи связано с определенным местом. Примеры: «если я буду в банке», «когда я буду в институте», «не забыть купить в магазине», «когда окажусь в офисе», «дома» и т.д. 2.  Человек, группа людей. Решение задачи связано с человеком, группой людей. Примеры: «если я увижу преподавателя», «когда зайдет приятель». 3.  Внешние обстоятельства. Принять решение возможно, учитывая независящие от меня обстоятельства Примеры: «если примут закон», «когдаизменятся правила», «если будет хорошая погода», «если у начальника будет хорошее настроение». 4.  Внутренние обстоятельства. Решение задачи, проблемы зависит от моего состояния. Примеры: «если будет прилив творческого вдохновения», «когда я чувствую себя больным / здоровым», «если будет настроение», «когда я почувствую в себе силы» и т.д.   ! Выполните задание, скопировав условия в документ Word. Определите, к какому типу контекстов можно отнести условия следующих гибких задач? 1.  Если на выходные будет солнце, будем полоть морковку; если – дождь, устроим уборку в доме. 2.  Если совет директоров будет в полном составе, принять решение по бюджету нового проекта. Надо будет купить новый аудиокурс по риторикепо дороге с работы. 3.  Если наш партнер приедет на выставку, обсудить с ним новые условия. 4.  Когда будет прилив вдохновения, надо сделать новые слайды для презентации. 5.  Примут изменения в таможенное законодательство – внести поправки в условия контракта. 6.  Когда буду в командировке в Санкт-Петербурге, сходить в Эрмитаж. 7.  Когда трудно настроиться на творческую работу – почищу папку «Входящие».   М – контекст места; Вн – внутренние обстоятельства; В – внешние обстоятельтва; Ч – человек / группа людей.   Работая над собственным планом, важно выделять наиболее актуальные именно для вас контексты и научиться эффективно использовать те возможности, которые они открывают. Таким образом, применяя понятие контекста и создавая более гибкую систему планирования, мы можем реагировать на любые изменения ситуации и использовать их для решения стоящих перед нами задач. Решить эту задачу помогает контекстное планирование.   Вопрос 5. Определение и задачи понятия «контекстное планирование». ! Контекстное планирование в тайм-менеджменте – это способность решить задачу без затрат лишних усилий в наиболее подходящее для этого время, не всегда заранее заданное. Контекстное планирование учитывает не столько временные рамки, сколько наличие определенных условий, благоприятных для решения конкретной задачи. Использование техники контекстного планирования способно увеличить гибкость реагирования, что чрезвычайно важно в ситуациях неопределенности, так как повышает эффективность деятельности человека (максимум результата при минимуме усилий). При этом сохраняется возможность быстро корректировать планы в случае необходимости. Важно, что это происходит без потери информации о делах и задачах, о которых можно забыть и с удивлением вспомнить об их существовании в самый последний момент, когда предпринимать меры уже поздно. Контекстное планирование дает представление обо всей совокупности дел и задач, жестко не привязанных к конкретному времени, позволяет выстраивать общую картину необходимых действий по их реализации, приучает мыслить эффективно, видеть и использовать возможности для решения задач, выполнения дел, а в конечном итоге – для достижения своих целей.   Вопрос 6. Техника контекстного планирования.   Техника контекстного планирования состоит из трех шагов: 1.  Выделение типовых личных контекстов, наиболее актуальных для вашей повседневной жизни или рабочей деятельности (как правило, достаточно 5–9). 2.  Составление списка задач под каждый контекст. 3.  При приближении контекста просмотр списка соответствующих этому контексту задач.   Шаг 1. Определите для себя те контексты, которые чаще всего повторяются, наиболее характерны для вашей жизни в настоящий момент. Например, для менеджера отдела продаж, обучающегося на вечернем отделении, могут быть характерны такие контексты, как: «Офис», «Руководитель», «Клиенты», «Институт» и др. Конечно, не стоит забывать о том, что менеджер в первую очередь человек: у него есть «Дом», «Семья», «Друзья», периодически случается «Отпуск», какое-то количество времени он проводит в «Дороге». И этим условиям тоже соответствуют определенные задачи, которые уместно решать при наступлении подходящего контекста. Шаг 2. Выполняется в два этапа: сначала составляется список всех гибких задач, а затем задачи разбиваются на тематические группы и записываются в нужный раздел (контекст). Таким образом происходит систематизация общего списка по разделам (контекстам). Шаг 3. При наступлении или приближении того или иного контекста просматриваются задачи соответствующего раздела. Так можно минимизировать затраты усилий и времени на поиск нужной задачи: если выделено 5 контекстов, в каждом из которых записано по 4–7 различных гибких задач, просмотреть список из четырех или семи задач легче, чем лихорадочно искать нужную запись в неструктурированном списке из 20–30 пунктов. При этом значительно снижается риск потери нужной информации о предстоящих делах и задачах, что существенно увеличивает эффективность самоорганизации. Регулярное ведение контекстного планирования способствует выработке внутреннего чувства приближения нужного контекста и обеспечивает просмотр необходимого раздела в подходящий момент, что быстро входит в привычку.   Вопрос 7. Инструменты контекстного планирования.   К основным инструментам, с помощью которых мы можем создать свою систему контекстного планирования, относятся:      ежедневник;      стикеры, закладки для гибких задач;      доски контекстного планирования.   Система контекстного планирования может быть налажена в любом обычном ежедневнике. Для этого следует выявить основные контексты так, как это делается в первом шаге контекстного планирования. В ежедневнике создаются разделы, соответствующие этим контекстам, в которые записываются соответствующие необходимые дела и задачи. При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в нужный раздел ежедневника или органайзера и просмотреть список дел. Другой способ управления кайросовыми задачами осуществляется с помощью стикеров. Гибкие задачи выписываются на стикеры, которые приклеиваются либо на соответствующую страницу ежедневника, либо на специальную закладку для кайросовых задач. Такая система позволяет определять приоритетность той или иной задачи, используя стикеры разных цветов. При этом не нужно постоянно переписывать задачи, переходящие изо дня в день в связи с отсутствием «кайроса» и вычеркивать выполненные задания. Если задача переносится на другой день, достаточно переклеить стикер на нужную страницу или просто переложить закладку. Доски для контекстного планирования. Это наиболее наглядный инструмент планирования, который особенно удобен для командной работы. Материалом для доски может служить белая магнитная доска, лист ватмана и др. Важно помнить, что доска планирования отлично подходит и для организации личного планирования. Участок стены, увешанный стикерами, пробковая доска над рабочим местом, дверца холодильника – это тоже доски планирования. Использование данного инструмента планирования позволяет связать несколько контекстов. В качестве инструмента планирования также довольно часто используется Outlook, ставший инструментом корпоративного планирования во многих компаниях.[5] Смартфоны, КПК и другие средства автоматизации планирования также могут быть выбраны в качестве инструментов. Важен не носитель, которым мы пользуемся, а применение техники эффективного планирования, методика использования контекстов. Инструмент же каждый выбирает для себя, исходя из своих привычек и предпочтений.   Вопрос 8. Три типа ежедневных задач: жесткие, гибкие, бюджетируемые.   Как же спланировать свою деятельность таким образом, чтобы и ежедневные, текущие дела выполнять, и о своих целях и стремлениях не забывать, и в сроки укладываться? Нужно планировать свой день. Планируя свой день, мы учитываем два типа задач:      Жесткие – привязанные к определенному времени.      Гибкие – зависящие от контекста (условий, обстоятельств).   Но есть такие задачи, на выполнение которых требуется определенный ресурс времени. Например, подготовку и расчет бюджета по новому проекту за 10 минут не сделаешь, потребуется как минимум 2–3 часа в течение нескольких дней, чтобы подготовить все необходимые материалы, перепроверить расчеты и избежать ошибок. Как быть с такими задачами? К какому типу задач их отнести? Таким образом, возникает необходимость в выделении третьего типа задач – бюджетируемых. ! Бюджетируемые задачи – крупные, времяемкие задачи, жестко не привязанные ко времени. Они требуют определения количества времени, необходимого для их выполнения. Вопрос 9. Алгоритм планирования ежедневных задач разного типа.   При планировании дня мы неизбежно сталкиваемся с необходимостью работать как с гибкими, так и с жесткими, и бюджетируемыми задачами. Как совместить дела, привязанные к конкретному времени, с задачами, зависящими от обстоятельств? Решить эту проблему можно с помощью алгоритма жестко-гибкого планирования. Он состоит из пяти основных шагов, которые следует выполнить, составляя план на день. ! Рассмотрим шаги выполнения алгоритма на примере самого простого инструмента планирования – ежедневника: 1.  На сетке времени в ежедневнике (или в календаре в Outlook) отмечаем жесткие задачи, для которых уже заранее известно точное время. При этом закладываем резерв времени на непредвиденные обстоятельства. 2.  Составляем список гибких задач, не имеющих жесткого времени исполнения. Для их записи можно использовать чистую половину листа ежедневника или закладку со стикерами. 3.  В списке гибких задач выделяем ярким цветом наиболее приоритетные, наиболее значимые, работающие на ключевые стратегические цели и задачи (не более 2–3 задач). 4.  «Бюджетируем» время на крупные гибкие задачи. Рядом с задачей указываем примерное количество времени, необходимое для ее решения. 5.  В ходе дня выполненные задачи вычеркиваем. Невыполненные задачи переносим на следующий день.   Бюджетирование времени в плане дня. При определении бюджета времени на выполнение всех задач в ежедневном плане важно помнить, что планировать следует не более 60% рабочего времени (жесткие задачи + приоритетные). Остальные 40% времени используем как свободный резерв на непредвиденные изменения ситуации. Между задачами всегда нужно оставлять «зеленые зоны» – свободное время, помогающее выравнивать план в том случае, если в жестком расписании произойдет сбой. Литература по теме.   Основная литература: 1.  Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: учеб. пособие / Г.А. Архангельский, М.А. Лукашенко, С.В. Бехтерев, Т.В. Телегина; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: Маркет ДС, 2010. – 288 с.   Дополнительная литература: 1.  Архангельский Г.А. Метод структурирования внимания [Электронный документ] // Сайт тайм-менеджерского сообщества. – Режим доступа: www.improvement.ru/zametki/, свободный. 2.  Сайт тайм-менеджерского сообщества. – Режим доступа: http://www.improvement.ru/, свободный. Тема 4. Создание эффективного обзора задач   Вопросы темы: 1.  Основные понятия и определения. 2.  Инструменты создания обзора задач: особенности и преимущества каждой группы инструментов. 3.  Контрольные списки. 4.  Двумерные графики. 5.  Технология майнд-менеджмента с использованием интеллект-карт для создания эффективного обзора задач.   Вопрос 1. Основные понятия и определения.   Чтобы принимать верные решения, иметь возможность сделать выбор и начинать что-то предпринимать, необходимо иметь достаточно полное представление о ситуации, проблеме. Любая ситуация выбора и принятия решения связана с неопределенностью. Мы не знаем, что нас ждет впереди, поэтому боимся ошибиться и сделать неверный шаг. Страх порождает состояние напряжения, и риск совершить неверный шаг, допустить ошибку возрастает в разы. Чем более полной информацией мы обладаем, тем легче действоват, тем ниже страх перед неизвестностью, тем меньше состояние напряжения и тем лучше видны открывающиеся возможности, следственно, возрастает способность принимать верные решения в ситуациях изменений. Снизить неопределенность и обозначить верные ориентиры мы можем с помощью создания эффективного обзора.   ! Обзор – наглядное представление информации (задач, сроков, справочных данных и т.д.), позволяющее легко видеть всю совокупность и взаимосвязь элементов и дающее возможность эффективно принимать решения. ! Суть обзора состоит в создании своеобразной карты, в которой отражены основные ориентиры, направления движения, учтены все мелкие детали. Основное отличие обзора от плана: обзор не привязан ко времени, он дает более наглядную картину ситуации и позволяет увидеть все возможности для решения тех или иных задач. Поэтому крайне важно организовать систему обзора таким образом, чтобы все внимание было направлено на решение наиболее важной на данный момент задачи, не упуская из виду все остальные дела, задачи, возможности. Для того чтобы обзор стал эффективным средством принятия решений и достижения результата, необходимо соблюдать основной принцип, присущий сем технологиям тайм-менеджмента: ! Вся информация обязательно должна быть материализована. Материализация крайне важна при создании обзора, так как внимание человека ограничено, и часть информации может быть не замечена, а ведь именно она имеет шанс оказаться решающей при принятии решения, повлиять на исход дела. Все, что хранится в голове – ненадежно (есть возможность забыть) и не дает полного представления о ситуации (нет наглядности). Если учесть, что около 70 % информации человек получает через визуальный канал восприятия, принцип наглядности становится ведущим при создании обзора.   Вопрос 2. Инструменты создания обзора задач: особенности и преимущества каждой группы инструментов.   С целью создания обзора задач можно использовать совершенно различные инструменты: от простых записей на стикерах или схем на листе бумаги до двухмерных графиков MS Project и креативных интеллект-карт. В тайм-менеджменте чаще всего используются три группы инструментов, позволяющих легко и просто создать эффективный обзор.     Рассмотрим подробнее каждую из групп инструментов создания обзора, особенности их составления и использования.   Вопрос 3. Контрольные списки.   С этим простым инструментом обзора приходилось иметь дело каждому из нас. Списки товаров для дома, вещей в отпуск, книг, которые хотелось бы прочитать, – все это контрольные списки. Контрольный список позволяет быстро собрать необходимую информацию, является прекрасным инструментом самоконтроля. Примеры контрольных списков:      Список вопросов для телефонного разговора.      Вопросы к новым клиентам.      Список тем и вопросов к совещанию.      Анкеты сбора информации (например, анкета вопросов к посетителям выставки и др.).      Перечень необходимых мероприятий, действий.      Список задач на день (один из самых важных контрольных списков).   Правила составления контрольного списка:      Список составляется в свободном порядке, что позволяет не забыть ни одной детали, вопроса, пункта.      Количество пунктов в списке не должно быть большим (в соответствии со структурой внимания человека – не более 10).      Все пункты в списке должны быть сформулированы в результато-ориентированном виде. Особенно важно это правило для списка задач на день (todo list). ! Результато-ориентированная формулировка (для контрольного списка задач). Формулировки задач контрольного списка должны давать ответ на вопрос «Что сделать?» и отражать результат, который мы хотим получить.     Рассмотрим на простом примере, как правильно делать результато-ориентированные формулировки. Предположим, вы собираетесь поступать в ВУЗ. Вам нужно подать документы в приемную комиссию. Можно эту задачу записать просто: «Документы» или «Приемная комиссия». Но при этом теряется смысл задачи. Какие документы? Что с ними нужно сделать? Какой вопрос решать в приемной комиссии? Ехать ли туда или просто позвонить? Такие формулировки не отвечают на вопрос «Что сделать?» и не дают представления о результате. Можно записать так: «Поехать в институт». Активный глагол, мотивирующий на совершение действия, есть, а вот видения ясного результата – нет. Чтобы все было точно и понятно, эту задачу следовало бы записать так: «Сдать документы в приемную комиссию». Есть и активный глагол, мотивирующий на совершение действия есть, и результат понятен (сданные в институт документы). Что дает такая тщательно выверенная формулировка? Определение критериев достижения результата. Для нас важен не сам факт поездки в институт, а цель – вовремя сданные документы. Четкая фокусировка на желаемом результате, лежащая в основе данной технологии, имеет одну важную особенность: когда мы держим в фокусе нашего внимания определенную цель, задача, правильно сформулированная и записанная, часто может решиться без лишних усилий с нашей стороны. Важно запомнить, что контрольный список – это не жесткий план или алгоритм, он позволяет действовать гибко.   Вопрос 4. Двумерные графики.   Использование двумерного обзорного графика помогает осуществлять гибкое планирование задач со сложной структурой, имеющих вполне определенные сроки исполнения.     ! Правила создания двумерного обзорного графика:      Крупную задачу или проект разбиваем на подзадачи, которые записываем в левой колонке таблицы. Подзадачи записываем в произвольном порядке так же, как для составления контрольного списка.      Вводим второе измерение – время (календарные даты, дни, недели и т.д.). Например, проект рассчитан на год, следовательно, в качестве временного измерителя будут использоваться месяцы.     Если необходимо построить двумерный график для краткосрочного проекта, рассчитанного например на две недели, то в качестве временных измерителей будут использоваться дни или недели.        С помощью горизонтальных полосок или штрихования ячеек вдоль оси времени осуществляем привязку подзадач к срокам исполнения. Наибольшей наглядности можно достичь, используя различные цвета для разных задач. Составление такого графика для любой крупной задачи занимает всего 5–10 мин. При этом график достаточно гибок: мы не стараемся записать подзадачи в строгой последовательности их выполнения. В случае возникновения изменений и необходимости пересмотра графика на его исправление уйдет также не более 5–10 мин. Но помимо долгосрочных и краткосрочных проектов существуют рутинные, повседневные дела. Когда их скапливается много, они «замусоривают» наше сознание и работу. Для осуществления контроля над их выполнением применяется график регулярных задач.     Например, простые списки рутинных дел, которые приходится выполнять каждому из нас, могут быть представлены в виде уже знакомого двумерного графика. В левой колонке приведены примеры регулярных задач. Далее слева направо – колонки по календарным неделям (неделя, начинающаяся с 1.09 по 7.09 и т.д.). Выполнение задачи отмечается галочкой в соответствующей ячейке; неисполнение – прочерком. Важно обратить внимание, что данный график – это не жесткий план, нам не принципиально, в какой именно день недели и час будет сделана резервная копия информации или произведена уборка на рабочем столе. Важно, что эти дела должны делаться один раз в неделю. Если в течение недели какое-то дело было пропущено (например, в первую неделю мы так и не нашли время, чтобы убраться в комнате), и появился прочерк, ничего страшного в этом нет. Если же количество прочерков начинает увеличиваться, это дает нам сигнал: регулярная задача не выполняется уже достаточно долго, пора обратить на нее пристальное внимание и заняться ее решением. Например, задача «расчистка рабочего стола» не выполнялась в течение всего месяца, количество прочерков показало, что еще немного, и скоро на столе придется делать генеральную уборку. Преимущества двумерного графика как инструмента обзора:      Дает наглядное представление о структуре сложной задачи.      Обеспечивает четкий обзор всех подзадач.      Дает четкий обзор привязки подзадач к срокам исполнения.      Отражает взаимосвязи задач между собой, что немаловажно при работе над крупными проектами, так как нарушение этих взаимосвязей чаще всего и приводит к срыву сроков.      Позволяет осуществлять контроль делегированных задач, отслеживать работу исполнителей.      Гарантирует управляемость работы над сложной задачей.      Дает возможность укладываться в сроки.   Вопрос 5. Технология майнд-менеджмента с использованием интеллект-карт для создания эффективного обзора задач. ! Майнд-менеджмент – это технология представления потоков информации в виде, требующем минимального времени и психофизиологических ресурсов для ее поиска, анализа и понимания. Подобная технология позволяет существенно повышать эффективность решения интеллектуальных задач и получать от этого процесса больше удовольствия. Автором этой технологии принято считать Тони Бьюзена – английского психолога, всемирно известного писателя, консультанта многих компаний и правительственных учреждений по вопросам интеллекта.     Ещё будучи учеником колледжа и готовясь поступать в университет, Тони Бьюзен столкнулся с трудностью, хорошо знакомой каждому учащемуся: объем информации увеличивается, записывать приходится много, а понимать и запоминать становится все труднее. Пытаясь решить эту проблему и успешно сдать вступительные экзамены в университет, Тони начал подчеркивать ключевые слова и определения в тексте разными цветами, а главные мысли заключать в цветные рамочки (многие из студентов тоже так поступают, чтобы быстро найти нужное определение в конспекте). Удивительным и необъяснимым образом память начала улучшаться. Учась в университете, Тони Бьюзен продолжал исследовать проблему запоминания, и ответ на многие вопросы он нашел у древних греков. Оказалось, что для развития и укрепления памяти они использовали воображение и ассоциации. Они помогали запоминать, а затем воспроизводить не десятки, а сотни и тысячи самых разнообразных фактов (необходимая способность при сдаче экзаменов и зачетов, когда успех зависит не только от того, сколько билетов выучено, но и от того, насколько точно получилось воспроизвести информацию во время ответа). Бьюзен сделал вывод, что записи, память, творчество связаны между собой, поэтому комбинированные записи, состоящие из рисунков, надписей и соединенные между собой линиями, помогают максимально использовать возможности нашего мозга и делать процесс работы над проблемой наиболее эффективным и рациональным. ! Это и составляет основную идею интеллект-карт: организация работы с информацией с максимальным использованием возможностей мозга. ! Интеллект-карта – это наиболее эффективный и простой способ организации мыслительной деятельности, основанный на использовании комбинированных записей (рисунков, слов, символов, линий). ! Правила создания Интеллект-карт: Описание правил представлено в виде интеллект-карты. Внимательно изучите ее. Более подробно описание правил можно найти в учебном пособии по тайм-менеджменту.[6] Приведем только самые основные комментарии к правилам, которые помогут легко и быстро создать первые интеллект-карты:      В центре интеллект-карты находится цель ее построения – самая основная мысль. Начинайте с нее и у вас появятся новые идеи о том, чем ее можно дополнить. Центральный образ должен быть для вас самым ярким объектом, потому что он будет основной целью создания интеллект-карты.      Информация с интеллект-карт считывается по кругу от центра к правому верхнему угла, далее по часовой стрелке. Это правило принято для чтения всех интеллект-карт.      Используйте разные цвета. Цвет мы видим мгновенно, а на восприятие текста нужно время. Цвет привлекает внимание, при восприятии цветных иллюстраций или текста мозг утомляется меньше.      У каждой интеллект-карты существует свой неповторимый индивидуальный стиль. Мышление каждого человека уникально, и карта, как результат мышления, тоже оказывается уникальной и неповторимой. Двух одинаковых карт не бывает.      Рисуйте. Зрительный образ запоминается на долгое время, воспринимается с максимальной быстротой и формирует огромное количество ассоциаций. Человеческий мозг устроен так, что у нас практически в первое же мгновение возникает зрительная ассоциация в ответ на любое слово. Вот ее и нарисуйте.      Используйте ключевые слова. Если совместить слово с визуальным образом, то будет работать бόльшее количество клеток головного мозга. Количество ключевых слов должно быть минимальным – одно, максимум два–четыре. Используйте печатные буквы, так как рукописный текст воспринимается длительнее, чем печатный, особенно учитывая особенности почерка некоторых людей. Все появляющиеся новые ассоциации вписывайте в следующие ветки карты или заносите в комментарии.      Связывайте мысли и ветки между собой. Использование связующих ветвей помогает нашему мозгу с максимальной скоростью структурировать информацию и создавать целостный образ. Используйте не более семи (плюс-минус два) ответвлений от каждого объекта, а лучше – от пяти до семи, чтобы интеллект-карту можно было легко воспринять.   Правила создания интеллект-карты.[7]     В последнее время стали появляться программы для построения интеллект-карт в электронном виде, что открыло дополнительные возможности для их корпоративного использования и решения бизнес-задач. Творческие способности людей, применявших метод интеллект-карт в своей работе, стали раскрываться сильнее, что, несомненно, повысило результативность их труда. Интеллект-карты стали основным инструментом выполнения задач для многих специалистов различных сфер деятельности. ! Примеры интеллект карт и основные области их применения:         Планирование работ по заключению контракта   План разработки корпоративного сайта УЦ         Планирование недели     Интеллект-карта личных ключевых областей жизни   Литература по теме.   Основная литература: 1.  Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: учеб. пособие / Г.А. Архангельский, М.А. Лукашенко, С.В. Бехтерев, Т.В. Телегина; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: Маркет ДС, 2010. – 288 с.   Дополнительная литература: 1.  Бехтерев С.В. Майнд-менеджмент: решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 312 с. 2.  Сайт тайм-менеджерского сообщества. Режим доступа: http://www.improvement.ru/, свободный. Тема 5. Приоритеты   Вопросы темы: 1.  Определение, суть расстановки приоритетов в тайм-менеджменте. Матрица Эйзенхауэра. 2.  Матрица многокритериальной оценки. 3.  Критерии приоритетности.   Вопрос 1. Определение, суть расстановки приоритетов в тайм-менеджменте. Матрица Эйзенхауэра.   Если попробовать передать суть тайм-менеджмента одной фразой, то она звучала бы так: «Как потратить свое невосполнимое время на главное». Но как определить, что главное, а что – не очень? В жизни всегда хочется сделать очень много: сдать сессию, сходить в кино с друзьями, почитать книжку, купить новый компьютер, найти хорошую работу и счастье в жизни. Но «все и сразу» не получается, приходится выбирать из «всего-всего» – «самое-самое».     Вся наша жизнь – это непрерывный выбор, который мы делаем каждый день. Важно, чтобы он был осознанным, а не делался «как придется» (помните, в теме «Целеполагание» мы говорили о людях, живущих «как придется» и «как получилось», и что с ними происходит?). Для того чтобы уметь правильно выбирать, необходимо научиться расставлять приоритеты. ! Расставить приоритеты – значит принять решение, оценив по определенным критериям, какие из поставленных задач и дел имеют первостепенное, а какие – второстепенное значение. ! Самый простой способ расставить приоритеты – оценить все задачи и дела по критериям «важность» и «срочность». Сделать это нам поможетматрица Эйзенхауэра.[8]     Все дела, согласно матрице Эйзенхауэра, по важности и срочности можно разделить на четыре категории: ·     А – важные и срочные («горящий» проект, неотложные дела, критические ситуации). ·     В – важные, но не срочные (написание реферата, диплома, которые сдавать еще не скоро; планирование долгосрочных целей и др.). ·     С – неважные, но срочные (телефонные звонки, внезапные посетители, мелкие дела, рутина, «навязанные» проблемы и т.д.). ·     D – неважные и несрочные (поглотители времени; мелочи, отнимающие время и др.).   ! Рассмотрим подробнее каждую из этих категорий: А. Важные и срочные. Дела этой категории необходимо сделать немедленно. Например, завтра экзамен, а 10 билетов еще не выучено, и приходится в спешном порядке доучивать то, что в течение долгого времени откладывалось «на потом». Рабочий аврал: и проект надо успеть завершить к завтрашнему дню, и отчет подготовить, и представить новый план работы отдела к вечеру – все это дела именно важной и срочной категории. Способ работы с ними один: брать и делать. Но если их настолько много, что физически невозможно все выполнить? А вот в этой ситуации необходимо задуматься, почему обрушилась лавина важных дел, ведь часть аврала мы иногда создаем себе сами. Многие из этих «горящих» дел раньше не были такими, их «вырастил» сам человек, не уделяя внимания категории дел «В». В. Важные и несрочные. Дела этой категории самые «обиженные», ведь именно им мы уделяем меньше всего внимания, так как они несрочные. «Время терпит, – думаем мы про такие дела и откладываем их. – Срок сдачи проекта так далеко, успеем, а пока можно немного расслабиться, не торопиться, заняться более срочными делами, время есть…». И постепенно дела категории В превращаются в дела категории А. И вот уже последние сутки перед днем Х, а мы лихорадочно пытаемся сделать хоть что-то, торопимся сами и подгоняем коллег; в спешке совершаем ошибки, исправить которые уже некогда. Приходит осознание, что нужно было раньше начинать дело, иначе планировать свое время. Как результат, работа, выполненная кое-как, с недоработками, ошибками. Одним словом, брак. Чтобы избежать подобного сценария событий в своей жизни, к делам категории В нужно подходить как к инвестициям, которые необходимо делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра. С. Неважные и срочные. Это «хитрые» дела, которые любят «прикидываться» важными. Они ловко маскируются под дела категории А, и им часто удается нас провести: человеку свойственно путать важность и срочность, и задачи категории С этим пользуются. Именно эти дела создают атмосферу суеты, суматохи, вечной спешки. Почему-то именно такое положение дел зачастую считается показателем активной работы, а ведь еще в начале ХХ века классик научной организации труда Ф.У. Тейлор заметил, что хорошо организованное предприятие то, где никто никуда не бежит, не суетится, а все дела делаются неторопливо, но в срок и качественно. Как обстоят дела у вас? Как часто вы суетитесь сами или вас отрывают очень срочным, но, как потом выясняется, совсем неважным вопросом или задачей? D. Неважные и несрочные («Мусорная корзина»). К делам подобного типа относятся наши поглотители времени. Они часто приятны и интересны, поэтому мы предпочитаем тратить на них лучшие часы, а потом не можем вспомнить, куда пропало столько времени? «Финансировать» такие дела нужно «по остаточному принципу», чтобы они не «съели» весь бюджет нашего времени. И тогда из поглотителей они вполне могут стать нашими помощниками. Например, нужно взять за правило, которому нужно неукоснительно следовать, такой алгоритм: сначала выполнять действительно важные дела, а лишь потом оставшееся время посвящать тому, что не первостепенно, но интересно. При этом важно учитывать принцип преобладания ресурса времени на важные дела над размером выделяемого времени на развлечения. Не создавайте ситуации, когда на поиск и подготовку материала для презентации затрачивается 30–40 минут, а на общение в чате, онлайн игру, чтение новостей – 1,5–2 часа. Непропорциональные расходы времени с перевесом в сторону хронофагов дадут свой «эффект»: жизнь в состоянии постоянных авралов, стрессы, проблемы со здоровьем, трудности с карьерным и профессиональным ростом, состояние постоянной усталости и, как результат, раннее психоэмоциональное и физиологическое истощение. Позже человеку начинает грозить профессиональное выгорание. Не поддавайтесь на уловки хронофагов, грамотно расставляйте приоритеты и придерживайтесь их. Тогда и важное дело будет сделано, и на развлечения время останется.   Преимущества матрицы Эйзенхауэра: ·     проста в использовании; ·     позволяет уменьшить число не важных дел; ·     помогает быстро определить приоритетные задачи и дела.   Выполните задание, скопировав его условия в документ Word. Определите, к какой категории по матрице Эйзенхауэра относится каждая из задач? Поставьте рядом с задачей буквенное обозначение соответствующей категории. 1.       Разобраться на рабочем столе. 2.       Подготовить материалы к завтрашнему совещанию. 3.       Провести расчеты по проекту, который стартует через месяц. 4.       Написать реферат по экономике, который нужно сдать до конца следующего месяца. 5.       Срочно написать справку по проекту для NN, из соседнего отдела. Очень просил, ему срочно надо сдавать. 6.       Подготовить слайды для презентации по новому продукту, презентация - через 4 месяца. 7.       Хорошо бы озадачиться составлением требований к претендентам на вакансию менеджера нашего отдела, может понадобиться месяца через три в связи с расширением. 8.       Начать заниматься на курсах иностранного языка, для подготовки к стажировке в Норвегии в следующем году. 9.       Сходить на премьеру нового фильма. 10.  Встретиться с друзьями, посмотреть футбол.     Вопрос 2. Матрица многокритериальной оценки.   Вспомните, как часто, пытаясь выделить для себя наиболее главные дела, вы сомневались, боялись сделать неправильный выбор, перебирали в уме все варианты, а в голове постоянно крутилось: «Это важно… А это – очень срочно… Об этом просили родители… А это – задание начальника … Не выполнив эту задачу, сессию никак не сдать… Это необходимо…», и в результате все задачи оказывались приоритетными? Но приоритет – это первый, а все дела не могут быть одинаково первыми и одинаково важными. Почему же возникает такая путаница? Все дело в том, что все дела важны по-разному. Разные задачи и дела значимы с точки зрения различных критериев. Например, одна задача значима для родителей, другая – для друзей (позволит сохранить хорошие отношения), третья – для повышения собственного образовательного уровня (инвестирование в себя), четвертая – для работодателя (для целей компании и самого работника, если он, конечно, не собирается увольняться в ближайшее время, а планирует развиваться и работать в данной организации). Как в этом случае расставить приоритеты?   ! Метод многокритериальной оценки позволяет лучше понять и использовать нашу систему критериев для принятия решения в ситуации выбора. Для этого нам нужно сделать всего пять шагов: 1.  Определить критерии, по которым мы оцениваем варианты (желательно использовать не больше пяти–семи критериев). 2.  Взвесить критерии, определить их сравнительную важность (веса распределяем так, чтобы их сумма была равна единице). 3.  Оценить варианты по каждому критерию (для оценки применяем трехбалльную шкалу:1 – плохо, 2 – хорошо, 3 – очень хорошо). 4.  Подсчитать взвешенные оценки вариантов. 5.  Выбрать самый оптимальный вариант.   Представьте, что вам нужно выбрать курсы иностранного языка. У вас есть на примете несколько вариантов, но выбор не очевиден: одни курсы расположены близко к дому, во вторых устраивает цена, в третьих – преподаватели из Англии, а четвертые – самые элитные с престижным дипломом. Чаще всего в подобных ситуациях мы полагаемся на интуицию, эмоции, не учитываем всех аспектов вопроса. Важно уяснить, что приоритетность не существует сама по себе. Понятия «лучше», «хуже», «нравится больше» не существуют отдельно от нас, они отражение нашей определенной системы критериев. Ведь с чем-то мы сравниваем, чтобы сделать вывод, что это лучше, а то хуже. Осталось только эти неосознанные критерии вывести на уровень осознания. Применим метод многокритериальной оценки к примеру с выбором курсов английского языка. Для этого нарисуем таблицу:     ·     В левой колонке мы записали варианты, которые у нас есть. ·     Сверху в колонках отметили выбранные нами критерии (месторасположение курсов, цена, престижность), по которым будем оценивать и сравнивать варианты друг с другом, и записали их веса (значимость каждого критерия: чем больше значимость того или иного критерия, тем больше его вес). Сумма весов всех критериев должна равняться единице. ·     Затем мы расставили баллы в соответствии с оценкой каждого варианта по каждому критерию. Используется трехбалльная шкала для оценки: 1 – плохо, не устраивает; 2 – подходит, хотя есть недочеты; 3 – отлично, полностью устраивает. ·     Теперь подсчитаем итог. Для этого баллы в каждой ячейке умножим на вес соответствующего критерия, после чего сложим получившиеся результаты в каждой строке:     Итак, мы получили ИТОГ: в данном примере самый оптимальный для нас вариант – курсы английского языка при Британском культурном центре. Обратите внимание на один важный момент. Для того чтобы принять простое решение, нам нужно было учесть девять параметров (три варианта умножить на три критерия). В жизни бывает больше и вариантов, и критериев, значит, возрастает количество параметров, которые необходимо запомнить, а мозг человека больше пяти–девяти параметров удержать не может. Материализовав полученные данные в виде таблице, мы «освободили» свой мозг для принятия решения, получили возможность учесть все важные для нас критерии, не забыть и не пропустить ни одной детали. Важно помнить, что единственной верной матрицы критериев не существует. У каждого человека она своя, и все мы делаем выбор, основываясь на собственной матрице. Какие критерии составят основу этой матрицы, зависит от профессии, особенностей характера, системы ценностей человека и др. Поэтому даже при оценке одной и той же ситуации и веса критериев у разных людей будут распределяться по-разному (и критерии могут быть разными, и результаты, соответственно, тоже могут отличаться друг от друга). Вопрос 3. Критерии приоритетности.   В примерную систему критериев приоритетности (применительно к рабочей практике) могут входить следующие наиболее часто встречающиеся критерии: ·     источник задачи (уровень руководителя, поставившего задачу; приоритетность задачи для него); ·     влияние выполняемой работы на работу коллег на горизонтальном уровне (является ли задача звеном в цепочке выполняемых задач?); ·     вклад задачи в общий результат (цели компании, проекта, подразделения, отдела); ·     собственный интерес к задаче; ·     сложность задачи; ·     времязатратность задачи (большие, сложные задачи решаем в первую очередь); ·     риски в случае невыполнения задачи; ·     наличие в данный момент необходимых ресурсов, их доступность.   Иногда к этим критериям добавляются дополнительные: ·     является ли эта задача денежной (связано ли ее решение с прибылью; насколько велик риск потерять деньги в случае, если задача не будет решена)? ·     влияет ли задача на имидж компании? ·     клиентская ли это задача? ·     влияет ли задача на бесперебойность работы офиса? ·     влияет ли задача на увеличение количества продаж, новых клиентов, выполняемых проектов, поставщиков, партнеров и т.д.?   Формулируя критерии, необходимо учитывать специфику своей деятельности, компании, отдела. Лучшего результата можно добиться, если соотнести матрицу своих критериев с критериями своих коллег и выработать общие критерии для повышения эффективности деятельности и грамотной расстановки приоритетов.  Литература по теме.   Основная литература: 1.  Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: учеб.пособие / Г.А. Архангельский, М.А. Лукашенко, С.В. Бехтерев, Т.В. Телегина; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: Маркет ДС, 2010. – 288 с.   Интернет-ресурсы: 1.  Сайт тайм-менеджерского сообщества. Режим доступа: http://www.improvement.ru/, свободный. Тема 6. Технологии достижения результатов: способы распределения рабочей нагрузки и самонастройки на действия   Вопросы темы: 1.  Правила организации эффективного отдыха. 2.  Самонастройка на решение задач: методы, способы. 3.  Эффективное решение больших трудоемких задач. 4.  Техника работы с «задачами-слонами». 5.  Использование SMART-критериев для подзадач. 6.  Решение мелких неприятных задач. Вопрос 1. Правила организации эффективного отдыха.   Современный мир развивается непрерывно и динамично, постоянно диктуя нам все новые и новые условия. Мы, стремясь быть успешными, пытаемся вписаться в изменяющийся и ускоряющийся темп жизни. Рабочие нагрузки растут, количество задач увеличивается с каждым днем, частые переработки и ненормированный рабочий график становятся привычным делом. Это всеобщая проблема, от которой в первую очередь страдают самые передовые, технологически развитые страны. Например, в японском языке даже появился термин «кароши» – смерть от переутомления на рабочем месте. Поэтому одной из важных задач тайм-менеджмента является выработка умения правильно распределять свою рабочую нагрузку: в нашей жизни должно быть место и для работы, и для отдыха. В грамотно выстроенной системе личного тайм-менеджмента важную роль играет не только количество времени, но и его качество. Для того чтобы отдых стал по настоящему эффективным, приносящим пользу и уберегающим нас от чрезмерных перегрузок, он должен быть правильно организован. ! Человек – сложная биологическая система, подчиняющаяся большому числу различных ритмов, естественных и искусственных. Как показали исследования, наиболее важными для человека являются следующие естественные биологические ритмы: ·     Дневной. ·     Недельный. ·     Годовой.   Внутри этих основных биологических ритмов работоспособность человека не остается постоянной, она изменяется (тоже ритмично). Есть свои периоды спада и подъема активности. Это важно учитывать при организации собственной деятельности. Например, в течение дня наша активность имеет два спада (примерно с 13 до 15 часов и после 21 часа) и два подъема (примерно с 4–5 до 11 часов утра и с 16 до 18 часов).     У «жаворонков» (людей, привыкших рано вставать и рано ложиться спать), первый подъем будет выше, они более продуктивно работают в первой половине дня. У «сов» (людей, которые привыкли поздно вставать и поздно ложиться спать) второй, вечерний, подъем активности будет выше. Эти особенности важно учитывать при планировании своей деятельности в течение дня: наиболее важные, приоритетные дела лучше наметить на время подъема активности, а мелкие, рутинные дела и вопросы оставить на период спада, когда работа творческая, требующая большого напряжения сил будет неэффективна. Это самый удобный момент разобраться на рабочем столе, убраться в комнате. ! Правила эффективного отдыха.     1.  Ритмичность. Первое условие эффективного отдыха. Планируйте небольшие перерывы для отдыха через определенные промежутки времени. Самый оптимальный режим – пять минут отдыха через каждый час. Можно устраивать себе перерывы длительностью 10 – 15 минут через каждые 1,5 часа. Именно этот принцип используется при организации учебного процесса: не случайно одна пара длится 1,5 часа, а перерыв – 10 минут. Вспомните и школу: урок – 45 минут, перемена – 5. Это обусловлено тем, что непрерывная работа в интервале длительностью 1–1,5 часа – наиболее комфортна для человека. Дальше наступает перегрузка, мы начинаем уставать и хуже воспринимать информацию. Поэтому как бы вы ни были загружены или увлечены работой, найдите несколько минут на отдых. Важно не только соблюсти принцип ритмичности, но и сделать отдых качественным. Эффективность наших перерывов зависит от того, чем заполнены минуты отдыха.   2.  Максимальное переключение. Постарайтесь на пять минут переключить свое внимание с того дела, которым занимаетесь, или задачи, которую решаете, на что-то другое. Чем кардинальнее будет переключение, тем лучше вы отдохнете и восстановите свои силы. Если вы целый день анализировали цифры, делали математические расчеты, позвоните другу, обсудите что-нибудь приятное с эмоциональной точки зрения; если работали с людьми, побудьте в одиночестве; если писали реферат, послушайте музыку, дайте отдохнуть глазам. 3.  Смена контекста. Во время пятиминутного отдыха стоит изменить условия, в которых вы находитесь. Так, если вы целый день сидите перед монитором компьютера или за рабочим столом, встаньте, походите, сделайте несколько физических упражнений; если весь день провели на ногах, были в разъездах, отдохните сидя. Но после даже самого эффективного отдыха нужно настроиться на дальнейшую работу. В этом нам помогут способы самонастройки.   Вопрос 2. Самонастройка на решение задач: методы, способы.   Одним из самых трудных шагов является включение в работу. Особенно если перед нами стоят большие, достаточно трудные и не всегда приятные задачи. Как правильно включиться в работу, чтобы сэкономить силы и решить задачу? В подобных ситуациях можно применить множество разнообразных техник самонастройки. «Якорение». Любой материальный объект («якорь») связан с определенным эмоциональным состоянием. У каждого человека существуют свои «якоря» (музыка, цвет, слово, движение, жест и т.д.). Когда нам нужно настроиться на работу, мы «включаем» нужный материальный «якорь», вызывая необходимое для работы эмоциональное состояние. Самый часто используемый «якорь» – это музыка. Например, ритмичная музыка хорошо настраивает на переговоры, а спокойная, без слов – помогает при настройке на интеллектуальную работу. На отдых можно настроиться с помощью самого любимого и приятного музыкального произведения. «Якорем» для включения в работу может стать любая черновая, техническая работа, или «Заточка карандашей». Это выражение особенно популярно у художников и хорошо отражает суть метода: прежде чем приступить к работе над картиной, нужно сделать эскиз, а перед тем, как делать эскиз, необходимо наточить карандаши. Так, простое техническое дело помогает настроиться на сложную работу. Параллельно с натачиванием карандашей, оформлением титульного листа реферата, подбором иллюстраций к докладу мы обдумываем план дальнейшей работы и постепенно втягиваемся в решение задачи. «Швейцарский сыр». Этот метод помогает сократить время на раскачку и без лишних временных затрат и усилий включиться в решение сложных, энергоемких задач. Суть метода состоит в том, что задача выполняется не в логическом, а в произвольном порядке. Попробуйте «выгрызать» маленькие кусочки из большого дела. Например, при подготовке диплома или реферата оформите титульный лист, напишите несколько понятных, простых абзацев, подберите иллюстрации, составьте графики, таблицы и т.д. Вскоре вы увидите, что в ваше «деле-сыре» стало так много «дырок», что «доесть» его уже несложно. Промежуточная радость. Разбейте всю работу на несколько этапов, за прохождение каждого из которых назначьте себе небольшую награду. Например, за каждые три написанных страницы реферата вы можете «премировать» себя двадцатью минутами общения в чате и т.д. Немедленная награда за каждый сделанный шаг мотивирует на дальнейшее движение.     Вопрос 3. Эффективное решение больших трудоемких задач.   Если задача большая, сложная и не имеет жестких сроков исполнения, человеку трудно заставить себя ее сделать. Такие крупные энергоемкие задачи в терминологии тайм-менеджмента называются «задачами-слонами». ! «Задачи-слоны» – крупные, сложные, требующие больших усилий задачи, иногда не имеющие жесткого срока исполнения. Особенность «задач-слонов» заключается не только в их размере, но и в сроках исполнения. Как правило, они или не имеют жесткой привязки к сроку или являются долгосрочными (полгода, год, два и т.д.). Соответственно, в процессе работы над такими задачами неизбежно происходит снижение мотивации к ее выполнению. Если результат деятельности не виден сразу (а в случае с «задачами-слонами» именно так и происходит: шаги делаются, но конечный результат наступит не скоро), возникает ощущение, что все действия не продвигают нас к намеченной цели, настолько они минимальны. Но из них и складывается общий результат.   Вопрос 4. Техника работы с «задачами-слонами».   Самый верный способ решить сложную «задачу-слона» – это увидеть результат от тех минимальных шагов, ведущих к достижению цели. Для этого «задачу-слона» необходимо разделить на подзадачи, решая которые можно достаточно быстро получать видимые результаты предпринимаемых усилий. Если подзадача оказалась трудоемкой, требующей большого ресурса времени на выполнение, стоит разделить ее на более мелкие задачи. С данным принципом разглобализации мы уже знакомились, когда говорили о стратегии действия в задачных ситуациях («Воронка шагов»). Размер подзадачи должен быть таким, чтобы ее можно было решить за один раз (в течение одного дня). При необходимости бюджетируем время на выполнение «подзадачи-слона» так, как мы делали при изучении алгоритма планирования дня. В этом случае подзадачи будут относиться к бюджетируемому типу ежедневных задач. ! В тайм-менеджменте данная техника называется «нарезкой слона», а подзадачи – «бифштексами». Это принятая и уже укоренившаяся терминология, которой вполне можно пользоваться как в повседневной жизни, так и при решении рабочих задач.     Вопрос 5. Использование SMART-критериев для подзадач.   ! «Бифштексы» могут быть «иллюзорными» и «реальными». Для того чтобы стать реальным, «бифштекс» должен соответствовать SMART-критериям. Примеры: «Иллюзорный бифштекс»: учить английский язык. «Реальный бифштекс»: каждый день учить по одному грамматическому правилу и делать три упражнения по нему.     Большую задачу можно решить и с помощью метода «Швейцарского сыра». Это еще один способ работы с трудоемкими задачами, в основном, интеллектуального характера (написание отчета, подготовка дипломной работы, рефератов, книг, статей и т.д.).   Вопрос 6. Решение мелких неприятных задач.   В жизни нам приходится иметь дело не только с глобальными проектами и грандиозными замыслами. Очень часто мы сталкиваемся с мелкими, требующими совсем немного времени на решение, но довольно неприятными делами, браться за которые нам совсем не хочется. Как правило, решение подобных задач (например, вызвать сантехника; сказать нервному клиенту, что его заказ не будет выполнен в срок; оплатить счет за телефон и т.д.) не требует ни больших энергозатрат, ни приложения значительных усилий, ни интеллектуального напряжения. Такие задачи в тайм-менеджменте принято называть «лягушками».  ! «Лягушки» – мелкие, неприятные задачи, не требующие много времени и сил для их решения. ! Главные признаки «дела-лягушки»:[9] ·     его выполнение вызывает неприятные эмоции; ·     трудно найти причину, которая позволит относиться к этому делу с энтузиазмом; ·     объективно (если отключить эмоции) оно несложное.   Техника работы с «лягушками». У испанцев есть поговорка: «Каждое утро съедай по одной лягушке, тогда весь день будешь чувствовать себя победителем». Лучший способ справиться с «лягушками» – каждый день с утра сделать одно маленькое неприятное дело. Так и день будет свободен от переживаний, и утро начнется с победы. Пусть эта победа маленькая, пусть – только над одним «лягушачьим» делом, но это сильная подсознательная мотивация, настрой на удачу до самого вечера. Следование такому образу действия не позволит вам отравлять себе весь день напоминанием о предстоящей «лягушке». Если перефразировать знаменитое «Сделал дело – гуляй смело», можно получить девиз «антилягушачьей» борьбы, который будет звучать так: «Съел лягушку – весь день свободен». Хороший способ не забывать о «лягушках» и «бифштексах» – сделать табличку и отмечать в ней свои успехи.     Преимущества такого подхода: ·     Дает возможность на весь день сохранить ощущение одержанной победы. ·     Избавляет от чувства тревоги: съеденная лягушка не маячит весь день на горизонте, отравляя вам жизнь. ·     Снижает уровень тревоги и страха: вы делаете не неприятное дело, а всего лишь избавляетесь от «лягушки». Литература по теме.   Основная литература: 1.  Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: учеб. пособие / Г.А. Архангельский, М.А. Лукашенко, С.В. Бехтерев, Т.В. Телегина; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: Маркет ДС, 2010. – 288 с.   Дополнительная литература: 1.  Набатова Е. Система эффективного сна [Электронный документ] // Сайт тайм-менеджерского сообщества. – Режим доступа:www.improvement.ru/zametki/, свободный. 2.  Козловский С. Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособность [Электронный документ] // Сайт тайм-менеджерского сообщества. – Режим доступа: www.improvement.ru/zametki/, свободный.