Стратегия. Цели организации и ее стратегия. Определения стратегии. Классификация стратегий. Организация деятельности по разработке и реализации стратегий

Лекция 17. Стратегия. Цели организации и ее стратегия. Определения стратегии. Классификация стратегий. Организация деятельности по разработке и реализации стратегий. СТРАТЕГИЯ Стратегия (греч. strategos – «искусство генерала»). В китайском языке «стратегия» трактуется как «стратегема» - действие полководца с использованием некоторой хитрости, обмана противника. То есть, в основе одного из ключевых понятий менеджмента лежит военный термин. Почему? Потому, что первоначально менеджмент строился по образу и подобию управления войсками. И до сих пор у многих практикующих менеджеров на ментальном уровне преобладают метафоры и аналогии из армейской действительности: приказ, команда, стратегия, тактика, операция, дивизион и т.п. И все-таки, попробуем перейти на «мирные рельсы». Нормативного определения стратегии нет. Дадим разнообразие определений стратегии. А. Чандлер: Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. И. Ансофф: Стратегия - как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности Р. Кох: 1. Стратегия – логика бизнеса, определяющая, за счет чего компания может получить конкурентные преимущества и завоевать себе «место под солнцем». 2. Стратегия – реальные действия компании, ее методы ведения производственной деятельности и борьбы с конкурентами Р. Дафт: Основополагающая стратегия – общий план основных действий, за счет которых фирма собирается достичь своих долгосрочных целей М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури (МАХ): Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей Г.Минцберг: Структура стратегии по Г. Минцбергу включает пять элементов (Стратегия «5 Р». Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. – СПб.: Питер, 2001 ): • План (plan). Сознательно разработанная последовательность действий для конкретной ситуации • Образец, модель, шаблон (pattern). В данном случае стратегия - это принцип поведения организации или следование в ее поведении некоторой модели, образцу, шаблону. • Позиция (position). Поиск наиболее выгодной позиции организации на рынке • Перспектива (perspective). Стратегия рассматривается как видение мира, разделяемое членами организации. • Отвлекающий маневр, хитрость (ploy). Та самая хитрость, которая идет от китайской стратегемы и используется для победы над кокурентами в конкретной ситуации. Г. Минцберг рассматривает стратегию не как план, а как совокупность различных видов деятельности, которые включают в себя наблюдение за происходящими внутри и вне организации событиями. То есть в стратегическом смысле действия важнее, чем намерения. А.Н. Петров: Стратегия – видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто. А.Н. Цветков: Стратегия – генеральная программа действий организации, отражающая логику ее развития Стратегия является результатом выполнения функции целеполагания. Разработка стратегии организации сопровождается стратегическим анализом. Известны следующие виды стратегического анализа: 1. SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ (по-русски ССВУ-анализ) – качественный анализ внешней и внутренней сред компании, в результате которого выявляются сильные и слабые стороны (внутренняя среда), потенциальные угрозы и возможности для компании (внешняя среда), 2. PEST-анализ (политические, экономические, социальные, технологические группы факторов) – анализ внешней среды косвенного воздействия или дальнего окружения. 3. Портфельный анализ Управленческое значение термина «портфель» (portfolio, а не «bag»!): 1. Инвестиционный портфель – совокупность акций и других ценных бумаг в активах организации 2. Портфель организации – ее относительная доля рынка в различных бизнес-сегментах 3. Рабочий портфель – весь спектр видов деятельности организации Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство компании диагностирует и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее перспективные (прибыльные) направления и сокращения\прекращения инвестиций в неэффективные направления. 4. Отраслевой анализ. Отрасль – совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги и конкурирующих на одном потребительском рынке. Отраслевой анализ – инструмент, с помощью которого диагностируется и оценивается состояние отрасли с целью определения уровня конкуренции, динамики развития, ее привлекательности для компании. Виды стратегий (стратегических альтернатив): Альтернативы Разновидности Цели Условия Примечание Объективные Субъективные Ограниченный рост - На достигну-том уровне Зрелость отрасли Консерватизм руководства - Рост Экстенсивный (внешний) Интенсивный (внутренний) Выше достигнутого уровня Подъем отрасли Амбиции руководства Повышенный уровень риска Сокращение • ликвидация • сокращение и переори-ентация • «отсечение лишнего» Ниже достигнутого уровня Спад отрасли - Непопулярная альтернатива Сочетание Комбинирование перечисленных видов стратегий По уровням разработки стратегия бывает: Корпоративная - стратегия организации в целом Деловая - стратегия структурных подразделений, занятых производством и реализацией продукции и/или услуг (например, стратегия производств, дивизионов) Функциональная - стратегия функциональных структурных подразделений (маркетинговая стратегия, стратегия управления персоналом, финансовая стратегия) Операционная – стратегия производственных подразделений (стратегия ресурсосбережения, стратегия повышения качества) По уровню амбициозности может быть • Стратегия опережения (обойти сильнейших) • Стратегия достижения (стать, как такой-то) • Инерционная стратегия (то же, но дольше и лучше) • Стратегия выживания (устоять и не погибнуть) Факторы, влияющие на выбор стратегии • Ценности, миссия • Приемлемый уровень риска (склонность топ-менеджмента к риску) • Знание прошлых стратегий • Реакция владельцев (и прочих стейкхолдеров) • Время (ресурсы времени) • Мотивированность сотрудников Стратегия реализуется с помощью различных инструментов: Политика – общее руководство для действия и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей Виды внутрифирменной политики • Кадровая • Социально-экономическая • Сбытовая • Ассортиментная • Научно-техническая • Ценовая Процедура – описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации Правило – точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации (о правилах разговор впереди…) Разработка стратегии осуществляется: «Сверху вниз» (централизованная форма). Стратегия разрабатывается на уровне топ-менеджмента и «спускается» на нижестоящие уровни как директивы, то есть указания, обязательные для выполнения. • На среднем уровне управления стратегия детализируется. • Нижний уровень управления в разработке стратегии не задействован. «Снизу вверх» (децентрализованная форма). • В разработке стратегии задействованы все уровни управления • На нижнем уровне обозначаются проблемы и формируются предложения • На среднем уровне предложения аккумулируются и разрабатывается стратегия. • На высшем уровне стратегия утверждается или не утверждается (отправляется на доработку) http://orgstructura.ru/?q=omae-o-strategah Кеничи Омае: О стратегах, стратегических процессах и стратегическом мышлении Компании могут не иметь специальных отделов стратегического планирования, но у них обязательно есть Стратег — человек с выдающимся талантом, обычно основатель или кто-то из руководителей высшего звена. Часто — особенно в Японии, где нет специализированных школ бизнеса, — эти гениальные стратеги не имеют официального образования в области «делового администрирования». Некоторые из них никогда не посещали никаких курсов и не прочли ни одной книги о стратегическом планировании. Но они интуитивно (выделено мной. - А.Ц.) понимают основные элементы стратегии. И еще они обладают уникальным стилем мышления: они видят динамичное взаимодействие компании, клиентов и конкурентов, и из этого видения кристаллизуется всесторонний набор целей и планов действий. Понимание — ключевая составляющая этого процесса. А поскольку такое понимание творческое, отчасти интуитивное и часто разрушительное для устоявшегося порядка вещей (выделено мной. - А.Ц.), то вытекающие из него планы могут не выдерживать критики с точки зрения аналитиков. Однако именно творческий элемент, присутствующий в этих планах, настойчивость и воля создавшего их разума делают эти стратегии в высшей степени конкурентоспособными. И в Японии, и на Западе эта редкая порода прирожденных, или интуитивных стратегов вымирает или по крайней мере отодвигается на задний план рациональными, опирающимися на чистые цифры, стратегическими и финансовыми плановиками. Современные гигантские институты, как общественные, так и частные, не созданы для инноваций. Их системы и процессы ориентированы на постепенное улучшение — делать лучше то, что уже делается. В США многочисленные ограничения, налагаемые на деятельность корпораций со стороны государства и общества (взять хотя бы резкий рост правительственных постановлений в 1960-1970-е гг.), поощряют умение приспосабливаться и уничтожают последние стимулы для инноваций. Сторонники смелых и амбициозных стратегий очень часто обнаруживают себя отодвинутыми на задний план с клеймом неудачников, а награды достаются тем, кто лучше умеет работать в рамках системы. Такая ситуация особенно характерна для зрелых отраслей, где все действия и идеи движутся по узкой наезженной колее, вытесняя на обочину все новое и необычное. Напротив, молодые венчурные компании стремятся привлекать людей с гибким, нестандартным мышлением. Во все времена и во всех странах крупные институты стремятся развить собственную культуру, и успех человека зачастую тесно связан с тем, насколько хорошо он умеет к ней приспособиться. В наши дни большинство корпоративных культур превозносит логику и рационализм; следовательно, в этих компаниях преуспевают аналитики, а не новаторы. Я могу утверждать — и это не пустые слова, — что сегодня многие крупные корпорации в США, чтобы выжить, вынуждены планировать свои действия намного вперед и жестко контролировать все важные функции. Они детально описывают правила и процедуры, тщательно растолковывают каждому работнику, что можно и чего нельзя делать в каждой конкретной ситуации. Они устанавливают нормативы, анализируют риски и пытаются предусмотреть все непредвиденные обстоятельства. Да, процессы стратегического планирования в этих компаниях процветают, но стратегическое мышление увядает. Источник: «Мышление стратега» ТАКТИКА Тактику можно рассматривать как «катализатор» реализации стратегии. Тактика представляет собой набор конкретных действий для конкретных исполнителей. При правильном и своевременном выполнении этих действий реализуются стратегии всех уровней, включая корпоративный. Тактика рассчитана на краткосрочный период, формируется на уровне руководства среднего звена (миддл-менеджеры). Результаты тактических действий видны сразу и в случае необходимости могут корректироваться. Тактика находит свое отражение в системе планов организации. « …Если не знаешь куда плыть, никакой попутный ветер тебе не поможет…» Сенека, средневековый философ «…Если хочешь насмешить Господа, составь план…» Из высказываний лидеров секты мормонов