Стратегический менеджмент

ВОРОНЕЖСКИЙ ИНСТИТУТ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ – АНОО ВО КУРС ЛЕКЦИЙ по дисциплине СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ для студентов – бакалавров 1. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1.1. Предпосылки стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Можно выделить четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления / 1/: 1. Во второй половине XX века число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX века. 2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок национальных экономик приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем. 3. Возрастает роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения возникающих задач. 4. Усиливается нестабильность внешней среды, что повышает вероятность стратегических неожиданностей, внезапных изменений, их непредсказуемость. 1.2. Понятие стратегического управления Стратегическое управление можно определить как процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1. 2 Оперативное управление Производство товаров и услуг Эффективное использование внутренних ресурсов Ориентация на краткои среднесрочную перспективу Работник – один из ресурсов организации, исполнитель работ Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Отличительный признак Основное назначение организации Способ достижения целей Важность фактора времени Роль персонала Критерии эффективности Стратегическое управление Выживание в долгосрочной перспективе Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении Ориентация на долгосрочную перспективу Работник – основа организации, источник ее благополучия Гибкость, готовность к изменениям Рис. 1. Характеристики оперативного и стратегического управления С учетом отмеченных особенностей будем понимать стратегическое управление следующим образом. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 1.3. Этапы развития стратегического управления В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:  бюджетно-финансовый контроль;  управление на основе экстраполяции; 3  предвидение изменений;  управление на основе гибких экстренных решений. Первый этап, 1900-1950 гг., – управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:  внутренняя направленность отчетности и плановой информации;  отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия. Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем. Второй этап, 1950–1960–е гг., – управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации. Третий этап, 1960-1980-й гг., – управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:  отход от экстраполирования оценок;  учет изменчивости факторов деятельности;  анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;  поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;  альтернативность решений. Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, – управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующие:  акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;  децентрализация и демократизация управления;  рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;  рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду; 4  использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия. Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл.1. Таблица 1 Сравнительные характеристики систем управления /11/ Параметры Управление на основе контроля Допущения Прошлое повторяется Тип изменений Процесс Основа управления Медленнее реакции фирмы Контроль отклонений, комплексное управление Акцент в Стабильность управлении /реактивность Период С 1900 г. Управление на основе экстраполяци и Тенденции сохраняются Управление на основе предвидения изменений Новые явления/ тенденции предсказуемы Сравним с реакцией фирмы Стратегическое управление Частичная предсказуемост ь по слабым сигналам Быстрее реакции фирмы Реальное время Учет развития рынка и внешней среды Циклический Целевое управление Стратегический анализ Предвидение Исследование Творчество С 1950-х гг. 1960–х гг. С 1980–х гг. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассмотреть как реакцию на усложнение управленческих задач. 1.4. Первоначальная концепция стратегического управления ■ Стили организационного поведения.. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского. 5 Приростной стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение. Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная. ■ Взаимосвязь между стилями поведения и видами управления. Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде. Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:  выявить необходимость и провести стратегические изменения;  создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;  отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения. Оперативное управление в отличие от стратегического занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. К числу его основных задач относятся следующие:  определение общих оперативных задач;  мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач. Отличие стратегического управления от оперативного, по существу, определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения. 1.5. Проблемы и перспективы использования стратегического управления в отечественных условиях ■ Проблемы стратегического управления. преимуществами стратегическое управление имеет ограничений на использование: 6 Наряду с явными ряд недостатков и  в силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;  оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;  организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости. ■ Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:  высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура;  широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;  наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением. 1. Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Вопросы для контроля знаний 1. Понятие стратегического управления. 2. Сравнительная характеристика текущего и стратегического управления. 3. Этапы развития стратегического управления. 4. Взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. 5. Проблемы стратегического управления. 2. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 2.1. Сущность стратегического управления ■ Функции стратегического управления. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях: 1. Планирование стратегии. 2. Организация выполнения стратегических планов. 3. Координация действий по реализации стратегических задач. 4. Мотивация за достигнутые стратегические результаты. 5. Контроль за процессом выполнения стратегии. Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование 7 предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. ■ Определение сущности стратегического управления. Главной целью стратегического управления является развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. ■ Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу стратегических решений следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главными из них являются следующие:  инновационный характер;  направленность на перспективные цели и возможности;  сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;  субъективность оценки;  необратимость и высокая степень риска. 8 К числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.). Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. 2.2. Основные компоненты и этапы стратегического управления ■ Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис.2). 1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. 2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей. 3. Миссия, или общественно-значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса. Видение Сфера бизнеса Стратегии Миссия Программа и планы Рис. 2. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия 4. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии является набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. 5. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии, разработке оперативных планов и программ. ■ Этапы стратегического управления. Основными этапами стратегического управления являются:  анализ среды; 9  определение миссии и целей организации;  формирование и выбор стратегии;  реализация стратегии;  оценка и контроль выполнения стратегии. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ). Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:  формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;  определение долгосрочных целей;  определение среднесрочных целей. Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. 2.3. Объекты стратегического управления ■ Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия: 1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). 2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. 10 Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:  стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;  бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;  деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. 3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.). ■ Концепция стратегического управления Венсила/Лагранжа. Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования. Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа:  структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);  определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;  распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);  наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ. Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения (А - корпоративный уровень, В – бизнес-уровень, С – функциональный уровень) приведено на рис. 4. Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии. 2.4. Виды стратегического управления Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую 11 выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности. Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе; привлечение новых партнеров и клиентов и т.д. Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Cуществуют два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:  тенденции изменений во внешней среде организации;  внутренние тенденции, характеризующие развитие организации. Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии), и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий. Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности). Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции. По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала. Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту и отсутствие решений, например, приводит к крупному ущербу. Эта система предполагает следующие действия:  использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций; 12  перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер; 13  создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входят постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией. Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. 2.5. Принципы стратегического управления Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основными из них являются следующие. 1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. 2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции 3. Cтратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. 4. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. 5. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ. 6. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления. Вопросы для контроля знаний 1. Функции стратегического управления. 2. Понятия и особенности стратегических решений. 3. Основные компоненты стратегического управления. 4. Процесс стратегического управления. 5. Характеристика объектов стратегического управления. 3. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Формирование видения Видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:  что представляет собой организация;  какой она должна стать;  к чему она стремится. Формирование видения – это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным: от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании – это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям:  вдохновлять;  быть простой как воспоминание или образ;  заслуживать доверие;  содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. 3.2. Определение сферы и миссии бизнеса  Понятие миссии. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы 15 деятельности, отличия от конкурентов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Таблица Компоненты миссии организации Компоненты Содержание Продукты или Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? услуги Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем Категории целевых потребителей Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом Технология Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий? Конкурентные В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении Философия Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, что ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов и др.  Подходы к формированию миссии. Существует два подхода к пониманию миссии:  широкий;  узкий. В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т. п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.  Значение миссии. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. 16 Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в единое целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. 3.3. Установление целей бизнеса  Установление общих долгосрочных целей. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.  Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей можно отнести следующие:  Конкретность и измеримость.  Горизонт планирования.  Достижимость. Непротиворечивость..  Определение конкретных целей (задач). Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два–три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. 17 3.4. Построение иерархии целей Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:  общая цель должна содержать описание конечного результата;  при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;  при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;  подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не- выводимы друг из друга;  фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки. Общая цель организации Ключевые цели по подсистемам организации Производство Персонал Маркетинг Финансы Подцели по подсистемам организации Иерархия целей организации Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.. 18 Вопросы для контроля знаний 1. Понятие видения. 2. Широкий и узкий подход к формированию миссии. 3. Ключевые элементы миссии. 4. Целевые установки по различным функциональным деятельности предприятия. 5. Критерии качества целей. 6. Правила построения иерархии целей. сферам 4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 4.1. Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия  Цели внешнего анализа. Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.  Внешний анализ является частью SWOT–анализа. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths – сильные стороны, W – Weaknesses (слабые стороны), O – Opportunities (возможности), T Threats (угрозы).  Факторы внешней среды. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:  отдаленного воздействия, представляющие макросферу;  непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. 19 Факторы макросферы:  экономические  демографические  природные  политико-правовые  научно-технические     Отраслевые факторы: потребители поставщики конкуренты рынок рабочей силы Предприятие Факторы внешней среды предприятия 4.2. PEST-анализ микросреды предприятия  Общие положения. PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:  политико-правовые,  экономические,  социокультурные,  технологические. Анализ отмеченных факторов получил название PEST–анализа  PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Political–legal – политико-правовые, E – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, T – Technological forces – технологические факторы. Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. 20 Таблица PEST–анализ факторов макросреды Политика Р Экономика E 1. Правительственная стабильность 1. Общая характеристика 2. Изменение законодательства экономической ситуации (подъем, 3. Государственное влияние на стабилизация, спад) отрасли, включая долю 2. Курс национальной валюты и госсобственности ставка рефинансирования 4. Государственное регулирование 3. Уровень инфляции конкуренции в отрасли 4. Уровень безработицы 5. Налоговая политика 5. Цены на энергоресурсы Социум S Технология T 1. Демографические изменения 1. Государственная техническая 2. Изменение структуры доходов политика 3. Отношение к труду и отдыху 2. Значимые тенденции в области 4. Социальная мобильность НИОКР населения 3. Новые продукты (скорость 5. Активность потребителей обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты  Порядок проведения PEST–анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа: 1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. 2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3. Дается оценка степени влияния каждого фактора–события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. 4.3. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли  Цель и содержание отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. 21 При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль. Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг. Можно выделить следующие стадии анализа отрасли:  определение экономических характеристик отраслевого окружения;  оценка степени конкуренции;  выявление движущих сил конкуренции;  определение ключевых факторов успеха;  заключение о степени привлекательности отрасли.  Определение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:  размеры рынка;  масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);  темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);  структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);  темп технологических изменений и продуктовых инноваций;  степень продуктовой дифференциации;  величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;  наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшения издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);  отраслевая капиталоемкость;  среднеотраслевая прибыль. Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей.  Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. 3. Угроза появления новых конкурентов. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. 22 Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.  Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.  . Товары–заменители Конкурентное давление возникает в результате попыток фирм, не входящих в отрасль, предложить на рынок товары–заменители. Возможные действия: проникнуть в новый сегмент рынка создать венчурную фирму для получения конкурентных преимуществ Поставщики Конкурентное давление возникает благодаря контролю за условиями сделок. Возможные действия: Обратная интеграция Конкуренция среди существующих фирм Покупатели Конкурентное давление возникает благодаря контролю за условиями сделок. Возможные действия: прямая интеграция; дифференциация продукции Потенциальные конкуренты Конкурентное давление возникает из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов. Возможные действия: приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве; конечного продукта или его компонента, ограничение доступа к источникам сырья Модель анализа конкуренции М. Портера Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.  Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящие изменения в конкурентном окружении предприятия. 23 Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый – идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменения отраслевых экономических показателей. Наиболее общими движущими силами являются:  изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;  изменения в составе покупателей и способах использования продукта;  продуктовые и технологические инновации;  маркетинговые инновации;  вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;  распространение «ноу-хау»;  усиление глобализации отрасли;  изменения в удельных затратах и эффективности;  снижение или возрастание неопределенности и риска. Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4. ■ Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа являются определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Таблица Ключевые факторы успеха различных отраслей Отрасль Факторы успеха Пищевая Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть Нефтегазовая Фармацевтическая Местоположение источников сырья, коммуникации Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть В процессе стратегического анализа необходимо выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. Вопросы для контроля знаний 1. Что такое SWOT–анализ? 2. Цель и порядок проведения PEST-анализа. 24 3. Основные направления анализа в общей ситуации в отрасли. 4. Оценка степени конкуренции в отрасли на основе модели М. Портера. 5. Понятие и характеристика движущих сил конкуренции. 6. Необходимость оценки ключевых факторов успеха. 5. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 5.1. Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды  Значение и цели внутреннего анализа. При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия. Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT–анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.  Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:  системность;  комплексность;  сопоставимость;  уникальность или цели специфики предприятия. 5.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия  Оценка сильных и слабых сторон. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др. 25 Таблица Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства Факторы Вопросы для анализа 1 2 1. Стоимость сырья и его доступность, отношения Соответствуют ли с поставщиками производственные мощности современным требованиям? 2. Система контроля запасов, оборот запасов Насколько эффективно используются производственные мощности, существуют ли возможности для расширения производственной базы? 3. Местонахождение производства Какова отдача от исследований и разработок? 4. Экономия от масштаба производства Приводят ли НИР к созданию 5. Эффективность использования мощностей, принципиально новых прогрессивность оборудования продуктов? 6. Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль 7. Контроль за процессом приготовления продукта 8. Закупка 9. Исследования и разработка, инновации 10. Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара 11. Величина издержек Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например, от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).  Определение главных достоинств. Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства. Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач. Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые. Осязаемые ресурсы – это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные фонды, 26 запасы, денежные средства и т.д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия. Неосязаемые ресурсы – это, как правило, качественные характеристики бизнеса:  не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприятия;  неосязаемые человеческие ресурсы – специальные знания персонала, опыт, известность управленческой команды. При разработке стратегии необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Ниже приводится перечень ключевых вопросов для их анализа:  Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых «стандартов»?  Каким образом эти преимущества могут быть «защищены», развиты и использованы в рамках стратегии?  Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?  Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его производственной, сбытовой и научно-технической политике? 5.3. Стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей» Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. 27 Вспомогательная деятельность Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы Управление персоналом: привлечение кадров, обучение, продвижение по службе Технологическое развитие: оборудование, ноу-хау в технологии, транспортные средства и способы транспортировки Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками Прием и Произво Распреде Маркети Сервис: хранение дство: ление нг и монтаж, материалов, обработк продукц сбыт: ремонт и необходим а, ии: реклама, т.д. ых для сборка, складиро продвиж производст упаковка вание ение ва , готовой продукто контроль продукц в, выбор Основная деятельность качества ии и ее каналов доставки сбыта покупате основная лям деятельность «Цепочка ценностей» Портера  М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании М. Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа: основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная - обеспечивающая основные процессы. 28 Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия. Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи. Вопросы для контроля знаний 1. Назовите цели стратегического анализа внутренней среды предприятия. 2. Что понимается под сильными и слабыми сторонами предприятия? 3. Как оценить сильные и слабые стороны предприятия? 4. Понятие и значение уникальных преимуществ в конкурентоспособности предприятия. 5. Содержание и порядок проведения стратегического анализа издержек. 6. ОБЩИЙ ПОДХОД К ВЫРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ 6.1. Сущность стратегии  Два понимания стратегии. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. 29  Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Цели Стратегические результаты деятельности Стратегия Политика Правила организационных действий Планы Совокупность конкретных действий с учетом располагаемых ресурсов Элементы стратегии  Предполагаемая и реализованная стратегии. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. Продуманная стратегия Предполагаемая стратегия Реализованная стратегия Нереализованная стратегия Неотложная стратегия Варианты стратегий 30 В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. 6.2. Классификация стратегий предприятия В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий:  корпоративная;  деловая;  функциональная. Центральное отделение Корпоративная стратегия Стратегические единицы бизнеса Деловые стратегии Производство Финансы Маркетинг НИОКР Персонал Функциональные стратегии Рис. 13. Иерархическая структура стратегий Корпоративная, или портфельная, стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Корпоративная стратегия включает:  распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;  решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;  изменение структуры предприятия;  решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия), направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким 31 ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности. Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. 6.3. Основные стратегии развития бизнеса Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Выделяют четыре базовые стратегии: 1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. 2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Конкретными стратегиями концентрированного роста являются:  стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;  стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;  стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке. 3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности 32 предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. Выделяются три типа стратегий целенаправленного сокращения:  стратегия ликвидации осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;  стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;  стратегия сокращения - заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. 4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. 6.4. Определение стратегии предприятия Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:  уяснение текущей стратегии;  формирование стратегических альтернатив;  выбор стратегии предприятия и ее оценка.  Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию. Внешние факторы:  размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;  общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;  структура и направленность деятельности предприятия за последний период;  возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;  отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы:  цели предприятия; 33  критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;  отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;  уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;  стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).  Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый. 1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. 2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. 3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем.  Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшими из них являются:  вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;  характер целей, которые ставит перед собой предприятие; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;  финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;  степень зависимости от среды;  фактор времени. Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации. 34 Заключительным этапом анализа стратегических альтернатив является оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:  реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;  к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;  оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. Вопросы для контроля знаний 1. Назовите цели стратегического анализа внутренней среды предприятия. 2. Что понимается под сильными и слабыми сторонами предприятия? 3. Как оценить сильные и слабые стороны предприятия? 4. Понятие и значение уникальных преимуществ в конкурентоспособности предприятия. 5. Содержание и порядок проведения стратегического анализа издержек. 7. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ 7.1.Создание конкурентных преимуществ на уровне хозяйственных подразделений  Понятие и виды конкуренции. Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над его конкурентами. Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:  внешние;  внутренние. Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами. 35 Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.  Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главной целью данной стратегии является создание и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес-стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации. Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главными из которых являются следующие:  ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;  сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;  стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов. 7.2. Стратегия лидерства в издержках  Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:  спрос эластичен по цене;  отсутствует возможность для дифференциации продукта;  отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; 36  предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.  Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции. Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:  предприятие–лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;  крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;  низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;  лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаровзаменителей. Таким образом, способность предприятия–лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия. 7.3. Стратегия дифференциации  Цель и виды дифференциации. Целью дифференциации является придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.  Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:  существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;  преобладает ценовая конкуренция;  признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;  спрос на продукцию разнообразен по структуре.  Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом. 37 По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рекламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара. 7.4. Стратегия фокусирования Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Причиной выбора такой стратегии является отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям. Таблица        Характеристики стратегии фокусирования Необходимые рыночные условия существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста; конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха; ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши Риски рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться; конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации Вопросы для контроля знаний 1. Что понимается под конкурентным преимуществом предприятия? 2. Назовите базовые стратегии конкуренции. 38 3. Условия реализации и риски стратегии лидерства в издержках. 4. Риски и преимущества стратегии дифференциации. 5. Охарактеризуйте стратегию фокусирования. 8. РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ 8.1. Производственные стратегии  Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия – это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:  фокусирование производственных мощностей;  использование производственного персонала;  развитие организации производства;  управление качеством продукции;  развитие производственной инфраструктуры;  организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;  управление производством.  Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. Можно выделить три альтернативы базовой стратегии производства: 1. Полное удовлетворение 2. Производство продукции по среднему уровню спроса 3. Производство продукции по нижнему уровню спрос  Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы.  Стратегия организации производства. Отличительной особенностью современного подхода к разработке стратегии организации производства является признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этими товарами, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время. 39 Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ. 1. Программа синхронизации производства 2. Программа управления материальными потоками 3. Программа повышения организационной гибкости производства Вопросы для контроля знаний 1. Раскройте содержание производственной стратегии. 2. Охарактеризуйте стратегию организации производства. 3. Назовите базовые стратегии производства. 9. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ 9.1. Роль и оценка преимуществ диверсификации  Понятие и преимущества диверсификации. Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.  Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях. Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия.  Целесообразность диверсификации. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности. 40 Компания может выбирать различные подходы к расширению сферы деятельности. Необходимость в дифференциации возникает в тех случаях, когда возможности дальнейшего развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом для роста. 9.2. Стратегии диверсификации  Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния.. Диверсификация Связанная Вертикальная Обратная Несвязанная Горизонтальная Прямая Центральная Расширение номенклатуры Конгломеративная Географическое расширение Виды диверсификации  Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.  Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.   Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в 41 рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка. 9.3. Стратегический анализ диверсифицированной компании  Цели и основные этапы портфельного анализа. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Целью портфельного анализа является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:  портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;  матрица Mc Kincey, или «экран бизнеса».  Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных бизнесов используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 42 Низкий Темп роста рынка Высокий Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом осуществляется деление бизнесов (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 18). 14 12 10 «Звезда» 8 6 «Двойная корова» 8 4 2 1 «Трудные дети» «Собака» 1/2 1/4 1/8 Высокая Малая Относительная доля рынка Матрица рост /доля рынка Бостонской консультативной группы В основе матрицы БКГ лежат:  «Проблемы (Трудные дети)» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.  «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.  «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».  «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – деинвестирование и скромное существование. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 - «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия 43 относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.  Матрица Mc Kincey. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса». Привлекательность отрасли 100 % Высокая В С Селективный рост («проблемы») Агрессивный рост («звезды») А Д Диенвестирование («собаки») Низкая активность («дойные коровы») Средняя Низкая Низкая Средняя Высокая 100 % Конкурентоспособность Матрица Mc Kincey Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий). Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы:  инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;  инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;  инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;  снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;  деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. Матрице Mc Kincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа.. Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в 44 ней рассматривается существенно большее число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Вопросы для контроля знаний 1. Раскройте преимущества диверсификации. 2. Назовите стратегии диверсификации. 3. Охарактеризуйте цели и содержание стратегического анализа диверсифицированной компании. 4. Назовите особенности проведения портфельного анализа с помощью матрицы Бостонской консультационной группы. 10. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОГО РАЗВИТИЯ 10.1. Перспектива международного развития  Понятие глобализации. Одной из движущих сил современной экономики является глобализация. Глобализация означает процесс сближения потребительских предпочтений и универсализации ассортимента предлагаемой продукции по всему миру, в ходе которого всемирные товары вытесняют национальные. В широком смысле глобализация характеризует геоцентрический подход к ведению бизнеса, т.е. ориентированность на весь мир с акцентом на использование наиболее эффективных методов работы и высококвалифицированного персонала независимо от национальной принадлежности. В соответствии с данным подходом мировая экономика рассматривается как единый глобальный рынок. Глобальный рынок – это межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга. Ключевыми признаками и причинами глобализации являются:  пространственная реорганизация производства;  международная торговля;  интеграция финансовых рынков.  Причины выбора международной стратегии. Международная, или глобальная, стратегия характеризует долгосрочное направление развития компании, затрагивающее все сферы ее деятельности и имеющее целью формирование конкурентных преимуществ на основе геоцентрического подхода к ведению бизнеса. Международная стратегия развития обеспечивает:  экономию на масштабах за счет стандартизации и глобальной локализации, когда базовый товар адаптируется к вкусам местных 45 потребителей путем соответствующих изменений с минимальными издержками;  всемирное выравнивание потребностей и запросов потребителей;  эффективное объединение с использованием преимуществ международного маркетинга ключевых ресурсов – капитала, труда, сырья и технологий – в масштабах всего мира. Основными мотивами разработки стратегии международного развития являются:  экономия на масштабе производства;  доступ к дешевым ресурсам;  перекрестное субсидирование, т.е. возможность использовать ресурсы, полученные в одной части мира, для победы в конкурентной борьбе в другой его части;  национальное стимулирование инвестиций;  доступ к стратегически важным рынкам. Успех в международной конкуренции возможен при наличии крупного и постоянного экспорта в ряд стран, и (или) существенного вывода капитала на основе опыта и вкладов, полученных внутри страны. 10.2. Международная конкуренция ■ Методы достижения конкурентных преимуществ на основе международной стратегии. Международная стратегия позволяет достичь конкурентных преимуществ или скомпенсировать невыгодные условия ведения бизнеса внутри страны путем разработки и реализации стратегических решений в двух направлениях: 1. Конфигурация бизнеса. 2. Координация бизнеса. Конфигурация бизнеса При планировании международной деятельности компания сталкивается с необходимостью выбора по двум направлениям: 1. В скольких странах сосредоточить каждый вид деятельности, входящий в цепочку ценности? 2. В каких именно странах разместить ту или иную деятельность? Возможны три стратегии международного развития.  Сосредоточение деятельности в одной-двух странах и вывоз готовой продукции за рубеж. Рассредоточение деятельности путем прямых зарубежных инвестиций. Данная стратегия предпочтительнее в отраслях с высокими расходами на транспортировку, связь или складирование, а также в случае существенных различий местных предпочтений потребителей. 46 Размещение деятельности связано с решением вопроса о выборе страны для ее осуществления. Основным критерием при выборе стратегии является меньшая стоимость факторов производства. Координация бизнеса Координация деятельности включает в себя обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий зарубежных подразделений компании.  Направления международного развития бизнеса. Существует ряд стратегических альтернатив развития, которые используются в международной конкуренции:  дочернее предприятие в полной собственности;  совместное предприятие;  лицензирование;  договор о франшизе;  оффшорное производство;  экспорт и импорт.  Дочернее предприятие в полной собственности. Этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией. Совместное предприятие. Стратегия основывается на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием. Структура совместных предприятий бывает двух типов:  недолевые совместные предприятия, в которых одна группа предоставляет услуги другой;  долевые совместные предприятия. Предусматривают обоюдные финансовые вложения, производимые в деловое предприятие многонациональной компанией и местным партнером. Лицензирование. Это стратегия международного развития, при которой компания получает возможность производить продукт (услуги), разработанный кем-то и защищенный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, торговую марку или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Договор о франшизе (франчайзинг) является формой лицензирования, при которой одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию и методы ведения операций, а также предоставляет консультации по менеджменту, системе учета и т.п. Оффшорное производство. Эта стратегия международного развития предполагает размещение за рубежом отдельных стадий производственного процесса с целью уменьшения затрат. 47 Экспорт и импорт. Экспортно-импортные операции связаны с вывозом (ввозом) товаров из страны в страну для их продажи или использования, помещении капитала за границу с целью получения прибыли, предоставлением кредитов и займов иностранным компаниям. Вопросы для контроля знаний 1. Сформулируйте понятие глобализации и назовите факторы, определяющие выбор международной стратегии развития. 2. Приведите методы достижения конкурентных преимуществ на основе международной стратегии. 3. Укажите возможные направления реализации стратегии международного развития. 11. АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 11.1. Понятие антикризисной стратегии Антикризисная стратегия характеризует комплекс действий в области планирования управления персоналом, финансов и др., направленных на оптимизацию поведения предприятия в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показаний деятельности предприятия и угрозы банкротства. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия предприятия носит закономерный характер. Выделяют внешние и внутренние факторы спада. Внешние факторы:  изменения технологий;  изменение социальных ценностей или моды;  насыщение рынка и падение объема отраслевых продаж;  действия конкурентов;  изменения в структуре отрасли. Внутренние факторы:  плохое управление;  недостаточный финансовый контроль;  недостаточные усилия в области маркетинга;  неудачные приобретения, слияния и т.п. Эти факторы приводят к спаду. Признаки спада могут быть уникальными для каждого предприятия. К числу наиболее характерных можно отнести: падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения; падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; возрастание уровня финансовой 48 зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью; уменьшение доли рынка, что свидетельствует о том, что предприятие на данном рынке неконкурентоспособно. В условиях кризиса возможен выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. 11.2. Виды антикризисных стратегий Стратегия сокращения расходов (экономии) предполагает осуществление оздоровительных действий с целью остановить снижение прибыли. В условиях кризиса усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности, в которых предприятие имеет наибольший опыт работы. Стратегия поворота базируется на стратегии экономии и включает изменения в сбытовой политике, ценообразовании, переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты, разработку новых товаров и изменение ассортимента и др. Кризисный бизнес-реинжиниринг предполагает радикальное изменение бизнес-процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, организация сервиса, оперативность. В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода. Минимизация ущерба достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупа управляющими. Вопросы для контроля знаний 1. Дайте понятие антикризисной стратегии. 2. Приведите примеры антикризисных стратегий. 3. Укажите возможные направления развития реализации стратегии сокращения расходов. 12. ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ 12.1. Основные стадии выполнения стратегии В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Второй этап – разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. 49 На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внешнем изменении в действующей организационной структуре. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.. Пятый этап – корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. 12.2. Стратегические изменения  Содержание и типы стратегических изменений. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.  Организационная структура как объект стратегических изменений. Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются: 50  размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;  географическое размещение организации;  технология;  динамизм внешней среды;  стратегия, реализуемая предприятием.  Организационная культура как объект стратегических изменений. Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Можно выделить пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:  ценности и убеждения высшего руководства;  реакция руководства на критические ситуации;  отношение к работе и стиль поведения руководителей;  критериальная база поощрения сотрудников;  критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.  Управление реализацией стратегических изменений. Исследователи консалтинговой фирмы АDL выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и/или команды менеджеров предприятия. Таблица Управление реализацией стратегических изменений Главный стратегический вопрос Ключевая роль Подход для лидера менеджеров (и/или команды менеджеров) предприятия 1. Командир Как я формирую стратегию Специалисты в (авторитетный организации? области подход) стратегического планирования 2. Контролер Стратегия организации мною Контроль (контролирующий усвоена? реализации по всей подход) Как я должен проследить за ее структуре реализацией? 3.Партнер (подход, Как я должен вовлечь менеджеров Основные основанный на в стратегическое планирование, координаторы сотрудничестве) чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? 51 4. Культурный лидер (подход, основанный на изменении организационной культуры) 5. Воспитатель чемпионов (чемпионский подход) Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал предприятия? Обучающие тренеры Как я должен мотивировать Задание стартовых менеджеров, чтобы они стремились условий и арбитраж стать чемпионами бизнеса победителей посредством реализации эффективных стратегий? В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов. 12.3. Стратегический контроль  Процесс стратегического контроля. Заключительным этапом стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ. В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.  Контроль достижения стратегических целей. Основан на использовании системы сбалансированных показателей, характеризующих процесс создания «ценности для клиента». Сбалансированная система показателей включает набор ключевых индикаторов эффективности (результативности) деятельности организации, отражающих степень достижения операционных и стратегических целей. Ключевые показатели эффективности формируются по четырем направлениям: 1) финансовые результаты; 2) значимость для клиента; 3) компетенции в сфере закупки, производства и; 4) обучение и развитие. 52 Каплан и Нортон в своей работе «Сбалансированная система показателей»1 выделяют следующие аспекты повышения эффективности стратегии:  четкое формирование и детализация стратегических альтернатив;  разработка бюджетов и программ;  взаимоувязка стратегических принципов;  оценка и контроль стратегии через механизм обратной связи;  корректировка стратегии. Вопросы для контроля знаний 1. Назовите и кратко охарактеризуйте основные стадии выполнения стратегии. 2. Укажите основные факторы-условия успешной реализации стратегии предприятия 3. Покажите важность стратегических изменений в организации управления предприятием 4. Охарактеризуйте развитие организационной культуры как один из этапов реализации стратегии. 5. Поясните необходимость стратегического контроля для успешной реализации стратегии. 6. Охарактеризуйте систему сбалансированных показателей как метод контроля достижения стратегических целей. Каплан Р., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/Р. Каплан, Д. Нортон,. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. – 304 с. 1 53 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК Основная литература: 1. Стратегический менеджмент: Учебник/ Под ред. А.Н. Петрова СПб.: Питер, 2010 - 496с. Рекомендовано УМО 2. Харченко, В.Л. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Харченко В.Л.— Электрон. текстовые данные.— М.: Московский финансово-промышленный университет "Синергия", 2012.— 384 c. Дополнительная литература: 3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М 2005 - 237с. Рекомендовано УМО 4. Теория менеджмента: Учебник/Под ред. А.М. Лялина СПб.: Питер 2009 - 464с. Рекомендовано УМО 5. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Изд-во Михайлова 2004 - 511с. Рекомендовано УМО 6. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Кузнецов Б.Т.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.— 624 c. 7. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум: Учебное пособие. М.: Вузовский учебник 2006. – 187с. Рекомендовано УМО 8. Семенов А.К. Стратегический менеджмент: Практикум. М.:Дашков и К 2003- 151с. 9. Методические указания для проведения семинарских занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент». Воронеж: ВИВТ, 2013 - 11 с. 10. Методические указания для проведения занятий в интерактивной форме по дисциплине «Стратегический менеджмент». Воронеж :ВИВТ, 2013 - 18 с. 11. Порядок оформления письменных работ. Методические указания 12. Экономика предприятия. Толковый словарь. М.:Весь мир 1997 112с. 13. Экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики. 2007- 1152с. 1. Сайты международных организаций: www.wordbank.org (Мировой банк); www.mckinsey.com (McKinsey) 2. Сайты научно-исследовательских институтов в области экономики: www.iet.ru (Институт экономических проблем переходного периода ИЭПП); www.hse.ru (Институт макроэкономических исследований и прогнозирования ГУ ВШЭ); 3. Стратегия Российской Федерации в области развития науки и инноваций на период до 2010 г. 54