Сущность, цели, задачи стратегического анализа

Раздел 1. Методологическая и информационная основа организации стратегического анализа 1.1 Сущность, цели, задачи и информационная основа стратегического анализа Стратегический анализ представляет собой управленческую деятельность, связанную с постановкой и реализацией долгосрочных целей, поддержанием эффективных взаимоотношений организации с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям. Выделяют пять задач стратегического управления: − обоснование вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития; − обоснование стратегических целей и задач для их достижения; − обоснование стратегии для достижения намеченных целей; − обоснование стратегического плана; − оценка результатов деятельности и обоснование изменений стратегического плана. Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. К инструментам стратегического анализа относятся: − формальные модели и количественные методы; − самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: 1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; 2) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив. Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения. Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии− выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана. Информационная база стратегического анализа – это постоянно действующая система взаимосвязей специалистов, оборудования и концептуальных моделей, предназначенных для сбора, классификации, анализа и оценки информации, необходимой для стратегического управления. Источником такой информации является среда. По степени связи элементов среды со стратегическим управлением предприятия различают следующие его составляющие: − макроокружение (внешняя среда); − непосредственное окружение (промежуточная среда); − внутренняясреда. Стратегический анализ макросреды включает изучение экономики государства, правового регулирования, политических процессов, природных условий и ресурсов, социальных аспектов в стратегию развития предприятия. Эти элементы макроокружения не влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и другие. Оно охватывает тех участников рынка, с которыми предприятие имеет прямые отношения или которые непосредственно влияют на его деятельность. Таблица 1.Источникиинформациипредприятия Стратегический анализ внутренней среды выявляет возможности и потенциал, на который предприятие опирается в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутреннюю среду составляют следующие элементы предприятия: Научно-исследовательская работа (НИР), производство, менеджмент, маркетинг, персонал, финансы. Объекты стратегического анализа размещаются в трех частях среды: макроокружения, непосредственного внутри предприятия. Они имеют разное влияние на стратегию деятельности предприятия. Эффективность стратегического анализа зависит от количества и качества элементов, составляющих его информационную базу. Формирование информационной базы стратегического анализа начинается со сбора информации о критических элементах среды следующими способами: − сканирование среды, т.е. поиск уже сформированной информации, которая существует в ретроспективе; − мониторинг среды, т.е. отслеживание текущей и новой информации; − прогнозирование – попытка представить информацию о будущем состоянии среды. Для анализа информации на предприятии создается специальная система оценки внешней среды, которая предусматривает проведение специальных наблюдений, связанных с особыми событиями, и регулярных наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться различными способами (анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; изучение мнений сотрудников предприятия; анализ опыта деятельности предприятия). При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический процесс, следует придерживаться следующих общепринятых правил: − информация и система отчетности должны содержать данные не более чем это необходимо для выяснения надежной картины настоящего времени; − информация должна быть необходимой и достаточной для понятия своевременных управленческих решений; − статистические отчеты должны отражать отклонения от плановых показателей, чтобы привлечь внимание менеджеров и руководства до выяснения причин отклонений от поставленных задач развития предприятия; − отчеты и статистические данные должны быть своевременными и предоставлять возможность оперативно корректировать деятельность предприятия. Отчетная и другая информация дает возможность аналитикам оценить показатели и обеспечить условия для внедрения новых разработок и действий, которые будут способствовать улучшению выполнения или конкретизации стратегии. Внешними источникам информации стратегического анализа являются: − обзоры рынка; − аналитические статьи; − реклама; − статистика; − базыданных; − оценки экспертов; − информация об уже проведённых исследованиях. Стратегические информационные потребности предприятия включают все, что может повлиять на долгосрочную деятельность предприятия, непредвиденные случайности, связанные с изменениями в среде, даже информацию о событиях, которые находятся вне границ деятельности и влияния, но могут изменить судьбу предприятия. Стратегические информационные потребности зависят от тех стратегических целей, которые предприятие ставит перед собой. 1.2 Место и роль стратегического анализа. Место и роль стратегического анализа в информационной системе организации. Место, роль и значение стратегического анализа в стратегическом планировании и стратегическом менеджменте Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Неотъемлемой очень важной составной частью стратегического управления является стратегический анализ. Стратегический анализ – это способ исследования и превращения базы данных, полученных в результате анализа среды, на стратегию предприятия. Стратегический анализ является начальным этапом разработки стратегии деятельности предприятия, которая основывается на исследовании и оценке внутренней и внешней среды, в которой находится предприятие, и дает возможность обнаружить: 1. Какую позицию предприятие занимает в отрасли на данный момент? 2. В каком направлении и каким образом нужно развиваться? Именно стратегический анализ может помочь предприятию реализовать его стратегическое виденье. Таким образом, место и роль стратегического анализа в процессе стратегического управления определяется его преимуществами, которые дают возможность: - создать информационную базу для принятия стратегических решений на основе оценивания внутренней и внешней среды; - уменьшить негативное влияние изменений внешней и внутренней среды на результаты деятельности предприятия; - быстро реагировать на смену и вносить соответствующую коррективу в стратегию, которая реализуется на данном этапе деятельности хозяйничающего субъекта; - определить необходимый уровень потенциала предприятия и действую факторов внешней среды, которые в сочетании дают возможность достичь стратегической цели. Все перечисленные позиции дают возможность предприятию в условиях рыночной экономики и нестабильной внешней среды повысить свои преимущества и возможности, а также усилить конкурентные позиции на рынке. Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа. В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем. Основные задачи стратегического анализа  · Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент.  · Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения.  · Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования.  · Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. · Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании. При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.  Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования. Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т.п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т.е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе. Современные экономические условия, которые характеризуются динамичностью и сложностью конъюнктуры рынка, усилением конкурентной борьбы, быстрыми и непредсказуемыми изменениями законодательства, обусловили развитие стратегического подхода к процессу управления. Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Эффективное стратегическое управление без стратегического анализа невозможно. Стратегический анализ помогает избрать направление, в котором предприятие будет развиваться. Без стратегии у предприятия нет обоснованного плана деятельности и единственной программы достижения желаемых результатов. Стратегический анализ является начальным этапом разработки стратегии деятельности предприятия, которая основывается на исследовании и оценке внутренней и внешней среды, в которой находится предприятие, и дает возможность обнаружить: 1. Какую позицию предприятие занимает в отрасли на данный момент? В каком направлении и каким образом нужно развиваться? Именно стратегический анализ может помочь предприятию реализовать его стратегическое виденье. Стратегия предприятия состоит из таких взаимоувязываемых заданий: 1. Определение сферы деятельности предприятия и формирование стратегических направлений. 2. Постановка стратегической цели и заданий для их достижения. 3. Формирование стратегии для достижения намеченной цели и результатов деятельности производства. 4. Реализация стратегического плана. 5. Оценка результатов деятельности. В случае необходимости изменение стратегического плана или методов его реализации. Стратегический анализ является инструментом решения задания, которое дает возможность руководству предприятия сформулировать стратегию для достижения намеченной цели. Таким образом, место и роль стратегического анализа в системе управления предприятием определяется его преимуществами, которые дают возможность: - создать информационную базу для принятия стратегических решений на основе оценивания внутренней и внешней среды; - уменьшить негативное влияние изменений внешней и внутренней среды на результаты деятельности предприятия; - быстро реагировать на смену и вносить соответствующую коррективу в стратегию, которая реализуется на данном этапе деятельности хозяйничающего субъекта; - определить необходимый уровень потенциала предприятия и действую факторов внешней среды, которые в сочетании дают возможность достичь стратегической цели. В табл. 1.1 наглядно представлены различия подходов к оперативному и стратегическому управлению. Таблица 1.1 Различия оперативного и стратегического управления № Понятийный аппарат Управление оперативное стратегическое 1 Миссия, предназначение Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением 2 Преимущественная концентрация внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении 3 Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу 4 Основные факторы построения системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок 5 Управление персоналом Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия 6 Оценка эффективности Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования потенциала Эффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления приводит к тому, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения. 1.3 Современные методы стратегического анализа При осуществлении стратегического системного анализа используются следующие основные методы: 1) матрицы приоритетов, позволяющих анализировать стратегические факторы с точки зрения вероятности их появления и важности для компании, и по результатам принимать соответствующие решения (модели БКГ (SCG)), МакКинси (McKinsey), Хофера — Шендела (Hofer — Schendet) и т.п.); Фирма IBM на начальных этапах внедрения своего персонального компьютера в Европе использовала модель BCG для определения основных возможностей развития. Данные стратегического анализа по методу BCG свидетельствовали о низком уровне конкурентоспособности фирмы в будущем. И тогда были использованы другие методы стратегического анализа, привлечены новые аналитики. Учитывая реальную репутацию фирмы на компьютерном рынке, конкурентный потенциал фирмы и другие факторы стратегического развития были предложены успешные направления повышения конкурентоспособности. И в связи с этим можно сделать вывод, что для подготовки успешных аналитических результатов оценки потенциальных возможностей, привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а использовать множество взаимозависимых методов стратегического анализа. Практический пример Метод определения приоритетов развития организации Первоначально необходимо выработать критические факторы успеха организации (Critical Success Factors, С SI). Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, выявлены для включения в этот список. Рекомендуется, чтобы в списке осталось не более восьми таких факторов. Если факторов больше чем восемь, существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не относятся к критическим (стратегическим) факторам. После сокращения числа критических факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие компании и ее связи с другими организациями. Обычно получаются CSF, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки CSF. Далее необходимо выявить основные, ключевые бизнес-процессы (БП), что является главной целью. Существует, но крайней мере, четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности. Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Жизнеспособность существующих процессов, оцененная по шкале от Л до Е, также может повлиять на выбор процессов. Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации. Построив матрицу, как показано на рис. 1.1, мы получаем возможность сочетать стратегическую важность и результаты текущей работы. Рис. 1.1. Матрица определения приоритетов развития организации: - высокий приоритет; | | — средний приоритет; | | — низкий приоритет; Л — отличная работа; В — хорошая работа; С — удовлетворительная работа; D — неадекватная работа; Е — плохая работа Записывая номер каждого процесса в необходимую клетку, можно выделить приоритеты и разделить матрицу на три зоны (высокого, среднего и низкого приоритета), которые имеют следующие характеристики: а) зона высокого приоритета. В данной зоне приведены стратегически важные виды работ, процессы, которые необходимо выполнить в первую очередь; б) зона среднего приоритета. В данной зоне приведены стратегические виды работ, процессы, которые в меньшей степени по сравнению с высокоприоритетными процессами оказывают влияние на конечные результаты деятельности организации; в) зола низкого приоритета. В этой зоне приведены работы, процессы, которые оказывают минимальное влияние на конечные результаты деятельности организации. Далее определяется, где проходят границы между тремя зонами. После этого можно будет выбрать несколько процессов, которые будут иметь стратегическую важность для организации с учетом их текущего состояния и возможностей для улучшений. 2) модели четырех полей, которые основаны на выделении характеристик пар независимых друг от друга факторов, наиболее существенно влияющих на объект исследования (сильное — слабое; внутренне — внешнее; настоящее — будущее и пр.). Эти факторы сопоставляются между собой и отражаются в квадрантах (ячейках) матрицы. Например, матрица «продукт — рынок», предложенная А. Дж. Стейнером в 1975 г., предполагает разделение рынков и продуктов на существующие; новые, но связанные с существующими; и совершенно новые. Она показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях этих характеристик и используется: • для оценки вероятности успеха при выборе того или иного вида деятельности; • формирования бизнес-портфеля фирмы. В качестве еще одного примера можно привести матрицу И. Ансоффа, определяющую типы стратегий для растущего рынка (рис. 1.2). Товар Рынок Старый Новый Старый Стратегия глубокого проникновения на рынок Стратегия поиска нового рынка Новый Стратегия создания нового продукта Стратегия диверсификации Рис. 1.2. Матрица И. Ансоффа Использование матрицы «товар / рынок» Ансоффа (Ansojf) В современных условиях развития рынка некое предприятие пищевой промышленности оцепило новый бизнес с помощью матрицы «товар / рынок» Ансоффа, которая позволила разработать варианты возможных стратегий (рис. 1.3). Старый рынок Новый рынок Старый товар Развитие деятельности: • увеличение доли рынка; • востребованность использования продукта; • увеличение объемов продаж продукта; • открытие новых сфер применения продукта для постоянных потребителей Стратегия развития рынка: • географическое расширение рынка; • использование новых каналов продвижения товара; • поиск новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы Новый товар Товарная экспансия: • обновление свойств продукта или продукта с повышенным качеством; • расширение продуктовой линейки (в том числе за счет новых вариантов предложения существующих продуктов); • разработка нового поколения продуктов; • разработка принципиально новых продуктов Диверсификация: • вхождение в новую отрасль на основе поглощения уже существующей фирмы или посредством создания совместной организации; • диверсификация в неродственные отрасли (проводится между непрофильными организациями, предлагающими возможности достижения финансовых целей) Рис. 1.3. Матрица «товар / рынок» Ансоффа (Atisoff) Вывод: данное предприятие оценило новый бизнес с помощью матрицы «товар / рынок» И. Лнсоффа и определило такие стратегические направления, как вхождение в новую отрасль на основе поглощения уже существующей фирмы и создания совместной организации. 3) трехмерная модель с нефиксированным количеством компонентов, каждый из которых отражает определенное сочетание лежащих в ее основе факторов, являющейся логическим продолжением предыдущей. Рассмотрим различные варианты трехмерных моделей более подробно. 1. Первым примером является модель Абеля (рис. 1.4), которая учитывает три параметра: • функции товара и потребности, которые он удовлетворяет; • группы потребителей товара (рыночные сегменты); • технологии производства товара. Рис. 1.4. Матрица Д. Абеля Д. Абель, развивая подход И. Ансоффа, предлагает дополнительный третий фактор для управления бизнесом — технологию. Первоначально на схеме показывают положение исходного развития бизнеса. Далее, двигаясь от исходного положения по трем осям, организация моделирует выходы на другие сегменты рынка, нового применения продукции, удовлетворения выявленных потребностей клиентов или определения возможности обновления технологии изготовления и сбыта продукции с целью сокращения издержек производства. Практический опыт Использование трехмерного подхода Абеля Р. Купер (Cooper) изучает результаты использования трехмерного подхода Абеля на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Предложены новые потребительские группы продукции для химической промышленности, очистки нефти, пищевой промышленности. Для производства новых видов продукции необходимо освоение новых дополнительных операций: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых видов продукции с вводом дополнительных операций нозволило определить стратегические направления развития бизнеса. Например, компания может освоить процессы перемалывания для пищевой и химической промышленности, процессы специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т.д. Каждое из выявленных направлений развития бизнеса является новым для компании. Кроме того, компания может развиваться и по третьему направлению, обновляя технологии выполнения приведенных выше операций, используя магнитную гидродинамику для перемещения жидкостей, применяя процессы биоокисления и другие технологии. В российской практике имеется тоже достаточно много соответствующих примеров. Так, Омский завод стиральных машин производил и продавал стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Постоянно изучая потребности клиентов, руководители и специалисты завода предложили новое применение имеющейся технологии производства центрифуг и перешли к производству сепараторов для небольших сельских молокозаводов. 6. GAP-анализ, базирующийся на экстраполяции основных параметров деятельности компании и имеющий целью определить методы разработки стратегии в соответствии с уровнем притязаний фирмы, включает следующие шаги: • анализ путей ее возможного развития и предварительную формулировку стратегических целей деятельности (на срок до пяти лет); • выявление разрыва между ними и целями и разработку вариантов инвестиционной стратегии, необходимых для его преодоления; • анализ соответствия целей и стратегий каждого предприятия состоянию портфеля в целом; • анализ и уточнение потребности в приобретении и строительстве новых предприятий; • определение необходимых для этого ресурсов и разработка стратегии их привлечения. СЛР-анализ можно назвать организационной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью с целью его ликвидации. Вывод: для увеличения объема изготовления и продаж продукции необходимы следующие стратегические мероприятия по устранению выявленных разрывов: • повысить качество продукции и качество обслуживания клиентов; • расширить ассортимент выпускаемой продукции, ориентированной на широкие слои населения; • расширить сеть торговых точек для обеспечения их территориальной доступности населением; развить рекламу для привлечения потребителей конкурентов. Компания имеет возможности увеличить объемы продаж за счет упущенной выгоды на сумму 140 млн руб. 7. PIMS-анализ (Profit Impact of Market Strategy), выявляющий количественные закономерности комплексного влияния 37 факторов производства и рынка, которые на 80% обусловливают различия в эффективности организаций, независимо от их принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, на перспективную прибыльность. Эти факторы объединяются в три группы: • конкурентная ситуация; • производственная структура; • рыночная ситуация. В соответствии с данной моделью самое сильное влияние на норму прибыли оказывают: капиталоемкость; относительное качество продукта; относительная доля компании на рынке; конкурентная позиция; затраты на единицу продукции; производительность труда (рис. 1.5). Метод был разработан в середине 1960-х гг. в компании General Electric на основе анализа данных почти 3000 предприятий (главным образом североамериканских и европейских). Рис. 1.5. Решающие факторы рентабельности при P/MS-анализе 8. Ситуационный стратегический анализ, объектами которого являются окружение компании, содержащиеся в нем возможности и угрозы; ее потенциал, сильные и слабые стороны; конкурентные позиции и конкурентоспособность, реализуемые стратегии и пр. Его основными инструментами являются PESTE-анализ, 5 WO Г-а нал из, анализ конкурентной позиции и конкуренции и пр. 9. Анализ стратегической неопределенности (табл. 1.7) позволяет определить методы дальнейшей деятельности в случае, когда: • непонятны причины отсутствия продвижения вперед; • применяемые методы не устраивают исполнителей; • результаты деятельности организации хуже ожидаемых; • меняется состав персонала. Таблица Матрица анализа стратегических неопределенностей Влияние Низкая срочность Высокая срочность Сильное Мониторинг, анализ, наброски возможных стратегий Глубокий анализ, разработка стратегии Слабое Мониторинг Мониторинг и анализ 10. Анализ «поля сил», который предполагает выделение двух групп факторов, детерминирующих динамику организации (стимулирующих изменения и препятствующих им). Практический пример Метод «поле сил» На кондитерской фабрике в процессе реализации стратегических замыслов на основе применения метода «поле сил» были выявлены группы влияния на достижение стратегических целей и определены коалиции за и против интересов и целей развития. В табл. 1.8 приведен баланс «поля сил» разных групп влияния и коалиций. Таблица Баланс «поля сил» групп влияния и коалиций Группы влияния на достижение стратегических целей Руководители Специалисты Профсоюзные организации Владельцы акций Местные органы власти Правительство Коалиция Поддерживающие реал изат да ю стратеги и Противодействующие интересам и целям отдельных групп Группы, противодействующие достижению целей 1 2 3 4 5 6 Руководители + + - — + + + - — 1,2,4 2, 3, 5, 6 Специалисты + - + + + + + + 1,2, 3,6 1 Профсоюзные организации — ++ + + + + + 2, 3,6 1 Владельцы акций + + - — — 1 2, 3,6 Местные органы власти + - + + + + + + 1,2, 5,6 1 Правительство — + + + + + + + 2, 3, 5, 6 1 Данная таблица позволяет оценить силы групп влияния и сформировать коалиции, поддерживающие и противодействующие интересы и цели отдельных групп, создать коалиции по совместимости целей. 11. Системный анализ — описание состояния организационной среды; на кого и что она влияет; кто и что влияет на нее. 12. Аналитическая модель McKinsey 7S, разработанная в начале 1980-х гг. консультантами консалтинговой компании McKinsey Т. Питерсом и Р. Уотер- меном. Она представляет собой способ осмысления стратегических проблем, связанных с развитием или перестройкой компании и охватывает семь внутренних ее элементов, которые должны быть согласованы, чтобы та была успешной. 13. Появившийся в 1980 г. LOTS-анализ (Lots по-шведски означает «лоцман») предполагает детальное изучение проблем бизнеса на различных уровнях управления организацией (от корпоративного до индивидуальных внутренних проектов). Такое изучение нацелено на приспособление деятельности предприятия к запросам потребителей. LOTS-анализ состоит из девяти этапов, на которых последовательно изучаются: существующее положение фирмы; ее стратегии; долгосрочные и краткосрочные цели; методы и объекты исследования; кадровый потенциал; планы развития; организация управления; отчетность. 14. Анализ разрыва, задача которого определить, существует ли расхождение между целями фирмы и ее возможностями и, если да, определить, чем его «заполнить». Он начинается с определения основных целей на 3—5 лет. Затем оцениваются реальные возможности компании по достижению поставленных целей в настоящее время и в будущем. Цели кладутся в основу разработки соответствующих стратегий и планов, сопоставление показателей которых с возможностями фирмы позволяет выявить разрыв между ними (если таковой имеется). Анализ разрыва служит основой планирования необходимых мероприятий, направленных на его преодоление (рост производительности труда, отказ от амбициозных проектов и пр.). Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Разрыв может быть ликвидирован за счет роста производительности или отказа от амбициозных планов. 15. Анализ стратегического положения фирмы в рыночном пространстве по методике SPACE — strategic position and action evaluation (стратегическая оценка положений и действий). В ее основе лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество — СА, финансовое положение — FS, привлекательность отрасли — IS и стабильность экономической среды — ES. Практический пример Метод SPACE-анализ Рассмотрим результаты применения SPACE-метода для анализа рыночной позиции и выбора стратегии деятельности организации (табл. 1.9). Экспертная оценка критериев деятельности организации по методу SPACE-анализа Таблица 1.9 Критерии Оценка, баллы Вес Взвешенная оценка, баллы Финансовое положение (FS) Рентабельность инвестиций 2 0,3 0,6 Динамика прибыли 3 0,3 0,9 Уровень финансовой устойчивости 7 0,4 2,8 Суммарная оценка критерия 4,3 Конкурентное преимущество (СЛ) Доля предприятия на рынке 4 0,2 0,8 Конкурентоспособность продукции 5 0,2 1,0 Рентабельность реализации продукции 4 0,6 2,4 Суммарная оценка критерия 4,2 Привлекательность отрасли (IS) Уровень прибыльности отрасли 8 0,4 3,2 Стадия жизненного цикла отрасли 6 0,3 1,8 Зависимость развития отрасли от конъюнктуры 7 0,3 2,1 Суммарная оценка критерия 7,1 Стабильность экономической среды (ES) Стабильность прибыли 8 0,5 4,0 Уровень развития инновационной деятельности в области 3 0,3 0,9 Маркетинговые и рекламные возможности 7 0,2 1,4 Суммарная оценка критерия 6,3 Оценка финансового положения организации определена на основе показателей рентабельности инвестиций, динамики прибыли и уровня финансовой устойчивости. Оценка конкурентных преимуществ организации строится на основе таких показателей, как доля на рынке, рентабельность реализации продукции и конкурентоспособности продукции. Оценка привлекательности отрасли сделана по результатам измерения уровня прибыльности отрасли, жизненного цикла, зависимости от рыночной конъюнктуры. Оценка стабильности экономической среды базируется на экспертном анализе стабильности прибыли, уровня развития инновационной деятельности и маркетинговыми и рекламными возможностями. Результаты взвешенной оценки финансового положения организации (4,3 балла) свидетельствуют о наличии проблем повышения эффективности инвестиций в организации. При этом можно отметить достаточно низкий уровень конкурентных преимуществ организации (4,2 балла), высокие оценки привлекательности отрасли и стабильности экономической среды (7,1 и 6,3 балла соответственно). На основе полученных взвешенных оценок ключевых критериев необходимо построить график стратегического положения организации и определить вектор стратегического развития в системе координат SPACE (рис. 1.6). В каждом квадранте приведена одна из четырех возможных стратегий: наступательная стратегия, стратегия консервативного поведения, стратегия сохранения организации, стратегия сохранения своих позиций. Результаты экспертных оценок наносятся по четырем обобщенным координатам измерения. Строится фигура путем соединения точек. В полученной фигуре находится центр, и далее строится вектор из центра системы координат (рис. 1.6). Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS — IS, то организация находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS — ES, то организация находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удачена сторона в квадранте СА — FS, то организация находится в консервативном состоянии. Если максимально удачена сторона в квадранте СА — ES, то компания находится в оборонительном состоянии. Рис. 1.6. График стратегического положения организации на основе SPACE-метода Вывод: организация находится в конкурентном стратегическом положении. Раздел 2. Методы стратегического анализа 2.1 Классификация методов анализа. Методы анализа высшей среды: краткий обзор основных методов анализа. Особенности конкретной аналитической деятельности предопределяют специфику методов ее осуществления. Под методом анализа понимается диалектический способ подхода к изучению хозяйственных процессов в их становлении и развитии. Характерными особенностями метода анализа являются: использование системы показателей, всесторонне характеризующих хозяйственную деятельность, изучение причин изменения этих показателей, выявление и измерение взаимосвязи между ними в целях повышения социально-экономической эффективности. Под методикой в широком смысле обычно понимается совокупность способов и правил целесообразного выполнения какой-либо работы. В анализе хозяйственной деятельности методика представляет собой совокупность аналитических способов и правил исследования деятельности муниципального образования, определенным образом подчиненных достижению цели анализа. Различают общую и частные методики. Общую методику понимают как систему исследования, которая одинаково используется при изучении различных объектов анализа во всех отраслях экономики. Частные методики конкретизируют общую в зависимости от отрасли экономики, типа производства или объекта исследования. Любая методика анализа содержит такие моменты, как: - цели и задачи анализа; - объекты анализа; - системы показателей, с помощью которых будет исследоваться каждый объект анализа; - описание способов исследования изучаемых объектов; - источники данных для анализа; - указания по организации анализа; - указания по оформлению результатов анализа; - потребители результатов анализа. В качестве важнейшего элемента методики АХД выступают технические приемы и методы анализа. Среди них можно выделить традиционные и нетрадиционные. К традиционным методам и приемам можно отнести: - горизонтальный (трендовый) метод; - вертикальный (структурный) метод; - метод сравнения; - метод группировки; - балансовый метод; - графический метод; - методы и приемы факторного анализа. К нетрадиционным методам и приемам можно отнести: - методы и приемы функционально-стоимостного анализа; - методы и приемы маржинального анализа; - эвристические методы и приемы; - методы линейного программирования. Остановимся более подробно на характеристике некоторых из них. Метод сравнения предусматривает сопоставление: - фактических значений показателей с плановыми для определения степени их выполнения; - отчетных показателей с такими же показателями за предшествующий период для определения размера, характера и темпов изменения анализируемых объектов; - достигнутых результатов со средне территориальными показателями для определения места, занимаемого МО в группе территорий др. Метод группировки (аналитическая группировка показателей) по определенным признакам применяется, когда изучаемая совокупность включает множество объектов. Балансовый метод используется для определения суммарного влияния факторов на обобщающий показатель. Балансовое сопоставление влияния факторов производится при сравнении различных сторон одного и того же объекта. Этот способ является также средством счетной проверки правильности произведенных расчетов, так как нарушение равенства свидетельствует о наличии ошибки. Графический метод применяется в основном для того, чтобы сделать более выразительными и понятными тенденции и связи изучаемых показателей. Графическое изображение анализируемых показателей и процессов может быть линейным, столбиковым, круговым, объемным, координатным и др. График независимо от способа его построения должен соответствовать экономической сущности и направлению изменения отражаемых показателей, быть простым, точным, наглядным, масштабным, иметь объяснение смысла линий, расцветок, штриховок, названия показателей и т.д. Методы линейного программирования применяются для решения многих экстремальных задач, которое сводится к нахождению максимума и минимума некоторых функций переменных величин. Методы линейного программирования основаны на решении линейных уравнений, когда зависимость между изучаемыми явлениями строго функциональна. В экономике с помощью этих методов может исчисляться оптимальная общая производительность оборудования, решаться задачи оптимального распределения имеющихся ресурсов, транспортные задачи. Эвристические методы (методы «мозговой атаки», «мозгового штурма», «Дельфи») основаны на результатах опыта, интуиции, экспертных оценок и применяются как для количественного измерения текущих событий, так и для прогнозирования их дальнейшего развития. Под факторным анализом понимается методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативных показателей. В анализе хозяйственной деятельности факторы — движущие силы, оказывающие положительное или отрицательное влияние на хозяйственные процессы и результаты хозяйственной деятельности. По степени воздействия на результаты хозяйственной деятельности факторы делятся на основные и второстепенные. К основным относятся те факторы, которые оказывают решающее воздействие на результативный показатель. Второстепенными считаются те, которые не оказывают решающего воздействия на результаты хозяйственной деятельности в сложившихся условиях. Следует отметить, что один и тот же фактор в зависимости от обстоятельств может быть и основным, и второстепенным. Одним из способов систематизации факторов является создание факторных систем. Создать факторную систему — значит представить изучаемое явление в виде алгебраической суммы, частного или произведения нескольких факторов, определяющих его величину и находящихся с ним в функциональной зависимости. Основными методами и приемами факторного анализа являются метод элиминирования и индексный метод. Элиминирование применяется в том случае, когда необходимо условно устранить воздействие на обобщающий показатель всех факторов за исключением одного или нескольких основных, влияние которых на изучаемый объект и определяется. Наиболее распространенными вариантами элиминирования являются методы цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц. Замена базисного частного показателя фактическим называется подстановкой, а способ, с помощью которого эти замены производятся, методом цепных подстановок. Число подстановок равно числу частных показателей, а число расчетных позиций на единицу больше за счет наличия исходных данных. Фактор, влияние которого необходимо определить, рассматривается как переменный, а все другие по отношению к нему — как постоянные. Результат влияния определяется разностью между полученной расчетным путем величиной обобщающего показателя и его предшествующим значением. Метод абсолютных разниц предусматривает расчет влияния каждого фактора по абсолютному отклонению его фактического значения от базисного (планового, проектного, среднеотраслевого, прогрессивного). Подстановка предусматривает замену базисного частного показателя не полной величиной отчетного, а лишь алгебраическим отклонением отчетного показателя от базисного. Это позволяет без последующего исчисления разности обобщающих показателей определить влияние частного фактора на обобщающий показатель. Метод относительных разниц считается одним из самых эффективных способов факторного анализа. Он применяется для измерения влияния факторов на прирост результативного показателя, когда исходные данные содержат уже определенные ранее относительные приросты факторных показателей в процентах или коэффициентах. Индексный метод основан на относительных показателях динамики, пространственных сравнений, выполнения плана, выражающих отношение фактического уровня анализируемого показателя в отчетном периоде к его уровню в базисном периоде (или к плановому или по другому объекту). Рассмотренные выше методы относятся к детерминированному факторному анализу, то есть анализу, в котором связь факторов с результативным показателем носит функциональный характер. Кроме детерминированного анализа существует стохастический факторный анализ. Он представляет собой методику исследования факторов, связь которых с результативным показателем является вероятностной (корреляционной). К стохастическому относятся корреляционный анализ, дисперсионный анализ, многомерный факторный анализ. Функционально-стоимостной анализ — это метод поиска более дешевых способов выполнения главных функций объекта путем организаторских, технических, технологических и др. изменений производства при одновременном исключении лишних функций. Считается, что каждый объект, продукт и т.д. создается и существует, чтобы удовлетворять определенные потребности, то есть выполнять определенные функции. Все функции, которые выполняет объект, можно разделить на основные, вспомогательные (дополнительные) и ненужные (лишние). Поэтому все затраты на создание объекта подразделяются на необходимые для выполнения объектом его функционального назначения и на излишние затраты в результате несовершенства технологических решений. Кроме того, необходимо отметить, что каждая функция может быть выполнена разными способами путем разных технических и технологических решений и, соответственно, требует разных объемов затрат. Выбирая тот или иной способ осуществления определенной функции, можно заранее определить минимальную сумму затрат на ее создание. Сущность методики функционально-стоимостного анализа заключается в следующем: он основан на сравнении фактических сумм затрат по определенным статьям и элементам с нормативными. Положительные отклонения и считаются резервами. Основными этапами функционально-стоимостного анализа являются следующие: - общая характеристика объекта исследования (подготовительный этап); - сбор, изучение и обобщение различных данных об исследуемом объекте (информационный этап); - детализация объекта на функции (аналитический этап); - группировка выделенных функций на главные, вспомогательные и ненужные (творческий этап); - исчисление суммы затрат на изготовление объекта при исключении лишних функций и использовании других технических и технологических решений (исследовательский этап); - разработка предложений по технологическому и организационному усовершенствованию производства (рекомендательный этап). В качестве способов и приемов функционально-стоимостного анализа можно рассматривать методы экспертных оценок, психологические методы, методы линейного программирования. Маржинальный анализ – это метод обоснования управленческих решений в бизнесе, который базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: объемом продаж, себестоимостью и прибылью и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других. В основу методики маржинального анализа положено: - деление затрат в зависимости от изменения объема продаж на условно-переменные и условно-постоянные; - использование категории маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой от реализации и условно-переменными затратами. Основные этапы проведения маржинального анализа: 1) сбор, подготовка и обработка исходной информации, необходимой для проведения анализа; 2) определение суммы условно-постоянных и условно-переменных издержек на производство и реализацию продукции; 3) расчет величины исследуемых показателей; 4) сравнительный анализ уровня исследуемых показателей; 5) факторный анализ изменения уровня исследуемых показателей; 6) прогнозирование величины показателей в изменяющейся среде. В системе маржинального анализа можно использовать алгебраические и графические методы определения и оценки исследуемых показателей. Анализ внутренней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Проведя, анализ внутренней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций. Что бы исследовать внутреннею среду организации можно использовать 2 основных метода: - SWOT-анализ - SNW-анализ. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны - преимущества организации; Слабые стороны - недостатки организации; Возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Для проведения анализа необходимо: Определить основное направление развития предприятия (его миссию). Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ); Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия) Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки. Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать. Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса. SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S». Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов -- труда, основных фондов, инвестиций. Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов - показателем фондоотдачи. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность). Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей -- экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур). Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно- технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия. Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект. В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, то экономическую эффективность проектов совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны. Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затрат. 2.2 Модель пяти сил М. Портера. PEST - анализ и его разновидности (PEST, PESTEL, STEP, STEEP, SLEPT). DRETS - анализ. Анализ полей бизнеса. Бенчмаркетинг. Методы анализа внутренней среды организации: краткий обзор основных методов. Анализ цепочки создания ценностей. Модель "7S" McKinsey. SWOT - анализ. GAP - анализ. CVP - анализ. Диаграмма Ишикавы. LOTS - анализ. PIMS - анализ. Анализ портфеля объекта. Стратегические детерминанты QUANS Research. Модель BCG. Модель GE/McKinsey/ Модель Shell/DPM. Модель ADL/LC. Анализ стратегических позиций бизнеса. Матрица М.Porter. Матрица М.Porter. Матрица H.L. Ansoff Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: • рыночная власть покупателей • рыночная власть поставщиков • угроза вторжения новых участников • опасность появления товаров — заменителей • уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами. Рис. Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера) Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ: • Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании. • Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка. Вы знакомы с теоретической частью и интересуетесь только практическим применением? Рекомендуем перейти к статье «Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера», в которой описана пошаговая инструкция использования модели конкуренции пяти сил на практике. К статье прилагается удобный шаблон в формате Excel. Первая сила: Угроза вторжения новых игроков Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков. Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры. Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль: Экономия на масштабе Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок. Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу. Потребность в капитале Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. Высокие постоянные издержки Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль. Доступ к каналам распределения Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли. Политика правительства Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков. Дополнительные угрозы Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста. Вторая сила: Рыночная власть покупателей Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке. Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли. Условия роста влияния покупателей Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли. Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков. Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем. Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции. Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах. Третья сила: Рыночная власть поставщиков Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг. Условия роста влияния поставщиков Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании: • Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке. • Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка. • Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками). • Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика. Четвертая сила: Появление товаров-заменителей Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка. Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров: • Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению. • Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес. Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту. Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли. Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий: • Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж. • Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга. • Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли. • Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков. • Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор. PEST-анализ сущность Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. Учитывая то, что PEST-анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять следующим образом: • - Макросреду (правительство, экономика, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы). • - Микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы, профсоюзы). Традиционно PEST-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации: • - политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании? • - состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса? • - социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе? • - научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия/ Рис. Составляющие PEST-анализа Содержание PEST-анализа PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже. • 1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия. • 2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса. • 3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия. • 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании. Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения. При количественном варианте оценки следует учитывать, что: • - весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события; • - количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение; • - итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов. Политические факторы PEST-анализа Изучение политических факторов в рамках PEST-анализа мотивировано тем, что власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением прибыли и необходимых ресурсов. Цель и объекты PEST-анализа: • * Понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов. • * Анализ правительственной стабильности. • * Изучение налоговой политики и законодательства в сфере антимонопольного права, внешнеэкономического законодательства, законов по охране природной среды, регулирования занятости населения. • * Понимание государственного влияния на отрасль, его позиции по отношению к иностранному капиталу. • * Иметь представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых предполагается внедрять свою политику. Примеры политических факторов • * Выборы всех уровней • * Изменение законодательства • * Вступление государства в различные надгосударственные структуры • * Государственное регулирование в отрасли • * Государственное регулирование конкуренции Экономические факторы PEST-анализа Экономические аспекты являются важным условием деловой активности для большинства предприятий. Эти макроэкономические показатели влияют на уровень жизни населения и его платежеспособность. С помощью этой информации можно спрогнозировать спрос, уровень цен, прибыльность. Поэтому анализ экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются экономические ресурсы на уровне государства. Цель и объекты: • * Тенденции изменения валового национального продукта. • * Инвестиционная политика. • * Уровень безработицы и инфляции. • * Процентная ставка и курс иностранной валюты. • * Уровень цен и заработной платы, в частности, измерение фактического личного дохода и общее количество денег в обращении. • * Цены на энергоресурсы. • * Определение общего уровня экономического развития и рыночных отношений. Изучение конкуренции на рынке. • * Дефицит бюджета, нормы налогообложения. Примеры экономических факторов • * Динамика ВВП • * Инфляция • * Динамика курса рубля • * Динамика ставки рефинансирования центробанка. • * Динамика занятости • * Платёжеспособный спрос • * Рынок и торговые циклы • * Затраты Вашего предприятия • * Затраты на энергетику предприятия • * Затраты на сырье предприятия • * Затраты на коммуникации • * Повышение цен поставщиков • * Снижение покупательной способности потребителей Социальные факторы PEST-анализа Цель и объекты: • - Изучить формирование потребительских предпочтений, их изменение и возможного спроса, активность потребителей. • - Демографическая структура населения, качество жизни людей и отношение к нему. • - Стиль жизни, обычаи и привычки, отношение людей к труду, социальная мобильность населения. Примеры социальных факторов • * Изменения в базовых ценностях • * Изменения в стиле и уровне жизни • * Отношение к труду и отдыху • * Демографические изменения • * Религиозные факторы • * Влияние СМИ Технологические факторы PEST-анализа Важно следить за динамикой технологических изменений, так как существует угроза потери рынка, если немного отстать от существующих тенденций. Анализ технологической составляющей макросреды позволяет своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, а также вовремя отказаться от устаревших используемых технологий. Цель и объекты: • * Защита интеллектуальной собственности; • * Ознакомление с государственной политикой в области НТП; • * Влияние разработок в других областях на продукцию и деятельность фирмы. • * Изучение новых технологий, научных открытий, новых продуктов, новых патентов, которые появляются на рынке. • * Усовершенствования необходимого технического оборудования и процессов производства, автоматизация и способы обработки информации. Примеры технологических факторов • * Тенденции НИОКР • * Новые патенты • * Новые продукты • * Развитие технологий PEST-анализ внешней среды Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Внешнюю среду подразделяют на: • - микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; • - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. Факторам внешней окружающей среды в системе управления в управленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не уделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоисследованной и особенно такие ее факторы, как: • * значение внешней среды для управления; • * определение внешней среды; • * взаимосвязь факторов внешней среды; • * сложность внешней среды; • * подвижность внешней среды; • * неопределенность внешней среды; • * среда прямого воздействия; • * среда косвенного воздействия; • * международное окружение. Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей. Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации. Оценка внешней среды организации - обязательное условие разработки стратегии. Часто внешние условия изменяются так неожиданно, что нарушаются все предварительные планы. Окружение может быть таким нестабильным, что становится бессмысленной сама разработка долгосрочных планов и стратегий. Для PEST-анализа и прогноза развития макросреды используют различные методы: • - прогнозирование тенденций; • - сценарный анализ; • - имитационное моделирование; • - факторный анализ; • - экспертные методы. Применение этих методов оправдано, если есть надежная информационная база. Основой PEST-анализа является сбор информации о событиях происходящих в макросреде. DRETS-анализ – это метод стратегического анализа внешней среды, акцентирующегося на демографических, региональных, экономических, технико-технологических и социально-культурных факторах. DRETS анализ- это последовательный, пошаговый анализ факторов внешней среды. Включает 4 основных блока факторов: 1. Демографические D 2. Региональные R 3. Экономические E 4. Технико-технологические T 5. Социально-культурные S DRETS-анализ проводят в компаниях, которые существенно зависят или от демографических, или от природно-климатических условий, или от уровня занятости, или от национальных, криминальных и других условий. Методы анализа внутренней среды организации Внутренняя среда фирмы определяется множеством переменных факторов внутри организации, которые формируются самой организацией в процессе её деятельности, оказывая влияние и на её результаты, и на перспективы развития. Методы анализа внутренней среды: • Прогнозирование наличия и движения денежных средств (Cash flow анализ) • Проверка финансовой реализуемости бюджета организации • Определение сроков и объёмов необходимых заёмных средств • Анализ консолидированного финансового потока по группе объектов. • Оценка внутренней среды • Оценка потенциала предприятия • Технологии выбора ассортимента • Технологии выбора объема продаж и точки безубыточности • Технологии выбора рациональной структуры капитала • Технологии выбора рационального срока оборачиваемости • Технологии выбора целесообразности взятия кредита • Технологии выбора целесообразной инвестиционной политики • Технологии выбора механизмов по стимулированию персонала и т.д. Анализ полей бизнеса Это исследование воздействия рыночных стратегий на прибыль для данного предприятия или для отдельных полей бизнеса, или видов деятельности на базе информации о более чем 2000 предприятий, содержащейся в базах данных специализированных фирм. Учитывается взаимовлияние специфической внешней среды данного вида бизнеса и внутренней ситуации на предприятии. В качестве обобщающих показателей используются ROI и денежные потоки - Cash - balance . Бенчмаркинг Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности продукции или услуг. Здесь имеется в виду совокупная оценка свойств продукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также производственные, управленческие и иные функции. На основании анализа вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов Анализ цепочки создания ценности Этот метод, предложенный известным американским теоретиком менеджмента М. Портером, позволяет выстроить иерархию процессов, происходящих в организации, с точки зрения их вклада в конечный продукт — ценность товара или услуги для потребителя. Изменения в процессах, обеспечивающих максимальный вклад в формирование ценности, требуют особо пристального внимания и тщательного анализа возможных последствий. Тем более важно предсказать, предвидеть, какие изменения в ключевых процессах создания ценности могут произойти, если изменения непосредственно на них не направлены, но они с высокой степенью вероятности будут подвержены влиянию через цепочку системных связей и отношений, приводящих к высокой степени взаимозависимости процессов, происходящих в организации. Основная идея метода состоит в том, что оценка полезности продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. М. Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании (рис. 3.8). Рис. Структура цепочки создания ценности (по М. Портеру) Основная деятельность включает входящие поставки (получение, хранение и распределение исходных ресурсов), операции (обработка, сборка, контроль качества и т.п.), исходящие поставки (хранение, погрузка и разгрузка), маркетинг и продажи, обслуживание (повышение или сохранение ценности продукта или услуги — подготовка, ремонт, обслуживание и т.п.). Вспомогательная деятельность — это материально-техническое снабжение (процесс приобретения ресурсов), технические разработки (технологический процесс, разработка изделия, сто производство, упаковка, хранение, управление потоками сырья и материалов), управление трудовыми ресурсами (набор, подготовка, развитие и стимулирование персонала), инфраструктура фирмы (строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.). Эти виды деятельности при анализе могут быть подвергнуты декомпозиции: каждый вид можно расчленить на несколько уникальных, свойственных только данной конкретной компании действий. Например, маркетинг и продажи, входящие в основную деятельность, можно отдельно анализировать как управление маркетингом, рекламирование, управление дистрибуторами, подготовку документации, обеспечение послепродажного обслуживания и пр. В свою очередь, эти отдельные действия можно разделить на еще более частные и конкретные задачи. Важность отдельных направлений основной и вспомогательной деятельности относительна. Для одних отраслей может быть решающе важен один вид деятельности, например маркетинг, в то время как другие — второстепенны (например, эффективность работы служащих производственного отдела). Только при соблюдении этих условий фирма может обеспечить потребителей товарами высшего качества и завоевать устойчивое конкурентное преимущество. Часто это подразумевает уникальную реконфигурацию или рекомбинацию основных этапов деятельности по созданию ценности. Результат анализа цепочки создания ценности может быть выражен как определение новых способов создания ценности, внедрение которых может стать целью изменений. Поскольку требующиеся для этого нововведения специфичны для каждой фирмы, они основываются на уникальном способе сочетания ресурсов и возможностей компании, который конкуренты не могут определить и скопировать. Чем больше времени требуется конкурентам для определения того, как фирма создает стоимость через свою основную и вспомогательную деятельность, тем дольше она будет сохранять конкурентное преимущество, завоеванное благодаря инновациям. Метод позволяет также уточнить сильные и слабые стороны фирмы, выявленные в свот-анализе, и сделать соответствующие выводы на основе определения, какие виды деятельности и на каких участках цепочки стоимости обеспечивают потребителям нужные им свойства товара. Допустим, у фирмы особенно хорошо развита поставка готового продукта, которую поддерживают маркетинг, сбыт и разработка технологий. Однако процессы снабжения являются слабой стороной фирмы. Возникает альтернатива: или вкладывать ресурсы в развитие снабжения, или передать его на аутсорсинг, а самим заниматься дальнейшим усилением сильных сторон. Разумеется, предпочтительней второй вариант. Классификация деятельности позволяет также определить роль каждого из ее видов. Например, чем в местной семейной закусочной считать приготовление кофе в присутствии заказчика — "производством" или "маркетингом и сбытом", если, готовя кофе, хозяин дружески беседует с клиентом, поднимая ему настроение? Наверное, правильным ответом будет: "производство" — если хозяин мрачен и молчалив, и "маркетинг и сбыт" — если люди приходят в закусочную и для завтрака, и для того чтобы обсудить местные новости. Использование цепочки создания ценности обеспечивает быстрый обзор внешней среды компании и возможных направлений изменений. В частности, позволяет без особых усилий ответить на вопросы, как генерируется ценность (потребительская стоимость), какие этапы она проходит в процессе роста, какие возможности для приращения ценности имеет каждый агент цепочки. Метод также позволяет лучше определить внешнюю среду компании и ее возможное влияние на различные альтернативные пути изменений. В свою очередь, изменения в цепочке создания ценности определяют выбор альтернативы изменения компании. модель 7S Модель Маккинси 7С была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman). Но назовем также ученых, которые также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс (Julien Philips), Ричард Паскаль ( Richard Pascale) и Энтони Афон (Anthony G. Athos). На сегодняшний момент модель получила мировое распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов внутри компании. Преимущество модели (по сравнении с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей. В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных. Ниже представлен вид модели McKinsey 7S: все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество. Система ценностей компании не случайно размещена в центре модели 7С. Авторы хотели подчеркнуть значимость и влияние сформированных принципов работы и миссии компании на все остальные элементы внутренней среды. Описание элементов модели 7S Как мы уже говорили раньше: модель Маккинси 7С основана на 7 элементах микросреды компании. Все элементы разделены на 2 группы: «жесткие» и «мягкие». Рассмотрим каждый элемент модели более подробно. «Жесткие» элементы «Мягкие» элементы Стратегия Система ценностей Структура компании Сумма навыков Система управления Состав работников Стиль взаимоотношений внутри компании Стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании. Структура компании Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным и легко поддается изменению. Система управления Система управления описывает повседневные процедуры работы компании. Данный элемент модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес. Сумма навыков Под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент. Состав работников Данный элемент модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение. Стиль взаимоотношений внутри компании По факту данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных решений по развитию бизнеса. Система ценностей Основной центральный элемент модели Маккинси 7С. Описывает нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты миссии предприятия. Модели McKinsey/GE и матрица Shell/DPM как инструменты ситуационного анализа Матрица McKinsey/GE, или матрица «привлекательность отрасли (рынка) — конкурентоспособность», представляет собой инструмент ситуационного анализа, который позволяет определить стратегию развития ассортимента компании. Данная матрица была разработана консалтинговой компанией McKinsey&Co и корпорацией General Electric в 1970-х гг. XX в. и предназначена для сравнительного анализа деятельности корпорации. Матрица McKinsey/GE позволяет разработать дальнейшие направления развития коммерческой деятельности компании; определить, в каких направлениях коммерческой деятельности компания будет нести убытки, какие группы товаров требуют повышения конкурентоспособности, какие группы товаров требуется в дальнейшем развивать. Построение матрицы McKinsey/GE проходит в пять этапов: 1) отбор параметров определения привлекательности рынка и конкурентоспособности компании; 2) формирование важности (вес, ранг) определенных параметров привлекательности рынка и конкурентоспособности компании; 3) формирование оценки параметров привлекательности рынка и конкурентоспособности компании; 4) расчет взвешенной оценки путем умножения ранга на оценку и определение потенциала каждого товара; 5) отбор целевой аудитории и распределение товаров компании. По результатам анализа матрицы McKinsey/GE рынок считается привлекательным для организации, если наблюдается возможность высоких объемов продаж, на рынке присутствуют низкие барьеры входа, выбранный сегмент обеспечит прибыль в долгосрочном периоде, риски являются незначительными. Рис. Матрица McKinsey Рис. Матрица McKinsey/GE, где: где 1 — зона наращивания; 2 — зона удержания; 3 — зона наращивания/удержа- ния/исчерпания; 4 — зона исчерпания; 5 — зона сворачивания 2. Победитель 2 — сегмент обладает высокой привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является инвестирование в развитие для усиления сильных и устранения слабых сторон. 3. Победитель 3 — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и высокой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является защита позиций компании в сегменте и поиск растущих сегментов для инвестирования. 4. Проигравший 1 — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. В данном квадранте целесообразно эксплуатировать либо ограниченно расширять исследуемый товар/групну товаров в областях с низким уровнем риска. 5. Проигравший 2 — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является готовность к отступлению при защите бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка. 6. Проигравший 3 — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. При попадании в этот квадрант целесообразно выходить из данного вида бизнеса. 7. Знак вопроса — сегмент обладает высокой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является избирательное развитие (инвестирование) в направлении усиления конкурентных преимуществ либо определение ниши на рынке. 8. Средний бизнес — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. В данном квадранте целесообразно осторожное развитие, которое предполагает выборочное инвестирование (дифференциацию) в прибыльные и менее рискованные товары, создавая барьеры для входа в сегменты конкурентов. 9. Созидатель прибыли — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и высокой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является сохранять текущую позицию, извлекая максимальную выгоду, и инвестировать только в поддержание конкурентоспособности. В целом сбалансированный портфель должен содержать в основном победителей, часть победителей, которые развиваются, и незначительную часть созидателей прибыли и знаков вопроса. Основные виды несбалансированного портфеля представлены в табл. Таблица Виды несбалансированного портфеля компании Вид портфеля Характеристики Способы корректировки Много проигравших Несбалансированные финансовые потоки Ликвидация Несбалансированная прибыль Сбор урожая Несбалансированный рост Приобретение победителей Вид портфеля Характеристики Способы корректировки Много знаков вопроса Несбалансированные финансовые потоки Ликвидация Несбалансированная прибыль Сбор урожая в отдельных знаках вопросов Много созидателей прибыли Излишние финансовые потоки Развитие отдельных знаков вопросов Несбалансированный рост Приобретение победителей Много победителей, которые развиваются Несбалансированные прибыль и рост Приобретение отдельных победителей Высокие затраты средств на управление Деинвсстированис отдельных видов победителей, которые развиваются Матрица McKinsey/GE обладает следующими преимуществами: — гибкость; — значительное число стратегических переменных; — указывает направление инвестиций. Однако ей присущи и недостатки: — анализ должен дополняться субъективными оценками; — отсутствует ранжирование стратегических решений; — статика отображения рыночного положения. Матрица Shell/DPM (Direct Policy Matrix (матрица направленной политики) была сформулирована в 1975 г. в период энергетического кризиса. Данная матрица имеет определенное сходство с матрицей McKinsey/GE. Основным отличием матрицы Shell/DPM является предположение о том, что рынок является олигополистическим, существует потенциал развития в долгосрочном периоде для всех участников рынка. Данная матрица применяется для капиталоемких отраслей промышленности. В матрице Shell/DPM также применяют две переменные: привлекательность рынка и конкурентоспособность компании (бизнеса) (рис. 2.8). При этом факторы, по которым строится матрица, практически аналогичны факторам матрицы McKinsey/GE. Так, привлекательность рынка отражают темп его роста, относительная норма его прибыльности, относительная стабильность рынка, существующие барьеры для входа в отрасль, влияние факторов микросреды и т.д. А факторами конкурентоспособности компании могут быть относительная доля рынка, характеристика ассортиментной политики компании, эффективность производства, уровень качества продукции, внедрение НИОКР и т.д. Рис. Матрица Shell/DPM Направление 1 является оптимальной тенденцией развития компании от «удвоения объема производства и свертывания бизнеса» до «стратегии свертывания бизнеса», т.е. ухода с рынка. Рассмотрим их более детально. 1. На стадии «удвоение объема производства и свертывание бизнеса» производится отбор новой области бизнеса, которую необходимо развивать. Рынок для компании является привлекательным, но конкурентная позиция компании низкая, поскольку данная область бизнеса является для компании новой. Соответственно, на данном этапе активно проводится инвестирование, которое, как правило, является рискованным, поэтому и существует возможность свертывания бизнеса. 2. На стадии «стратегия усиления конкурентных преимуществ» усиливается конкурентоспособность компании за счет инвестирования еще на первом этапе. Рынок активно растет, вследствие этого необходимо продолжать дальнейшее инвестирование. Если инвестирование будет эффективным, компания может стать лидером, а значит, необходимо детально анализировать возможные инвестиции. 3. Вследствие активного развития конкурентных преимуществ и роста рынка компания вступает в стадию «лидер вида бизнеса», которая предполагает дальнейшее инвестирование в процессе роста рынка для защиты позиций компании на рынке. В целом на данной стадии отрасль для компании является привлекательной, и компания имеет сильные конкурентные преимущества. Существует возможность потенциального роста рынка. 4. Поскольку рынок проходит фазу насыщения, темпы его роста снижаются, при этом прибыльность компании остается на уровне среднем по отрасли. Наступает стадия «рост». На данной стадии привлекательность отрасли снижается, однако у компании сильные конкурентные позиции. Соответственно, она должна стремиться сохранить текущее положение на рынке, поскольку пребывание на данной стадии обеспечивает поступление финансовых средств для финансирования данного положения и финансирования других областей коммерческой деятельности. 5. На стадии «генератор денежной наличности» наблюдается отсутствие развития рынка, вследствие этого процесс инвестирования направлен на поддержание существующих позиций и обеспечение доходности. На данной стадии рынок уже является стабильным, но сокращающимся. 6. На фоне сокращения рынка наблюдается снижение прибыльности как рынка, так и компании, отсутствуют возможности дальнейшего развития. Поэтому принимается решение о прекращении инвестирования. Такое положение характерно для стадии «частичное свертывание». 7. На стадии «свертывание бизнеса» принимается решение о прекращении бизнеса. Направление 2 используется в случае достаточных финансовых ресурсов, полученных на стадии «генератор денежной наличности», которые вкладываются в стадии «удвоение объема производства и свертывание бизнеса» и «усиление конкурентных преимуществ». Соблюдение стратегического баланса в каждом направлении бизнеса относительно жизненного цикла компаний позволяет оптимизировать финансовые ресурсы компании так, чтобы поддерживать инвестирование в новые направления. Можно сделать вывод о том, что матрица Shell/DPM не зависит от рыночной доли и прибыльности коммерческой деятельности (в отличие от матрицы BCG, которая подробно будет рассмотрена в гл. 6 учебника), и при ее использовании более тщательно, чем в матрице McKinsey/GE, анализируются количественные параметры. Данные условного примера, представленные в табл. 2.15 и 2.16, позволяют сделать вывод о том, что компания находится в позиции «продолжать бизнес с осторожностью». Такая позиция характеризуется средними конкурентными преимуществами на рынке со средней привлекательностью. При этом наблюдается медленный рост рынка, а значит, и медленный рост прибыли. В этом случае компании необходимо проводить тщательный анализ возможных инвестиций, которые не должны быть рискованными. Близкой позицией к предыдущей является позиция «продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство». В этом случае компания имеет слабые конкурентные преимущества на среднем по привлекательности рынке. Компания, находящаяся в этой позиции, должна управлять текущим денежным потоком, постепенно сокращая свою деятельность в этом направлении, отказываясь от инвестирования. В целом матрица Shell/DPM позволяет объединить качественные и количественные переменные в единую систему, однако при этом переменные не являются статичными, сложно оценить их значимость для каждого рынка и компании, их количество определяется экспертом, проводящим анализ. 2.3 Предпосылки возникновения, понятие и сущность стратегического управления Предпосылки возникновения стратегического управления. Сущность, цели и задачи стратегического управления. конец 70-х годов XX века - появление новой экономической науки под названием стратегический менеджмент. Оснвоатель - Майкл Портер, который в 1980 году опубликовал книгу «Конкурентная стратегия - технология анализа отраслей и конкурентов. Выделяют следующие предпосылки возникновения стратегического управления: 1. Резкое увеличение производительности труда. 2.Достижение высокого уровня благосостояния общества вразвитых странах (удовлетворение первичных процессов), при опережающем росте потребностей. 3. Заметный рост доли услуг в валовом продукте. 4.Усиление интенсивности конкуренции и усложнение ее структуры, в том числе вследствие развития транспорта, связи и ком-и, а также технологии сохранения товарной ценности продукта. 5. Глобализация рынков. 6. Возрастающее влияние инноваций на конкурентоспособность продукции (особенно радикальных). Таким образом, становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа: 1.Бюджетирование и контроль — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. 2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. 3.Стратегическое планирование, конец 1960-Х— начало 1970-х годов.- подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. 4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина -середина 1970-х годов. Основывается на изучении изменений во внешней среде организации, предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз. Стратегическое управление- это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации,' ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей (Виханский О.) Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации (ФЗХ). Предметом стратегического управления являются: 1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме. 3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми. Основой стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегический менеджмент — теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации (Парахина). Cущность СМ заключается в ответе на три важнейших вопроса(В. Д. Марков, С. А. Кузнецов): 1) в каком положении предприятие находится в настоящее время; 2) в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет; 3) каким способом достигнуть желаемого положения? (рис. 1.2). Главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок. Раздел 3. Технология стратегического анализа 3.1 Структура процесса анализа внешней среды организации. Анализ маркетинговых возможностей. Анализ потребительских рынков и поведения потребителей. Анализ отрасли и конкурентов. Анализ структуры рынка. Анализ бизнес-процессов организации. анализ стратегических показателей организации Анализ внешней среды предприятия Под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия). Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, можно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Самым эффективным и популярным методом анализа внешней среды предприятия является SWOT-анализ. Этот метод помогает выявить сильные (S) и слабые (W) стороны предприятия, а также возможности (O) и угрозы (T) внешней среды. На основании выявленных групп факторов, составляются стратегии развития: SO - Стратегия, использующая сильные стороны и возможности предприятия; ST - стратегия, использующая сильные стороны для нейтрализации угроз внешней среды; WO - стратегия, минимизирующая слабые стороны за счет возможностей предприятия; WT - стратегия нейтрализующая слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды. Анализ маркетинговых возможностей 1. Ситуационный анализ 2. PEST-анализ 3. SWOT-анализ 4. OAP-анализ Маркетинговые возможности компании – соотношение между нуждами и запросами потребителей и потенциалом компании, связанным с их удовлетворением. Маркетинговые возможности организации представляют собой направления, куда предприятие может эффективно направить свои усилия для получения прибыли, обладая соответствующими ресурсами. Анализ маркетинговых возможностей необходимо проводить при разработке или внесении изменений в маркетинговую стратегию предприятия. Он необходим для принятия обоснованных решений и их практической реализации. В рамках анализа маркетинговых возможностей чаще всего используются следующие методы: • Ситуационный анализ; • PEST-анализ; • SWOT-анализ; • OAP-анализ. Ситуационный анализ Методика ситуационного анализа представляет собой последовательное изучение элементов внутренней и внешней среды маркетинга и их влияния на маркетинговые возможности компании. Под внешними для компании факторами понимают экономические, технологические, законодательные факторы, потребительское поведение, научную и культурную среду, а также каналы сбыта, поставщиков и существующую инфраструктуру. Внутренние факторы включают в себя ассортиментную политику компании, ее персонал, стратегию ценообразования, а также используемые каналы продвижения и рыночную позицию. неВ рамках ситуационного анализа проводится ревизия ресурсов компании, оценка эффективности политики финансирования и соотнесение ресурсов с объемами спроса на выбранном рынке. Наиболее часто ситуационный анализ используется в рамках изменения стратегии предприятия, когда реализация новых задач требует мобилизации ресурсов. Ситуационный анализ уделяет ключевое внимание микросреде маркетинга – состоянию рынка, на котором компания осуществляет свою деятельность, деятельности конкурентов, потребительскому поведению и т.п. PEST-анализ PEST-анализ является методом анализа элементов макросреды, принимающим во внимание политические, экономические, социальные и технологические факторы. Расширенная версия PEST-анализа – PESTEL включает также экологические и правовые факторы. Реализация PEST-анализа как инструмента выявления маркетинговых возможностей предполагает постоянный контроль информации о существующих тенденциях макросреды и определение среди них наиболее важных для организации. Осуществление регулярного мониторинга информации предполагает наличие у компании специального ресурса (базы), которая позволит ему собирать, хранить и систематизировать данные о макросреде. SWOT-анализ SWOT-анализ является наиболее популярным и удобным инструментом анализа маркетинговых возможностей компании. Данная методика позволяет получить в виде сводной таблицы ключевую информацию о сильных и слабых сторонах организации, ее возможностях и угрозах. Анализ этих элементов в различных комбинациях предоставляет компании возможность выявить причины проблем в деятельности на стратегическом уровне, а также определить степень влияния внешних факторов на организацию. Слабые и сильные стороны организации являются ее внутренними характеристиками, а возможности и угрозы представляют собой факторы внешней среды, которые не поддаются организационному контролю, но могут быть использованы в интересах компании при реализации соответствующей стратегии. SWOT-анализ дает возможность оценить деятельность и ресурсы компании относительно конкурентной ситуации на рынке, а также выявить наиболее эффективные и результативные области применения имеющихся в наличии ресурсов. Информацию для SWOT-анализа компания может получить с помощью других аналитических инструментов (ситуационный анализ, аналитические карты, профили компании, анализ позиционирования), а также основываясь на своем прошлом опыте. OAP-анализ OAP-анализ является инструментом анализа стратегического разрыва между желаемыми и действительными характеристиками деятельности организации. Желаемое представляет собой видение компании, ее высшую стратегическую цель, а действительное отражает текущую ситуацию в положении компании при отсутствии изменений в ее политиках. OAP-анализ часто применяется для оценки инвестиционных возможностей с точки зрения маркетинга. Анализ потребительских рынков и поведения покупателей Цель маркетинга — удовлетворение нужд и потребностей потребителя. Поведение потребителей как область маркетинга изучает процесс выбора товаров, услуг, идей или опыта их приобретения и распоряжения отдельными потребителями, группами и организациями для удовлетворения своих нужд и желаний. Овладеть умением понимать и управлять поведением потребителя, «уз­нать покупателя» не так просто. Потребитель нередко говорит о своих желаниях и потребностях одно, а, оказавшись в супермаркете, покупает не­что совершенно другое. Покупатель просто не осознает побудительных мо­тивов такой покупки, может передумать в последнюю минуту. А значит, маркетологи должны изучать стереотипы поведения целевого потребителя, его нужды, предпочтения, восприятие им товара, его маршруты от магазина к магазину и т. д. Маленькой американской компании Segaудалось догнать своего конкурентаNintendoна рынке видеоигр США в немалой степени за счет огромных усилий, затраченных на выяснение потребностей и желаний своих основных потребителей – подростков. Вот что говорит вице-президент компании по маркетингу: «Прежде всего дети хотят быть всегда в курсе всего нового и знать то, что неизвестно родителям». Компания 2-3 раза в неделю проводит опросы групп подростков. Сотрудники рекламного агентстваSegaпровели исследование поведения детей в магазинах при выборе ими видеоигр. К своему удивлению, они обнаружили, что подросткам отнюдь не безразлична цена товара, они покупают видеоигру с той же осторожностью, с какой взрослый потребитель приобретает новый автомобиль. Подростки читают справочники покупателя, советуются в друзьями и, прежде чем купить видеоигру, берут ее напрокат. Ко свому прочему, им нужны все новые и новые игры. ИSegaстарается не снижать темпов производства, она ежегодно выпускает 65 новых игр, поддерживая их продвижение яркими 15-секундными рекламными роликами по телевидению. Изучение потребительского спроса компанией Segaдает ей ключ к разра­ботке новой перспективной продукции, пониманию основных характеристик товара, установлению обоснованной цены и другим элементам маркетинга. В данной главе мы рассмотрим поведение покупателей потребительских то­варов, а в следующей — деловых покупателей: предприятий и организаций. 1. Анализ конкурентной среды В программе планирования маркетинга в полной мере должны учитываться реалии сложившейся конкурентной ситуации, в которой работает компания. Современные предприятия ведут деятельность на рынках с высокой степенью конкуренции, и для них знание конкурентов – основное условие маркетингового успеха. Поэтому для компаний недостаточно уделять внимание только потребителям, они должны изучать своих конкурентов не меньше, чем потребности покупателей. Так они смогут вести эффективную работу на рынке, сохранять и укреплять свои конкурентные позиции. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы распределения, мероприятия по продвижению и рекламные компании с продукцией и маркетинговой политикой конкурентов и определять свои конкурентные преимущества и недостатки. Зная это, а также основные потребности покупателей, у организаций больше шансов найти для себя привлекательные сегменты и позиционировать свои предложения. Постоянно отслеживая ситуацию на конкурентной арене, организации сохраняют контроль над своими стратегиями на целевых рынках и планами маркетинга. Успешно работающие компании создают и эффективно применяют системы постоянного сбора информации о действиях конкурентов. Изучая конкурентную среду, каждая компания должна получить ответы на следующие вопросы: - кто является ее конкурентами; - в чем заключаются их стратегии; - каковы их цели; - в чем состоят их сильные и слабые стороны; - как они реагируют на различные приемы маркетинговой борьбы. Анализ конкурентной среды. Круг реальных и потенциальных конкурентов компании может быть достаточно широким. В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов можно выделить четыре уровня конкуренции: 1. Конкуренция торговых марок имеет место в том случае, когда компания рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт и услуги тем же целевым покупателям по близким ценам. 2. Отраслевая конкуренция. Компания рассматривает в качестве конкурентов компании, производящие тот же продукт или группу товаров. 3. Формальная конкуренция. Компания считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную предоставить одни и те же услуги. 4. Общая конкуренция. Компания видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителя. Можно более точно определить конкурентов компании, рассматривая их с отраслевой и рыночной точек зрения. Отрасль – это совокупность компаний, предлагающих рынку определенный продукт или группу продуктов – близких субститутов (заменителей). Близкими субститутами являются товары с высокой перекрестной эластичностью, когда в результате увеличения цены на один товар растет спрос на другой. Таким образом, отраслевая концепция конкуренции предполагает анализ деятельности компаний, производящих определенный продукт. Степень отраслевой конкуренции определяется в зависимости от количества продавцов, степени дифференциации товара, возможности входа на рынок и мобильности, возможности выхода, структуры издержек, степени вертикальной интеграции и глобализации. Рыночная концепция конкуренции. Рыночный подход предполагает рассматривать деятельность компаний с точки зрения удовлетворения потребностей одного клиента. Например, производитель программного обеспечения рассматривает как конкурентов другие фирмы, производящие аналогичную продукцию. Однако с точки зрения нужд клиента, приобретая программу текстового редактора, покупатель на самом деле хотел бы получить «возможность написания», что можно выполнить с помощью авторучки или пишущей машинки. Рыночная концепция конкуренции расширяет представление компании о действительных и потенциальных конкурентах и стимулирует долгосрочную стратегию рыночного планирования. По мнению американского экономиста Майкла Портера, конкурентная среда состоит из соперничающих организаций, которые применяют любые средства для достижения своих целей в условиях, где действует множество внешних сил. Он называет пять факторов внешней среды, определяющих конкурентные позиции фирмы (рис.). Потенциальные участники (угроза появления новых конкурентов) Поставщики (рыночная власть поставщиков) Отраслевые конкуренты (соперничество в сегменте) Error: Reference source not found Покупатели (рыночная власть покупателей) Товары - заменители (риск возникновения товаров или услуг заменителей) Рис. Отраслевые силы конкурентной борьбы 1. Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты). Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный: если на рынке много сильных конкурентов; уровень продаж на нем стабилен или снижается; если для увеличения уровня прибыли необходимы значительные инвестиции и уровень постоянных издержек высокий; если барьеры на выходе очень высоки, например существуют обязательства перед поставщиками и потребителями. Такой рынок характеризуется информационными и ценовыми войнами и необходимостью разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы. Проводя исследования, компания выясняет, сколько конкурентов на рынке (множество или это монополизированный рынок) и кто самый опасный конкурент и разрабатывает конкурентные стратегии по отношению к рыночным соперникам. 2. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния конкретного поставщика на ситуацию определяется наличием альтернативных поставщиков и продуктов-заменителей. В случае монополии рыночная власть поставщика может быть причиной завышенных цен, отсутствия гибкости, низкого качества продуктовых предложений. С другой стороны, если в отрасли большое число поставляющих фирм и товаров-заменителей, поставщики обладают довольно низкой рыночной властью. Если поставщики компании имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок, ее рыночный сегмент неперспективен. Наилучшие способы защиты – построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование иных источников снабжения. 3. Рыночная власть покупателей. Сегмент непривлекателен, если его покупатели обладают сильной или растущей властью, позволяющей эффективно отстаивать свои интересы. Высокая рыночная власть покупателей обычно характерна для отраслей, где присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у других источников. Рыночная власть покупателей растет в тех случаях, когда число их невелико или они организованы; когда чувствительность покупателей к ценам высока, если качество поставляемых товаров не влияет значительно на качество продукции покупателей (предприятий). Тактика продавцов может заключаться в работе с постоянными покупателями или теми, кто обладает низким потенциалом влияния. Компания может также предложить товары и услуги, которые будут иметь особую значимость для покупателей. 4. Риск возникновения товаров или услуг-заменителей. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, если имеется много товаров-субститутов или существует реальная угроза их появления. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может привести к тому, что конкурирующие компании потеряют контроль над ценой, существенно будет ограничен потенциал роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, компании могут столкнуться с проблемой избытка производственных мощностей. Например, новые технологии в сфере носителей аудиоинформации привели к практически полному исчезновению рынка виниловых пластинок. 5. Угроза появления новых конкурентов. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Новые участники рынка отнимают на себя часть его емкости, тем самым, ограничивая долю рынка или прибыли уже существующих конкурентов. Наиболее вероятное воздействие, которое окажет появление новых соперников, отчасти определяется барьерами для входа на рынок. Типичные барьеры представляют собой присутствие конкурентов с мощными торговыми марками (это потребует значительных затрат на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. На рынках, где подобные барьеры высоки, число новых конкурентов будет заведомо ограничено. Условия привлекательности сегмента. Наиболее привлекателен сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием препятствий на выходе. Это значит, что вход в отрасль новых компаний в определенной степени ограничен, а те фирмы, у которых возникли проблемы, могут выйти из отрасли, изменить вид деятельности. Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как эти компании вынуждены оставаться на рынке и продолжать борьбу, даже если показатели их деятельности снижаются. Когда барьеры низки, компании без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, доходы в этом случае стабильны и низки. Худший случай, когда вступительные барьеры низки, а выходные высоки, для отрасли характерен излишек производственных мощностей и низкие прибыли всех ее участников. Анализ структуры рынка Структура рынка – соотношение отдельных элементов рынка, их удельный вес в общем объеме рыночного процесса. Структура рынка характеризуется структурными сдвигами (динамика пропорций и соотношений). Анализ структуры рынка ставит след задачи: 1) определение размера продажи отдельных товаров и товарных групп, 2) характеристика места отдельных товаров в общем объеме реализованной товарной массы, 3) оценка и анализ структурных сдвигов в товарообороте, 4) анализ и моделирование соц-эк-их и региональных различий товарной структуры товарооборота. Факторы товарной структуры: 1) структура производства, 2) структура спроса, 3) уровень и структура денежных средств, 4) уровень и структура цен, 5)инфляция. Для изучения структуры рынка используются след методы: 1) относительные величины структуры и координации, 2) структурные индексы, 3) балансовый метод, 4) метод неформальных экспертных оценок. Анализ бизнес-процессов В процессе анализа бизнес-процессов организации, который проводится на завершающей стадии анализа производственных показателей деятельности организации, необходимо определить основные бизнес-процессы и оценить их с помощью ряда показателей. Эти показатели могут быть классифицированы следующим образом. Финансовые и нефинансовые показатели. Финансовые показатели рассчитываются по данным финансового учета и представляют собой стоимостную оценку бизнес-процессов в абсолютном и относительном выражении; нефинансовые показатели рассчитываются по данным управленческого учета и дают оценку бизнес-процессов в натуральных показателях. При этом необходимо отметить, что некоторые нефинансовые показатели, такие как длительность операционного и финансового цикла, динамика показателей производства и реализации, в реальном исчислении могут быть определены по данным финансовой отчетности. Стратегические и функциональные показатели. Стратегические показатели характеризуют степень достижения целей организации в целом, они должны быть унифицированы по подразделениям, с тем чтобы их можно было сравнивать и сводить для организации в целом. Функциональные показатели предназначены для оценки отдельных аспектов деятельности организации, они могут быть специфическими для каждого подразделения, поскольку их агрегирование на уровне организации не предполагается. Лаговые и последующие показатели. Лаговые (опережающие) показатели имеют преимущество в том, что они могут сигнализировать о начале тенденции до того момента, когда она окончательно оформилась и проявилась. Примером лаговых показателей являются показатели, сформированные на основе опросов клиентов или персонала организации на предмет их удовлетворенности соответственно качеством продукции или условиями работы. Последующие показатели дают оценку уже свершившимся фактам и не позволяют предпринять опережающие меры для перелома тенденции. Каждая организация обладает уникальным набором бизнес- процессов для создания добавленной стоимости и достижения финансовых целей, однако существует общая модель, которая включает основные бизнес-процессы, присущие любому производственному предприятию; схема создания стоимости представлена на рис. Рис. Система показателей оценки бизнес-процессов организации При этом одним из самых важных бизнес-процессов является инновационный и инвестиционный процесс, с которого в общем виде и начинается создание добавленной стоимости. Ему предшествует только процесс идентификации рынка и определения потребностей клиентов, для оценки которого могут использоваться такие показатели, как абсолютная и относительная величина маркетинговых затрат. Поскольку рыночные потребности нестабильны и подвержены постоянным изменениям, постольку в числе показателей, оценивающих инновационный и инвестиционный процессы, должны быть индикаторы того, насколько адекватно организация реагирует на изменение рыночной конъюнктуры, например, такие индикаторы, как доля новой продукции в выручке. Для оценки интенсивности инвестиционного и инновационного процессов представляется целесообразным использовать показатели затрат на приобретение новых технологий; объем инвестиций в основные средства, в том числе в их активную часть; величину затрат на НИОКР; коэффициент ввода основных средств, в том числе активной части; коэффициент годности основных средств, в том числе активной части; наличие нематериальных активов в виде объектов интеллектуальной собственности. Кроме того, особый интерес представляет показатель ВЕТ, который характеризует эффективность цикла разработки нового продукта и показывает период времени, в течение которого окупаются инвестиции в новый продукт. Для оценки интенсивности инвестиционных процессов могут быть использованы такие показатели, как фондовооруженность, энерговооруженность труда, степень автоматизации и механизации труда. Необходимо отметить, что традиционно основной контроль за деятельностью организации был сосредоточен на операционном процессе, в то время как инновационные и инвестиционные процессы контролировались в недостаточной степени. Это происходило потому, что основная доля затрат приходилась на операционный процесс, однако в настоящее время все больше средств вкладывается в маркетинговые исследования, НИОКР, приобретение объектов интеллектуальной собственности, приобретение основных средств и другие инвестиции. Все это приводит к необходимости перенесения акцентов в оценке деятельности организации с операционного процесса на инновационный и инвестиционный процессы. Операционный процесс, который начинается с закупки необходимых ресурсов для производства и заканчивается выпуском готовой продукции, является ключевым бизнес-процессом, главное в котором — эффективная, бесперебойная и своевременная деятельность в сфере закупок сырья и материалов, найма и обучения персонала, производства продукции, ее транспортировки и хранения. Традиционно этот бизнес-процесс контролировался с помощью показателей расходов и их отклонений от нормативных значений. Однако в настоящее время акцент смещается в направлении отслеживания всевозможных показателей качества операционного процесса, а также времени, которое на него затрачивается. Таким образом, основными критериями оценки операционного процесса становятся время, качество и издержки. Эти критерии могут быть оценены такими показателями, как объем произведенной продукции, ее структура и динамика; отношение закупочных цен на сырье и материалы к рыночным ценам; отношение средней заработной платы к рыночному уровню; длительность пребывания запасов сырья и материалов на складе, длительность производственного процесса, себестоимость продукции в абсолютном и относительном выражении, показатели ресурсоемкости продукции, коэффициенты расходов, производительность труда; величина потерь от брака, простоев, несохранности активов. Отдельным блоком показателей, оценивающих бизнес-процессы, можно считать показатели, оценивающие эффективность деятельности центров затрат, обслуживающих операционный процесс, таких как отдел снабжения, доставки, склады, отдел кадров и другие. Для оценки деятельности такого рода подразделений целесообразно использовать относительные показатели затрат на эти подразделения, соотнесенные с результатами деятельности этих подразделений, например, результатом деятельности отдела снабжения будет объем закупок, отдела доставки — объем перевозок, складов — величина запасов, отдела кадров — численность персонала и т.д. Кроме того, эффективность этих подразделений можно оценить соотношением затрат на подразделения к величине выручки. Процесс реализации продукции, который включает также и послепродажное обслуживание потребителей, замыкает цепочку создания стоимости. Для оценки этого процесса целесообразно использовать показатели, которые так же, как и в случае оценки операционного процесса, характеризуют три главных критерия — время, качество и издержки, только в рассматриваемом случае эти показатели будут касаться не процесса производства, а процесса реализации продукции. Необходимо отметить, что часть показателей этого блока пересекается с оценочными показателями рыночной деятельности организации. В числе показателей, оценивающих процесс реализации продукции, следующие: объем реализации продукции, ее структура и динамика; длительность пребывания запасов готовой продукции на складе; длительность погашения дебиторской задолженности покупателей и заказчиков; коэффициент коммерческих расходов; затраты на систему распределения, в том числе относительно производственных затрат; затраты на систему стимулирования, в том числе в процентах к выручке. Разработанная таким образом система показателей оценки бизнес-процессов позволит не только своевременно реагировать на негативные изменения в этих процессах, но и повысить общую эффективность деятельности организации. 3.2 Аналитические аспекты стратегического анализа Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. ): 1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. 2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей. 3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса. 4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных, направлений деятельности. 5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ. Рисунок – Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия. Этапы стратегического управления. Основными этапами стратегического управления являются (рис. ): 1. анализ среды; 2. определение миссии и целей организации; 3. формирование и выбор стратегии; 4. реализация стратегии; 5. оценка и контроль выполнения стратегии. Рисунок – Этапы процесса стратегического управления Рассмотрим предложенные этапы более подробно. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов: • формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; • определение долгосрочных целей; • определение среднесрочных целей. Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: • цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; • руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; • в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. В настоящее время существуют различные взгляды (подходы) к последовательности этапов процесса стратегического управления. Первый подход основывается на том, что сначала необходимо проводить анализ среды, а потом устанавливать миссию и цели организации, обосновывая это тем, что, не имея представления о среде функционирования предприятия, трудно и невозможно установить миссию и реальные цели. Другой подход, напротив, заключается в том, что сначала следует определить миссию и цели фирмы и только потом переходить к анализу среды, т.к. зная миссию и цели можно определить требуемую информацию для анализа, т.е. сузить круг анализа и сократить время и средства, затраченное на его проведение. Способом разрешения данного конфликта взглядов стал поиск компромиссов: стратегические видение. В стратегическом менеджменте получило распространение понятие менеджмента на основе видения целей, которое предусматривает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов. Стратегическое видение – состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это наименее четкий ориентир деятельности предприятия. Поэтому процесс стратегического управления можно представить следующим образом (рис. ). Рисунок – Процесс стратегического управления. Особое внимание в стратегическом менеджменте предприятия уделяется проведению анализа его среды функционирования, на основе которого выстраиваются определенные стратегические действия. Анализ среды подразделяется на две части: 1. Анализ внешней среды предприятия. 2. Анализ внутренней среды. Цель анализа внешней среды – выявление возможностей и угроз, которые организация должна учитывать при определении стратегических целей и выработки стратегии. Внешнее окружение предприятия можно представить в виде двух взаимосвязанных систем: 1. Факторы дальнего окружения (или макроокружение, внешняя среда косвенного воздействия), на которые организация влиять не может. 2. Факторы ближнего окружения (или непосредственное окружение, деловая среда предприятия, внешняя среда прямого воздействия), на которые возможно частичное влияние организации (см. тема «Организация: ее внешняя и внутренняя среда»). Условия эффективного анализа факторов внешней среды: 1. выявление среди множества факторов тех, которые оказывают наиболее сильное влияние на развитие фирмы; 2. их группировка и расстановка приоритетов по степени влияния; 3. количественная оценка факторов; 4. изучение взаимосвязей между ними и эффектов положительной и отрицательной синергии; 5. оценка влияния факторов внешней среды на фирму в настоящем и будущем. Характеристики внешней среды: 1. Взаимосвязь факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на изменение других факторов внешней среды; 2. Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана отреагировать, а т.ж уровень изменчивости каждого фактора; 3. Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации; 4. Неопределенность внешней среды – определяется относительным количеством информации о среде и уверенности в ее точности. Изучение макроокружения осуществляется путем анализа экономических, правовых, политических, социо-культурных и иных факторов, при этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения. Для изучения макроокружения используют методику PEST(Е)–анализа, которая позволяет выявить факторы, влияющие на организацию и разрабатывать сценарии дальнейшего развития событий: Р – политика и право. Е – экономика. S – социум (общество). Т – технологии. (Е) – экология. Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как: темп инфляции; уровень безработицы и оплаты труда; процентные ставки; валютный курс и т.д. При этом важно отметить, что для стратегического управления экономические показатели представляют интерес с точки зрения того, какие возможности и угрозы они дают для ведения бизнеса. При этом возможности и угрозы находятся в тесной взаимосвязи. Анализ правового фактора дает возможность организации определить для себя доступные границы действия во взаимоотношениях с другими субъектами права и применяемые методы отстаивания своих интересов. При этом необходимо обратить внимание на такие аспекты, как: действенность правовой системы; степень правовой защищенности; процессуальная сторона практической реализации законодательства; возможные изменения в законодательстве и т.д. Политические факторы должны учитываться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти и о средствах, с помощью которых государство намеренно реализовать свою политику. При этом необходимо обратить внимание на такие аспекты, как: стабильность власти; изменения в составе и политике правительства; характер правовых реформ и т.д. Анализ социо-культурных факторов направлен на то, чтобы выявить влияние на организацию таких составляющих, как обычаи, верования, традиции, ценности, уровень качества жизни людей и т.д. Их особенностью является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят к существенным изменениям в организации. Анализ технологических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открываются перед предприятием для производства новой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта в результате развития науки и техники. Угрозой технологического фактора является то, что многие организации не в состоянии увидеть новые перспективы, т.к. технологический потенциал создается, как правило, за пределами отрасли, в которой они функционируют. Для отслеживания факторов внешней среды на предприятиях следует создавать специальные системы, обеспечивающие регулярные наблюдения и выявление тенденций развития событий. Анализ макроокружения рекомендуется заканчивать составлением списка угроз и возможностей с учетом степени их значимости для организации. Для оценки степени влияния возможностей и угроз применяется метод позиционирования, требующий составления матриц возможностей и угроз (табл.) Таблица – Матрица возможностей. Вероятность использования возможностей Влияние возможностей на организацию сильное умеренное слабое Высокая + + ? Средняя + ? - Низкая ? - - Условные обозначения: «+» - возможности надо использовать; «?» - возможности надо попытаться использовать; «-» - возможности не заслуживают внимания. Таблица – Матрица угроз Вероятность реализации угроз Последствия реализации угроз для организации разрушение критическое состояние тяжелое состояние «легкие ушибы» Высокая + + ? - Средняя + ? - w Низкая ? - w w Условные обозначения: «+» - угрозы надо обязательно устранить или выработать меры по защите; «?» - угрозы должны находится в поле зрения и устранены во вторую очередь; «-» - угрозы требуют внимания и при возможности устранения; «w» - необходимо отслеживать развитие событий. Изучение непосредственного окружения направленно на анализ тех элементов, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии.. к элементам непосредственного окружения относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, инфраструктура, местные органы власти, банки, профсоюзы, учебные заведения, службы занятости и т.д. В отличие от макроокружения организация может оказать существенное влияние на содержание этого взаимодействия, т.е. участвовать в формировании дополнительных возможностей и угроз. При проведении анализ непосредственного окружения особое внимание уделяется проведению: 1. Анализа покупателей, который предполагает составление профиля покупателя (потребителя) по следующим характеристикам: - вкусы и предпочтения (социально-психологические характеристики покупателя); - демографические характеристики (пол, возраст, уровень образования и т.д.); - позиция покупателя по отношению к продукту и к самой фирме. Данный анализ необходим для того, чтобы определить потребности рынка: что производить и в каких объемах. Позволяет определить размер рынка, сегменты рынка, долю предприятия на этом рынке. 2. Анализа поставщиков, который направлен на выявление тех аспектов в их деятельности, от которых зависит эффективность работы самой организации, себестоимость и качество производимого ею продукта. При этом необходимо обратить внимание на следующие моменты: - цена предлагаемого сырья и материалов; - гарантии качества и репутация поставщика на рынке; - его расположение; - условия поставки и доставки; - послепродажное обслуживание; - формы и условия оплаты и предоплаты. 3. Анализа конкурентов, который проводится для выявления их сильных и слабых сторон и предполагает: - определение конкурентной среды; - описание фирм конкурентов; - оценка их стратегий; - прогнозирование их будущих стратегий. По результатам данного анализа составляется сравнительная характеристика конкурентов с анализируемым предприятием, определяются его конкурентные преимущества, уровень конкурентоспособности организации и ее продукции (услуги) по сравнению с конкурентами. При проведении анализа конкурентов необходимо обратить внимание не только на предприятия, производящие аналогичную продукцию (услугу), но и на производителей товаров-заменителей, а так же потенциальных производителей аналогичной продукции, которые могут возникнуть в будущем. Анализ конкурентов связан с проведением оценки отрасли и степени конкурентной борьбы (или определением конкурентной позиции предприятия). Результаты анализа непосредственного окружения так же могут быть учтены при проведении PEST-анализа и составления матриц возможностей и угроз. Так же при проведении анализа особое значение имеет оценка ключевых факторов успех (КФУ) отрасли. КФУ – это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Так же для анализа внешней среды используется метод составления профиля среды, который позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (таблица ). Таблица – Профиль среды предприятия. Фактор среды Важность фактора для отрасли (А) Влияние фактора на организацию (В) Направленность влияния фактора (С) Степень важности фактора для организации (АВС) Для оценки АВС применяются специальные шкалы (таблица 4). Таблица – Бальная шкала, применяемая при составлении профиля среды предприятия Характеристика среды Шкала баллов Расшифровка балла А 1 слабое значение фактора для отрасли 2 умеренное значение фактора для отрасли 3 сильное значение фактора для отрасли В влияние фактора на организацию отсутствует 1 слабое влияние фактора на организацию 2 умеренное влияние фактора на организацию 3 сильное влияние фактора на организацию С +1 позитивное влияние фактора -1 негативное влияние фактора АВС от +1 до +9 это возможности, чем ближе к +9, тем лучше от -9 до 0 это угрозы, чем ближе к 0, тем хуже. Внутренняя среда компании — это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Структура внутренней среды включает: — стратегические цели организации и стратегию, определяющие вектор ее развития; — структуру организации, ее органы управления, подразделения, взаимосвязи между ними; — оборудование, транспорт, помещения; — процессы, включающие технологии, бизнес-процессы, процессы управления и другие; — персонал, его квалификация, трудовая активность, организационная культура, внутренние ценности. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами. Процесс, при помощи которого, как правило, проводится анализ внутренней среды, называется управленческим обследованием – представляет собой способ оценки функциональных зон или подсистем организации (кадры, производство, маркетинг и др. – элементы организации). Цель анализа – выявление сильных и слабых сторон предприятия. С целью упрощения в обследование рекомендуется включать пять функциональных подсистем: 1. Маркетинг – доля рынка, конкурентоспособность продукции, сбытовая и ценовая политики, реклама и т.д. 2. Производство – состав оборудования по возрасту, степени износа, применяемые технологии, организация производства, тип производства и т.д. 3. Кадры – состав трудовых ресурсов, мотивация, текучесть кадров, квалификация, ее повышение и т.д. 4. Финансы – анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерского учета и использованием специальных методик. 5. Общее управление – организационная культура, организационная структура, стиль руководства, имидж предприятия и т.д. Для проведения управленческого обследования можно использовать методику SNW-анализа (сильная, нейтральная и слабая позиции). Результаты обобщаются в таблице . Таблица – Результаты управленческого обследования с использованием SNW-анализа. Наименование позиций Количественная и качественна я оценка S (сильная) N (нейтсральная) W (слабая) SWOT-анализ используется для систематизации результатов анализа внешней и внутренней среды, для выработки стратегии, для формирования или уточнения целей организации. В этих целях составляют матрицу SWOT-анализа, которую можно представить в виде таблицы . Таблица – Матрица SWOT-анализа. Результаты анализа внешней среды Результаты анализа внутренней среды О – возможности: 1… 2… 3… и т.д. Т – угрозы: 1… 2… 3… и т.д. S – сильные стороны: 1… 2… 3… и т.д. Поле «сила и возможности» – как использовать сильную сторону для реализации потенциальной возможности Поле «сильные стороны и угрозы» – как использовать сильные стороны, чтобы ликвидировать угрозы[1] W – слабые стороны: 1… 2… 3… и т.д. Поле «слабости и возможности» – как, используя наши возможности, мы сможем ликвидировать слабые стороны[2] Поле «слабые стороны и угрозы» – как, убрав слабую сторону можно преодолеть угрозу[3] Данная матрица заполняется по результатам позиционирования возможностей и угроз но соответствующих матрицах и по результатам управленческого обследования. Матрица SWOT-анализа предусматривает попарное соотношение возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами организации, что служит основанием для выработки цели и стратегии фирмы. Раздел 4. Технология принятия стратегических решений 4.1 Понятия определенности, риска и неопределенности в процессе принятия стратегических решений. Критерии принятия решений в условиях риска. Принятие стратегических решений на основе критерия решения Вальда. Принятие стратегических решений на основе критерия решения Сэйвиджа. Принятие стратегических решений на основе альфа-критерия Гурвица. Принятие стратегических решений на основе критерия решения Лапласа. Выбор критерия принятия решений в условиях неопределенности . Основные методы учета и оценки неопределенности. Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, т.е. от того, какой информацией располагает ЛПР. Поскольку предположения являются субъективными, постольку должны различаться степени неопределенности со стороны ЛПР. Например, два человека могут рассматривать одно и то же событие, но каждый будет делать собственные предположения с большей или меньшей вероятностью, чем другой. Процедура принятия решения может зависеть от степени неопределенности, понимаемой ЛПР. Практикуются два основных подхода к принятию решения в условиях неопределенности. ЛПР может использовать имеющуюся у него информацию и свои собственные личные суждения, а также опыт для идентификации и определения субъективных вероятностей возможных внешних условий, а также оценки вытекающих в результате отдач для каждой имеющейся стратегии в каждом внешнем условии. Это, в сущности, делает условия неопределенности аналогичными условиям риска, а процедура принятия решения, обсуждавшаяся ранее для условий риска, выполняется и в этом случае. Если степень неопределенности слишком высока, то ЛПР предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, т.е. это лицо может или не учитывать вероятности, или рассматривать их как равные, что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения: - критерий решения Вальда, называемый также максимином; - альфа-критерий решения Гурвица; - критерий решений Сэйвиджа, называемый также критерием отказа от минимакса; - критерий решений Лапласа, называемый также критерием решения Бейеса. Пожалуй, наиболее трудная задача для лица, принимающего решение, заключается в выборе конкретного критерия, наиболее подходящего для решения предложенной задачи. Выбор критерия должен быть логичным при данных обстоятельствах. Кроме того, при выборе критерия должны учитываться философия, темперамент и взгляды нынешнего руководства фирмы (оптимистические или пессимистические; консервативные или прогрессивные). Критерий решения Вальда, или максимин, - это критерий консерватизма и попытка максимизировать уровень надежности. Он представляет внешние условия как капризные и недоброжелательные и делает предположение, что закон Мэрфи полностью подтверждается. Следовательно, по этому критерию необходимо определить наихудший из возможных результатов каждой стратегии; а затем выбрать стратегию, обещающую наилучший из наихудших результатов. Максиминный критерий Вальда. В соответствии с этим критерием, если требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался не меньше, чем наибольший из возможных в худших условиях (т.е. линия поведения по принципу "рассчитывай на худшее"), то оптимальным решением будет то, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Критерием Вальда "рассчитывай на худшее" (критерий крайнего пессимизма) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта равного а: Этот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для которой выигрыш максимален. В других, более благоприятных условиях использование этого критерия приводит к потере эффективности системы или операции. Критерий решения Сэйвиджа, иногда называемый критерием потери от минимакса, исследует убытки, которые представляют собой понесенные потери в результате принятия неправильного решения. Потеря измеряется как абсолютная разность между отдачей для данной стратегии и отдачей для наиболее эффективной стратегии в пределах одного и того же состояния экономики. Суть измерения потерь совершенно проста. Если любое конкретное состояние экономики возникает в будущем и если мы выбрали стратегию, которая обеспечивает максимальную отдачу для этого состояния, то мы не считаем потери. Но если мы выбрали любую другую стратегию, то потеря представляет собой разность между тем, что происходит фактически, и тем, что мы получили бы, приняв более оптимальное решение. Минимаксный критерий Сэйвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, то оптимальным будет то решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным. Критерий минимаксного риска Сэйвиджа. При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска: где риск ^определяется выражением: т. = р -а^; р - максимально возможный выигрыш. Критерий Сэйвиджа, как и критерий Вальда, - это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях. Альфа-критерий решения Гурвица ("критерий пессимизма-оптимизма Гурвица) предполагает определение индекса решения й для каждой стратегии, который представляет собой средневзвешенное его экстремальных отдач. Взвешивающими факторами служат коэффициент оптимизма а, который применим к максимальной отдаче М, и его дополнение 1 - а, которое применимо к минимальной отдаче т. Стоимость каждой стратегии, таким образом, равна Стратегия с самой высокой стоимостью для й-1 выбирается в качестве оптимальной. Коэффициент оптимизма располагается в диапазоне от 0 до 1, что обеспечивает возможность лицу, принимающему решение, выражать свое субъективное отношение к риску с той или мной степенью оптимизма. Если лицо, принимающее решение, совершенно пессимистично, то оно может решить, что а = 0. Результат будет тот же, что и при использовании критерия максимина. Если лицо, принимающее решение, - неисправимый оптимист, то оно может решить, что а = 1. Результат будет таким же, что и при критерии максимакса. В соответствии с этим критерием, если требуется остановиться между линией поведения "рассчитывай на худшее" и линией поведения "рассчитывай на лучшее", то оптимальным решением будет то, для которого окажется максимальным показатель С. Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда "рассчитывай на худшее"), ни оптимизмом ("все будет наилучшим образом"). Рекомендуется некое среднее решение. Этот критерий имеет вид где к - некий коэффициент, выбираемый экспериментально из интервала между 0 и 1. Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица. Критерий решения Лапласа, или Байесов критерий, гласит, что если вероятности состояний среды неизвестны, то они должны приниматься как равные. В этом случае выбирается стратегия, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условие неопределенности сводить к условиям риска. Его еще называют критерием рациональности, и он подходит для стратегических долгосрочных решений, как и все вышеназванные критерии. Критерий Лапласа - это критерий рациональности, полностью не чувствительный к отношению лица, принимающего решение. Он чрезвычайно чувствителен, однако, к определению лицом, принимающим решение, состояния экономики и природы. Допустим, что состояния природы - жаркая, теплая и холодная погода. При отсутствии какого-либо прогноза погоды Байесова вероятность холодной погоды должна составлять одну треть. Но предположим теперь, что состояния природы - теплая и холодная погода. В этом случае вероятность холодной погоды сменилась на одну вторую. В действительности, конечно, равная вероятность всех состояний природы невозможна, особенно в краткосрочные периоды. Таким образом, критерий Лапласа больше подходит для долгосрочного прогнозирования, осуществляемого крупными фирмами. Кроме вышеназванных четырех критериев для принятия решений в условиях неопределенности существуют неколичественные методы, такие как приобретение дополнительной информации, хеджирование, гибкое инвестирование и др. Основным правилом принятия решения в условиях неопределенности является стремление к возможно большей объективности. В заключение следует сказать, что процесс принятия решения в условиях неопределенности - это процесс выбора критерия, а затем выполнения вычислений, необходимых для осуществления выбора в пределах этого критерия. Мы видим также, что четыре критерия решений, которые обсуждались ранее, будучи примененными к одной и той же матрице решения, могут привести к четырем различным стратегиям. Какой критерий является самым подходящим? Универсального правильного ответа не существует. Каждый из критериев логичен при конкретных обстоятельствах, и каждый может быть подвергнут критике на том или ином основании. Выбор часто может зависеть от личных соображений. Поэтому какую же пользу приносит понятие платежной матрицы? Пожалуй, самый удачный ответ заключается в том, что она представляет собой полезный инструмент для концептуализации и форматизации процесса принятия решения. Здесь следует обратить внимание на то, что имеются и другие количественные методы решения проблемы неопределенности. Неопределенность можно представить как некоторое состояние знаний, при котором одна или несколько альтернатив приводят к блоку возможных результатов, вероятности которых неизвестны. Обычно это происходит потому, что не имеется надежных данных, на основании которых вероятности могли бы быть вычислены апостериори, а также потому, что не имеется каких-либо способов вывести вероятности априори. Это означает, что принятие решений в условиях неопределенности всегда субъективно. Дисконтирование и приведенная стоимость денег Дисконтирование - это приведение распределенной прибыли и затрат к какому-либо году с учетом того, что вложенные и возвращаемые средства могли бы быть положены на депозитный счет в банке и приносить доход. Так, если в £-м году в инвестиции была вложена сумма С,, то она эквивалентна сумме С o (1 + Кн)6''' в гб-м году (базовом), где Ки =Д/100 - нормативный годовой прирост суммы, положенной в Сбербанк при депозитной ставке Д% (1 + Кн) - годовой коэффициент приведения. Аналогично, полученная в £-м году прибыль П, эквивалентна сумме П, (1 + К^16'' в £б-м году, а чистая разница между доходом и затратами составит в базовом году (П( - С)-(1 +Кн)'"". Иными словами, приведение распределенной прибыли и затрат за период времени Т к базовому году осуществляется по формуле При этом, если приведение осуществляется к концу периода Т, то ¿6 = Т, если на начало, то ¿6 = 0 (к началу 1-го года) или £б = 1 (к концу 1-го года). Если сравниваются несколько вариантов распределения прибыли и затрат (или только прибыли), то наилучшим вариантом будет тот, где Д|рив будет максимальным. Если сравниваются варианты затрат, то лучший вариант соответствует минимальной величине Сприв, где При расчете приведенной прибыли и затрат могут учитываться более сложные моменты: а) при высоких темпах инфляции, превышающих депозитную ставку Сбербанка, финансовые средства выгоднее вкладывать в твердую валюту или золото. В этом случае годовой коэффициент дисконтирования примет вид (1 + Ки), где Кя - годовой уровень инфляции в абсолютных единицах: б) если учесть степень риска в получении прибыли (точнее, вероятность ее получения), то формула (13.1) примет вид: где В, - вероятность получения прибыли в 1-м году; В, = 1 - Я,; #7 - риск неполучения прибыли в £-М году. В том случае, если существует риск банкротства делового предприятия, куда вкладываются средства, то при годовом риске банкротства К вероятность получения прибыли в £-м году составит В( = (1 - II) или В, = В, где В = 1 - Я: Таким образом, в обоих этих случаях рассматривается вероятная прибыль = В, o П, или Пг = В£ o Пг, что является элементом задач вероятностного класса, т.е. такой вид задач не является чисто детерминированным. Примером применения формулы (13.2) является задача по определению целесообразности вложения денег в акции или рискованный банк. Пусть вкладывается сумма С; известны процент получения прибыли по вкладу или акциям КС), годовой риск ликвидации предприятия (банка) й, депозитная ставка Ки (или темпы инфляции Ки). В этом случае оптимальный период вложения средств Г определяется путем поиска максимального значения при варьировании параметра Г; в) если размер депозитной ставки меняется от длительности вложения средств, т.е. является величиной переменной в зависимости от продолжительности интервала (£б -1), то базовая формула примет вид: где Ки - нормативный годовой прирост суммы при периоде вложений, равном |гб - г|; г) если депозитная ставка и темпы инфляции изменяются во времени, то степенная зависимость преобразуется в произведения: где К0 = О - приведение к 1-му году (1б =1); где Кп + 1 = 0 - приведение к концу периода (¿6 = Т). В формулах (13.3) и (13.4) Методы реализации и оценки результатов управленческих решений Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы: "Что, кому и с кем, как, где и когда делать?". Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены. Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются сетевое моделирование и разделение обязанностей. Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы, где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование разделения обязанностей, прав и ответственности выполнения решения оформляется в матрице распределения ответственности. Матрица распределения ответственности является также и таблицей, в которой в подлежащем содержится перечень задач, действий по реализации управленческого решения, а в сказуемом - наименование должностных лиц и названия структурных подразделений (рис.). определенную работу, а в сказуемом изображаются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными элементами сетевой матрицы являются работа, событие, путь и перечень должностных лиц. Рис. Схема сетевой матрицы К методам организации выполнения решения относят методы составления информационной таблицы реализации решений - ИТРР (рис. ) и методы воздействия и мотивации. Рис. Информационная таблица реализации решения Управленческие решения базируются на информации, а носителями управленческой информации являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений требует четкого определения результата каждой операции в виде результирующих документов и их потребителей. В информационной таблице реализации решений отражается взаимодействие задач в процессе принятия решений, обеспечивается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности (матрица распределения ответственности), виды и формы документов, являющиеся результатами решения одних задач, временные характеристики - сроки выполнения определенных работ (сетевая матрица). На основе ИТРР осуществляется координация и регулирование выполнения решения. Методы воздействия отражают способ выдачи распоряжений - устно, письменно, в виде приказов. Кроме этого, они включают методы стимулирования исполнения решений. Методы контроля выполнения решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам выполнения (операции в ИТРР). Основное назначение контроля заключается в создании системы гарантий выполнения решений, системы обеспечения максимально возможного качества решения. Критерий Лапласа, Вальда, Сэвиджа, Гурвица Существует несколько критериев для выбора оптимальной стратегии при принятии решения в условиях риска и неопределенности. Критерий Лапласа:применяется, если можно предполагать, что все варианты внешних условий одинаково вероятны. Для каждого решения находится средняя оценка по всем вариантам внешних условий (средний выигрыш): где N– количество состояний внешней среды. Лучшим является решение с максимальной оценкой. где Z – оптимальная стратегия. Критерий Вальда: (критерий крайнего пессимизма, максиминный критерий): решение выбирается в расчете на наихудшие внешние условия. Вероятности состояний природы неизвестны и нет возможности получить о них какую-либо статистическую информацию. В качестве оценки каждого решения используется минимальный выигрыш, который можно получить при выборе этого решения: Лучшим является решение с максимальной оценкой. Лучшим является решение с максимальной оценкой. По критерию Вальда выбирают стратегию, которая дает гарантированный выигрыш при наихудшем варианте состояния природы. Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, - это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная поте­ря в выигрыше. Для оценки решений используется матрица рисков. В качестве оценки используется максимальный риск (максимальный потерянный выигрыш), соответствующий данному решению: Лучшим является решение с минимальной оценкой. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Критерий Гурвица: решение принимается с учетом того, что возможны как благоприятные, так и неблагоприятные внешние условия. При использовании этого критерия требуется указать «коэффициент пессимизма» – число в диапазоне от 0 до 1, представляющее собой субъективную (т.е. не рассчитанную, а указанную человеком) оценку возможности неблагоприятных внешних условий. Если есть основания предполагать, что внешние условия будут неблагоприятными, то коэффициент пессимизма назначается близким к единице. Если неблагоприятные внешние условия маловероятны, то используется коэффициент пессимизма, близкий к нулю. Оценки решений находятся по следующей формуле: где a – коэффициент пессимизма. Лучшим является решение с максимальной оценкой: Кроме критериев оптимальности, которые можно применять при принятии решения в условиях риска и неопределенности, существует очень известный и распространенный метод теории игр, используемый в управленческой деятельности в условиях неопределенности. 4. Метод теории игр при принятии решений в условиях неопределенности При принятии решений в условиях неопределенности очень широко используется метод теории игр. Теория игр – это математическая теория конфликтных ситуаций. Задача этой теоpии – выработка рекомендаций по рациональному образу действий участников конфликта. При этом строят упрошенную модель конфликтной ситуации, называемую игрой. Под «игрой» понимают мероприятие, состоящее из ряда действий или «ходов». От реальной конфликтной ситуации игра отличается тем, что ведется по вполне определенным правилам. Сторо­ны, участвующие в конфликте, называют игроками, исход конфликта - выигрышем и т.д. Если в игре сталкиваются интересы двух сторон, то игра называется парной, если сторон больше - множествен­ной. Множественная игра с двумя постоянными коалициями обращает игру в парную. Наибольшее практическое значе­ние имеют парные игры. Рассматрим конечную игру, в которой игрок А имеет m стратегий, а игрок В - n стратегий. Та­кая игра называется m x n. Стратегии, соответственно, обозначим: А1, А2 , ..., Аm - для игрока А; В1, В2, ..., Вn - для игрока В. Если игра состоит только из личных ходов, то выбор стратегий Аi и Вj игроками однозначно определяет исход игры - наш выигрыш aij Если известны aij для всех сочетаний стратегий, то они образуют платежную матрицу размером m x п, где: m - число строк матрицы, а n - число его столбцов. Принцип осторожности, диктующий игрокам выбор соответствующих стратегий (максиминной и минимаксной), является в теории игр основным принципом и называется принципом минимакса. В платежной матрице такой игры существует элемент, являющийся одновременно минимальным в своей строке и максимальным в своем столбце. Такой элемент назы­вают седловой тонкой. При этом значение v=ą=þ назы­вают чистой ценой игры. В этом случае решение игры (совокупность оптимальных стратегий игроков) обладает следующим свойством: если один из игроков придерживает­ся своей оптимальной стратегии, то для другого не может быть выгодным отклоняться от своей оптимальной страте­гии [2]. Если верхняя цена игры не совпадает с нижней, то в этом случае стоит говорить об игре в смешанных стратегиях. Смешанной SA называется применение чистых стратегий А1,А2,…,Аn с вероятностью p1,p2,…,pn, а смешанной стратегией SB - применение чистых стратегий B1,B2,…,Bn с вероятностью p1,p2,…,pm. Пусть игра имеет размерность 2 на 2 и задается платежной матрицей: Для игрока А оптимальная стратегия будет иметь вероятности: ; ; цена игры 4.2 Методы анализа риска и неопределенности в процессе принятия управленческих решений Конечной целью управления риском является получение наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска, что соответствует целевой функции предпринимательства. При этом следует выявить, количественно измерить, оценить и сопоставить элементы рассматриваемых экономических процессов, выявить и определить взаимосвязи, тенденции, закономерности с описанием их в системе экономических показателей, что немыслимо без использования математических методов и моделей в экономическом анализе. Для положительной случайной величины (величины ущерба или прибыли) часто рассматривают такие ее характеристики, как - математическое ожидание М(х); - медиана и, более общо, квантили, т.е. значения х = х(а), при которых функция распределения достигает определенного значения а; другими словами, значение квантили х = х(а) находится из уравнения F(x) = а; - дисперсия (часто обозначаемая как σ2 – «сигма-квадрат»); - среднее квадратическое отклонение (СКО – квадратный корень из дисперсии, т.е. σ – «сигма»); - коэффициент вариации vх (среднее квадратическое отклонение, деленное на математическое ожидание); - линейная комбинация математического ожидания и среднего квадратического отклонения (например, типично желание считать, что возможные значения ущерба (или прибыли) расположены в таком интервале: математическое ожидание плюс-минус три сигма). Тогда задача оценки ущерба (или прибыли) может пониматься как задача оценки той или иной из перечисленных характеристик. Очевидно, если исходные параметры логистической системы характеризуются репрезентативной (достаточно объемной) статистикой, или имеются достаточные основания полагать, что исходные параметры подчиняются определенному вероятностному закону, то в данной ситуации применение методов математической статистики вполне оправдано и эффективно. Однако, как правило, при моделировании реальных логистических систем, статистика либо не достаточно репрезентативна, либо отсутствует вовсе, тогда применение вероятностного подхода затруднительно, либо невозможно вовсе. В данном случае для определения численных характеристик логистических рисков применяется теория экспертных оценок. Минимизация риска может, например, состоять: 1) в минимизации математического ожидания ожидаемых потерь (или максимизации прибыли); 2) в минимизации квантиля распределения потерь или максимизации квантиля распределения прибыли (например, медианы функции распределения потерь или квантиля порядка 0,99, выше которого располагаются большие потери, встречающиеся крайне редко – в 1 случае из 100); 3) в минимизации дисперсии (т.е. показателя разброса возможных значений потерь); 4) в минимизации суммы математического ожидания потерь и утроенного среднего квадратического отклонения (на основе известного "правила трех сигм"), или иной линейной комбинации математического ожидания и среднего квадратического отклонения. Этот подход используют в случае близости распределения потерь к нормальному как комбинацию подходов, нацеленных на минимизацию средних потерь и разброса возможных значений потерь; 5) в максимизации математического ожидания функции полезности (в случае, когда полезность денежной единицы меняется в зависимости от общей располагаемой суммы, в частности, когда необходимо исключить возможность разорения экономического агента), и т.д. Перечень может быть продолжен. Например, не использована такая характеристика случайного ущерба, как коэффициент вариации. Однако целью изложения не является построение всеобъемлющей системы постановок задач минимизации риска, поэтому ограничимся сказанным. Обсудим пять перечисленных постановок. Первая из них – минимизация средних потерь – представляется вполне естественной, если все возможные потери малы по сравнению с ресурсами предприятия. В противном случае первый подход неразумен. Второй подход нацелен как раз на минимизацию больших потерь, на защиту от разорения. Другое его применение – исключение катастрофических аварий, например, типа Чернобыльской. При втором подходе средние потери могут увеличиться (по сравнению с первым), зато максимальные будут контролироваться. Третий подход нацелен на минимизацию разброса окончательных результатов. Средние потери при этом могут быть выше, чем при первом, но того, кто принимает решение, это не волнует – ему нужна максимальная определенность будущего, пусть даже ценой повышенных затрат. Четвертый подход сочетает в себе первый и третий, хотя и довольно примитивным образом. Проблема ведь в том, что задача управления риском в рассматриваемом случае – это, по крайней мере, двухкритериальная задача. Желательно средние потери снизить (другими словами, математическое ожидание доходов повысить), и одновременно уменьшить показатель неопределенности – дисперсию. Хорошо известны проблемы, возникающие при многокритериальной оптимизации [26]. Наиболее продвинутый подход – пятый. Но для его применения необходимо построить функцию полезности. Это – большая самостоятельная задача. Обычно ее решают с помощью специально организованного эконометрического исследования. Рассмотрим, например, рискованные альтернативы, представленные в табл. Таблица Рискованные альтернативы для сравнения Альтернативы Характеристики доходности альтернатив Среднее значение М(х),руб. Дисперсия σ2, ×104 руб2. СКО σ, руб. Коэффициент вариации vх а1 100 000 57 600 24 000 0,24 а2 60 000 62 500 25 000 0,42 а3 70 000 25 600 16 000 0,23 Совершенно понятно, что вне зависимости от особенностей индивидуального отношения к риску любой человек предпочитает жить, руководствуясь рациональной жизненной позицией: – лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным. Другими словами, любой нормальный предприниматель стремится увеличивать среднее значение М(х)будущего дохода и одновременно уменьшать дисперсию σ2 величины прибыли. Следуя подобной жизненной позиции, предпринимателю, анализирующему альтернативы, представленные в табл. 8, лучше сразу отвергнуть альтернативу а2, как имеющую меньшее среднее значение М(х)будущего дохода и одновременно большую его дисперсию σ2 по сравнению с альтернативами а1 и а3. Пожалуй, с таким решением никто спорить не будет. И поэтому в табл. 8 данные для отвергнутой нами альтернативы а2мы выделили темным фоном. А вот отдать предпочтение какой-либо из оставшихся альтернатив а1 и а3 так просто не удастся: альтернатива а1лучше, чем а3по величине среднего дохода (среднее значение у нее равно 100 000 руб. против 70 000 руб.), но хуже по показателю разброса возможных его значений (дисперсия 57 600 • 104 руб.2 против 25 600 • 104 руб.2). Справедливости ради нужно сказать, что, хотя дисперсия у альтернативы а1более чем в два раза выше, чем у а3,это не значит, что разброс значений дохода у альтернативы а1 вдвое хуже. Не следует забывать, что дисперсия имеет размерность квадрата измеряемой случайной величины. Чтобы устранить подобное недоразумение, на практике лучше разброс значений дохода оценивать или средним квадратическим отклонением (σ) случайной величины дохода, или – коэффициентом вариации (мы обозначили его через vх). По определению σ случайной величины равно положительному корню квадратному из величины ее дисперсии. Что касается коэффициента вариации, то по определению он вычисляется только для величин, у которых среднее значение не равно нулю, и равен отношению СКО к модулю среднего значения. В результате получается, что альтернатива а1не только лучше, чем а3 по величине среднего дохода, но они практически эквиваленты по значениям коэффициентов вариации величин доходов (0,24 и 0,23 соответственно). Если предприниматель все же еще не решается сделать свой выбор, ему следует воспользоваться известным из статистики неравенством Чебышева (это неравенство – одна из теорем закона больших чисел, который открыл выдающийся российский математик П.Л. Чебышев). Неравенство Чебышева имеет вид: Оно позволяет определить вероятность того, что значение случайной величины отклонится от среднего значения – не важно, в большую или в меньшую сторону – на величину, не менее чем μ. Однако чаще все же предпринимателей волнует вероятность получения доходов ниже средних ожидаемых. В таком случае, пользуясь неравенством Чебышева, достаточно просто можно получить приближенную оценку недополучения доходов, если предположить, что распределение вероятностей величин доходов примерно симметрично относительно среднего значения. Для этого просто нужно значение верхней границы для вероятности поделить на два. Пусть, например, предпринимателя интересует, с какой вероятностью значение случайной величины х дохода для первой альтернативы, из представленных в табл. 8, окажется не больше, чем 70 000 руб. (это значение среднего результата для третьей альтернативы). Тогда, учитывая, что 10 000 – 70 000 = 30 000 = 1,2 σ, можно записать: Для любой многокритериальной задачи целесообразно рассмотреть множество решений (т.е. значений параметра управления), оптимальных по Парето. Эти решения оптимальны в том смысле, что не существует возможных решений, которые бы превосходили бы Парето-оптимальные решения одновременно по всем критериям. Точнее, превосходили бы хотя бы по одному критерию, а по остальным были бы столь же хорошими. Теория Парето-оптимальных решений хорошо развита [26,59]. Ясно, что для практической реализации надо выбирать одно из Парето- оптимальных решений. Как выбирать? Разработан целый спектр подходов, из которых выбор может быть сделан только субъективным образом. Таким образом, снова возникает необходимость применения методов экспертных оценок. Эксперты могут выбирать непосредственно из множества Парето- оптимальных решений, если оно состоит лишь из нескольких элементов. Или же они могут выбирать ту или инуюпроцедуру сведения многокритериальной задачи к однокритериальной. Один из подходов – выбрать т.н. «главный критерий», по которому проводить оптимизацию, превратив остальные критерии в ограничения. Например, минимизировать средний ущерб, потребовав, чтобы дисперсия ущерба не превосходила заданной величины. Иногда задача многокритериальной оптимизации допускает декомпозицию. Найдя оптимальное значение для главного критерия, можно рассмотреть область возможных значений для остальных критериев, выбрать из них второй по важности и оптимизировать по нему, и т.д. Что же делают эксперты? Они выбирают главный критерий (или упорядочивают критерии по степени важности), задают численные значения ограничений, иногда точность или время вычислений. Второй основной подход – это свертка многих критериев в один интегральный и переход к оптимизации по одному критерию. Например, рассматривают линейную комбинацию критериев. Строго говоря, метод «главного критерия» – один из вариантов свертки. При этом вес главного критерия равен 1, а веса остальных – 0. Построение свертки, в частности, задание весов, целесообразно осуществлять экспертными методами. В мировой практике управления логистическими системами используются различные методы принятия оптимальных решений в условиях риска и неопределенности, к наиболее распространенным из которых следует отнести следующие методы: – метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности); – анализ чувствительности отдельных показателей; – метод сценариев; – методы теории игр (критерий максимина, максимакса и др.); – построение «дерева решений»; – имитационное моделирование по методу Монте-Карло. Детальное описание выше перечисленных методов дано в различных источниках, поэтому остановимся более подробно на особенностях и недостатках их практического применения. Метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности) предполагает корректировку основных показателей логистической системы в зависимости от достоверности оценки их ожидаемой величины. С этой целью рассчитываются специальные понижающие (или повышающие) коэффициенты для каждого планового периода . Коэффициенты устанавливаются экспертами в зависимости от их субъективной оценки вероятностей. Однако интерпретация коэффициентов достоверности как субъективных вероятностей, свойственная данному подходу, не соответствует экономической сущности оценки риска. Применение коэффициентов достоверности в такой интерпретации делает принятие управленческих решений произвольным и при формальном подходе может привести к серьезным ошибкам и, следовательно, к последующим негативным последствиям для предприятия. Метод анализа чувствительности показателей логистической системы позволяет на количественной основе оценить влияние изменений его главных переменных. Главный недостаток данного метода заключается в том, что в нем допускается изменение одного параметра логистической системы изолированно от всех остальных, т.е. все остальные параметры остаются неизменными (равны спрогнозированным величинам и не отклоняются от них). Такое допущение редко соответствует действительности. Метод сценариев позволяет преодолеть основной недостаток метода анализа чувствительности, так как с его помощью можно учесть одновременное влияние изменений факторов риска. К основным недостаткам практического использования метода сценариев можно отнести, во-первых, необходимость выполнения достаточно большого объема работ по отбору и аналитической обработке информации для каждого возможного сценария развития, и как следствие, во-вторых, эффект ограниченного числа возможных комбинаций переменных, заключающейся в том, что количество сценариев, подлежащих детальной проработке ограничено, так же как и число переменных, подлежащих варьированию, в-третьих, большая доля субъективизма в выборе сценариев развития и назначении вероятностей их возникновения. Если существует множество вариантов сценариев развития, но их вероятности не могут быть достоверно оценены, то для принятия научно обоснованного решения по выбору наиболее целесообразного режима функционирования логистической системы из совокупности альтернативных вариантов в условиях неопределенности применяются методы теории игр, некоторые из которых рассмотрены ниже: Критерий MAXIMAX не учитывает при принятии решения риска, связанного с неблагоприятным развитием внешней среды. Критерий MAXIMIN (критерий Вальда) минимизирует риск предпринимателя, однако при его использовании многие варианты функционирования логистической системы, являющиеся высокоэффективными, будут необоснованно отвергнуты. Этот метод искусственно занижает эффективность логистической системы, поэтому его использование целесообразно, когда речь идет о необходимости достижения гарантированного результата. Критерий MINIMAX (критерий Сэвиджа), в отличие от критерия MAXIMIN, ориентирован не столько на минимизацию потерь, сколько на минимизацию сожалений по поводу упущенной выгоды. Он допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Пользоваться этим критерием для выбора стратегии поведения в ситуации неопределенности можно лишь тогда, когда есть уверенность в том, что случайный убыток не приведет фирму к полному краху. Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица устанавливает баланс (компромисс) между критерием MAXIMIN и критерием MAXIMAX. При использовании этого метода из всего множества ожидаемых сценариев развития событий в логистической системе выбираются два, при которых достигается минимальная (Vmin) и максимальная (Vmax) эффективность. Выбор оптимального варианта логистической системы осуществляется из соображений близости его эффективности компромиссному значению, вычисляемому по формуле: , где – коэффициент пессимизма-оптимизма, который принимает значение в зависимости от отношения риск-менеджера к риску, от его склонности к оптимизму или к пессимизму. При отсутствии ярко выраженной склонности . При (точка Вальда) критерий Гурвица совпадает с максиминым критерием, при – с максимаксным критерием. Общий недостаток рассмотренных выше методов теории игр состоит в том, что предполагается ограниченное количество сценариев развития (конечное множество состояний окружающей среды). Метод построения «дерева решений» сходен с методом сценариев и основан на построении многовариантного прогноза динамики внешней среды. В отличие от метода сценариев он предполагает возможность принятия самой организацией решений, изменяющих процесс функционирования логистической системы и использующих специальную графическую форму представления результатов («дерево решений»). Данный метод может применяться в ситуациях, когда более поздние решения сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь, определяют сценарии дальнейшего развития событий [12]. Основными недостатками данного метода при его практическом использовании являются, во-первых, техническая сложность данного метода при наличии больших размеров исследуемого «дерева» решений, так как затрудняется не только вычисление оптимального решения, но и определение данных, во-вторых, присутствует слишком высокий субъективизм при назначении оценок вероятностей. Имитационное моделирование по методу Монте-Карло является наиболее сложным, но и наиболее мощным методом оценки и учета рисков при выборе оптимального варианта логистической системы. В связи с тем, что в процессе реализации этого метода происходит проигрывание достаточно большого количества вариантов, то его можно отнести к дальнейшему развитию метода сценариев. Метод Монте-Карло дает наиболее точные и обоснованные оценки вероятностей по сравнению с вышеописанными методами. Однако, несмотря на очевидную привлекательность и достоинства метода Монте-Карло с теоретической точки зрения, данный метод встречает серьезные препятствия в практическом применении, что обусловлено следующими основными причинами: – высокая чувствительность получаемого результата по методу Монте-Карло к законам распределения вероятностей и видам зависимостей входных переменных логистической системы; – несмотря на то, что современные программные средства позволяют учесть законы распределения вероятностей и корреляции десятков входных переменных, между тем оценить их достоверность в практическом исследовании обычно не представляется возможным, так как, в большинстве случаев, аналитики измеряют вариации основных переменных макро- и микросреды, подбирают законы распределения вероятностей и статистические связи между переменными субъективно, поскольку получение качественной статистической информации не представляется возможным по самым различным причинам (временным, финансовым и т.д.), особенно для уникальных логистических систем в реальном секторе экономики; – вследствие двух вышеописанных причин, точность результирующих оценок, полученных по данному методу, в значительной степени зависит от качества исходных предположений и учета взаимосвязей входных переменных, что может привести к значимым ошибкам в полученных результатах, а, следовательно, к принятию ошибочного решения. Таким образом, проведенный анализ традиционных методов выбора оптимального варианта логистической системы в условиях риска и неопределенности свидетельствует об их теоретической значимости, но ограниченной практической применимости для анализа эффективности и риска из-за большого числа упрощающих модельных предпосылок, искажающих реальную среду логистической системы. В случаях, когда рассчитать риск невозможно, принятие рисковых решений происходит с помощью эвристики (здравого смысла). Эвристика представляет собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины. Иными словами, это правила и приемы решения особо сложных задач. Конечно, эвристика менее надежна и менее определенна, чем математические расчеты. Однако она дает возможность получить вполне определенное решение. Риск-менеджмент имеет свою систему эвристических правил и приемов для принятия решений в условиях риска. Основные правила риск-менеджмента: 1. Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал. 2. Надо думать о последствиях риска. 3. Нельзя рисковать многим ради малого. 4. Положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения. 5. При наличии сомнений принимаются отрицательные решения. 6. Нельзя думать, что всегда существует только одно решение. Возможно, есть и другие. Реализация первого правила означает, что прежде, чем принять решение о рисковом вложении капитала, предприниматель должен: - определить максимально возможный объем убытка по данному риску; - сопоставить его с объемом вкалываемого капитала; - сопоставить его со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству данного инвестора. Исследования показывают, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а коэффициент риска, ведущий к банкротству инвестора 0,7 и более, если под коэффициентом риска понимать величину KR = Y/C, где Y– максимально возможная сумма убытка, у.е.; С – объем собственных финансовых ресурсов с учетом точно известных поступлений средств, у.е. Реализация второго правила требует, чтобы предприниматель, зная максимально возможную величину убытка, определил бы, к чему она может привести, какова вероятность риска, и принял решение об отказе от риска (т.е. от мероприятия), принятии риска на свою ответственность или передаче риска на ответственность другому лицу. Действие третьего правила особенно ярко проявляется при передаче риска, т.е. при страховании. В этом случае он означает, что предприниматель должен определить и выбрать приемлемое для него соотношение между страховым взносом и страховой суммой. Реализация остальных правил означает, что в ситуации, для которой приемлемых решений нет, действуют по правилу "в расчете на худшее", т.е. если сомневаешься, то принимай отрицательное решение. Логистическая система дает огромное множество и разнообразие форм практической реализации. В табл. приведен пример декомпозиции логистической системы с выделением для каждой подсистемы присущих ей рисков, и соответствующих методов управления ими. Таблица Риски и страхование в логистических системах Наименование логистических подсистем Риски Метод управления Закупки Несоответствие цены качеству товара. Увеличение затрат в производстве Функционально-ценовой анализ. Соблюдение бюджетных ограничений. Оптимизация (по Парето) условий сделки Транспортировка Увеличение транспортных издержек Нарушение графика поставок. Утрата имущества Оптимизация маршрутов Диспетчеризация. Охрана имущества. Имущественное страхование. Страхование ответственности Хранение Иммобилизация материальных ресурсов. Утрата (хищение) имущества Управление запасами. Охрана имущества. Противопожарные мероприятия. Имущественное страхование Материально-техническое снабжение Несбалансированность (несоответствие объема поставок потребностям) Несоответствие по качеству материальных ресурсов. Ситуации возникновения дефицита. Сверхнормативные запасы и неликвиды Нормирование расхода материальных ресурсов. Входной контроль. Управление производственными запасами. Оперативные закупки. Управление производственными запасами. Поставки "точно в срок" Внутрипроизвод-ственное движение материальных ресурсов Нарушение производственного ритма Управление запасами в незавершенном производстве. Подготовка материалов к производственному потреблению