Стратегии и программы антикризисного управления организации

Слайд 1 Тема 5. Стратегии и программы антикризисного управления организации (план лекции) 1. Роль стратегии в антикризисном управлении. 2. Понятие стратегии и тактики антикризисного управления. 3. Разработка антикризисной стратегии. 4. Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии управления организации. 5. Формирование целей антикризисной стратегии. 6. Разработка антикризисных программ и их ресурсное обеспечение. 7. Организационная структура реализации антикризисной стратегии. 8. Контроль и оценка результатов антикризисных программ и стратегии. 9. Антикризисные инновационные и инвестиционные стратегии. 10. Роль инвестиций в антикризисном управлении и формирование инвестиционного потенциала организации. 11. Источники финансирования инвестиций в условиях антикризисного управления. 12. Инновационное антикризисное управление – сущность, содержание, виды и методы. 13. Маркетинг в антикризисном управлении. 14. Особенности стратегии антикризисного маркетинга. 15. Разработка антикризисной стратегии маркетинга. 16. Виды и содержание антикризисных маркетинговых стратегий. 17. Бюджет маркетинга. 18. Антикризисное управление персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. 19.Сущность антикризисного управления персоналом. 20. Методики и показатели оценки эффективности управления персоналом. 21. Конфликты и управление конфликтами в кризисной организации. 22. Антикризисное управление конфликтами. 23. Причины, стадии развития и методы разрешения конфликтов. Конфликт как инструмент антикризисного управления в кризисной ситуации. 24. Специфические конфликты в делах о банкротстве. 1. Роль стратегии в антикризисном управлении. Слайд 2 В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в целом и без этого носит отрицательный характер, то даже краткосрочный и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия. Слайд 3 2. Понятие стратегии и тактики антикризисного управления. Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это – ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Фактически стратегия представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности. Второй этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. 3. Разработка антикризисной стратегии. Слайд 4 Разработка антикризисной стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписывается стратегия. Под общими стратегиями М. Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. Предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать стратегический выбор. Для этого имеются три базовые стратегии: лидерство в снижении издержек; дифференциация; фокусирование (особое внимание). Широкая 1. Лидерство в снижении издержек 2. Лидерство в дифференциации продукции ЗА. Особое внимание снижению издержек ЗВ. Особое внимание к дифференциации Область конкуренции Узкая Слайд 5 4. Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии управления организации. Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии управления организацией: - анализ причин возникновения кризиса; - разработка основных целей антикризисной стратегии; - определение общих ограничений для реализации стратегии; - выработка альтернативных вариантов антикризисной стратегии; - оценка вариантов, выбор варианта антикризисной стратегии; - разработка антикризисных программ (т.е. планов конкретных действий и мероприятий); - ресурсное обеспечение антикризисных программ; - организация выполнения антикризисной стратегии; - контроль и оценка результатов выполнения антикризисной стратегии и антикризисных программ; - корректировка антикризисных программ и стратегии. Таким образом, перед тем как разрабатывать и тем более реализовывать антикризисные программы и стратегию, необходимо определить цели, на которые будет направлена стратегия. Слайд 6 5. Формирование целей антикризисной стратегии. Рассмотрим алгоритм выявления факторов, учитываемых при формировании целей антикризисной стратегии. Вначале необходимо выявить факторы хозяйственной деятельности предприятия, которые влияют на причины возникновения негативных явлений и приводят к кризису. Факторы оцениваются и отбираются по степени влияния на причины возникновения кризисных явлений. Те факторы, которые не оказывают существенного влияния, исключаются, другие анализируются дальше. Если нет возможности активно управлять отдельным фактором, то он также исключается. Остальные факторы учитываются при разработке антикризисной стратегии и подвергаются дальнейшей оценке. Отобранные факторы анализируются на предмет удовлетворения имеющимся ограничениям, в том числе ресурсным, правовым, социальным и т.п. Например, если для существенного влияния на фактор необходимо привлечь финансовые средства, которые недоступны, то это делает фактор не удовлетворяющим имеющимся ограничениям. Те факторы, которые удовлетворяют ограничениям, анализируются с точки зрения возможности устранения причин кризиса путем воздействия на эти факторы. Если это невозможно или слишком долго, или не устраивает разработчиков по другим причинам, то для выявления факторов вносятся изменения в систему ограничений и даже в другие начальные условия реализации антикризисной стратегии. Например, переход в судебную процедуру восстановления платежеспособности свидетельствует о том, что иными способами невозможно ликвидировать причины кризиса предприятия. Оставшиеся после всех указанных операций факторы учитываются при формировании целей антикризисной стратегии. Слайд 7 6. Разработка антикризисных программ и их ресурсное обеспечение. Разработка антикризисных программ. Внутри одной антикризисной стратегии может быть несколько антикризисных программ, включающих в себя комплекс мероприятий — антикризисных мер, направленных на достижение целей выбранной стратегии. Основными требования к антикризисным программам являются: - ориентированность на достижение целей антикризисной стратегии; - скоординированность между собой в рамках стратегии; - обеспеченность необходимыми ресурсами. Алгоритм разработки антикризисных программ включает формирование целей и разработку мероприятий антикризисной программы. К типовым антикризисным мероприятиям можно отнести увеличение объемов производства, реализацию неэффективно используемого имущества и т.п. Под разработанные мероприятия рассчитывается ресурсное обеспечение. Если ресурсов недостаточно, необходимо корректировать количество мероприятий и их содержание, если ресурсов достаточно, то можно приступать к формулированию требований для смежных антикризисных программ, которые должны выполняться параллельно с разрабатываемой программой, а также к учету их требований. Это необходимо выполнять, так как разные программы могут требовать противоположных подходов. Например, выполнение программы экономии затрат и снижения численности работающих может войти в противоречие с программой увеличения выпуска продукции и т.п. На конечном этапе разработки прогнозируется результативность программы. Алгоритм разработки включает возможность внесения корректировок в мероприятия и даже в цели программы. Ресурсное обеспечение антикризисных программ. Основная задача разработки ресурсного обеспечения — гарантировать реализацию антикризисных программ стратегии на всем периоде ее выполнения всеми необходимыми видами ресурсов (финансовыми, материальными, трудовыми, административными и т.д.). Алгоритм решения задачи ресурсного обеспечения антикризисных программ основывается на формировании ресурсного баланса по каждой из разрабатываемых антикризисных программ. Это означает, что потребности программ в ресурсах и источники обеспечения этих потребностей должны находиться в равновесии и соответствовать друг другу. Ресурсные балансы по отдельным программам уравновешиваются при формировании сводного ресурсного баланса по всем программам. Определяются критические ресурсы, т е. те ресурсы, которых недостаточно или есть вероятность их недостаточности, а также определяются критические временные периоды, где может образовываться недостаток ресурсов. При наличии критических ресурсов и в различные периоды времени можно корректировать временные графики исполнения программы или программу по ее содержанию. Одним из примеров внесения корректировок в антикризисную программу является ликвидация локальных дефицитов денежных средств при планировании производственной программы предприятия. Слайд 8 7. Организационная структура реализации антикризисной стратегии. Организационная структура реализации антикризисной стратегии встраивается в организационную структуру предприятия с целью ее изменения при реализации антикризисных программ и антикризисной стратегии. Полномочия по управлению предприятием и полномочия по реализации антикризисной стратегии передаются штабу антикризисного управления с передачей ему следующих функций: -разработка и реализация антикризисной стратегии и антикризисных программ; - исполнение части функций по управлению делами предприятия; - Реформирование оргструктуры предприятия. После выполнения штабом антикризисного управления своих функций он может быть ликвидирован, а организационная структура предприятия может быть изменена для наилучшего соответствия новой стратегии управления предприятием. Слайд 9 8. Контроль и оценка результатов антикризисных программ и стратегии. Алгоритм работы системы контроля и оценки результатов реализации антикризисных программ и стратегий заключается в следующем. Как уже отмечалось, антикризисная стратегия может включать несколько антикризисных программ, каждая из которых в свою очередь содержит ряд антикризисных мероприятий, но любое из них начинается с выработки управленческого решения, которое затем реализуется на практике. Результаты реализации оцениваются по трехуровневой шкале оценок. 1. Если результат реализации удовлетворяет поставленным целям, то можно переходить к следующему антикризисному мероприятию. 2. Если результат правильный, но количественно недостаточен, то требуется скорректировать механизм реализации решения. 3. Если результат неудовлетворительный, то рассматривается возможность корректирования мероприятия в рамках антикризисной программы. Если успешная корректировка невозможна, то либо корректируется сама стратегия, либо от данного мероприятия отказываются. Слайд 10 9. Антикризисные инновационные и инвестиционные стратегии. Инновационный стратегический потенциал организации складывается из факторов, дающих оценку состояния ее внутренней среды, характеризующих ее конкурентоспособность и конкурентные преимущества, и из факторов внешней среды, которые как бы определяют привлекательность инновационного рынка для организации. И здесь стратегические инновационные возможности, предоставляемые организации ее внешней средой, во многом зависят от инновационной политики государства. Огромные затраты на НИОКР, риск при их проведении, необходимость определения приоритетных направлений развития, формирование инфраструктуры для инновационной деятельности, координация деятельности государственного и частного сектора, разработка новых и пересмотр действующих законодательных актов, способствующих активизации инновационного процесса, — все это требует государственных гарантий, финансирования, организационной и информационной помощи. Государство является одним из важнейших внешних факторов, от которого во многом зависят инновационные возможности организации. В управлении стратегическим инвестиционным процессом необходимо опираться на определение следующих важных моментов: - четкое очертание целей инвестирования (создание новых предприятий; техническое перевооружение и реконструкция действующих предприятий; модернизация оборудования); - выбор объектов инвестирования в соответствии с обозначенными приоритетами (создание небольших проектов с высокой скоростью оборота капитала и быстрой отдачей; получение максимального эффекта при минимуме затрат); - выявление реальных источников инвестиций и создание законодательной базы для осуществления и развития инвестиций, в том числе иностранных. Эти базовые условия должны способствовать решению основной задачи антикризисной инвестиционной стратегии на уровне государства обеспечить процесс накопления для обновления основного капитала, для долгосрочного инвестирования в реальный сектор экономики. Источниками финансирования инвестиционного процесса являются: - собственные финансовые средства (прибыль, амортизационные отчисления, суммы, выплачиваемые страховыми органами в виде возмещения ущерба, и др.); - продажа основных фондов, земельных участков и других видов активов; - привлеченные средства от продажи акций, средства, выделяемые финансово-промышленными группами на безвозмездной основе, благотворительные и иные взносы; - ассигнования из федерального бюджета, бюджетов субъектов Федерации и местных бюджетов; - иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных предприятий, а также в форме прямых вложений (в денежной форме) международных организаций и финансовых институтов, государств, предприятий различных форм собственности и частных лиц; - различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством на возвратной основе, кредиты иностранных инвесторов, облигационные займы, векселя, кредиты банков и других институциональных инвесторов. В процессе принятия инвестиционных решений можно выделить следующие этапы: - оценку финансового состояния предприятия и возможностей его участия в инвестиционной деятельности; - обоснование размера инвестиций и выбор источников финансирования; - оценка будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта. Слайд 11 10. Роль инвестиций в антикризисном управлении и формирование инвестиционного потенциала организации. Инвестиционная деятельность фирмы — одна из важнейших функций сохранения и благополучия бизнеса. Эта деятельность связана с вложением денежных ресурсов фирмы в реализацию инвестиционных проектов, генерирующих доход фирмы за период, превышающий один год. Цели инвестиций в антикризисном управлении предприятием — вывод предприятия из кризиса, дальнейший экономический рост и благополучие. Антикризисное управление инвестициями происходит в рамках инвестиционной деятельности предприятия как одной из его важных управленческих функций. Инвестиционная деятельность предприятия зависит от запланированных долгосрочных целей. В связи с этим она должна осуществляться в рамках разработанной инвестиционной политики. Такая политика формулируется в составе общей финансовой стратегии предприятия в качестве ее самостоятельной части. Неполное или неэффективное проведение инвестиционной политики предприятия рискует «обрушить» реализацию всей его бизнес-стратегии. Вид стратегии Цели инвестиций Значение для АКУ Инвестиционная политика Инновации; управление портфелем НИОКР, интеллектуаль- Для кризисных предприятий 0ПК, НИИ, наукоемких произной собственности водств Создание или приобретение новых активов В рамках стратегии роста Дезинвестиции (продажа капитальных активов) Стратегия сжатия; распродажа нефункционирующих активов на торгах — аукционах, конкурсах Переупаковка функционирующих активов через секьюрити- Замещение активов в форме новых акционерных обществ зацию Дивидендная политика, размеры вы- Уменьшение размеров; невыплаты плат дивидендов (для открытых акУвеличение размеров ционерных обществ) Актуально для кредиторов и роста инвестиционного потенциала предприятия-должника Малоприменимо из-за нехватки инвестиционных ресурсов Слайд 12 10. Роль инвестиций в антикризисном управлении и формирование инвестиционного потенциала организации. Анализ внутренних и внешних источников и методов финансирования инвестиций Источники Источники и методы финансирования инвестиций Применимость для антикризисного управления Внутренние Прибыль, накопления Неприменимы если предприятие убыточно Амортизационные отчисления Незначительны, если фонды сильно изношены Продажа активов, сдача в аренду недвижимости Применимо с учетом ликвидности Долевое участие Возможно в зависимости от стадии кризиса Товарный и банковский кредиты Возможны в зависимости от стадии Другие источники: лизинг, факторинг, бюджетное финансирование, финансовая помощь (санация), частные гранты и т.д. Возможны в зависимости от стадии кризиса с учетом специфики каждого инструмента финансирования Внешние Слайд 13 11. Источники финансирования инвестиций в условиях антикризисного управления. К основным источникам финансирования инвестиций предприятий относятся внутренние (собственные) и внешние (заемные и привлеченные) средства. Собственные средства генерируются самим предприятием. Заемные средства фирма получает на возвратной основе, и они предполагают уплату процентов кредиторам. Привлеченные средства предприятия получают от продажи ценных бумаг в результате их дополнительной эмиссии. Традиционно источниками собственных средств служат часть прибыли, идущая на развитие производства, амортизационные отчисления, средства от продажи излишних или ненужных активов, принадлежащих предприятию. Для финансирования своей деятельности предприятие может использовать: собственную нераспределенную прибыль; увеличение уставного капитала путем дополнительной эмиссии акций; привлечение средств внешних инвесторов другими способами (выпуск долговых ценных бумаг, получение банковских кредитов, финансовый лизинг). Однако собственной нераспределенной прибыли у кризисного предприятия нет, а увеличение капитала путем дополнительной эмиссии акций или выпуска долговых ценных бумаг — дорогостоящий источник, использование которого требует определенных правовых условий и временных затрат. Одним из наиболее доступных источников финансирования остается привлечение заемного капитала в форме денежных кредитов банков, финансового лизинга. Финансовый лизинг чаще всего применяется в качестве источника финансирования приобретения оборудования и основных фондов, тогда как кредиты банков используются независимо от вида размещения, хотя приоритет всетаки отдается пополнению оборотных средств. Слайд 14 11. Источники финансирования инвестиций в условиях антикризисного управления. Анализ внутренних и внешних источников и методов финансирования инвестиционных антикризисных средств Источники Источники и методы финансирования инвестиций Применимость для антикризисного управления Внутренние Прибыль, накопления Неприемлемы, если предприятие убыточно Амортизационные отчисления Незначительны, если фонды сильно изношены Продажа активов, сдача в аренду недвижимости Применимы часто с учетом ликвидности Долевое участие Возможно в зависимости от стадии кризиса Товарный и банковский кредиты Возможны в зависимости от стадии кризиса Другие источники: лизинг, факторинг, бюджетное финансирование, финансовая помощь (санация), частные гранты, инструменты финансирования внешней торговли, эмиссия ценных бумаг и т.д. Возможны в зависимости от стадии кризиса с учетом специфики каждого инструмента финансирования Внешние Слайд 15 12. Инновационное антикризисное управление – сущность, содержание, виды и методы. Инновация — это процесс нововведений, выразившийся в новом, усовершенствованном, дополнительном продукте или технологии. Инновационный процесс предполагает изобретения (инвенции), НИОКР, проектно-технологические и экспериментальные работы, а также новые производство, технологические процессы и способы организации производства, труда и управления. Инновации могут затрагивать продукты, процессы, социальные отношения. Экономика инновационного предприятия становится ответом на кризис ресурсной, а затем и инвестиционной экономики. Экономический потенциал инновационного предприятия строится на нематериальных активах, интеллектуальном капитале, производстве креативного знания с последующей его капитализацией в соответствии с принципами гибкого производства и экономии на разнообразии. В связи с этим антикризисная инновационная стратегия является важной частью общей антикризисной стратегии, в том числе в сфере производства и организационной структуры предприятия. Антикризисная стратегия инноваций направлена на создание внутренних ключевых компетенций предприятия, связанных с техническим, технологическим, кадровым и организационным знанием — ноу-хау. Эти конкурентные преимущества должны быть вписаны в методологию управления непрерывными изменениями по улучшению бизнеса. В рамках формирования конкурентных преимуществ и компетенций предприятия стратегическими целями нововведений могут быть частичное обновление, модернизация устаревшего производства и технологий, радикальный перевод бизнеса в новые области развития и коммерциализация продуктов и услуг. Актуальным стало управление форматом инноваций, т.е. организацией бизнес-моделей нововведений, которые должны быть увязаны с внешними компетенциями — с управлением долгосрочными партнерскими отношениями с дистрибьюторами и клиентами. Иначе нельзя будет воспользоваться инновационными выгодами из-за недостаточного предложения новых ценностей потребителям. Основные стратегические цели управления инновациями: рост производительности; долгосрочный рост предприятия; создание и увеличение ценности предприятия для всех его участников. Инновации направлены на сокращение затрат — это вход в процесс производства, а также на рост количества и добавленной стоимости выпускаемой продукции. Выход можно увеличить за счет нововведений в использовании труда и производственных активов, увеличения в ассортиментном портфеле доли продукции с большой добавленной стоимостью. Инновации как результат непрерывного реинвестирования дохода (после выплаты дивидендов) генерируют долгосрочный рост предприятия, так необходимый для его длительного конкурентного выживания. Инвестиционная и инновационная политика предприятия связана также со стратегией роста на основе концентрации производства и капитала: горизонтальная, вертикальная и диверсифицированная концентрация, конгломерация. Антикризисная стратегия роста реализуется в рамках: - одной отрасли (горизонтальная концентрация), например рост контролируемой доли отраслевого рынка; - вертикальной интеграции отраслевого производства с системами снабжения и сбыта; - диверсификации технологически связанных между собой производств в разных отраслях; - конгломерации технологически независимых бизнес-единиц. Как правило, многие кризисные предприятия не могли определиться со стратегиями специализации или диверсификации. Это относится в первую очередь к инвестиционному управлению активами и бизнесами СБЕ предприятия. Инвестиционная политика осуществляется в форме управления портфелем инвестиционных проектов в рамках разработанной организационной структуры СБЕ. Каждая СБЕ фактически определяет долю конкретного инвестиционного проекта, связанного с ее развитием. Показатель экономического роста (g) рассчитывается как произведение реинвестированной доли чистого дохода (N1) предприятия на показатель рентабельности инвестиций (R01) в новые инновационные проекты предприятия: g = NIj х ROI. В свою очередь, в теории оценки стоимости бизнеса большую роль играет остаточная стоимость, на которую по модели Гордона прямо влияют темпы долгосрочного роста. В рамках превентивного и реактивного антикризисного управления руководство предприятия разрабатывает антикризисную стратегию роста. В зависимости от степени кризиса на предприятии антикризисная стратегия может быть нескольких видов: стратегия сжатия (при глубоком кризисе), стабилизации и роста (расширения) (при небольших кризисных процессах). В целом стратегия сжатия проводится в ходе реструктуризации посредством закрытия нерентабельных производств, продажи части имущества или всего бизнеса предприятия. Такие дезинвестиции сопровождаются уменьшением многих важных финансовых и экономических показателей деятельности предприятия. Стратегия стабилизации обычно занимает короткий промежуток времени при неизменном состоянии для последующего перехода к стратегии инновационного роста. Существует несколько способов инновационного роста: внутренний (органический) рост; слияния и поглощения; рост через долгосрочные партнерства в сферах производства, логистики, реализации и послепродажного обслуживания. Выбор антикризисной стратегии роста зависит от глубины (стадии) кризиса. В самом общем виде стратегия роста сразу возможна, если кризис достиг только первых двух стадий (так называемый кризис стратегии и убыточность). По мере дальнейшего ухудшения возможен последовательный переходит от стратегии стабилизации к стратегии роста и от стратегии сжатия к стратегии стабилизации, а затем к стратегии роста. Оперативный уровень инновационного управления связан с внедрением изобретений, оценкой инновационных проектов, производственно-эксплуатационной и смежной деятельностью. К ключевым показателям инновационной деятельности относятся: абсолютные и относительные расходы на НИОКР, число сотрудников, занятых НИОКР, количество новых патентов, количество исследовательских центров, наукоемкость продукции, число запусков новых продуктов. Таким образом, управление инновациями играет важную роль в антикризисном управлении, особенно в превентивном управлении. Инновации создают условия для стратегического выживания и долгосрочного роста предприятия в среде разрушительной конкуренции. Слайд 16 13. Маркетинг в антикризисном управлении. Антикризисные маркетинговые стратегии отличаются от стратегий для стабильных организаций. Успех антикризисного управления во многом зависит от того, насколько правильно выбрана такая стратегия. Принято различать следующие антикризисные маркетинговые стратегии. Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает возвращение предприятия на прежний рынок с прежним, известным этому рынку товаром (товарами). Эта стратегия наименее затратна, обычно применяется на начальном этапе проведения антикризисных мероприятий. Успех такой стратегии зависит от того, не занята ли ниша конкурентами. Стратегия развития рынка. Предполагает расширение сбыта товаров путем освоения (развития старых и создания новых) рынков сбыта. Такая стратегия предполагает более высокие сбытовые затраты, чем первая. Стратегия разработки товара. Осуществляется путем создания принципиально новых товаров или модернизации старых. Актуальна для тех предприятий, которые не имеют продукции, пользующейся спросом и (или) конкурентоспособной. Данная стратегия будет успешна, если есть разработки по новой продукции и она имеет спрос. Реализация стратегии требует значительных затрат и часто нуждается во внешнем инвестировании. Стратегия относится к разряду рисковых, но часто единственно возможных для финансового оздоровления. Стратегия диверсификации. Осуществляется введением в ассортимент выпускаемых товаров их новых видов, оптимизацией ассортимента. Данная стратегия также рисковая и требует дополнительных инвестиций. Стратегия ухода с рынка. Применяется при ликвидации предприятия как хозяйствующего субъекта. Предполагает оптимизацию ликвидации предприятия путем его распродажи по частям, как отдельных объектов имущества. Требуемый эффект — максимизация выручки от продажи. В системе управления организацией маркетинг и менеджмент рассматриваются как две части одного целого . 14. Особенности стратегии антикризисного маркетинга. Слайд 17 Зависимость антикризисных маркетинговых стратегий от этапов жизненного цикла товара Показатель Этапы жизненного цикла товара вхождение на рынок захват рынка зрелость Характеристики общих показателей Быстрорастущий Стабильный старение и упадок Сбыт Слабый Падающий Прибыль Незначительная (или убытки) Максимальная Стабильная или медленно падающая Низкая (или убытки) Потребители Единицы Массовый Массовый Отстающий Конкуренты Незначительное (или отсутствуют) Количество растет Большое количество Убывающее количество Стратегия Характеристики показателей системы маркетинга Расширение рынка Проникновение в глубь Отстаивание своей рынка доли рынка Повышение рентабельности Затраты на маркетинг Высокие Высокие Сокращаются Низкие Товар Основной Основной Усовершенствованный Дифференцированный вариант Цена Временно занижена Высокая Несколько ниже Падающая Распределение товара Неравномерное Интенсивное Массовое Селективное Коммуникации Информирование о товаре Создание предпочтения Создание приверженности товару торговой марке Селективное воздействие Слайд 18 15. Разработка антикризисной стратегии маркетинга. Этапы разработки оптимальной маркетинговой стратегии: - рассматриваются менее затратные варианты (Стратегия возвращения предприятия на рынок – стратегия 1); - рассматриваются варианты с привлечением относительно не очень больших инвестиций (Стратегия развития рынка – стратегия 2); - рассматриваются более амбициозные проекты, связанные со значительными инвестициями (Стратегия разработки товара – стратегия 3, Стратегия диверсификации – стратегия 4); - при невозможности реализации стратегий 1—4 реализуется Стратегия ухода с рынка – стратегия 5 Слайд 19 16. Виды и содержание антикризисных маркетинговых стратегий. (Система маркетинга на различных фазах антикризисного управления) Параметр Маркетинговая стратегия Состояние организации стабильное предкризисное Расширение рынка, проникновение в глубь рынка Предотвращение кризисных ситуаций кризисное Активизация выхода из кризиса и поиск новых рыночных возможностей Маркетинговые программы Стратегические Антикризисные (средства управления) программы, бизнес-планы, стратегические и планы рекламных тактические планы кампаний Инновационные программы комплексного использования рыночных возможностей Структуры Программно-целевые Инновационные Мотивация Мотивация конечных Ситуационная результатов мотивация Целевая функция Мониторинг факторов риска, своевременное принятие антикризисных мер Ситуационные Обеспечение эффективности антикризисных мер Комплексная мотивация Стабилизация неустойчивой ситуации 17. Бюджет маркетинга. Слайд 20 Бюджет маркетинга – это расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.) на организацию товародвижения и сбытовой сети. Существуют различные подходы к определению бюджета маркетинга, но наиболее часто используется метод «на основании целевой прибыли», который состоит из следующих этапов: 1. Прогнозирование продаж и покупательского поведения. 2. Планирование затрат. 3. Расчет целевой прибыли. Наиболее популярные методы определения бюджета маркетинга 1. Выделение определенного процента от доходов Этот метод пользуется большой популярностью. Он характеризуется выделением на нужды маркетинга определенного процента от полученной в прошлом периоде прибыли. В-основном, процентные ставки зависят и от масштаба компании, например, в больших корпорация выделяют в среднем 5-8 процентов от прибыли, а на предприятиях малого бизнеса около 20 процентов. Но в действительности, конечно же, все индивидуально. Плюс данного метода, несомненно, в относительной простоте, а недостаток в том, что не всегда он может обеспечить маркетинговый план достаточными средствами. 2. «Все, что душа пожелает» Суть данного метода в том, что руководство тратит на маркетинг все свободные средства за минусом тех, которые необходимы для поддержания жизнедеятельности фирмы. Сторонники такого подхода акцентируют внимание на удовлетворение всех маркетинговых потребностей организации, что незамедлительно приведет к ее росту. Но сразу повышается процент рисков. Характерная черта подобного способа определения бюджета маркетинга – это агрессивность, присущая активному наступлению на конкурентов и стремлению к занятию лидирующих позиций. 3. Больше конкурентов Данный метод характеризуется отслеживанием рекламы и других маркетинговых действий конкурентов, примерный расчет их бюджета и отстраивание от него на порядок выше. Метод в-целом достаточно хорош и эффективен, но основная проблема заключается в возможной неточности подсчетов бюджетов конкурентных организаций. 4. Желаемый прирост Основа данного способа формирования бюджета – это расчет затрат на получение желаемого количества клиентов за определенный период. Исходя из подобных расчетов руководство выделяет необходимый размер средств для привлечения конкретного числа потребителей. Примером, такого формирования бюджета может быть расчет бюджета на размещение контекстной рекламы в сети Интернет. Через определенный период размещения контекстной рекламы в компании появляются данные о примерной стоимости получения одного клиента при помощи этого инструмента Интернетмаркетинга. В таком случае бюджет маркетинга рассчитывается путем умножения затрат на одного клиента на количество клиентов. Несомненным преимуществом метода является точность и конкретность измерений затрат на маркетинг. 5. Отраслевое ориентирование Некоторые организации применяют несколько иной подход определения бюджета маркетинга. Они изучают отрасль, в которой работают, общаются с ассоциациями и разными обществами, советуются со специалистами в данной области и определяют средние бюджеты, выделяемые компаниями отрасли на маркетинг. Ориентируясь на полученные сведения, производят расчет собственного бюджета. 6. Бесплатный маркетинг Многие руководители считают, что выделять средства на маркетинг глупо и слишком затратно. Действительно, существует множество бесплатных маркетинговых инструментов, но все они требуют времени, а, как известно, в бизнесе время является одним из самых ценных ресурсов. Закон равновесия гласит, что, экономя на одном, вы тратите на другое. 7. Целевая доля рынка Это самый расчетный из всех выше описанных методов. Он заключается в расчете желаемой доли рынка и подборке инструментов для ее завоевания и соответственного бюджета. Данный способ включает в себя три этапа: определение основных характеристик рынка (емкость, позиция фирмы, рост и так далее); расчет затрат на маркетинг каждого из участников рыночной деятельности; определение общего бюджета маркетинга. Преимуществом этого способа является высокая точность расчетов бюджета, а недостатком - сложность и возможное отсутствие высококвалифицированных специалистов по маркетингу, знающих основы расчетов рыночных характеристик. 8. Целеполагание Это наиболее общий способ определения бюджета маркетинга. Он предусматривает постановку целей маркетинга и разделение задач, и поиск способов их решения. Это наилучший метод формирования бюджета маркетинга для компаний, которые четко знают куда стремятся и каких позиций стараются достичь. Компания тратит средства целенаправленно и может легко отследить их направленность и эффективность. Этот метод не принесет пользы для фирм, которые не знают чего хотят и плавают в море информации. Слайд 21 18. Антикризисное управление персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. 1. Стадия становления организации характеризуется следующими направлениями работы с персоналом: - набор персонала исходя из расчетного количества; - при необходимости обучение персонала; - сплочение колллектива как единой команды ориентированной на выполнение целей организации. 2. Стадия роста организации характеризуется следующими направлениями работы с персоналом: - дополнительный набор персонала исходя из расчетного количества; - при необходимости переобучение персонала; - установление системы четкого распределения обязанностей работников; - разработка системы объективной оценки эффективности труда и материального стимулирования работников. 3. Стадия стабилизации деятельности организации характеризуется следующими направлениями работы с персоналом: - совершенствование системы управления персоналом через совершенствование структуры организации; - усиление мер социальной защиты работников; - организация системы мониторинга социально-психологического климата коллектива. 4. Стадия спада деятельности организации характеризуется следующими направлениями работы с персоналом: - модернизация структуры управления с целью выявления резервов развития; - оптимизация численности кадров организации. 5. Стадия кризиса деятельности организации характеризуется следующими направлениями работы с персоналом: - упращение структуры управления организацией; - максимально необходимое высвобождение работников; - ориентация оставшегося коллектива на необходимость максимального приложения сил для сохранения бизнеса и вывода организации из кризиса. Слайд 22 19.Сущность антикризисного управления персоналом. Антикризисное управление предполагает непопулярные решения. Одним из самых непопулярных решений является сокращение численности персонала. Увольнения нельзя бесконечно откладывать, так как выплаты заработной платы избыточному персоналу создают финансовые проблемы организации, находящейся под антикризисным управлением. Однако ключевым мотивом многих увольнений все-таки становится перестройка интеллектуального капитала. Такая перестройка в первую очередь предполагает качественное изменение организационного капитала. Старые бизнес- процессы могут препятствовать выходу организации из кризиса. Однако организационный капитал опирается на свою «гвардию» — человеческий капитал (умение и навыки работников, сформированные в условиях старого организационного капитала). Их носителями выступают «старые» работники, которые, боясь увольнений, очень часто саботируют внедрение нового организационного капитала. Сокращение численности среди сотрудников, это само по себе дестабилизирующий фактор, который быстро разрушает социальнопсихологический климат, а значит, уничтожает интеллектуальный капитал. В этой ситуации существенно возрастают риски ухода наиболее ценных сотрудников, которым, как правило, легче найти интересную работу. Вместе с тем нельзя торопиться с увольнениями до тех пор, пока не сформировано видение перспектив развития организации и не проведена оценка персонала. В силу этого увольнения должны сопровождаться адресной разъяснительной работой в коллективах, которая поможет сотрудникам лучше понять критерии, которыми руководствуется антикризисный управляющий, вынужденный проводить эти непопулярные меры. Если есть такая возможность, необходимо продумать систему поддержки увольняемых сотрудников. Это могут быть обоснованные выплаты, предусмотренные действующим законодательством, которые осуществляются без ненужной волокиты и унижений; прощальные собрания и теплые напутственные слова, сувениры и т.д. Если есть информация о вакансиях, которые открыты по профилю увольняемых сотрудников, антикризисному управляющему полезно потратить время для того, чтобы пролоббировать их назначение на указанные должности. Масштабные сокращения целесообразно проводить в определенной последовательности. На первом этапе разумным будет выделить работников, желающих или согласных уйти в отпуск без сохранения денежного содержания. В данном случае важно правильно расставить ориентиры. Людям нужно объяснить, что ими дорожат, но в данный момент нет денег на заработную плату. Требуется экономия средств, а у сотрудников есть время отдохнуть, но при первой же возможности работодатель о них вспомнит. На втором этапе необходимо выстроить правильные отношения с работниками, которые не хотят или не могут уходить в неоплачиваемый отпуск. Как правило, это, во-первых, люди, которые из-за своего социального статуса нуждаются в дополнительной опеке (например, одинокие матери без дополнительных источников существования), во-вторых, это сотрудники, которые в силу своих личных и профессиональных качеств видят для себя повышенные риски не найти новую работу. В первом случае следует продумать вопросы ротации кадров, например предложить временно выполнять какую-то менее оплачиваемую, не профильную, но нужную в организации работу. Во втором случае — начать процедуру увольнения по инициативе администрации, составляя, если в этом есть необходимость, акты о простое и проводя реорганизацию подразделений, которая открывает дополнительные возможности для сокращения штата работников. Слайд 23 20. Методики и показатели оценки эффективности управления персоналом. Управление персоналом само является объектом антикризисного управления. В связи с этим управление кадровой службой СЭС осуществляется в целях обеспечения эффективного функционирования СЭС. В силу этого исходным пунктом такой работы должно быть формирование видения (т.е. понимания) качественных характеристик интеллектуального капитала, который необходим для выполнения миссии и стратегии СЭС при существующем вызове времени. Такая работа, проводимая под руководством первого лица СЭС, позволяет лучше понять, какие кадры и какие компетенции работников нужны СЭС. На этой базе кадровую работу можно строить в следующих направлениях: - организация труда соответствующего персонала и его надлежащая мотивация; - довлетворение потребности СЭС в персонале согласно заданной структуре (пол, возраст, стаж работы, уровень профессиональной подготовки и лояльности и т.д.); - обеспечение адаптации, обучения и профессионального продвижения персонала (работа с кадровым резервом). В качестве критерия эффективности могут выступать оценки самих сотрудников СЭС относительно их удовлетворенности работой кадровой службы в части организации обучения, оплаты (мотивации) труда, продвижения по службе (карьера); условий труда. Такие оценки готовятся по данным опросов, анкет и анализа жалоб, поступивших в адрес руководства. Одновременно должны активно использоваться косвенные оценки ее результативности: - рейтинг СЭС как потенциального работодателя (элемент социального капитала); - текучесть кадров, мотивация увольнений, в том числе среди отработавших менее трех лет; - коэффициенты производственной деятельности, а также стоимости кадровой программы на одного работника. Например, экономическую результативность управленческой деятельности (Кер) можно оценить в динамике как отношение выручки от реализации (ТО) к издержкам обращения СЭС (ВО): Кер = ТО : ВО, а также, рассчитав удельный вес административных расходов (ВВУ) в общем их объеме к издержкам обращения: КИУ = ВВУ : ВО. В качестве оценочного показателя также рассматривается отношение числа управленцев (Чау) к среднесписочной численности работников предприятия (Чсер): Кз = Чау : Чсер. Очевидно, что, если динамика этих показателей свидетельствует о росте издержек, в том числе административных расходов, а также об увеличении средней списочной численности работников, есть основание усомниться в качестве управления персоналом. На практике также применяется огромное количество других оценочных показателей, которые исчисляются по данным бухгалтерского и управленческого учета. Их необходимость следует оценивать индивидуально, применительно к каждой программе антикризисного управления. Слайд 24 21. Конфликты и управление конфликтами в кризисной организации. Конфликт в организации как правило существует всегда в том или ином виде, в той или иной ситуации. Чем больше и разнообразней коллектив, чем сложней и разветвлённей структура управления организацией тем больше поводов возникновения противоречий как между уровнями управления, структурными подразделениями так и между конкретными группами работников и работниками. Конфликты между уровнями управления могут возникать из-за влияния в иерархии управления. Конфликты между структурными подразделениями могут возникать из-за распределения материальных ресурсов необходимых для осуществления производственного процесса в условиях их дефицита и как следствие этого распределения материальных благ между производственными подразделениями по итогам производства. Как правило конфликты между группами сотрудников и сотрудниками в основном также возникают из-за распределения материальных благ по итогам производства. Кроме того в коллективе наряду с официальным лидером (руководителем) может возникнуть неофициальный лидер обладающий большими способностями и знаниями чем официальный, к тому же обладающий большим уважением в коллективе. Наличие такого неофициального лидера рано или поздно вызовет конфликт. Также необходимо учесть, что конфликты могут носить не только диструктивный но и конструктивный характер. Зачастую только управление конфликтом может превратить диструктивный конфликт в конструктивный. В противном случае любой конфликт может привести к негативным последствиям и отрицательно сказаться на организации. Таким образом любой конфликт требует осмысления и управления, тем более в кризисной для организации ситуации. Слайд 25 22. Антикризисное управление конфликтами. В рамках традиционной парадигмы управления основной ценностью считались материальные активы, здания, сооружения, станки, оборудование и т.д. Неудивительно, что люди тоже рассматривались в качестве машины, а конфликты, которые возникали между ними, воспринимались как некая поломка, авария, которую нужно локализовать, не привлекая к ней пристального внимания. Однако последние десятилетия показали, что конфликты могут быть полезны, если их трактовать как фактор развития организации. Этот вывод оказался настолько продуктивным, что его проработка началась параллельно в рамках ряда дисциплин, связанных своими корнями с психологией и управлением. В данном случае речь в первую очередь идет об организационном поведении, организационной психологии и, наконец, конфликтологии. В конечном счете в настоящее время в научной и учебной литературе под конфликтом подразумевается отсутствие согласия между несколькими сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Различают четыре типа конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Эти типы конфликтов при определенных условиях могут перерастать один в другой. С точки зрения антикризисного менеджмента управление конфликтами интересно в качестве инструмента локализации факторов, которые приводят к кризису как к паталогической фазе жизненного цикла организации. Вместе с тем в условиях неплатежеспособности традиционные причины конфликтов могут выступить дополнительным катализатором, который усугубит кризис организации. Слайд 26 22. Антикризисное управление конфликтами. Выделяется два основных направления методов управления конфликтами в рамках антикризисного управления организацией. Первое направление методов управления конфликтами - структурные методы предполагают формализацию отношений между потенциальными сторонами конфликта. Применительно к антикризисному управлению организацией это может достигаться, в частности, путем предварительного разъяснения комплексных целей, миссии, требований к работе, системы вознаграждений, а также применением иерархии при доведении управленческих решений до исполнителей и т.д. Второе направление методов управления конфликтами — межличностные методы (психологические стили) разрешения конфликтов. В качестве ключевого инструмента в данном случае конфликтологи из Европы и США зачастую используют так называемую решетку Влейка— Моутона. Она представляет собой график, на котором по оси абсцисс отражаются уровни напористости при решении конфликтных ситуаций, а по оси ординат — уровни конформизма, присущего сторонам конфликта. На пересечении осей последовательно выделяются стили поведения в конфликтных ситуациях: уклонение, сглаживание, соперничество, принуждение, компромисс, приспособление, сотрудничество и т.д. Данная модель, опираясь на информацию о личных качествах участников конфликта, позволяет моделировать и прогнозировать перспективы его развития, что создает предпосылки для его профилактики и локализации. В целях повышения эффективности этой модели целесообразно привлекать для её реализации профессиональных психологов, конфликтологов, медиаторов. Вместе с тем даже при отсутствии профессиональных навыков в области управления конфликтами антикризисным управляющим необходимо осознавать ситуации, которые чреваты их возникновением в организации, например: - дело, над которым работает коллектив, перестает восприниматься в качестве общего; - каждый участник рабочей группы начинает работать сам по себе, а дружеская помощь оказывается не «в ходу», подменяясь администрированием и формальным участием; - сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами; - во время обсуждений во главу угла ставятся негативные факты и взаимные обвинения. В качестве инструментов антикризисного управления конфликтами следует распределять задания не тет-а-тет, а на общем собрании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов. Отметим также, что на эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем подхода к его разрешению. Первый подход заключается в том, что руководитель выступает в качестве посредника между конфликтующими сторонами. Такой подход позволяет сохранить неформальные доброжелательные отношения с обеими сторонами. Однако он требует от руководителя колоссального опыта, в том числе по внесению в конфликт позитива и духа сотрудничества, а также резервов свободного времени. Эффективные методы управления конфликтами в данном случае — это игровые технологии, которые призваны компенсировать агрессивный характер разгорающегося конфликта. Второй подход заключается в том, что руководитель играет роль арбитра или судьи. Такой путь позволяет, по крайней мере внешне, достаточно быстро заглушить проявления конфликта. Однако и в этом случае руководителю необходим колоссальный опыт для того, чтобы не злоупотребить своим социальным статусом, разобраться в вопросах, которые породили конфликт, по существу. Слайд 27 23. Причины, стадии развития и методы разрешения конфликтов. Конфликт как инструмент антикризисного управления в кризисной ситуации. (Причины) Причины конфликтов подразделяются на порождаемые самим трудовым процессом и нате, что вызваны психологическими особенностями отношений в коллективе и особенностями отдельных его членов. 1. Причины, порождаемые трудовым процессом. Типология конфликта Установление и достижение целей Проявление конфликта Нечетко сформулированные или неосознаваемые цели Различия в целях отдельных людей или подразделений Противоречие общих и частных целей Разные взгляды на способы достижения целей Распределение и выполнение должностных полномочий Наличие взаимосвязанных производственных функций Перенос решения проблем с вертикального уровня на горизонтальный Невыполнение обязанностей в системе подчиненности «руководитель—подчиненные» Необходимость делить ограниченные ресурсы Неполная и неточная передача информации Распределение ресурсов Реализация коммуникаций 2. Причины, вызванные психологическими особенностями, заключаются: - в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе; - плохой (недостаточной) психологической коммуникации работников; - симпатии и антипатии, ведущих к совместимости или несовместимости; - манерах поведения, темпераменте, системе жизненных ценностей отдельных личностей. Слайд 27 23. Причины, стадии развития и методы разрешения конфликтов. Конфликт как инструмент антикризисного управления в кризисной ситуации. (Стадии развития конфликтов) Развитие конфликта представляет собой процесс, состоящий из нескольких стадий. Стадия 1 Конфликтная ситуация (Напряжение отношений) Стадия 2 Инцидент – возникновение повода для столкновения Стадия 3 Конфликт (кризис в отношениях) Стадия 4 Разрешение конфликта __________________ Затягивание и создание предпосылок для нового конфликта Для начала развития конфликта необходимо наличие самого предмета конфликта, т.е. основного противоречия, ради разрешения которого будущие конфликтующие стороны готовы вступить в противоборство друг с другом. Формирование такого противоречия и представляет собой первую стадию развития конфликта, который можно назвать напряжением отношений (возникновением конфликтной ситуации). Для дальнейшего развития конфликта необходимо наличие дополнительного условия. Конфликт переходит во вторую стадию при совершении какого-либо события, инцидента, который станет поводом для столкновения субъектов конфликта. Сочетание конфликтной ситуации и инцидента приводит динамику развития конфликта к третьей стадии — собственно конфликту, который представляет собой столкновение сторон и кризис в их отношениях. Конфликт может быть открытым, т.е. явно выраженным столкновением противоборствующих сторон. Он может и быть скрытым, когда явного столкновения нет. Четвертая стадия конфликта характеризуется завершением процесса обострения ситуации. Позиции конфликтующих сторон расставлены и ясны, конфликт достиг своего пика и должен быть тем или иным способом разрешен. При этом возможно два варианта — затягивание конфликта с одновременным созданием предпосылок для новых конфликтов или разрешение конфликта на данной стадии. Разрешение достигается примирением сторон, выходом одной стороны из конфликта волевым порядком, без примирения, а также пресечением конфликта вмешательством третьих сил. Слайд 29 23. Причины, стадии развития и методы разрешения конфликтов. Конфликт как инструмент антикризисного управления в кризисной ситуации. (Методы разрешения конфликтов) В настоящее время существуют следующие основные группы методов разрешения конфликтов. Организационно-структурные методы основаны на использовании ресурсов организационной структуры управления предприятием и заключаются: - в формулировании и разъяснении работникам их задач, прав и полномочий; - использовании координирующих механизмов (целевые группы, совместные совещания сотрудников разных подразделений, отделов); - становлении общеорганизационных целей; - разработке системы поощрений, исключающей столкновение интересов. Административные методы используют ресурсы иерархической системы подчиненности: - разведение участников конфликта по целям, средствам и ресурсам деятельности; - решение конфликта на основе приказа (или решения суда). Межличностные методы используют ресурсы психологического, мотивационного воздействия: - уклонение, уход от конфликта, когда одна из сторон стремится занять нейтральную позицию и не позволяет втянуть себя в конфликт; - противоборство, когда одна из сторон пытается навязать другой стороне (заставить принять) свою точку зрения; - подавление или сглаживание конфликта, принуждение к конструктивному диалогу; - разрешение конфликта через компромисс, когда в той или иной степени учитывается позиция всех сторон; - разрешение конфликта посредством сотрудничества, т.е. когда сторонам предлагается реализовать решение, принятое с учетом разногласий. Слайд 30 23. Причины, стадии развития и методы разрешения конфликтов. Конфликт как инструмент антикризисного управления в кризисной ситуации. (Конфликт как инструмент антикризисного управления в кризисной ситуации) Антикризисное управление практически всегда проводится в ситуации наступившего или приближающегося кризиса. Обостряются противоречия между людьми, втянутыми в кризисные обстоятельства, что приводит к множеству конфликтов между ними, между людьми и организациями и т.п. Конфликт (как обстоятельство) — это острое противоречие во мнениях, целях, позициях и интересах, выражающееся в столкновении различных сил как внутри организации, так и вне ее. Конфликт (как действие) — это способ преодоления возникших противоречий, взаимодействия людей или сложных систем через состязание (ресурсов, идей, доказательств и т.п.). Наличие конфликта может спровоцировать или углубить кризис. Вместе с тем кризис неизбежно создает почву для конфликтов. Последние могут быть как конструктивные, так и деструктивные, в зависимости от того, какие стороны (негативные или позитивные) превалируют в конкретных обстоятельствах конфликта). Негативные стороны деструктивного конфликта Позитивные стороны конструктивного конфликта 1. Ухудшение социально-психологического климата в коллективе. 2. Уменьшение степени сотрудничества между работниками. 3. Эмоциональные стрессы, снижающие работоспособность. 4. Дополнительные материальные затраты и потери вследствие: - отвлечения людей от основной работы; - снижения производительности труда; - увольнения работников. 1. Стимулирование к изменению и развитию организации и отдельных сотрудников. 2. Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами: - удовлетворенность оттого, что позиция учтена при выработке решения; - предрасположенность к дальнейшему сотрудничеству; - улучшение морального состояния и усиление трудовой мотивации; - сплоченность в реализации совместно принятых решений и противоборстве с конкурентом. Задача управления конфликтами заключается в том, чтобы стимулировать позитивные его стороны и смягчать негативные. Для эффективного управления конфликтами необходимо, чтобы управляющие: - осознавали вероятные предпосылки и причины конфликтных ситуаций; - понимали механизм развития конфликта как процесса; - умели применять методы разрешения конфликтов. Слайд 31 24. Специфические конфликты в делах о банкротстве. В рамках рассматриваемой темы необходимо выделить специфические конфликты в делах о банкротстве. Опыт работы арбитражных управляющих позволяет прийти к выводу о том, что в делах о банкротстве проявляются все типы конфликтов (внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. ). Однако они приобретают специфические формы. Внутриличностные конфликты чаще всего возникают у владельцев бизнеса, которые имеют высокую психологическую нагрузку. Как правило, они несут персональную ответственность перед партнерами по бизнесу, кредиторами, привлеченными работниками. Все это осложняется риском потери прежнего социального статуса и материального благополучия в случае банкротства. В свою очередь, межличностные конфликты, а также конфликты между личностью и группой и, наконец, межгрупповые конфликты возникают постоянно. Их участниками выступают собственники бизнеса, наемные работники, кредиторы, работники регулирующих органов, арбитражные управляющие и др. В частности, появление признаков банкротства может вызвать конфликт между собственниками бизнеса. Такой конфликт будет отражать их разное понимание причин кризиса бизнеса, отношение к менеджменту, а также неодинаковые стратегии решения возникших проблем. Этот же вопрос может спровоцировать конфликт между собственниками бизнеса и менеджментом, а также между рядовыми работниками, с одной стороны, менеджментом и собственниками бизнеса, с другой стороны. Нарушение обязательств, взятых на себя организацией в процессе ее хозяйственной деятельности, сделает неизбежным конфликт между ее кредиторами, с одной стороны, собственниками, менеджментом и ее работниками, с другой стороны. Отметим также, что стороны в конфликтах поменяются, если кредиторы в ущерб интересам собственников наладят деловые отношения с топ-менеджментом предприятия, и т.д. Появление в процедурах банкротства арбитражного управляющего, наделенного, по сути, чрезвычайными полномочиями, может спровоцировать конфликт между ним, а также между всеми остальными участниками. Это объясняется тем, что кредиторы будут оказывать на арбитражного управляющего административное, материальное и психологическое давление, желая добиться от него решения вопросов в свою пользу. Точно так же может вести себя должник в лице своих собственников и топ- менеджеров. Выход из этих конфликтов обусловлен тщательным соблюдением всех регламентов процедур банкротства, в том числе обеспечением максимальной их прозрачности (надлежащее раскрытие данных в средствах массовой информации), предусмотренное действующим законодательством, а также позиционирование себя в качестве посредника, но не в качестве арбитра во взаимоотношениях между кредиторами и должником.