Стратегии

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Раздел #2: Стратегии. Кондрашов И., PhD Содержание 2.1 Уровни стратегии организации. ........................................................................................................ 2 2.2 Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру ......................................................................... 6 2.3 Стратегии роста ..................................................................................................................................... 8 2.4 Портфельные стратегии .................................................................................................................... 10 2.4.1 Матрица Бостонской консультационной группы (BCG) .......................................................... 11 2.4.2 Модель Shell/DРМ ............................................................................................................................ 12 2.4.3 Матрица GE-McKinsey ...................................................................................................................... 16 2.1 Уровни стратегии организации. Обсуждая роль и место стратегии в жизни организации необходимо отметить несколько принципиально важных моментов. Во-первых, хотя стратегия разрабатывается по большей части высшим руководством, на ее реализацию должна работать вся организация и, прежде всего, руководители всех уровней управления. Во-вторых, в основе действительно полезной эффективной стратегии должны лежать скорее перспективы всей организации, чем конкретных людей, хотя разделить их зачастую достаточно сложно. На предприятиях, принадлежащих индивидуальным владельцам, собственник может полагать, что то, что хорошо для него, хорошо и для фирмы, но для большинства акционерных компаний или некоммерческих организаций подобная точка зрения может стать губительной. В-третьих, наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить для себя и стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. В-четвертых, стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять свою целостность на длительный срок. Этого возможно добиться только в том случае, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды просто необходимо. Под стратегией, в организационном смысле, мы так же понимаем и документ, который зачастую называют «Стратегическое положение» или же просто «Стратегия». Данный документ структурно состоит из следующих элементов, приводится более полный перечень, на практике, фирмы некоторые пункты не включают: 1. Видение. 2. Миссия. 3. Стратегические цели. 4. Ценности предприятия. 5. Модель реализации стратегии (описывающая пути достижения целей) 6. Организационную структуру предприятия. 7. Карту процессов (верхнеуровневую). 8. Стратегические инициативы (проекты, программы). Питер Ф. Друкер в своей книге «Эффективное управление» подробно рассматривает, какой должна быть стратегия предприятия. Стратегия компании должна: • решить, какие возможности она хочет реализовать и какой риск она готова и может принять на себя; AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 2 • • • • решить вопрос о масштабе и структуре своего бизнеса и, что особенно важно, определить правильное соотношение между специализацией, диверсификацией интеграцией; сделать выбор между деньгами и временем, между строительством собственного дела и покупкой другого или участием в совместном предприятии, чтобы достичь своей цели; определить организационную структуру, сообразуясь с реальным положением дел, со своими возможностями и программой деятельности. В начале формирования стратегии определяется основное стратегическое направление общих действий компании из трех предлагаемых: 1. Развитие бизнеса (наступательное) 2. Сохранение существующего положения (оборонительное) 3. Свертывание деятельности (уход, ликвидация) Выбранное стратегическое направление определяет содержание всех последующих стратегий. В крупной дифференцированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях: 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Зачастую, в МСБ имеет смысл составление лишь операционной стратегии. Рассмотрим каждый уровень стратегии отдельно. Корпоративная стратегия. Она является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий: 1. Действия по достижению диверсификации. 2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди хозяйственных подразделений, который предполагает, что эффект совместных действий выше AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 3 простой суммы индивидуальных усилий, и превращение его в конкурентное преимущество. 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) Данная стратегия направлена на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции в конкретном направлении. Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, различие между ними существует только в диверсифицированной компании. Деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Функциональная стратегия Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 4 Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и главами других подразделений. Операционная стратегия Операционные стратегии относятся к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Таким образом, стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как при составлении мозаики (пазл). AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 5 2.2 Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру Базовые конкурентные стратегии определяют способ взаимодействия с рынком, пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями на удовлетворение рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия на более глубокое изучение потребностей и запросов потребителей и т.д. Можно выделить три группы стратегий на корпоративном уровне: Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. Рисунок 1 Существует столько конкурентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и различия имеют сходство, поэтому можно выделить три подхода к стратегии конкуренции компании (рис. 1): AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 6 1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. 2. Стратегия дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей. 3. (a+b) Сфокусированная стратегияa- на, данная стратегия подразделяется на две категории подчеркивая природу преимущества (дифференциация или низкие издержки) но со стороны стратегии это второстепенно, главное это фокус на свою нишу которое и обуславливает успех компании. Абсолютное подстраивайте под потребности клиента, тесная коммуникация с клиентами, вы и ваш продукт ассоциируетесь с самим «рынком и нишей» часто являетесь «старейшей» фирмой на рынке, или выпускаете профессиональные продукты. 4. Стратегическое состояние «Застрял по середине», данную стратегию именуют именно как «состояние», так как организация не имеет акцентированного конкурентного преимущества, т.е. себестоимость ее продукции будет дороже, чем при стратегии «Лидерство по издержкам», а уровень качества и компетенций продукции ниже, чем при «Дифференциации». Находясь в таком положении компании сложно конкурировать на рынке, а для клиентов позиционирование такой компании выглядит запутанным и сложным. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 7 2.3 Стратегии роста Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Существуют три типа стратегий по способу освоения рынка, развития товара и использования ресурсов подразделения: 1. Интенсивное развитие (предполагает органический рост за счет собственных ресурсов и полное использование сегодняшних возможностей организации); a) Совершенствование товара - Увеличение сбыта за счет создания новых (в техническом смысле) или усовершенствования существующих товаров b) Увеличение рыночной доли - Изыскание путей увеличения сбыта существующих товаров на существующих рынках с помощью более прогрессивного маркетинга c) Разработка новых рынков - Увеличение сбыта за счет внедрения существующих товаров на новые рынки 2. Диверсификация (предполагает проникновение на новые рынки и включение в новые производства); a) Концентрическая диверсификация (родственная) - Пополнение номенклатуры товарами — аналогами товаров сторонних фирм (или ассортиментными группами новинок), которые с технологической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы b) Вертикальная 3диверсификация (родственная) - Освоение производства части комплектующих, сырья, материалов, которые определяют качество выпускаемой продукции c) Горизонтальная диверсификация (неродственная) - Пополнение ассортимента товарами, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ранее d) Конгломеративная диверсификация (неродственная) - Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане (новые рынки) 3. Интеграция (предполагает поглощение или соединение с другими частями индустриальной цепочки). a) Вертикальная регрессивная (обратная) интеграция - Получение во владение или более жесткий контроль фирмой своих поставщиков b) Вертикальная прогрессивная (прямая) интеграция - Получение во владение или более жесткий контроль системы распределения c) Вертикальная полная интеграция - Участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 8 d) Горизонтальная интеграция - Получение во владение или более жесткий контроль ряда предприятий-конкурентов Для определения стратегических альтернатив при поиске способов освоения целевых рынков используется матрица "товар - рынок", предложенная И. Ансоффом в 1966 г. Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация (рис. 2). Рисунок 2 AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 9 2.4 Портфельные стратегии Приведенные инструменты в данном разделе выступают в двойном качестве – вопервых выражают собой подход к формированию и классифицированию стратегий, а во-вторых, являются инструментами стратегического анализа. Портфельные стратегии позволяют эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер. Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия. Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы или стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Портфельные стратегии нацелены на систему управления компанией с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете, эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля компании. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений. Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании. Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group), модель Shell/DРМ и матрица GEMcKinsey AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 10 2.4.1 Матрица Бостонской консультационной группы (BCG) Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и доля компании на рынке. Матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании. Матрица БКГ проиллюстрирована на рисунке 3. Возможные стратегии: – «звезды» – сохранение лидерства; – «дойные коровы» – получение максимальной прибыли; – «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие; – «собаки» – уход с рынка. Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия. Рисунок 3 Звезды. Это, в основном новые бизнес-области, поскольку темп роста спроса высокий. Если компания имеет в этой бизнес-области высокую долю на рынке, то она имеет возможность получать очень высокий доход, но необходимы инвестиции. В AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 11 качестве стратегии для данной СБЕ является – сохранение лидерства или увеличение доли на рынке. Дойные коровы. Обычно «звезды» в прошлом. Темп роста спроса снизился, однако компания сохранила большую долю рынка. Инвестиции уже не требуются в большом количестве, и деятельность в этой бизнес-области для компании весьма прибыльна. В качестве стратегии в данном случае рекомендуется стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Трудные дети. Данные бизнес-области очень перспективны, поскольку темп роста рынка высокий, но так как компания занимает небольшую долю рынка, ее позиция нестабильна. Поэтому компании нужно увеличивать инвестиции с целью сохранения своей доли и увеличения ее. Однако, низкая доля на рынке предполагает высокий уровень издержек и низкий уровень дохода. Но высокий уровень темпа роста рынка все-таки дает большие возможности для компании увеличить долю рынка и перейти в категорию «звезд». В данном случае в качестве стратегии предлагается либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Собака. Самые сложные для компании бизнес-области с небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Финансовые потоки в этих областях бизнеса обычно незначительны. На рынке доминируют конкуренты с высокой занимаемой долей и действия компании находятся в постоянном поле зрения конкурентов. Рекомендуемая стратегия, следующая: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в компании. Преимущества матрицы БКГ: - - матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств); используются количественные показатели; информация имеет наглядный и выразительный характер. Недостатки матрицы БКГ: - невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции; выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка. 2.4.2 Модель Shell/DРМ Современный бизнес во многом контролируется крупными вертикально интегрированными корпоративными структурами, такими как компания «Shell». В AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 12 таких структурах требуется принятие решений как по поводу стратегических бизнесединиц, так и по поводу размещения имеющихся ресурсов, то есть, например, открытия новых бизнес-единиц. К тому же условия ведения предпринимательской деятельности значительно изменились с середины прошлого века, когда была разработана матрица БКГ. Поэтому маркетологами была разработана модель, учитывающая не просто темп роста рынка, но перспективы рынка, и не долю компании на рынке, а конкурентоспособность бизнеса. Таким образом, данная модель представляет собой двумерную таблицу, где ось абсцисс отражает конкурентоспособность бизнеса, а ось ординат перспективы отрасли. И таблица делится уже не на четыре, а на девять квадрантов (Рис. 4). Каждый из 9 квадрантов соответствует конкретной стратегии. Рисунок 4 Позиция «Лидер бизнеса» Рыночный сегмент привлекателен, и компания имеет в нем сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока рыночный сегмент продолжает расти, для того чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей. Позиция «Стратегия роста» Рыночный сегмент умеренно привлекателен, но компания занимает в нем сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 13 возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса. Позиция «Стратегия генератора денежной наличности» Компания занимает достаточно сильные позиции в непривлекательном рыночном сегменте. Она, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в сегменте - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки. Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода компании. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход. Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» Компания занимает среднее положение в привлекательном рыночном сегменте. Поскольку доля рынка, качество услуг, а также репутация компании достаточно высоки (почти такие же, как и у лидера), то она может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данном сегменте. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка. Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» Компания занимает средние позиции в рыночном сегменте со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения. Позиция «Стратегии частичного свертывания» Компания занимает средние позиции в непривлекательном рыночном сегменте. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 14 предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, высокая плотность капитала в отрасли). Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, компания будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» Компания занимает слабые позиции в привлекательном рыночном сегменте. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого бизнеса посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в данной бизнес-области, тогда стратегическая линия — «удвоение». В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес. Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» Компания занимает слабые позиции в умеренно привлекательном рыночном сегменте. Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес. Позиция «Стратегия свертывания бизнеса» Компания занимает слабые позиции в непривлекательном рыночном сегменте. Возможные стратегии: поскольку предприятие, попадающее в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше. Как и многие другие классические модели стратегического планирования, модель Shell/DРМ является описательно-инструктивной. Это значит, что маркетолог может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их. Приведенные стратегии не являются единственно возможными. Необходимо творчески подходить к вопросу их выбора, оценивая вероятность достижения успеха в продвижении к желаемому результату в конкретных рыночных сегментах и в бизнесе в целом. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 15 2.4.3 Матрица GE-McKinsey Матрица GE-McKinsey («привлекательность рынка/преимущества в конкуренции») также является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 5) Как следует из названия матрицы, позиционирование СБЕ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. средняя высокая высокая Инвестирование или уход с рынка инвестирование Постепенное сокращение инвестиций, изъятие осн. капитала средняя Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций Рост или уход с рынка Удерживать лидерство на рынке низкая привлекательность рынка позиция в конкурентной борьбе низкая Сокращение инвестиций (уход с рынка) успех Постепенное сокращение инвестиций, изъятие осн. капитала поражение Изъятие осн. капитала, избирательная оборонительная стратегия неопределенность доходный Матрица McKensey/GE Рисунок 5 Матрица Маккензи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит менеджера, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков». Давайте рассмотрим то, как строится данная матрица. Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 16 1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. 2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. 3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Оценка ведется по пятибалльной шкале. 4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В табл. 2 приведен гипотетический пример расчета привлекательности отрасли. Таблица 2 Оценка привлекательности отрасли Параметр отрасли Относительный вес 0,2 0,5 Рост Технологическая стабильность Прибыль 0,2 Размер 0,1 Оценка привлекательности отрасли Оценка привлекательности 5 2 1 5 Результат 0,2 x 5 = 1 0,5 х 2 = 1 0,2 х 1 = 0,2 0,1 х 5 = 0,5 2,7 Для того чтобы оценить конкурентную позицию СБЕ в их отрасли, применяется следующая процедура. 1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п. 2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости. 3. Для каждой СБЕ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. 4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СБЕ в ее отрасли. В табл. 6. приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции СБЕ в отрасли. Таблица 3 Оценка конкурентной позиции СБЕ в отрасли Ключевые факторы успеха Исследовательский потенциал (ноу-хау) Издержки производства Качество продукции Относительный вес 0,3 Оценка силы Результат 5 0,3 х 5 = 1,5 0,2 0,2 2 3 0,2 х 2 = 0,4 0,2 х 3 = 0,6 AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 17 Доля рынка Оценка конкурентной позиции 0,3 1 0,3 х 1 = 0,3 2,8 После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СБЕ, строится матрица позиционирования СБЕ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СБЕ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис.5). По отношению к тем СБЕ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», компания должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесом (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СБЕ. Хотя в значительной мере это замечание относится и к СБЕ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов. СБЕ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных потерь. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 18