Стратегии конкуренции в различных условиях

Лекция 6. Стратегии конкуренции в различных условиях 1. Поиск конкурентных преимуществ Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают тогда и там, где возникает и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на российском рынке, тем более значимым для карьерного успеха маркетолога является концентрация усилий на формирование конкурентных преимуществ. Формирование банка конкурентных преимуществ Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности компании, которое можно измерить экономическими показателями. В отличие от потенциальных возможностей, конкурентное преимущество – это факт, который фиксируется в результате реальных предпочтений покупателей, приносящих компании больший объем продаж, дополнительную прибыль, обеспечивающий более высокую рентабельность, рыночную долю. Именно поэтому в маркетинге конкурентные преимущества являются не только объектом пристального внимания, но и фактором, структурирующим маркетинг и определяющим его результативность. Перед изучением конкурентных преимуществ, на которые будет ориентирована маркетинговая деятельность, маркетологу необходимо иметь в виду, что все они относительны, так как фиксируются в сопоставлении с конкурентами. Кроме того, конкурентные преимущества привязаны к конкретным рыночным условиям и при их изменении могут появляться, усиливаться или исчезать, например, с появлением/исчезновением конкурента, изменением кросс-курса валют, введением санкций. Также факторы, действующие на конкурентные преимущества, могут действовать неоднозначно, как усиливать их, так и ослаблять, например, современная технология может улучшить дизайн и качество продукта, но повысить цену до неприемлемого для потребителя уровня. Формирование банка конкурентных преимуществ (рис.1), которыми компания обладает или может потенциально обладать, необходимо для формулирования возможных приоритетов маркетинговой деятельности. Они представляют собой основание пирамиды, на котором выстраивается маркетинговый комплекс, программы, планы, технологии, акции. При построении этого основания маркетолог ориентируется прежде всего на наиболее стабильные и значимые конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах: • Позитивное экономическое состояние рынков, на которых действует компания: высокая отраслевая норма прибыли, небольшие сроки окупаемости инвестиций, привлекательная динамика цен, отсутствие мощных инфляционных процессов. Выбор таких рынков является ключевой задачей маркетолога, которая решается при определении состава предлагаемых продуктов, сегментации рынка и поиска рыночных ниш. • Стимулирующая государственная политика в области инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в рассматриваемой продуктовой сфере. Следуя на стимулируемые рынки, компания может получить существенные конкурентные преимущества. Например, в бизнесе по выращиванию овощей в закрытом грунте (промышленных теплицах) государство предоставляет компании ряд существенных привилегий: возврат НДС на инвестированные средства, дотацию банковской процентной ставки на величину ключевой ставки ЦБ РФ, возврат 20% инвестированных средств, дотацию до 20% затрат на энергоресурсы, пониженную ставку НДС на реализованную продукцию. Такого рода рынки и сегменты часто выделяются как целевые для компании. • Растущий спрос, обеспечиваемый: большой и растущей емкостью рынка, невысокой чувствительностью потребителей к изменению цен, растущей платежеспособностью, незначительной цикличностью и сезонностью спроса, отсутствием продуктов-заменителей. Такими факторами характеризуется, например, быстро растущий новый рынок биометрии (идентификации по отпечаткам пальцев), внедряющийся в финансовый сектор в технологии, обеспечивающие безопасность мобильного банкинга, в сферу идентификации людей и контроля доступа в помещения, контроля стадий технологических процессов, идентификацию путешественников и др. • Возможность реализации эффекта масштаба, который проявляется в том, что компании, имеющие большие объемы производства, добиваются существенно более низких удельных затрат (чем фирмы с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства) и могут успешно конкурировать по цене, что в свою очередь определяет маркетинговую ориентацию на создание продуктов-бестселлеров, производящихся большим объемом и предлагающихся по разумным ценам. • Возможность реализации эффекта опыта, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации, технологических инноваций в производственные процессы, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций продуктов. • Возможность изыскания и эффективного использования источников финансирования, а также высокий экономический потенциал компании. В противоположность перечисленным, конкурентные преимущества, основанные на нормативно-правовых актах, существуют в силу законов, постановлений, особых привилегий и других адресных решений органов государственной власти и управления. Например, к ним можно отнести работу компании в географической зоне с особым экономическим режимом, получение направленных налоговых и/или кредитных льгот. При подготовке маркетинговых действий важно помнить, что преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро и, главное, полностью устранены отменой (изменением) соответствующих законодательных актов. Конкурентные преимущества структурного характера определяются в основном высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества в виде низких внутри корпоративных цен, доступа дочерних компаний к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам корпорации, к общей сбытовой сети. Кроме того, данные возможности позволяют распространять свое влияние на внешних: поставщиков (регрессивная интеграция); продавцов продукции (прогрессивная интеграция); производителей профильной для корпорации продукции (горизонтальная интеграция), усиливая контроль над ними или поглощая/присоединяя их. Конкурентные преимущества, вызванные административными мерами, связаны с наличием ограничений деятельности производителей (поставщиков), которые не всем удается преодолеть. К их числу относятся ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, усложненный порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т.п. Рис.1. Виды конкурентных преимуществ Преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры рынка, возникают в результате разной степени развития: • необходимых средств коммуникации (транспорта, связи). В условиях России инфраструктурные барьеры в транспортной сфере имеют особое значение, так как их наличие ведет к регионализации (локализации) странового продуктового рынка и усилению неравномерности экономического развития отдельных регионов страны; • рынков труда, капитала, инвестиционных продуктов и технологий в регионах России; • дистрибуторской сети, розничной, оптовой, фьючерсной торговли; служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг; • межфирменной кооперации. Технические (технологические) конкурентные преимущества определяются уровнем развития прикладной науки, техники и технологий в отрасли и в конкретной компании; специальными техническими характеристиками используемых машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, задействованных в производстве продуктов; техническими параметрами продукции; технологиями продвижения. Конкурентные преимущества, определяемые хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность или недостоверность информации является серьезным препятствием для ведения маркетинговой деятельности и конкурентной борьбы. Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономичного преодоления географических границ рынков (локальных, региональных, национальных), а также с выгодным географическим расположением компании. Кроме того, географическим барьером входа на рынок для потенциальных конкурентов является невозможность (или затрудненность) перемещения продуктов между территориями вследствие: - недоступности транспортных средств для перемещения товаров; - значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка; - потери уровня качества и потребительских свойств продукта в процессе его транспортировки. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка. Маркетолог должен уметь использовать их для наращивания объема и улучшения структуры спроса на предлагаемую продукцию в результате, например, увеличения численности целевой группы населения, миграции, роста образовательного и профессионального уровня потребителей. Конкурентные преимущества неправового характера являются нелегальными и поэтому не могут быть ориентиром в работе. Однако нужно иметь представление и о них. Такие преимущества достигаются в результате: • недобросовестной конкуренции (соглашения между компаниями, которые: прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок, или любые другие торговые условия; ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции; делят рынки или источники снабжения; применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими торговыми сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение; ставят вопрос заключения контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, которые не имеют отношения к предмету этих контрактов); • недобросовестного выполнения представителями федеральных и местных органов власти своих обязанностей, бюрократизма, неоправданной волокиты с рассмотрением дел. Следует также иметь в виду возможное наличие неформальных отношений между органами государственной власти и крупными хозяйствующими субъектами, что позволяет последним лоббировать свои интересы и добиваться решений, направленных против конкурентов; • криминальных действий: коррупции, рейдертсва, контрабандного ввоза и вывоза товаров, контроля рынков криминальными структурами. Тщательное изучение представленных легальных возможностей позволяет обоснованно выбирать и целенаправленно формировать уникальные конкурентные преимущества компании. Наиболее ценны и стабильно те из них, которые формирует сама компания, используя сложившиеся рыночные условия и собственные ресурсы. Для маркетолога это в первую очередь конкурентные преимущества, являющиеся результатом работы маркетинговой службы и ее взаимодействия с другими подразделениями компании. Создание ценовых преимуществ и ведение ценовых войн Одним из таких конкурентных преимуществ является низкая себестоимость продукции, обеспечивающая компании рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Компании, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало шансов на успешную организацию бизнеса. Лидер по себестоимости также обладает большими резервами при повышении цен на используемые сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты. Для реализации конкурентного преимущества по себестоимости необходим контроль над значительной частью рынка при широком доступе к дешевым источникам сырья. Если потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен, такую ситуацию необходимо рассматривать как наиболее подходящую для ценового давления на конкурентов. Результаты будут значительными при высокой стандартизации предлагаемой продукции. Речь идет о недорогих, но качественных изделиях массового спроса, производство которых подчинено так называемому эффекту масштаба. Рис.2 демонстрирует этот эффект применительно к автосборке. Рис.2. Эффект масштаба сборки легковых автомобилей сегмента эконом и эконом+ Как видно из рисунка, минимальный уровень себестоимости в этом бизнесе обеспечивает объем сборки от 100 до 380 тыс.шт. в год. Заниженный и завышенный объемы резко повышают себестоимость автомобиля и снижают рентабельность продаж. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, применения ресурсосберегающих технологий при высоком уровне технологической подготовки производства, интенсивного использования персонала, жесткого контроля себестоимости продукции (особенно накладных расходов и других видов постоянных издержек). Кроме того, важно наличие оперативно функционирующей системы диспетчирования производства, минимизирующей сбои с поставкой сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов в процесс обработки, на сборочные линии, конвейер. Маркетинг лидера по себестоимости ориентируется преимущественно на весь рынок (недифференцированный маркетинг) с высоким удельным весом оптовых продаж крупным заказчикам и масштабными рекламными кампаниями. Маркетолог также должен учитывать, что, если компания с низкими издержками может привлекать потребителей и за счет оригинальности своей продукции, она получает дополнительную прибыль. Когда же такая компания выходит на рынок со стандартной продукцией и по низкой цене, возможность получения сверхприбыли будет зависеть от способности регулировать издержки. При всех положительных моментах рассматриваемого конкурентного преимущества у него есть и проблемные моменты. Главным образом они связаны с высоким риском масштабного бизнеса, выражающимся в повышенной инертности производства и маркетинга, а также в отсутствии необходимой степени гибкости при изменении качественных характеристик спроса. Технологические нововведения, копирование или имитация конкурентами методов работы, радикальное изменение предпочтений потребителей, появление новых, более совершенных продуктов может серьезно дестабилизировать, а в отдельных случаях лишить компанию преимуществ, связанных с низкой себестоимостью или ценой выпускаемой продукции. Механизм извлечения сверхприбыли при низкой себестоимости можно наглядно продемонстрировать на примере действий по вытеснению конкурентов. Как отмечалось ранее, низкая себестоимость продукции предоставляет дополнительные возможности по наращиванию объемов продаж за счет абсолютного или относительного понижения цен. Коммерческий успех при понижении цен возможен в случае, если небольшое (в процентном отношении) изменение цены приводит к большему (в процентном отношении) изменению объемов реализации. Понижение цен по существу сводится к захвату рынка за счет «ценового» вытеснения конкурентов, себестоимость продукции у которых выше. По мере устранения конкурентов цена продукта постепенно повышается одновременно с улучшением качества продукта и/или увеличением количества дополнительных опций к нему. Масштабные программы понижения цен («ценовые войны») часто приводят к серьезным изменениям состава конкурентов и почти всегда приветствуются потребителями. Последовательность «ценовой войны» обычно включает несколько этапов. 1-й этап. Определение возможного диапазона понижения цен и соответствующего увеличения получаемой прибыли в результате роста объема продаж. Служба маркетинга с помощью рыночных экспериментов подтверждает ожидаемый процент прироста объема продаж и прибыли за счет понижения цены. Причем в ходе эксперимента конкуренты не должны обнаружить намерения масштабного снижения цен. В связи с тем, что проведение экспериментов требует значительного времени при отсутствии гарантий конфиденциальности, на данном этапе обычно ограничиваются расчетами и обоснованиями. При этом необходимо учесть динамический эффект снижения себестоимости, который инициируется такой последовательностью действий: понижение цен приводит к увеличению продаж и соответственно ведет к росту объемов производства, что в свою очередь снижает себестоимость единицы продукции (рис.2), обеспечивая проведенное понижение цены. Качественно спланированная «игра на понижение», таким образом, приводит не только к росту объемов продаж, но и к сохранению маржи (удельной прибыли), так как в конечном счете уменьшение цены ведет к сокращению себестоимости продукции. 2-й этап. Разовое незначительное понижение цен для оценки реакции потребителей. Чем больше масштаб планируемого понижения цен, тем выше ответственность за ее результаты. Поэтому перед массированным снижением цен проводят оценку рассчитанных величин прироста объемов продаж и последующего снижения себестоимости. Если результаты этапа положительны, переходят к более энергичным мерам. 3-й этап. Ступенчатое понижение цен. Оно может производиться или с целью полного вытеснения конкурентов (если запас по прибыли в цене значителен) или для «перехвата» части потребителей, обслуживаемых конкурентами. В первом случае оно продолжается до тех пор, пока конкуренты не окажутся в ситуации, при которой сбыт продукции по установившимся ценам является для них убыточным или недостаточно рентабельным. Во втором - при достижении заданного объема продаж, при котором увеличение сбыта (производства) не приводит к существенному снижению себестоимости. 4-й этап. Возврат цены в исходное состояние. После достижения целей кампании (захват большой рыночной доли, полное вытеснение конкурентов) цену товара ступенчато повышают. Рост обычно происходит за счет повышения качества продукта, увеличения дополнительных опций к нему, создания специальных «дорогих» модификаций. На рис.3 приведена схема реальной «ценовой войны» двух крупных компаний - А и Б, работающих на рынке потребительской продукции. Как видно из рисунка (столбец обозначает величину цены, заштрихованный прямоугольник - себестоимость продукции, незаштрихованная часть - прибыль), исходное положение (1) демонстрирует явное превосходство компании А по себестоимости продукции. Это положение она заслужила в результате серьезных новаций в технологическом процессе изготовления продукции, что привело к удешевлению используемого сырья и значительному сокращению трудовых затрат. Более того, компании А удалось существенно улучшить потребительские свойства продукции - она добилась более низких затрат на эксплуатацию. Первое понижение цены (2) произошло после мощной рекламной кампании, описывающей достоинства новой продукции. Конкурент последовал за этим снижением (3), так как сразу же ощутил снижение объемов продаж собственной продукции. Последующие понижения цены были рассчитаны таким образом, чтобы вывести конкурента на бесприбыльную торговлю (4-5), а затем заставить его прекратить продажи (6-7) из-за их убыточности. Результат «ценовой войны» - резкое увеличение количества лояльных потребителей, вытеснение конкурента с целевого продуктового рынка, сверхприбыль за счет роста объемов продаж. Справедливости ради необходимо отметить, что компания Б пыталась нанести асимметричный удар, так как следовать за понижением цены в убыточной зоне уже не могла. Предпринимались попытки захватить сеть реализации анализируемой продукции. С дилерами проводились специальные переговоры относительно эксклюзивного дилерства. Однако они не увенчались успехом, так как ориентация дилерской системы только на собственную продукцию потребовала значительных финансовых средств, которых катастрофически не хватало из-за уменьшения объемов продаж. После вытеснения конкурента цена постепенно стала повышаться (8) за счет увеличения штатных опций к продукту. Потребителю не всегда были необходимы данные опции, но за счет сокращения предложения конкурента он был поставлен в ситуацию с ограниченным выбором. Такое положение продолжалось около двух лет, после чего конкурент Б вывел на рынок новую оригинальную гамму продуктов. «Ценовая война» вспыхнула вновь. Рис.3. Последовательность вытеснения конкурента («ценовая война») В тех случаях, когда основной продукт при понижении цен не приносит значительной массы прибыли не вследствие малых объемов продаж (объемы возрастают), а за счет небольшой маржи, часто пользуются эффектом роста цены эксплуатации, когда приобретение определенного продукта предполагает последующую закупку дополняющей, комплектующей продукции или запасных частей. Такая стратегия используется при продаже автомобилей и запасных частей к ним, принтеров и картриджей, мобильных телефонов и услуг связи. Дифференциация продукции Основная идея конкурентного преимущества, основанного на дифференциации, состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, обладающими более низкой себестоимостью, и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование маркетинговых приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет маркетолога искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь для дифференциации. Вместе с тем одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «все для всех», т.е. перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает компания на рынке. Наиболее типичное направление дифференциации, используемое маркетологами, состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей. Маркетинговая служба компании должна «добавить» к своим продуктам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы их от конкурирующих. Первостепенной задачей в этой ситуации является увеличение разницы между ценой и издержками. При этом успешно функционирующая фирма-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения ассортимента, чем от высоких цен. Главным конкурентным преимуществом является рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, на основе обеспечения широкого выбора. Кроме того, фирма, последовательно реализующая дифференциацию, обеспечивает повышение входных барьеров в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей. Лояльность специфических групп потребителей создает гарантии получения прибыли. В результате формируется имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о различных группах потребителей и их специфических запросах. При всех преимуществах глубокой дифференциации у нее есть и существенный недостаток - высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие повышение цен. Кроме того, чрезмерная дифференциация продукта часто приводит к тому, что потребитель перестает ощущать эффект от дифференциации, т.е. не воспринимает разницу между характеристиками предлагаемых продуктов, не может объяснить для себя разницу в ценах. Копирование (имитация) конкурентами характеристик продуктов-лидеров также может свести на нет усилия по удовлетворению потребностей специфических групп потребителей. Для минимизации действия перечисленных негативных факторов необходимы определенные рыночные условия: разнообразие спроса по структуре; наличие реальных способов выделения продуктов на рынке, которые воспринимаются и ценятся потребителями; преимущественно неценовая конкуренция; небольшое количество конкурентов, использующих стратегию дифференциации. Сама фирма должна иметь легко переналаживаемое производство, высокий уровень конструкторской подготовки (или возможности покупки результатов НИОКР и/или опытных образцов), мощную маркетинговую службу, ориентированную на весь рынок, разветвленную розничную или мелкооптовую сеть реализации. Общая схема дифференциации продукта основывается на тщательном изучении целевых групп потребителей. Теоретически для успешного конкурирования с лидерами по себестоимости необходимо иметь весь спектр продуктового предложения (А,Б, …) в целевой продуктовой группе, с тем чтобы потребитель (1,2,…), желающий приобрести продукцию из данной группы, не ушел без покупки (рис.4). Реализация преимуществ дифференциации часто называют стратегией «ловли в сеть» - если есть намерение купить, всегда должно быть соответствующее продуктовое предложение. Рис.4. Принципиальная схема формирования ассортиментного предложения Известная маркетинговая фирма проводила исследование рынка фотоаппаратов в Москве. Одним из результатов исследования стала матрица «фотоаппарат-потребитель». По горизонтали матрицы размещались все представленные в розничной сети фотоаппараты и их производители, по вертикали – группы потребителей, выделенные по профессиональной принадлежности (репортеры, фотографы и т.д.), в клетках матрицы проставлялись соответствующие объемы продаж. Тщательно изучив рынок фотоаппаратов, руководитель исследовательской группы выяснил наиболее продаваемые модели среднего ценового диапазона и предложил своей двенадцатилетней дочери выбрать из предложенного списка подарок ко дню своего рождения. На вопрос, какой фотоаппарат из предложенных тебе больше всех нравится, она ответила – «Желтый!». В соответствии со схемой (рис.7.1.4), если есть группа потребителей, для которых яркий цвет является главной характеристикой продукта, значит такой товар имеет право на существование, так как он будет куплен. Частным случаем дифференциации является позаказная (или персонифицированная) система, когда каждая модификация продукции выполняется в единственном экземпляре для конкретного потребителя (персонализация продукта). Если для сферы услуг такая ситуация является обычной, в производственном бизнесе она вызывает значительные трудности. Большую их часть удалось устранить в отработанной автомобильными концернами Японии системе управления производством и реализацией автомобилей, которая впоследствии получила название «Just in Time» (JIT - «точно в срок», «точно вовремя»). Она имеет две разновидности «pull» («тяни» - наиболее эффективно используется в группе Toyota) и «push» («толкай» - отработана для условий концерна Nissan). Система «pull» позволяет одновременно на одном конвейере изготавливать до 2000 модификаций автомобилей. Четко построенная система информационных и материальных потоков позволяет согласовать все операции по производству компонентов и сборке и примерно в течение 22 -х часов выполнить заказ на изготовление автомобиля. Схему информационного потока можно упрощенно представить следующим образом. Потребитель, не удовлетворенный стандартным предложением дилера, предлагает изготовить автомобиль, сконструированный им тут же, в дилерской конторе, из типовых блоков. Безусловно, количество вариантов лимитировано конструкторскими и технологическими ограничениями, но создать уникальный автомобиль, который, возможно, в силу специфических запросов потребителя никогда не будет изготовлен вновь, данная система позволяет. Главное, чтобы все компоненты спроектированного автомобиля имелись в наличии. Затем эта информация (заказ) поступает на последнюю стадию сборочного процесса - тестирование автомобиля. Тут же выдается задание завершить тестирование к определенному времени. Оно устанавливается с учетом необходимости доставить автомобиль покупателю в заранее оговоренное время. Зная длительность процедур тестирования, центральный компьютер рассчитывает время поступления готового автомобиля с предыдущей стадии - заправки автомобиля жидкостями (бензин, масла и т.д.) Затем устанавливается срок и необходимые ресурсы для завершения предыдущей стадии сборочного процесса и так далее по технологии - к механообрабатывающим, кузнечнопрессовым работам, поставщикам, собственным складам. После того как все задания рассчитаны по времени и обеспечены материальным ресурсам, начинается материальный процесс – собственно изготовление автомобиля. Контроль всех операций производится с помощью специальных карт - «канбан» - непосредственно персоналом, изготавливающим и собирающим автомобиль, и дублируется компьютером. Автомобиль как бы «вытягивается» из сборочного процесса. Поэтому эта разновидность JIТ получила название «pull». Конвейер и позаказная работа, казалось бы, несовместимые понятия. Однако в условиях, когда значительная часть потребителей на территории Японии желает иметь уникальный автомобиль, произведенный по заказу, невозможное становится возможным, так как в такой ситуации эффект дифференциации проявляется наиболее полно. Продуктовое предложение на розничном рынке может быть расширено и без специального создания большого количества модификаций продукта. При высокой себестоимости сборки изделия и при условии, что потребитель заинтересован самостоятельно собрать необходимую ему модификацию, расширение ассортимента может происходить автоматически по принципу «сделай сам». Например, известно, что при производстве недорогих авторучек значительная часть затрат на изготовление готового изделия приходится на сборку (иногда до 30%), так как все детали производятся с помощью автоматического оборудования, а сборка происходит вручную. В то же время при приобретении авторучки покупатель, как правило, разбирает ее, чтобы убедиться в принципе ее действия и качестве отдельных частей. Если предложить потребителю не готовую авторучку, а возможность выбрать ее отдельные детали и затем самостоятельно собрать их, то реализация данной идеи дает несколько преимуществ: - Во-первых, значительно расширяется ассортимент. Теоретически количество ассортиментных позиций равняется количеству возможных сочетаний различных деталей авторучки. Если, при унификации узлов сочленения, детали различаются по дизайну, размеру, цвету, то понятно, как велико может быть разнообразие продуктового предложения. - Во-вторых, такая дифференциация имеет большой экономический эффект - все затраты на сборку обнуляются, так как переносятся на потребителя. Получаемая экономия может быть разделена между производителем (снижение затрат), розничной торговлей (более низкие закупочные цены) и потребителем (более низкие розничные цены на сборочные комплекты), например, в равной пропорции (1:1:1). - В-третьих, сборка готового изделия непосредственно покупателем по существу является созданием специальной модификации, полностью или почти полностью отвечающей личным предпочтениям конкретного человека. Если иметь в виду, что сборка авторучки простая работа, не требующая специальной подготовки, а ее результат - определенное удовлетворение от создания индивидуально неповторимого экземпляра изделия, то налицо дополнительный эмоциональный эффект. Принцип «сделай сам» активно используется при реализации корпусной мебели, несложной бытовой техники и даже при реализации небольших частных самолетов. Автор этих строк никогда не полетел бы на самолете, собранном своими руками, но в использовании принципа автоматической дифференциации, он видит перспективный подход к созданию широкого предложения, когда потребители по тем или иным причин заинтересованы в сборке готового изделия. Локализация деятельности в выделенных сегментах рынка Маркетолог, ориентированный на конкурентные преимущества, достигаемые в результате работы не со всем рынком, а с конкретными сегментами потребителей, не преследует цели обеспечения лидерства по себестоимости и/или глубокой дифференциации продукции на всем рынке. Основываясь на рыночных тенденциях, он достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, компания защищает себя от противодействия со стороны конкурентов, использующих другие конкурентные преимущества. Локализация деятельности в сегменте по существу есть уклонение от конкуренции с мощными лидерами по себестоимости и компаниями-дифференциаторами за счет поиска сегмента, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность незначительна. Разработкой отдельных сегментов в основном занимаются компании, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок становятся для них причиной больших издержек на продвижение. В этой ситуации ориентация маркетинга на определенный сегмент может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет компания при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии на ее продвижение вследствие особой привлекательности для обслуживаемых потребителей. Маркетинговая разработка сегментов наиболее эффективна, когда существуют четко определенные группы потребителей, которые имеют различные потребности либо используют продукт в различных целях. Если ресурсы компании не позволяют ей обслуживать весь рынок, а конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать все группы потребителей, то разработка сегментов является привлекательной альтернативой. При этом необходимо иметь в виду, что сегментация эффективна лишь до тех пор, пока различия в характеристиках продукта для целевого сегмента и всего рынка являются существенными. Для последовательной реализации данного конкурентного преимущества необходимо выполнение определенных требований к организации маркетинговой деятельности. К ним в первую очередь следует отнести: организацию структуры службы маркетинга по продуктовому или географическому принципу (наличие продакт-менеджеров или менеджеров по географическим рынкам); близкое расположение производственных и сбытовых отделений к потребителям, часто - наличие фирменной (собственной) сети реализации. Одним из наиболее результативных методов, которым пользуются маркетологи при поиске «рабочего» сегмента, является следующая последовательность действий. Выделяются основные сегменты, среди которых выбирается наиболее привлекательный (целевой) сегмент; затем данная процедура проводится уже для целевого сегмента: в нем определяется наиболее привлекательный субсегмент. Процедура повторяется до тех пор, пока выделенная часть рынка в наибольшей степени будет соответствовать возможностям компании и будет свободна от присутствия конкурентов. В среде маркетологов, когда речь заходит о сегментах рынка, в первую очередь имеются в виду географические сегменты, регионы. И это понятно, в конечном счете любые продажи производятся в определенных географических границах. Однако выбор целевого сегмента, может быть непосредственно не связан с географическими границами. В этом смысле, интересен пример российского официального дилера известной английской компании А, производящей зажигалки, ручки, часы, кожаную галантерею. Для получения права стать единственным официальным дилером российской компании Б необходимо было довести объемы продаж продукции А до $3 млн. в год, увеличив свой торговый оборот почти в 10 раз. Перед подготовкой бизнес-плана проводилось маркетинговое исследование распределения продаж в Москве, в ходе которого было установлено, что, при достаточно большой емкости, рынок занят конкурирующими компаниями. Предложение в исследуемых товарных группах настолько большое и так плотно распределено по Москве, что резкое увеличение продаж новой для потребителей марки практически невозможно. Однако, как выяснилось после специального анализа, положение было не таким безнадежным. Найденное решение оказалось простым и очень эффективным. При анализе структуры ценового предложения выяснилось, что оно крайне неравномерно. Очень широко представлен верхний (дорогой) и нижний (дешевый) ценовые диапазоны (рис.5), в то время как по средним ценам предложение было недостаточным. В результате возникла идея осуществить поставку закупаемой в Англии продукции исключительно в среднем ценовом диапазоне. Для принятия такого решения были и другие веские причины. Рис.5. Выбор ценового сегмента Среди конечных потребителей анализируемой продукции преобладали бизнесмены со средним уровнем доходов (около 60% общего количества потребителей), а также молодые люди студенческого возраста (около 25%). Эти группы потребителей уже не устраивали низкокачественные и дешевые аксессуары. В то же время для приобретения элитных изделий у них недостаточно средств. Продукция А в наибольшей степени соответствовала менталитету и покупательскому поведению данных групп, так как воспринималась ими как элитная марка по приемлемой цене. Принимая во внимание тот факт, что численность той и другой групп увеличивалась достаточно динамично, перспективы увеличения рыночной доли А на российском рынке были весьма реальны. Практика работы компании Б подтвердила правильность принятого решения. Рост продаж по товарной группе «зажигалки» за шесть месяцев составил 11 раз, по группе «ручки» - до 20 раз, «часы» - до 6,5 раза. Общий объем продаж превысил $4800 тыс. Компания Б была признана самым быстроразвивающимся отделением английской компании в мире. Внедрение новшеств Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует хотя бы временной, но монополизации бизнеса. Абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, масштабирования мобильной связи, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то что научные исследования в наибольших объемах ведутся в крупных компаниях, большинство известных современных инноваций являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. Главными преимуществами экономически оправданного внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на технологию и продукцию. Отсутствие продуктов-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. Реализация данного конкурентного преимущества предполагает наличие нового продукта. В инновационном менеджменте принято выделять несколько степеней новизны: - абсолютную новизну: продукт удовлетворяет новые потребности (видео связь) или существующие потребности новым способом (электромобиль); - относительную новизну: продукт принципиально новый для данной компании, но хорошо знакомый потребителю (новая марка известного продукта); - условную новизну: продукт представляет собой интеграцию существующих изделий («умные» часы); - частную новизну: продукт является модификацией или усовершенствованием существующего изделия (создание новой гаммы продуктов, отличающихся отдельными характеристиками, например, раскраской или стилем). Обычно в маркетинге внедрения новшеств ассоциируется с продуктами первой и отчасти второй и третьей степени новизны. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и крупных компаний, готовых поддержать инновацию, создают благоприятные рыночные условия для реализации этого конкурентного преимущества. Компании, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный маркетинговый персонал и проектную структуру службы маркетинга с наличием менеджеров по проектам и специалистов в области риск-менеджмента. Маркетологу необходимо помнить, что революционизация рынка за счет внедрения новых продуктов является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (в 80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск объясняется высокой степенью неопределенности результатов. Он, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многих маркетологов от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивые перспективы быть единственным лидером на рынке не останавливают многие компании в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода. Одним из наиболее критических этапов реализации эффекта новшества является его коммерциализация. Она представляет собой процесс превращения идеи, замысла в прибыльно продаваемый продукт и охватывает все стадии разработки и внедрения продукта в сферу реализации. Для того чтобы новшество имело успех на рынке, оно должно обладать мощной коммерческой идеей, т.е. содержать неоспоримые аргументы в пользу его покупки и основываться на существенных мотивах поведения потребителей. Одним из наиболее удачных новшеств в продуктовой группе «хозяйственные товары» считается специальный целлофановый пакет, выполняющий функции компактного хранения пуховых одеял и подушек. В пакет вкладывается пуховое одеяло, с помощью пылесоса из него выкачивается воздух, затем пакет герметизируется (он имеет специальное герметично закрывающееся отверстие), и одеяло в компактном виде (размеры уменьшаются в 30 раз) хранится. Эта коммерческая идея была предложена в Японии. Она особенно актуальна для японских семей, которым приходится экономить жизненное пространство в квартире в связи с ее «космической» стоимостью. К тому же пуховые одеяла, очень популярные в Японии, необходимы только 1-2 месяца в году. Оставшиеся 10-11 месяцев они не нужны из-за теплой погоды Эффективный метод хранения, экономящий жилой объем, стал главным аргументом в пользу покупки новинки. Наиболее плодотворным направлением работы маркетолога по поиску новых и коммерчески значимых идей является детальное изучение проблем целевых групп потребителей, которые не могут быть решены с помощью существующих продуктов. Бывают случаи, когда потребители даже не предполагает о наличии у них проблемы и потребности в проектируемом продукте. Так было, например, в свое время, с мобильной связью. Главное, чтобы очерченный потенциальный круг потребителей был большим и быстро и без существенных потерь конвертировался в реальный. Немедленное реагирование на появляющиеся потребности Компании, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации своего бизнеса (или его части) с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации. Обычно это торговые организации, «не обремененные» производством, за счет чего они могут быстро адаптироваться к изменению конъюнктуры. Сокращение времени реагирования на спрос - общее требование работы в условиях рынка. Однако в реальной обстановке его не всегда удается реализовать. Сдерживает утвержденная программа сбыта, отсутствие необходимых финансовых средств, неоднозначная оценка перспективности появившегося спроса и другие факторы. Необходим целый комплекс мер для того, чтобы компания была способна минимизировать временной лаг между появлением спроса и его удовлетворением, и, главное, сделать это экономично. В торговом бизнесе выделяют четыре этапа решения этой непростой задачи: 1. Прогнозирование длительности периода сохранения высокого спроса на рассматриваемый продукт. Анализируются аналогичные ситуации, имевшие место в прошлом, и сопоставляются с текущей рыночной обстановкой. Если ситуация уникальна, необходим тщательный анализ факторов, влияющих на спрос, с выделением доминант. Прогнозирование изменения данных компонентов позволит смоделировать развитие конъюнктуры. В период экономических кризисов (которые имеют особенность повторяться) объемы продаж продуктов средней и высокой ценовой категории, как правило, сокращаются. Однако по отдельным продуктам он возрастает. Так, объемы продаж дешевых продуктов питания увеличивается кратно при значительном росте маржи. Несмотря на то, что смещение спроса на продукты питания в низкую часть ценового диапазона легко прогнозируется, многие компании долго выжидают, прежде чем вступить в данный бизнес. Ситуация обычно сохраняется несколько месяцев, после чего объем продаж и маржа постепенно возвращаются в обычное состояние. За этот период компания, быстро реагирующая на изменение спроса, может заработать значительный капитал. Эффекты бывают впечатляющими - более 5000% от инвестированных средств за полгода. 2. Тестирование рынка с помощью пробных продаж. При ставке на конкурентное преимущество быстрого реагирования маркетолог обязательно должен протестировать рынок с помощью пробных продаж. Вхождение в новый бизнес происходит поэтапно с возможностью быстрого и безболезненного выхода. Продажи организуются пробными, небольшими партиями. Непрерывный контроль скорости торгового оборота и рентабельности продаж осуществляются ежедневно. Объем предложения должен увеличиваться быстрыми темпами (например, для продуктов наилучший результат - ежедневное удвоение). Если при этом весь товар находит потребителя и маржа не уменьшается, считается, что спрос находится в стадии ускоренного роста. В этом случае переходят к массовым продажам. 3. Массовые продажи. Объемы поставок продуктов в торговую сеть устанавливают на высоком уровне, превышающем достигнутые объемы тестовых продаж в 5-10 раз, и при необходимости балансируют в зависимости от изменения конъюнктуры. В период массовых продаж целесообразно снижение цен, позволяющее поддерживать оптимальный торговый оборот, обеспечивающий минимальные удельные затраты на производство и реализацию продукции. 4. Сокращение и прекращение продаж. При появлении первых серьезных сигналов снижения спроса, поставки в торговую сеть сокращают и переориентируются на те географические рынки, где сбыт поддерживается на высоком уровне. При сохранении тенденции сокращения спроса объемы поставок постепенно уменьшаются примерно таким же темпом, как и наращивались. Прекращение реализации происходит, когда рентабельность падает ниже допустимого уровня. Весь процесс между «входом» и «выходом» из бизнеса может занимать небольшой период времени. Но это не должно останавливать, если рост спроса обеспечит большую массу прибыли. Компания, немедленно реагирующая на появляющийся спрос, по определению должна эффективно и быстро справляться с задачей MOB (англ. - Make оr Buy, «сделать самому или купить»). Отрицательное решение относительно использования сторонних организаций в данном случае может быть также эффективным. Однако чаще всего окончательный вердикт представляет собой компромисс - часть работ размещается на стороне. Причина компромисса кроется, с одной стороны, в неэффективности расходования средств на работы, непосредственно не связанные с закупкой товара, так как они понижают общую норму прибыли, с другой - в необходимости экономии времени на коммерческие процедуры. Период, когда на рынке существует большой потенциальный спрос и нет предложения, не может продолжаться бесконечно. Необходимо разумно использовать отведенное время и успеть реализовать свои планы, прежде чем многие фирмы устремятся в данный бизнес из-за его прибыльности или местные производители начнут выпускать дефицитную продукцию. Требования к мобильности маркетинга в рамках данной линии поведения обострены до критической величины. Наиболее полно они могут быть реализованы в торговом бизнесе, наиболее быстро - в розничной торговле. Мобильность обеспечивается хорошо организованной службой и короткими каналами поставки товаров, исключающими посредников-перепродавцов. Закупка товаров у оптовых фирм - нежелательная альтернатива. В настоящее время с появлением розничных сетей функции оптовых закупок может выполнять служба снабжения розничной сети, работающая по-существу как оптовый покупатель. Производители (контрактеры) с большим желанием идут на сотрудничество с разветвленной розничной сетью, чем с оптовиками. Производитель таким образом устраняет оптовика-посредника, который увеличивает конечную розничную цену на оптовую маржу. Исчезновение оптовика-посредника в конечном счете ведет к увеличению объема продаж за счет более низких цен в розничной торговле. Комплексное использование конкурентных преимуществ Представленные базовые конкурентные преимущества имеют существенные различия в характере действий, необходимых для их достижения. В связи с этим возникает вопрос: возможно ли одновременная ориентация на несколько конкурентных преимуществ в рамках одной бизнес-структуры или необходимо каждое конкурентное преимущество реализовать в отдельных подразделениях компании? Эта проблема в настоящее время не имеет однозначного решения. Наиболее распространенная точка зрения, основывающаяся на исследованиях М. Портера, предполагает сосредоточение на одной из альтернатив из-за их фундаментальной несовместимости. Таким образом, если в стратегической ориентации компании присутствуют несколько конкурентных преимуществ, это означает, что они могут быть достигнуты концентрацией ресурсов на нескольких самостоятельных направлениях. Для этого все продукты, ориентированные на различные конкурентные преимущества, не должны производиться в одном и том же производственном подразделении. Их разделение на отдельные производственные программы по принципу «производство-продукт-рынок» должно привести к выделению отдельных специализированных производств. Следовательно, каждая из данных структур будет ориентирована на реализацию индивидуальных стратегий. В дальнейшем такая компания, состоящая из специализированных производственных подразделений, должна особое внимание уделить координации работ для более полного выполнения корпоративных целей. При всей логической завершенности подобных рассуждений они не всегда могут быть реализованы на практике. Дело в том, что развитие этой идеи в конце концов должно привести к созданию множества различных производственных структур (отделений), ориентированных на различные конкурентные преимущества. Это возможно в рамках крупных компаний, обладающих необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Нестабильность рынка, хроническая нехватка дешевых ресурсов, высокая инфляция издержек не позволяют большинству российских компаний безоговорочно следовать этим рекомендациям. Вместе с тем современные подходы производственного менеджмента свидетельствуют, что совмещение различных конкурентных преимуществ в рамках одной бизнес-структуры не только возможно, но и в ряде случаев более эффективно. Во-первых, этого требуют быстро меняющийся рынок и сложные финансовые условия, в которых работает большинство фирм. Во-вторых, современные технологические концепции и методы организации бизнеса позволяют осуществить динамическое объединение различных стратегий в ходе проведения диверсификации, в рамках групповых технологий, гибких производственных систем, автономных рабочих групп. В результате при правильной организации возможен эффект мультипликации и получение дополнительных конкурентных преимуществ. Если обратиться к опыту ведущих западных и отечественных компаний, касающегося доказательств и опровержений возможности одновременной ориентации на несколько базовых конкурентных преимуществ, можно сделать ряд обобщений. 1. Положение о «несовместимости» базовых конкурентных преимуществ достаточно популярно и имеет далеко идущие последствия особенно для решения проблем проектирования производственной структуры. Однако же в своей основе данное положение не представляется действенным, по крайней мере, как общая концепция развития производства, так как противоречит требованиям обеспечения и расширения арсенала разнородных конкурентных преимуществ компании. 2. Наиболее важной причиной, определяющей необходимость сосредоточения деятельности компании на различных конкурентных преимуществах в рамках единого производственного комплекса, является ограниченность производственных ресурсов и мощностей. Действительно, производственная сегментация, например, создание отдельных структур, работающих в рамках различных стратегий, не может продолжаться бесконечно, как этого требует рынок, из-за высокой капиталоемкости организации новых производств. 3. Практика доказывает, что для довольно большого количества российских компаний (вертикально интегрированные нефтяные концерны, оптовые и розничные сети, реализующие продукцию массового спроса, производители запасных частей для легковых автомобилей и т.д.) одновременная реализация нескольких конкурентных преимуществ не поставило их в невыгодное конкурентное положение. Более того, в 70% случаев эти компании отличаются более высоким показателем прибыли на инвестированный капитал, нежели те конкуренты, которые предпочли реализацию доминирующей стратегии в рамках самостоятельных производственных подразделений. 2. Формирование конкурентных преимуществ при различной динамике рынка Изменение рыночных ситуаций осложняет последовательную реализацию конкурентных преимуществ. В ходе привязки конкурентных преимуществ к реальным условиям рынка маркетологу необходимо учитывать изменения спроса, конкурентного окружения и конкурентного статуса компании, различные маркетинговые ситуации, дестабилизирующие положение на рынке. В этой связи очень важно адаптировать маркетинг к особенностям различных этапов жизненного цикла развития рынка. Новый быстрорастущий рынок Работа на новых рынках всегда связана с высокими рисками, требующими тщательной маркетинговой оценки. Конкурентная среда нового рынка имеет несколько отличительных особенностей, которые целесообразно учитывать при формировании маркетинговых планов. • не существует «правил игры» (они только формируются), и вопрос о том, как будет функционировать рынок, открыт; • большинство ноу-хау и других исключительных прав находятся в собственности фирм-пионеров отрасли, • существует неопределенность относительно того, какая технология окажется наиболее эффективной и атрибуты продукта какой компании будут предпочтительны для покупателей. Результатом этой неопределенности является неустойчивое качество продукта, отсутствие стандартов на продукцию и технологии; • компании лишены целостной информации о конкурентах, потребителях, состоянии отрасли, поэтому заняты поиском собственных стратегий, технологии производства и характеристик привлекательности продукции; • имеются хорошие возможности для снижения издержек производства и реализации продукции за счет новых идей по организации производства и управления, совершенствования условий труда и повышения его производительности; • для вновь созданных фирм отсутствуют проблемы входа в новую отрасль, так как входные барьеры незначительны, за исключением ситуаций, когда необходимы большие инвестиции в новые технологии; • превалирует ситуация, при которой группы потребителей еще только формируются и задачи маркетинга находятся в стадии формулирования. В них особо выделяются задачи стимулирования сбыта и предотвращения претензий со стороны потребителей и конкурентов. Это связано с тем, что технологии второго или третьего поколения могут быстро превратить существующие продукты в морально устаревшие. Следовательно, в такой ситуации потребителям целесообразно откладывать покупки до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между дизайном, технологией и ценой нового продукта; • возможны трудности с используемым сырьем и материалами, это будет продолжаться до тех пор, пока поставщики не приспособятся к потребностям новой отрасли. В соответствии с перечисленными условиями компании, работающие на новом рынке, поставлены перед фактом значительно более высоких издержек на первом этапе деятельности по сравнению с появляющимися вновь по мере роста объема рынка. В связи с этим компания нуждается в значительной финансовой поддержке, для того чтобы преодолеть стартовые трудности и получить первую прибыль. Рассмотренные условия осложняют проблему настройки маркетинга в новых отраслях бизнеса, демонстрирующих высокие темпы роста - на российских рынках мобильной связи, цифровых продуктов и приложений, цифровой коммуникации и др. Вместе с тем опыт отечественных компаний, действующих на быстроразвивающихся рынках, показывает важность следующих маркетинговых приоритетов, приводящих к конкурентным преимуществам: 1. Управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования компании на рынке. На новом рынке еще не существует «правил игры», и обычно представители отрасли пользуются широким спектром стратегических средств. Инновационный подход позволяет фирме-пионеру создать «правила игры» в таких сферах, как качество продукта, его дизайн, стиль, продвижение, продажи, взаимоотношения с потребителями, отношения с поставщиками, особенности технологий обслуживания, и таким образом закрепить за собой исключительные права, которые позволят завоевать прочное положение на рынке. 2. Поиск новых групп потребителей и территориальных рынков. Первые группы потребителей на новом рынке недостаточно устойчивы, что определяет необходимость постоянного расширения границ рынка. Если это затруднительно по объективным причинам, целесообразно использовать маркетинговые технологии для увеличения числа потребителей за счет конкурентов (например, путем снижения цен). Одновременно важно настойчиво формировать приверженность потребителей к конкретному продукту и его модификациям, для чего необходимо широко использовать рекламу и средства стимулирования торговли. 3. Быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий. Важно занять лидирующую технологическую позицию и вместе с тем не растрачивать средства на каждое, часто появляющееся, технологическое новшество в быстроразвивающейся отрасли, с тем чтобы не инвестировать средства в устаревшие технологии. 4. Подготовка к моменту проникновения в новую отрасль мощных компаний из других отраслей. Для этого необходимо спрогнозировать новых конкурентов, время их входа в отрасль и обосновать стратегии конкуренции с ними. Внедрение в отрасль крупных компаний заставляет искать новые приемы и методы защиты собственных позиций. Следование перечисленным приоритетам не означает полного игнорирования долгосрочной перспективы. Необходимо заблаговременно подготовиться к особым условиям, которые возникают при переходе к более зрелому рынку, с сильной конкуренцией за долю рынка. Забота о краткосрочном росте должна быть сбалансирована с долгосрочными потребностями в построении хорошо защищенных рыночных позиций. Рынок в период замедления роста Быстрый рост рынка не может продолжаться бесконечно. Замедление темпов развития, часто по объективным причинам, вызывает серьезные изменения используемых средств конкуренции и маркетинга: • замедляется рост покупательского спроса, что усиливает борьбу за рыночную долю путем снижения цен, увеличения объема рекламы и других агрессивных мер; • сокращается рост производства за счет насыщения рынка, с одной стороны, и необходимости минимизировать излишки готовой продукции – с другой. Меньшие объемы производства и реализации, как правило, вызывают увеличение себестоимости продукции; • потребители становятся более разборчивыми и больше внимания уделяют цене и уровню сервиса. Стимулирование повторных (многократных) покупок требует больших затрат; • сложнее идет инновационный процесс. Если в период быстрого развития рынка компании достаточно собственных ресурсов для финансирования инноваций, то во время более медленного роста такие возможности ограниченны. Участники рынка постепенно исчерпывают запас новых маркетинговых идей; • усиливается международная конкуренция. Вследствие технологической зрелости, стандартизации продуктов и повышенного внимания к дешевому производству появляется тенденция к усилению конкуренции. Растущие компании ищут новые международные рынки сбыта и заинтересованы в производстве продуктов в тех странах, где дешевле факторы производства; • снижается рентабельность рынка. Более медленный рост, усиливающаяся конкуренция, более взыскательные потребители и общая потребность в изменении стратегии конкуренции часто приводят к снижению прибыли на рынке по сравнению с периодом быстрого роста; • усиление конкуренции способствует большому количеству приобретений и слияний среди бывших конкурентов, вызывая уход из отрасли некоторых компаний, и повышает концентрацию производства. Большинство приобретений и слияний происходит из-за потребности в увеличении прибыли в условиях усиливающейся конкуренции. Перечисленные характеристики присущи многим российским рынкам, например, продуктов питания, безалкогольных напитков и пива, электробытовой техники. Уменьшение темпов роста обычно заставляет фирму пересмотреть стратегию конкуренции и средства маркетинга, ее обеспечивающие. В ходе ревизии установок маркетинга целесообразно особое внимание уделить таким направлениям поддержания конкурентных преимуществ, как 1. Детальный анализ и сокращение издержек производства и реализации продукции. Это одно из важнейших условий, для того чтобы, с одной стороны, избежать убыточных проектов (которые губительны для компании в данных условиях), а с другой - направлять усилия на те группы продуктов, где имеются специальный опыт или преимущества перед конкурентами. Что касается преимуществ, необходимо учесть особенности кривых издержек для крупных и небольших компаний. Так, для компаний с продолжительным производственным циклом, которые специализируются на заказах потребителей, наибольшая польза от снижения издержек может быть получена на малообъемных сегментах рынка, для крупных - преимущественно в обслуживании массового спроса. 2. Ценообразование, базирующееся на ценовой политике конкурентов. Если в условиях быстрого развития рынка определение цен в значительной степени «внутренняя» проблема, в условиях замедления роста, когда повышается чувствительность потребителей к изменению цены, то есть возрастает эластичность спроса по ценам, компании необходимо ориентироваться на ценовую политику конкурентов. Главный аргумент – не упустить ценовые манипуляции конкурентов. 3. Смещение акцента инноваций на снижение издержек Замедление темпов роста рынка заставляет уделять больше внимания снижению издержек, что повышает важность процесса технологических инноваций. Инновации, которые удешевляют продукцию, имеют особую конкурентную ценность, так как главными объектами внимания на данном рынке являются цены (издержки) и уровень сервиса. 4. Увеличение объема продаж «своим» покупателям. На зрелом рынке рост продаж за счет поиска новых групп покупателей («отбивание» их у конкурентов) может быть не так эффективен, как за счет уже «завоеванных» групп покупателей. Увеличение числа (кратности и частоты) покупок уже имеющимися покупателями может осуществляться путем снабжения их периферийным оборудованием, повышения качества и возможностей приобретенной продукции, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам, доставки и монтажа оборудования. 5. Приобретение активов по выгодным ценам. Приобретение оборудования и других активов слабых конкурентов позволяет увеличить прибыли и занять позицию крупного и дешевого производителя, что в условиях замедления роста рынка дает большие преимущества по себестоимости. 6. Выход на внешние рынки. Это может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, более современной технологии и других факторов страны размещения бизнеса. В условиях отсутствия перспектив роста на внутреннем рынке такой путь может стать эффективным выходом из создавшегося положения. Необходимо отметить, что компании, конкурирующие в международном масштабе (глобальный бизнес), сталкиваются со своими стратегическими недостатками, которые определяются: • высокими международными издержками по транспортировке и хранению; • различиями в требованиях покупателей; • сложностью налаживания каналов сбыта за рубежом; • потребностью в наличии местных торговых точек; • покупательскими предпочтениями по отношению к местному сервису; • различиями в технологиях, основывающимися на разных уровнях технического развития; • препятствиями со стороны правительств; • потребностью в найме иностранного персонала. Перечисленные проблемы требуют оценить возможность различных форм проникновения: лицензионной деятельности, поддержки национальных производителей, экспорта продуктов, создания заводов и собственной сбытовой сети для прямой конкуренции на рынках других государств. Предметом предварительного анализа должны служить следующие направления конкуренции: A. Широкая глобальная конкуренция, состоящая в том, чтобы конкурировать на мировом рынке, опираясь на производство полного ассортимента продукции и на большое количество заводов в разных странах. Б. Глобальная стратегия по обслуживанию сегмента рынка, имея в виду определенный сегмент рынка в каждой из множества целевых стран. B. Транснациональная стратегия обслуживания сегмента, при которой компания ищет существенные отличия рынков и покупателей разных стран и приходит к заключению, что единый глобальный конкурентный подход неэффективен. И поэтому используется мультиподход, который достаточно гибок для удовлетворения специфических потребностей отдельных покупателей в определенной стране. Г. Стратегия защищенной ниши. Из-за ограничений, вводимых местным правительством, которые мешают глобальным или национальным методам конкуренции, компания разрабатывает локальную географическую стратегию, которая соответствует требованиям местного правительства. Цель -достичь конкурентных преимуществ в рамках региона для усиления автономности в условиях изменения местного рынка и требований покупателей. Рынок в период застоя Значительная часть российских промышленных предприятий, организаций транспорта, сельского хозяйства занимается бизнесом на рынках, где спрос ослаблен или сбыт нерентабелен. Несмотря на то, что такой бизнес более всего подходит для получения краткосрочной прибыли или ликвидации, есть ситуации, когда можно работать на застойном рынке и достигать небольшого роста и достаточных доходов. Как показывает практика, решение оставить бизнес только потому, что он труден и делается на застойном рынке, не всегда является верным. Ориентация бизнеса в таких условиях требует учета специфических характеристик конкурентной среды застойного рынка, среди которых необходимо выделить следующие: • стабилизируется и(или) падает спрос/предложение на рынке, возрастает интенсивность и агрессивность конкуренции, • небольшое количество слияний и приобретений фирм крупными компаниями за счет слабой их платежеспособности и высокой концентрации производства, • относительно стабильные цены. Учитывая перечисленные характеристики, маркетологу необходимо детально проанализировать возможность реализации следующих приоритетов конкуренции и маркетинга: 1. Концентрация на обслуживании конкретного сегмента рынка путем определения, создания и использования растущих сегментов внутри застойного рынка. Зрелые или застойные рынки так же, как и все рынки, состоят из множества сегментов и субсегментов. Часто один или более сегментов растут быстро, несмотря на общее отсутствие роста рынка или даже его упадка. Сбор и анализ отраслевой информации с целью точного определения сегментов с перспективами быстрого роста может помочь сконцентрировать усилия на наиболее перспективных направлениях деятельности и, таким образом, избежать положения жертвы стагнации. Умелое применение этого подхода обеспечивает здоровый рост и увеличивающуюся прибыль за счет конкурентных преимуществ в целевых сегментах рынка. 2. Стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции. Инновации могут оживить спрос за счет создания новых важных сегментов рынка. С точки зрения конкуренции успешные инновации открывают возможности неценовой конкуренции. Кроме того, дифференциация, базирующаяся на успешных инновациях, имеет дополнительные преимущества - конкурентам становится сложнее и дороже копировать продукты лидера. 3 Повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости. Когда увеличение продаж не влечет за собой рост прибыли, альтернативой является повышение маржинального дохода и эффективности возврата инвестиций за счет снижения издержек производства и реализации. Пути достижения низких издержек в условиях стагнации рынка могут включать: • повышение эффективности производства путем его автоматизации и специализации; • совершенствование технологии переработки отходов; • использование большого числа различных каналов сбыта для снижения общих издержек реализации, • перемещение продаж с небольших, дорогих рынков сбыта на массовые и дешевые. Перечисленные стратегические моменты не являются взаимоисключающими. Попытки создания новой инновационной версии продукта могут привести к формированию быстрорастущего сегмента рынка. Концентрация усилий на повышении эффективности производства может стимулировать появление растущих сегментов с большой чувствительностью к ценам. Указанные направления не являются единственными. Творческий подход состоит в их правильном применении с целью конкретизации стратегии конкуренции и планов маркетинга в соответствии с возможностями компании и условиями конкурентной среды. 3. Формирование конкурентных преимуществ при различной конфигурации рынка Помимо динамики рынка на маркетирование большое влияние оказывает структура конкурентной среды. Адаптацию маркетинга к распределению рыночных долей конкурентов при различной степени монополизации рынка можно рассмотреть на примере трех стандартных ситуаций. Отсутствие явных лидеров На рынках продовольствия, автотранспортных услуг, производства запасных частей для автомобилей конкуренция развивается в условиях отсутствия явных лидеров. Рынки представлены большим количеством равных или почти равных по экономическому потенциалу компаний. Как показывает практика, для маркетирования в таких условиях необходимо руководствоваться такими приоритетами, как: 1. Создание условий для реализации эффекта масштаба. Такая попытка наиболее удачна, если компания в состоянии: • осуществить технологический прорыв, позволяющий резко удешевить выпускаемую продукцию; • повысить степень стандартизации потребностей рынка за счет создания новой продукции, удовлетворяющей разнообразные потребительские вкусы и за счет этого отвлекающей покупателей от индивидуальных заказов; • приобрести мелкие фирмы для достижения «критической массы» и посредством этого преодолеть порог, за которым можно реализовать преимущества масштабного производства и реализации; • использовать систему привилегий в торговле фирменными продуктами для достаточно больших рынков сбыта, чтобы реализовать эффект масштаба. 2. Исключение лишних расходов. Когда ценовая конкуренция интенсивна и прибыль постоянно находится под угрозой, производство, базирующееся на низких косвенных расходах, использовании неквалифицированного труда, жестком контроле запасов и в целом на строгом соблюдении политики исключения лишних расходов, позволяет компании занять лучшую позицию для ведения ценовой игры, а также способствует повышению рентабельности выше среднеотраслевого уровня. 3. Интеграция с недостающими звеньями в технологической цепи «проектирование-производство-реализация» продукции. Прямая интеграция (в направлении доведения продукции до конечного потребителя), обратная (в направлении создания условий и предпосылок для производства продукции), а также селективная (выборочная) интеграция расширяет сферу влияния компании и может оказаться выгодной для потребителей. Например, прямая интеграция с оптовой и розничной торговлей создает предпосылки для улучшения условий торговли, повышения репутации продавца среди конечных потребителей, нейтрализации влияния отдельных нежелательных покупателей, что в конечном счете положительно скажется на рентабельности бизнеса. 4. Специализация на конкретном типе продукта. В условиях, когда товаропроизводители заинтересованы в изготовлении широкого ассортимента, различных изделий, стратегия обслуживания отдельного сегмента, основанная на специализации в производстве определенной части ассортимента, может принести значительный доход. 5. Специализация на индивидуальных заказах покупателей. Компания может попытаться справиться с интенсивной монополистической конкуренцией путем специализации на обслуживании потребителей, которые нечувствительны к цене, заинтересованы в дополнительном сервисе или в других особых условиях, на основе выполнения индивидуальных заказов. 6. Активные действия на региональном рынке. Несмотря на то, что для компании, действующей в условиях монополистической конкуренции, чрезвычайно сложно быстро захватить значительную долю рынка, она может реализовать эту цель на локальном, местном рынке. Концентрируя производство и маркетинговые усилия на определенной территории, можно добиться большей эффективности продаж за счет использования одного сбытового центра и высокой насыщенности рынка торговыми точками (в отличие от высоких издержек дублирования стратегии в национальном масштабе). Доминирование нескольких компаний Доминирование на рынке небольшого количества компаний свидетельствует о наличии олигополии. Особенности олигополистических рынков (например, металло- и лесопромышленной продукции, нефтепереработки) определяют ряд возможных приоритетов конкурентной борьбы и маркетинга, среди которых наиболее часто реализуются следующие. 1. Агрессивная реакция на изменение цен. Ее суть заключается в постоянном слежении за изменением цен конкурентов. Снижение цен немедленно выравнивается таким образом, чтобы помешать конкуренту, понижающему цену, захватить дополнительную долю рынка. При повышении цен на продукты конкурента проявляются твердые намерения захватить бизнес, потерянный им вследствие повышения цен. 2. Организация тайных альянсов. Небольшое число конкурентов в условиях олигополии иногда приводит к созданию тайных альянсов, когда компании достигают негласного соглашения о фиксации цен, распределении рынков или другим образом ограничивают конкуренцию между собой. Эти действия нелегальны, противоречат антимонопольному законодательству и преследуются Федеральной антимонопольной службой (ФАС) России. Организация тайных альянсов не всегда возможна и по ряду объективных причин, а именно в силу: • большого различия в издержках олигополистов, препятствующего установлению одинаковой цены, • ответной ценовой реакции со стороны компаний, не участвующих в тайном сговоре, • существенных затрат на блокирование входа в отрасль (с тем чтобы новые конкуренты не увеличивали рыночное предложение). Тем не менее, ситуации «тайного сговора» имеют место на российских и не только, рынках. Для конкурентов согласование одинаковой цены позволяет извлекать максимальную прибыль и избегать излишних затрат на «ценовую войну». Для потребителей результат будет таким, как если бы на рынке вместо нескольких компаний действовала одна чистая монополия. 3. Лидерство в ценах является средством, позволяющим олигополисту координировать свою ценовую политику, не вступая в тайные альянсы. В ходе реализации данной стратегии за изменением цен ведущей компании отрасли почти автоматически следует изменение цен других предприятий, что позволяет, копируя действия лидера, встраиваться в его ценовую политику. Ценовой лидер, как правило, не манипулирует ценами в ответ на небольшие повседневные изменения в спросе и предложении. Обычно повышение цены происходит при существенном изменении издержек производства во всей отрасли (повышение цен на сырье и электроэнергию, увеличение налогов, инфляция и т.п.) 4. Активная неценовая конкуренция. Она определяется невозможностью достичь желаемых результатов с помощью манипуляции ценами, так как конкуренты быстро и легко могут ответить на снижение или повышение цен. В то же время значительные финансовые ресурсы олигополиста позволяют ему проводить широкомасштабную рекламу и продвижение продуктов на рынок, что приносит значительные результаты и позволяет избежать «ценовые войны». Наличие монопольного давления на рынок Теоретическое положение о том, что чистая монополия не сталкивается с конкуренцией ни в каких формах и полностью контролирует цену выпускаемой продукции, реальной действительностью не подтверждается. На практике монополист вынужден конкурировать за сохранение своего привилегированного положения на рынке. При этом к возможным приоритетам, позволяющим удержать главное преимущество - монопольное влияние на развитие рынка - необходимо отнести: 1. Повышение входных барьеров в отрасль. Чем выше прибыль монополиста, тем сильнее опасность потенциальной конкуренции. И если барьеры в отрасль не являются непреодолимыми, всегда существует возможность проникновения на рынок новых компаний. В связи с этим одним из важнейших направлений действий монополиста является создание условий, при которых вхождение в «охраняемый» бизнес было бы связано с большими трудностями или было бы вовсе заблокировано, например, юридическими нормами. 2. Конкуренция с нововведениями в смежных отраслях. В условиях постоянного обновления продуктового ассортимента, появления новых технологий, сокращения жизненных циклов производимой продукции монополист должен быть готов к противодействию нововведениям, дестабилизирующим его позицию на рынке. Угроза может исходить из совершенно неожиданных областей бизнеса и затрагивать основы монополии. Это заставляет постоянно анализировать возможности качественного совершенствования продукции, внедрения новых, более эффективных технологий, снижения цен и использования других приемов, упреждающих действия потенциальных конкурентов. 3. Противодействие товарам-заменителям. Монополизировать производство всех товаров-заменителей практически невозможно. Поэтому монополист вынужден вести острую конкурентную борьбу за устранение неугодных товаров-заменителей, защищая таким образом уникальность своей продукции и исключительность прав на ее производство, что является важными конкурентными преимуществами монополиста. 4. Конкуренция с импортной продукцией неизбежна для монополиста, действующего на открытом рынке. Очевидно, что в условиях свободной внешней торговли компания, монополизировавшая производство в масштабах одной страны, не будет ограждена от конкуренции и не добьется абсолютного контроля над рынком. Продукция иностранного производства всегда будет серьезным дестабилизирующим фактором. 4. Формирование конкурентных преимуществ при различной конкурентной позиции компании Одним из важнейших направлений конкретизации действий по реализации конкурентных преимуществ является их привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени ее доминирования на рынке. В этой связи заслуживают внимания проработка четырех конкурентных позиций применительно для аутсайдера рынка, фирм, имеющих претензии на усиление конкурентной позиции, и лидера рынка. Аутсайдер рынка Обычно не принято говорить о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка. В первую очередь речь должна идти о направлениях поиска методов возвращения бизнеса в нормальное состояние: 1. Радикальная реорганизация компании и ее репозиционирование на рынке путем пересмотра реализуемых конкурентных преимуществ. Многое зависит от условий, преобладающих в отрасли, прошлых действий компании и состояния конкурентов, что определяет необходимость осуществления интенсивного анализа ситуации на рынке в отношении большинства конкурентов, исследования собственной конкурентной позиции, имеющегося опыта и ресурсов. Обычно успешная реорганизация базируется на переходе к новым методам конкуренции и, таким образом, репозиционирования бизнеса на рынке, ревизии внутренней среды компании для изыскания резервов поддержки продаж, слияния с другой фирмой, сокращения ассортимента продуктов до наиболее соответствующих своему профилю. 2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. Высокой ценой обеспечивается значительная прибыль, а большие усилия по стимулированию сбыта позволяют увеличить рыночную долю компании. Попытки увеличения дохода с помощью данных средств рискованны. Они имеют смысл, когда: • спрос характеризуется низкой эластичностью по цене; • покупатели в своей массе не осведомлены о продукте, а те, кто знает о продукте, не стоит за ценой; • нет оперативных средств для снижения издержек производства, но в то же время необходимо находиться в равновесном положении, исключающем большие убытки; • основной источник увеличения рентабельности - усиленное использование существующих производственных мощностей. 3. Снижение издержек и всемерная экономия. Акцент на снижение издержек наиболее эффективен, когда структура издержек является гибкой и быстро корректируемой, а бизнес в целом близок к точке рыночного равновесия. Организационным сопровождением снижения издержек может быть усиление контроля за используемыми средствами; исключение найма новых работников, модернизация существующих производств для достижения большей производительности; перенесение капитальных вложений на более поздние периоды. 4. Сокращение активов становится основой для спасения компании, когда быстрый приток финансовых ресурсов является последним средством. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности может стать: • продажа некоторых активов компании (производств и оборудования, земли, патентов, инвентаря, прибыльных проектов), • исключение из производства ненужных продуктов, закрытие или продажа старых производств, сокращение работающих, уход с некоторых рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг. Продажа активов должна осуществляться не столько для избавления от них и получения денежных ресурсов, сколько ради пополнения оборотных средств или иных фондов для осуществления намеченных операций по выходу из сложившейся кризисной ситуации. 5. Комбинирование различных методов обычно необходимо в случаях, когда требуются быстрые действия на широком фронте или спасательные усилия влекут за собой привлечение нового управленческого персонала и наделение его свободой в осуществлении любых перемен, которые необходимы для восстановления бизнеса. На практике попытки экономии, реорганизации, сокращения активов почти всегда подкрепляются комбинированными подходами, а не основываются на каком-то одном из них. В реальной действительности большинство спасательных усилий по выходу из кризисной ситуации оказываются безуспешными. Последовательность действий, позволяющая уменьшить данные риски состоит в следующем: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование сокращаются или прекращаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение. Цель - максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других продуктов в порядке диверсификации. Опыт практической работы подсказывает, что в такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого базисного уровня спроса, однако сокращение издержек вызовет медленное падение массы получаемой прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и/или генерировать приток средств, его ликвидируют, когда он достигает базисного уровня спроса. Стратегия получения краткосрочной прибыли, таким образом, направляет и ведет бизнес к ликвидации. Средняя конкурентная позиция Практически каждая отрасль включает компании, стремящиеся резко улучшить свою конкурентную позицию. Попытка стать лидером по себестоимости для таких структур обычно возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе невелика и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, направления конкуренции и маркетинга целесообразно сократить до шести возможных вариантов, которые и должны стать предметом тщательного анализа. 1. Поиск незанятой ниши. Компания могла бы искать «своих» потребителей и культивировать для них особую политику, которую обходят стороной конкуренты. Принцип, лежащий в основе этого подхода - концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа должно быть определение рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, подходит компании по ее возможностям и опыту и в то же время остается вне сферы интересов лидирующих компаний. 2. Приспособление к конкретной группе потребителей. В этом случае усилия должны нацеливаться только на поиск нескольких, тщательно отобранных сегментов рынка по схеме «продукт-потребитель». В отличие от попыток бороться за все группы потребителей с производством широкого ассортимента продукции, обращенного к разным нуждам и выполняющим различные функции, упор целесообразно сделать на тех областях рынка, где компания имеет или может развивать специальные виды деятельности, которые были бы высоко оценены потребителями. Результаты аналитических процедур во многом зависят от правильно подобранных подходов к сегментированию рынка (сегментирование по характеристикам продукта, цене, скорости сбыта, географическим факторам, по типу предлагаемого сервиса). 3. Создание лучшего продукта. Необходимо найти такое сочетание конкурентных преимуществ, связанных с дифференциацией и сегментированием, которое позволило бы создать продукт высокого качества для конкретных групп покупателей При этом усилия по анализу сбыта и маркетинга рациональнее фокусировать на потребителях, ценящих качество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» продукта - все это должно подкреплять данный подход. 4. Следование за лидером. Поскольку компания не претендует на переманивание покупателей у лидирующих компаний и захват большей доли рынка, основное внимание в анализе уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта с целью имитации действий лидеров, которая не вызывает агрессивной ответной реакции со стороны конкурентов. 5. Захват небольших фирм. Агрессивная политика роста за счет мелких конкурентов требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм для организации производства с более конкурентоспособным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. И тот и другой подходы требуют аккумуляции средств и подготовки специальных приемов противодействия ответной реакции конкурентов. 6. Создание отличительного имиджа направлено на развитие преимуществ дифференциации продукции путем создания у потребителей хорошо запоминающегося, привлекательного образа компании. Предметом анализа должны стать возможности компании в области снижения цен за счет сокращения издержек, создания престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшего обслуживания, проектирования уникальных признаков продукта, улучшения работы каналов сбыта, лидерства в нововведениях или в необычной рекламе. При реализации конкурентных преимуществ важно учитывать что в отраслях, ориентированных на массовое производство, компании с небольшой долей рынка должны преодолевать серьезные препятствия, связанные с меньшим эффектом экономии на масштабе в производстве и сбыте продукции, небольшими внутренними средствами, ограниченными возможностями сбыта по собственным каналам распределения и т.п. Но было бы ошибочным рассматривать небольшие фирмы как безусловно неспособные делать свой бизнес конкурируя с более крупными компаниями. Недостатки малого бизнеса могут быть преодолены и, при этом, эффективная конкурентная позиция может основываться на: • конкуренции только на тщательно отобранных сегментах рынка, где исключается возможность атак со стороны доминирующих компаний, путем снижения цеп и (или) увеличения расходов на продвижение продуктов; • сосредоточении внутренних ресурсов на развитии отличительной компетентности в производстве новых продуктов; • преимущественном применении специализации в противовес диверсификации (в случае если диверсификация неизбежна, необходимо занимать рынки, которые уже контролируются данной фирмой); • управлении бизнесом в инновационной манере, противоположной стратегиям роста, используемым на рынке. Только тогда, когда большая доля регионального или федерального рынка является критической для получения прибыли, компании, контролирующие небольшую долю рынка, могут воспользоваться стратегией роста, распространяющейся одновременно на множество различных сегментов. Кроме того, компания, относящаяся к данной группе, может сделать свой главный сегмент рынка прибыльным, если осуществит неожиданный технический прорыв, если лидеры отрасли не в состоянии удерживать доминирующую позицию на рынке, либо если компания имеет возможность постепенно занимать небольшие сегменты рынка лидера и получать свою прибыль на этой потребительской базе в течение длительного периода без претензий на быстрый рост. Лидер рынка В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности. 1. Продолжение наступательной политики. Достаточно ли ресурсов у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта продуктов? Насколько стандарты поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других компаний отрасли? Возможна ли переориентация используемой стратегии с целью сохранить наступательную политику лидера? Какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов (в частности, возможность снижения издержек потребителей за счет более простого и менее дорогого переключения с использования продукта конкурента на продукцию компании-лидера)? 2. Сохранение текущих позиций. Главная цель - установить, каким образом лидер будет избегать ситуаций, подрывающих доверие к нему (если доля рынка достигает монопольных размеров) или будет поддерживать достигнутые уровень рентабельности и объем прибыли (если долгосрочные перспективы отрасли не очень привлекательны). Поскольку мощным средством сохранения текущих позиций лидера является создание условий для затруднения ответных действий конкурентов, необходимо оценить потенциальные возможности лидера отрасли в: • установлении серьезных входных барьеров в отрасль (для вновь создаваемых компаний); • сохранении разумных и привлекательных с точки зрения качества цен; • улучшении обслуживания потребителей; • инвестировании достаточных средств для сохранения конкурентоспособной себестоимости продукции и технологической прогрессивности производства; • сохранении доли рынка и предотвращении любого ее сокращения; • направлении свободных денежных ресурсов в прибыльные производства. 3. Конфронтация с конкурентами. Необходимо установить, насколько резко и как быстро лидер будет пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу или нарушение созданных неписаных правил бизнеса. При этом важно оценить возможности компании-лидера: • развертывать широкомасштабные бескомпромиссные ответные кампании, если конкуренты пытаются увеличить свои доли рынка, например, за счет снижения цен; • организовывать выгодные сделки для поставщиков и потребителей; • «напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следовать за лидером, включая, если необходимо, оказание давления на дистрибуторов данных фирм, дискредитацию некачественных продуктов конкурентов, попытки переманивания квалифицированного персонала и т.п. Рекомендуемая литература 1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 312 с. 2. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 454 с. 3. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества. М.: Международные отношения, 2011. – 896 c. 4. Портер М. Конкуренция. М.: Издательство Вильямс, 2010. – 592 с. 5. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. М.: Юнити-Дана, 2014. – 296 c.