Стратегическое планирование IT и управление IT-персоналом

Лекция 23 Стратегическое планирование IT и управление ITперсоналом. Аннотация: Определения и подходы стратегического планирования. Связь бизнес и ИТ-стратегии. Структура ИТ-стратегии. Процесс создания ИТ-стратегии. Советы CIO по разработке ИТ-стратегии. Проблемы разработки ИТ-стратегии. Возможные варианты представления стратегии развития ИТ. Оценка ИТ-персонала. Уникальность IT-шников. Проблемы подбора ИТ-специалистов и ИТ- менеджеров. Роль KPI в управлении персоналом. Развитие ИТ-персонала. Планирование тренингов. Удержание сотрудников в компании. Мотивация материальная и нематериальная. Новые тенденции: виртуальные команды и не только. Стратегическое планирование ИТ ИТ-стратегия необходима. Она нужна руководителям компании, чтобы определить текущую ситуацию в ИТ и наметить цель, а также контролировать движение к этой цели. ИТ-стратегия нужна руководителям компании, чтобы сделать деятельность ИТ прозрачной и максимально уменьшить непонимание: куда и как развивается ИТ. Она нужна руководителям подразделений компании (и другим заинтересованным менеджерам), чтобы знать, что происходит в сфере ИТ, и тем самым наладить эффективное взаимодействие. ИТ-стратегия экономит нервы и время менеджеров, потому что появляется понимание: почему принимаются те или иные решения. ИТ-стратегия нужна CIO, чтобы: • четко понимать свои цели и задачи в компании; • зафиксировать ограничения и возможности, которые у него есть по достижению поставленных перед ним целей; • иметь возможность принимать тактические решения; • показывать своим ИТ-специалистам, куда нужно идти, и мотивировать команду. 1 ИТ-стратегия нужна сотрудникам ИТ-службы — чтобы понимать цели и конечный результат своей работы. Определения и подходы. Понятие «стратегия» достаточно общее и не всегда понимается одинаково. Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, которая очерчивает границы будущих целей, и тем самым определяет решения, которые должны приниматься. “Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — спросила Алиса. А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот. Мне все равно… — сказала Алиса. Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.” Льюис Кэрролл «Приключения Алисы в стране чудес» ИТ-стратегия формулирует четкую миссию, видение и цели, создает варианты для достижения этих целей и определяет план их достижения. Gartner Очевидно, что стратегия должна содержать видение будущего и набор целей. Однако из определения видно, что видение или цели являются необходимыми, но не достаточными атрибутами стратегии. С целью может быть связано множество путей ее достижения. Стратегия накладывает ограничения на способы достижения целей. Основа эффективной стратегии: те, кто отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов ее достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей. «Миссии» и «ценности» стратегиями не являются. Они могут быть 2 частью стратегии, даже определять ее «стиль», но стратегия ими ограничиваться не может. Кроме того, стратегия должна определять план достижения целей. Она должна показывать, как компания будет меняться на пути к поставленным целям. В этой части стратегия сопрягается с тактикой. В отличие от стратегии, тактика — это уже конкретные решения и пути, которые направлены на достижение целей. На это надо обратить внимание, поскольку в российской практике под стратегией часто понимается именно тактика — конкретный проектный план развития. Но стратегия — это не набор проектов. Такой проектный план развития может быть частью стратегии, однако в качестве дополнительного, а не основного ее содержания. Более того, эксперты Gartner рекомендуют вопросы планирования развития ИТсистем разделять на 2 раздельных документа — «ИТ-стратегия» и «План реализации проектов». Целью ИТ-стратегии является предоставление правильных и нужных технологий и прикладных систем в правильном месте, в правильное время и на необходимом уровне соотношения цены, качества и объемов. В общем случае ИТ-стратегия должна: • фиксировать то, что бизнес ожидает от ИТ; • определять систему приоритетов в области ИТ; • определять направления развития ИТ в компании; • определять границы развития ИТ в компании; • быть комплексной и обеспечивать единую основу для всех проектов и инициатив компании в области ИТ. Надо сказать, что понимание ИТ-стратегии со временем меняется. Следуя за ускоряющейся динамикой развития компаний, ИТ-стратегия сейчас приняла менее формализованную и более динамичную форму. При этом рекомендованный горизонт планирования сократился с 5-7 до 2-3 лет. Более того, по рекомендациям Gartner проработанность и детализация ИТ3 стратегии может быть различной — на первый год максимальная, на второй — меньше, и так далее. Связь бизнес- и ИТ-стратегии. Очевидно, что ИТ-стратегия должна основываться на бизнесстратегии (или даже быть ее частью). ИТ-стратегия должна: • опираться на основополагающие бизнес-ценности и принципы; • поддерживать существующую бизнес-стратегию и отвечать ее целям и видению; • координировать стратегическое видение ИТ с реалиями бизнеса; • обеспечивать возможность для развития бизнеса. Логическая взаимосвязь элементов бизнес-стратегии и элементов ИТ-стратегии в представлении Gartner показана на рисунке 1. Важно отметить, что не только ИТ-стратегия зависит от бизнес-стратегии, но и наоборот. То есть существует обратная связь, когда ограничения ИТ-стратегии могут влиять на бизнесстратегию. Понимание наличия этой обратной связи особенно важно в ситуации, когда сильный бизнес- лидер, за счет своей харизмы, «продавливает» недостаточно взвешенное и обдуманное решение в области развития компании. В таких случаях влияние ограничений ИТ на бизнес может стать значительным. 4 Рис.1. Связь элементов бизнес- и ИТ-стратегии (Gartner) Одна из самых больших трудностей при разработке ИТ- стратегии — трансляция целей бизнеса в ИТ-цели. Транслировать цели бизнеса в цели ИТ можно различными способами, стандартов здесь не существует. Один из наиболее последовательных вариантов предлагает методология COBIT. В Приложении 1 к COBIT 4.1 приведены типовые и наиболее распространенные примеры связи бизнес-целей, ИТ-целей и ИТ-процессов. На основе сбалансированной системы показателей (BSC) описаны стандартные бизнес-цели, которых в общем-то немного (в COBIT приведено 28 наиболее соответствующие распространенных ИТ-цели (в бизнес-целей). COBIT Им приведено сопоставлены 17 наиболее распространенных ИТ-целей). И отдельная таблица показывает, какие ИТпроцессы необходимо развивать, чтобы достигнуть определенных ИТ-целей. Допустим, у компании есть бизнес-цель «Оптимизация затрат на оказание услуг». Согласно методологии COBIT, ей соответствуют три ИТцели: «Приобретать интегрированную и поддерживать ИТ-инфраструктуру», стандартизированную «Установить и взаимовыгодные отношения с поставщиками», «Оптимизировать затраты на ИТ» (рис. 3). 5 Достижение этих ИТ-целей, в свою очередь, зависит от нескольких ИТпроцессов. Рис.3. Пример связи бизнес-целей, ИТ-целей и ИТ-процессов согласно COBIT При соотнесении типичных бизнес-целей с целями ИТ можно опираться на COBIT. Только не стоит забывать, что сами авторы COBIT не позиционировали приведенный им набор бизнес- и ИТ-целей как полный и исчерпывающий, а лишь как возможный и наиболее вероятный. Поэтому не стоит автоматически следовать COBIT — опирайтесь на свой опыт и здравый смысл. Что делать, если бизнес-стратегии не существует? 1. Желательный горизонт планирования ИТ-стратегии. Зависит от горизонта бизнес-стратегии. Чем более широким является временной горизонт, тем в большей степени стратегические аспекты должны найти отражение в архитектуре ИТ. 2. Планируемые изменения в продуктах и услугах, которые поставляет компания. Показатели/цели, которые при этом планируется достигнуть. 6 3. Планируемые изменения в бизнес-процессах и системе управления. Насколько организация планирует жестко придерживаться принятых методов работы? Или, наоборот, насколько она хочет/готова изменять модели ведения бизнеса, а значит, соответствующие бизнеспроцессы и приложения. 4. Планируемые изменение географии бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнеров и планы по их изменению имеют непосредственное влияние на развертывание инфраструктуры и предоставление ИТ-сервисов. 5. Подходы к интеграции с партнерами и клиентами. Существует ли тенденция к интеграции с клиентами и поставщиками? Планируется ли передача каких-либо функций в аутсорсинг? Желание рассматривать внешние организации как активных участников своих бизнес-процессов обычно значительно повышает требования в области интеграции. 6. Финансирование ИТ. Финансовые методы и подходы к оценке функционирования подразделений, прежде всего ИТ. Структура ИТ-стратегии Описание ИТ-стратегии целесообразно формировать в виде документа, ориентированного, прежде всего, на бизнес- пользователей. Использование технических терминов и аббревиатур должно быть сведено до минимума, насколько это возможно. Основными разделами (главами) ИТ-стратегии должны быть: 1. Описание текущей ситуации «как есть» (AS-IS). 2. Варианты целевого состояния ИТ (Варианты TO-BE). Известный историк Бэзил Лиддел Гарт, написавший знаковую книгу «Стратегия непрямых действий», утверждал, что нельзя идти напролом, необходимо найти и использовать обходные пути достижения цели, они всегда есть. По его словам, план без вариантов подобен дереву без ветвей и, соответственно, 7 ни к чему хорошему не приведет. Любая стратегия при разработке должна учитывать наличие вариантов развития каждого из указанных направлений. 3. Лучший вариант, целевое состояние ИТ (TO-BE). Он выявляется путем анализа применимости всех вариантов, и на нем строится основная ИТ-стратегия. Остальные варианты сохраняются для объяснения причин выбора текущего пути, а также на случай, если что-то пойдет не так, как предполагалось, и потребуется корректировка пути развития. Эти варианты надо хранить и периодически их пересматривать. 4. План инициатив (проектов), показывающий пути движения от AS-IS к TO-BE. Часто именно его называют ИТ-стратегией, но очевидно, что это слишком упрощенный подход. 5. Набор KPI — индикаторов движения к цели и достижения результата; показатели того, насколько мы продвинулись от AS-IS к TO-BE. ИТ-стратегия, может быть описана по пяти нижеследующим уровням (рис.4): • информация и информационные потоки; • приложения; • инфраструктура; • ИТ-процессы; • сотрудники и оргструктура. 8 Рис.4. Пять уровней и пять разрезов ИТ-стратегии Процесс создания ИТ-стратегии. Согласно Gartner, процесс построения ИТ-стратегии содержит в 8 шагов (рис. 5): 1. Согласование понимания требований бизнеса к ИТ (понимание направлений развития бизнеса). 2. Определение направления развития ИТ (высокоуровневое описание). 3. Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций целевой ИТ-архитектуры с учетом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ. 4. Разработка стратегии развития и изменения приложений и целевого плана ИТ-архитектуры. 5. Разработка целевой модели предоставления ИТ-услуг. 6. Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами. Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов. 7. Разработка подхода и плана миграции к целевому состоянию ИТ. 9 8. Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для обсуждения в компании. Рис.5. Восемь шагов создания ИТ-стратегии Советы CIO по разработке ИТ-стратегии. 1. Понимание роли ИТ в компании. У компаний различная оргструктура, культура и принципы управления, объем бизнеса и маржинальность, а также различная зависимость от ИТ, поэтому нельзя одну и ту же стратегию применять к разным компаниям. 2. Максимально тесная привязка ИТ-стратегии не только к бизнесстратегии, но и к запросам ключевых бизнес- подразделений. CIO должен находить компромиссные варианты развития ИТ, учитывающие данные запросы. 3. Связь с финансами. В ИТ-стратегию должны включаться вопросы финансирования, хотя бы на общем уровне. Иначе ИТ- стратегия рискует превратиться в декларацию, не поддержанную реальными ресурсами. 4. Связь с нефинансовыми ресурсами, прежде всего, человеческими. ИТ-стратегия должна включать в себя стратегию в области ИТ-персонала и сорсинга. 10 5. ИТ-стратегию надо оцифровывать. В стратегию необходимо включить некоторые KPI, по которым можно отслеживать степень приближения к целевому состоянию ИТ. 6. Реализация ИТ-стратегии. В стратегии должно быть описано, как минимум, в общих чертах, как мы предполагаем реализовать целевое состояние ИТ. План реализации является неотъемлемой частью хорошо сделанной ИТ- стратегии. С другой стороны — этот план не должен быть слишком детализирован, так как в противном случае мы переходим от стратегии к тактике. 7. CIO не стоит «брать на себя слишком много» и пытаться самому формулировать бизнес - стратегию. Такая инициатива может быть неудачной из-за недостаточного учета политических аспектов. 8. Периодический пересмотр ИТ-стратегии. Раз в год-два (в зависимости от специфики бизнеса компании) необходимо пересматривать принятую ИТ-стратегию, — для отражения изменений, происходящих в компании и на рынке. Проблемы разработки ИТ-стратегии. Создание ИТ-стратегии сопряжено с определенными проблемами и трудностями. Основные из них следующие: 1. Разработка стратегии — это «политика». Не просто принимать объективные решения в условиях высокой степени «политической» неопределенности. Всегда есть риск «поддаться на уговоры» наиболее харизматичного «спонсора» и политического тяжеловеса в компании, вместо использования профессиональных подходов. Поэтому есть риск, что разработка ИТ-стратегии станет политическим ритуалом. Это приводит к тому, что в ряде случаев руководители ИТ боятся разрабатывать стратегию. 11 2. Перетягивание «одеяла» на себя. Вместе с тем слишком большая активность CIO при разработке ИТ-стратегии может вызвать вопросы, особенно в ситуации, когда бизнес- стратегия не сформулирована достаточно четко и требуются дополнительные беседы с топ-менеджерами. В результате у руководства организации может создаться впечатление, что ИТ-служба пытается подменить бизнес-планирование. 3. Создание ИТ-стратегии — процесс сложный и затратный. Выработка стратегии требует от руководителей максимума гибкости и коммуникабельности. Достижение согласия даже по таким простым вещам, как термины, может вызывать сложности. Сотрудникам компании, в том числе и CIO, может не хватать теоретических знаний и опыта в создании стратегических документов. С другой стороны, следует избегать чрезмерных и неконтролируемых затрат времени на проведение консультаций и достижение взаимопонимания. Не стоит забывать и о стоимости консультантов — разработчиков ИТ-стратегии. 4. Разработка стратегии — это дополнительная нагрузка. Процесс разработки стратегии ИТ воспринимается как нежелательная нагрузка, поскольку не является частью ежедневных обязанностей большинства участников этого процесса. Вовлечение руководителей в процесс планирования — непростая задача: у них всегда мало времени на планирование. 5. Создание ИТ-стратегии может потребовать большого времени. В крупных организациях для разработки стратегии ИТ может потребоваться более полугода. Отнюдь не все компании в текущей динамичной бизнес среде могут позволить себе ждать столько времени. Кроме того, возможно, что часть факторов, на основе которых отбирались проекты для включения в стратегический план, потеряют свою актуальность. 12 6. Чрезмерная детализация или, наоборот, слишком общие и расплывчатые формулировки ИТ- стратегии. CIO необходимо найти ту оптимальную детализацию планов развития ИТ, которая устроила бы бизнес. 7. Стратегия не должна быть статическим документом. Характерный «период полураспада» большинства стратегических планов в области ИТ составляет от 6 месяцев до года. А значит, важен не столько сам стратегический план, сколько построение процесса обновления стратегии ИТ. 8. Планирование и практическая реализация слабо связаны друг с другом. К сожалению, очень часто разработанная ИТ-стратегия становится лишь «пыльным документом» на полке, а не руководством к действию. А при этом CIO придется отвечать за отсутствие результатов. Возможные варианты представления стратегии развития ИТ. Разработанная ИТ-стратегия может иметь несколько представлений. ИТ- стратегия может быть оформлена в трех вариантах. 1. Полное описание ИТ-стратегии. Оно может занимать 50-100 страниц. Полный вариант ИТ-стратегии хорош своей детализацией. К сожалению, такой вариант ИТ-стратегии не в состоянии прочитать руководство компании. Как его утверждать? Тем не менее, написание такого варианта необходимо для детальной проработки всех вопросов, относящихся к ИТ-стратегии. 2. Резюме ИТ-стратегии для бизнеса. Это средний по объему вариант описания ИТ-стратегии, он может состоять из 15-30 страниц. Этот вариант предназначен прежде всего для прочтения руководителями компании и ее подразделений. Именно такой вариант и утверждается руководством компании. Однако ограничиться только таким вариантом представления ИТстратегии не получится — полный вариант необходим. 13 3. Минимальный вариант ИТ-стратегии. Это одна или несколько страниц с основными выводами — перечень стратегических ИТ-проектов и пр. Такой вариант может быть полезен для принятия текущих решений в области ИТ, как средство быстро освежить в памяти руководителей основные направления действующей ИТ-стратегии, и может быть сделан в виде слайдпрезентации. Управление ИТ-персоналом Зачем CIO компетенции ИТ-менеджера? Несмотря на стремительное развитие информационных технологий, они по-прежнему не могут успешно работать без людей – ИТ-персонала, который администрирует, поддерживает, модернизирует и т. д. ИТ-решения в компании. Несмотря на то, что требования к уровню профессиональной квалификации сотрудников в целом растет, согласно мировой статистике, основной источник проблем и ошибок в ИТ- системах – это люди, «человеческий фактор». Таким образом, необходимое условие успешной работы ИТ-департамента – эффективное управление персоналом. Но для CIO это нередко оказывается сложнее, чем управлять бизнес-системами и ИТинфраструктурой. Чтобы привлечь и удержать в штате наиболее опытных и талантливых специалистов, требуется новая кадровая политика в ИТподразделениях и новые методы работы с персоналом. Кадровая работа с ИТспециалистами имеет целый ряд особенностей. Работники по кадрам признают, что ИТ- сотрудники – люди особенные. А значит, и их оценка, мотивация и развитие – это отдельная и нетривиальная работа. Чтобы работать с айтишниками и успешно противостоять «кадровому голоду», от которого страдают практически все организации, необходимо тесное сотрудничество кадровой службы и ИТ-руководителей. Структура ИТ-департамента Структура большинства ИТ- департаментов на сегодняшний день является иерархической. Существуют 14 различные принципы формирования оргструктуры ИТ-департамента. Она может формироваться по: • территориальному признаку; • проектному признаку; • функциональному признаку (компетенциям). Наиболее эффективно формирование структуры по функциональному признаку, так как это создает возможности для развития компетенций, позволяет унифицировать процессы и используемые технологии в ИТдепартаменте. А уже в рамках функционального деления может проводиться деление по территориальному признаку, если это необходимо. При этом в рамках каждого функционального подразделения очень важно создать качественный набор требуемых вам экспертиз ИТ-специалистов. Экспертиза – это комплексное понятие, которое включает в себя не только наличие квалифицированных и опытных ИТ-специалистов, но и грамотные процессы по организации их работы, а также требует формирования слаженной команды. В непосредственном подчинении у CIO, как правило, находятся руководители следующих ИТ-подразделений: • служба поддержки пользователей; • служба системного администрирования и ИТ-инфраструктуры; • группа поддержки бизнес-систем; • группа разработки бизнес-приложений; • проектный офис; • служба информационной безопасности. При этом оптимальным количеством прямых подчиненных на любом уровне, по мнению авторов, является 7 человек. Количество подразделений внутри ИТ-департамента может сильно отличаться в зависимости от 15 размеров компании, но всегда следует стараться не смешивать между собой команды, отвечающие за разработку и внедрение систем, с командами, которые занимаются их поддержкой и эксплуатацией. Оценка ИТ-персонала. Уникальность IT-шников. Каждая компания так или иначе оценивает результаты работы своих сотрудников и их потенциал для дальнейшего развития. В зависимости от целей, которые ставятся при оценке, выбирается соответствующий метод. Давайте рассмотрим четыре наиболее распространенных из них: 1. оценка результатов достижения годовых целей и показателей; 2. оценка профессиональных качеств (аттестация); 3. оценка потенциала сотрудника и ли оценка по компетенциям (assessment/ассессмент); 4. экспертная оценка по компетенциям, например, по методу «360 градусов» Аттестация – это оценка профессиональных качеств, знаний и навыков сотрудника на соответствие занимаемой им должности. Форма проведения аттестации регламентируется ТК РФ. Результатом, как правило, является заключение аттестационной комиссии, в котором указывается на соответствие и несоответствие занимаемой должности. Также по результатам аттестации возможно изменение заработной платы, выплата бонусов. Но аттестация также может явиться причиной увольнения сотрудника или его перевода на другую должность. Ассессмент – это определение степени владения наиболее важными компетенциями, Основывается а на также специально определение потенциала разработанном профиле сотрудников. компетенций компании. Зачастую он проводится с привлечением внешних экспертов в области оценки персонала. 16 Организация управления ИТ-услугами. Эксплуатация, поддержка и сопровождение ИТ-услуг-это постоянная, непрекращающаяся деятельность, и основнойформой управления этой деятельностью являются процессы. Важно заметить, что при предоставлении услуг ответственность поставщика не прекращается в момент передачи решения заказчику. Предоставление и потребление услуг — это совместная деятельность обеих сторон, предполагающая постоянный контроль качества услуг и удовлетворённости потребителей. Поскольку сервисный подход предполагает постоянное взаимодействие поставщика и заказчика услуг и постоянное обеспечение согласованного качества предоставляемых услуг, естественным направлением развития стало формирование системы менеджмента качества (СМК) для ИТ-услуг. В свою очередь, развитие специализированной СМК предполагает использование универсальных принципов управления качеством в приложении к специфике информационных технологий. Поэтому неудивительно, что основной формой организации деятельности по управлению качеством ИТ-услуг во всех подходах стало процессное управление, и каждый подход описывает эту деятельность как более или менее сложную систему процессов. Общая картина. Общая схема организации деятельности по управлению информационными технологиями следующая. Поставщик ИТ- услуг обладает специфическими активами – ресурсами и способностями, определяющими его ИТ-специализацию. Активы сгруппированы по назначению, образуя функции. Функции предоставляют ресурсы и способности для осуществления деятельности. В большинстве случаев функциональная группировка активов поддерживается организационной структурой. Деятельность поставщика инициируется поступающими требованиями заказчиков (бизнеса). Процессы управления ИТ-услугами обеспечивают предоставление и поддержку услуг на согласованном с заказчиком уровне качества. Результатом этой деятельности являются услуги, следствием – бизнес-ценность. 17 В случае, если услуги не соответствуют текущим или новым требованиям заказчиков, поставщик инициирует изменения в инфраструктуре, компетенциях или организации работ – иначе говоря, в составе своих активов. Эти изменения организуются как проекты. В большинстве случаев продукты, сформированные в результате проектов, не предоставляются заказчику непосредственно, но входят в состав измененных ИТ-услуг. Таким образом, функции – это основная форма организации активов ИТ-поставщика, а процессы и проекты – основные формы организации деятельности с использованием этих активов. Главное о процессах. Процесс — это комплекс взаимосвязанных видов деятельности, выполняемых совместно или последовательно, направленный на повторяемое получение определённого измеримого результата. Процесс выстраивает деятельность в логичную, результативную и рациональную последовательность, обеспечивающую достижение запланированного результата. Можно сказать, что процесс — это последовательность действий, формирующих результат (output, а затем и outcome), на основе входящей информации (input). Действия в процессе можно разделить на производственные, то есть формирующие результат (throughput activities) и контрольные (control activities). На введённой здесь терминологии основана простейшая модель процесса – ITOCO (Input – Throughput – Output – Control – Outcome) (рис 2.): Рис.2. Простейшая модель процесса. 18 Процесс инициируется каким-либо триггером. Полученный в результате выполнения деятельности немедленный результат обозначается термином output, в то время как долгосрочный эффект, к которому ведёт выполнение процесса, назван outcome. Контрольные действия направлены на оценку соответствия входов, результатов и производственных действий процесса действующим на него политикам и стандартам, а также инициацию необходимых корректировок при выявлении несоответствий. Контрольные действия обеспечивают выполнение производственных действий своевременно и в правильном порядке. Оценка результатов (output, а лучше – outcome) позволяет сделать выводы о результативности процесса. Если результаты соответствуют предопределённым критериям качества, процесс считается результативным. Важно определить такие критерии на этапе проектирования процесса. Управление процессами подразумевает также, что результаты получаются максимально рациональным образом. Для оценки и обеспечения рациональности также используются контрольные действия и определяемые в рамках планирования процесса критерии и стандарты. Процедуры и рабочие инструкции. Процессы отвечают на вопрос «что мы делаем?». Для ответов на вопросы «кто, когда и как выполняет работу?» и «как при этом используются инструменты?» создаются процедуры и рабочие инструкции. Эти три уровня детализации technology». Процедура – это определённый способ выполнения деятельности. Рабочая инструкция – это детальное описание выполнения одного или более действия в составе процедуры, включающее в себя порядок использования технологий и ресурсов. Главное о функциях. Функции — это объединения людей (в том числе и виртуальные) и используемый ими инструментарий, включая знания, методы, средства автоматизации и т.п., специализированные для выполнения определённой деятельности и отвечающие за получение определённых результатов. 19 Важно отметить, что функции не обязательно совпадают с организационными единицами и могут быть представлены виртуальными командами. В организации функции координируются через различные инструменты управления, в том числе и посредством общих процессов. Функции склонны концентрироваться на внутреннем развитии и достижении собственных целей вне контекста организации, что может привести к их изоляции. Поэтому процессная модель управления помогает организовать кросс-функциональное взаимодействие и контроль. Процессы способствуют повышению эффективности внутри функций и при их взаимодействии. Существуют различные классификации функций, чаще всего основанные на принципах объединения ресурсов. Так, можно выделить четыре основных группы функций: • Инфраструктурные — объединения людей, которые формируются для управления отдельными составляющими информационной инфраструктуры предприятия (например, отделы управления сетями, приложениями, базами данных…). • Сервисные — ориентированные на управление отдельными аспектами качества услуг (отделы или другие группы управления доступностью, безопасностью, непрерывностью и т.д.). • Процессные — группы людей, объединяющие ресурсы для выполнения определённых видов деятельности (например, команды управления изменениями, или безопасностью, или проектами, отдел разработки ПО или отдел тестирования, группа управления качеством). • Организационные — группы людей, которые формируются для того, чтобы поддержать структуру организации и могут объединять ресурсы по территориальному («Европа и СНГ») или структурному («штаб-квартира») принципу. Разумеется, возможны как любые сочетания, так и другие принципы группировки. В любом случае, самое важное – то, что процессы только определяют необходимые действия и порядок их исполнения, в то время как функции обладают всеми необходимыми для этого ресурсами и способностями. Своды знаний по управлению ИТ-услугами уделяют функциям ITSM ничтожно мало внимания. Так, в предыдущей, второй версии библиотеки ITIL была описана всего одна функция – Service Desk. В ITILv3 число 20 сущностей, описанных как функции, достигает четырех. Помимо Service Desk, функциями названы Operations Management (Управление эксплуатацией), Technical Management (Управление технической поддержкой) и Application Management (Управление приложениями). Практически число описанных функций больше, поскольку многие из них рассматриваются в ITIL под заголовком «Процессы». 21