Стратегический менеджмент. Анализ внешней и внутренней среды организации

Курс лекций рекомендован в качестве основного учебного материала студентам, получающим высшее образование в Курском институте менеджмента, экономики и бизнеса. Составитель курса Д. В. Зюкин, к.э.н., доцент Курского института менеджмента, экономики и бизнеса. Стратегический менеджмент – Курск: изд-во МЭБИК – 98 с. 2018 год Содержание Предисловие 4 ТЕМА 1. Предмет и задачи стратегического управления 5 ТЕМА 2. Анализ внешней и внутренней среды организации 15 ТЕМА 3. Глобальные стратегии конкуренции 34 Тема 4. Корпоративные (портфельные) стратегии 48 Тема 5. Функциональные стратегии 61 Тема 6. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления 74 Тема 7. Реализация стратегии 85 Предисловие Уважаемый студент (слушатель)! Вам представлен лекционный курс по дисциплине «Стратегический менеджмент». В условиях усиления конкурентной борьбы для каждого предприятия на первый план выходит задача сохранения и повышения собственной конкурентоспособности. Все большее число предприятий ориентируется на достижение победы в конкуренции и добивается намеченных целей в результате постоянных усилий менеджмента в осуществлении эффективной конкурентной стратегии развития. В контексте мировых кризисных явлений проблема формирования устойчивой конкурентоспособности приобрела особую актуальность в силу повышения изменчивости внешней среды и недостаточной научно-методической разработанности многих аспектов формирования и реализации конкурентных преимуществ предприятий. Сегодня нужно критически осмыслить накопившиеся проблемы, чтобы найти пути их решения. Это касается всех элементов менеджмента, но в первую очередь стратегических аспектов управления хозяйствующими субъектами. Имеется достаточно оснований утверждать, что именно это направление управленческой деятельности является «слабым звеном всей цепочки управления» и зачастую сводит к нулю положительный эффект, достигнутый отечественными менеджерами в других областях. Это объясняет важность изучения дисциплины «Стратегический менеджмент». С уважением, Зюкин Дмитрий Викторович к.э.н., доцент тел. 8 (4712) 70-82-56 E-mail: [email protected] ТЕМА 1. Предмет и задачи стратегического управления. План Предпосылки возникновения стратегического управления. 1.2. Основные этапы цикла стратегического управления. 1.3. Классификация стратегий в теории стратегического управления. 1.1. Предпосылки возникновения стратегического управления. Для того чтобы понять предпосылки возникновения стратегического управления (СУ) и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца прошлого века. Период с 80-х годов прошлого века по 30-е нынешнего называют эпохой массового производства, характеризующейся процессом формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями - максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками. Ее суть нашла отражение в ответе Генри Форда своим торговым представителям: "Дайте им ее любого цвета, лишь бы она была черной", - на их предложение дифференцировать продукцию. Речь шла о серийно производимой в то время модели "Т", которая всегда была черного цвета. В этом утверждении имелась логика, так как в то время только черная краска могла достаточно быстро высыхать на открытом воздухе. Несмотря на единообразие цвета, модель "Т" производилась и продавалась в огромных для того времени количествах, что было связано с ее относительно низкой ценой и стабильным спросом. Период массового производства характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования. Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо диверсифицированной серийно производимой продукции превысило спрос. В этот период упал спрос на модель "Форда" "Т". С проблемой сбыта столкнулись и другие производители транспортных средств, например, "Дженерал Моторс". Именно эта компания явилась в автомобилестроении пионером диверсификации, начав ежегодно представлять на рынок новые модели, что позволило ей поднять спрос на свою продукцию. Вскоре "Форд" также был вынужден последовать примеру "Дженерал Моторс". Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов. В перерабатывающих отраслях переход к этой эпохе произошел несколько позже по сравнению с отраслями, непосредственно контактировавшими с массовым потребителем. С точки зрения стабильности и предсказуемости эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологий являлось долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном бюджетировании. В это период начинается процесс усиления научно-технологических изысканий. Крупнейшие американские компании - "Дженерал Электрик", "Дюпон" и др. – создают мощные исследовательские центры. С середины 50-х годов начинается "постиндустриальная эпоха", охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как "не имеющая закономерностей", которая продолжается по настоящее время. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию (рост доли услуг в ВНП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса - загрязнению окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы и т. д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы отраслевой конкуренции, переделу рынка и т. д., что может оказывать существенное влияние на состояние не только микро-, но и макрофакторов внешней среды организации. Анализ эпох показывает, что имело место неуклонное усложнение структуры внешней среды организации; ускорение темпов изменения параметров внешней среды; возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени. Эти факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными концернами и конгломератами. Можно выделить по крайней мере два вида управления -долгосрочное и стратегическое. Идеология долгосрочного управления приемлема в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций. Как правило, подразумеваются тенденции роста и, считается, что будущее будет по крайней мере не хуже прошлого и настоящего. При допущении удовлетворительной точности экстраполяции можно заранее рассчитать потребность в труде и капитале; следовательно, основным инструментом долгосрочного планирования является бюджетирование, то есть разработка долгосрочных планов для всех сфер деятельности организации, интегрально представленных в бюджете на квартал, год, пятилетку. Поэтому долгосрочное управление характерно для эпохи массового производства и эпохи массового сбыта (хотя и в меньшей степени). Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции, поэтому характерна для постиндустриальной эпохи. Таким образом, СУ определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. В таблице 1.1 представлены характеристики обоих видов управления. Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - научно-технический прогресс (НТП), приводящий к ускорению экономических процессов. НТП порождает новые технологии или совершенствует существующие. Инновации можно классифицировать по-разному, но в любой классификации найдется место так называемым "радикальным" и "улучшающим" инновациям. Первые составляют примерно 15% от общего числа, а их удельный вес в увеличении прибыли - 30%. Вторые составляют примерно 75%, а их удельный вес в увеличении прибыли составляет 70%. Улучшающие инновации позволяют относительно монотонно повышать производительность/эффективность технологии. Параметры улучшающих инноваций достаточно хорошо прогнозируются во времени, в то время, как радикальные инновации являются мало предсказуемыми как с временной точки зрения, так и с точки зрения их возможных следствий. СУ как технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды становится особенно актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения и/или действующих в различных сферах бизнеса. Управление портфелем сфер бизнеса в условиях неопределенности факторов внешней среды и их нестабильности в диверсифицированных организациях мы будем называть корпоративным стратегическим управлением. Таблица 1.1 Характеристики долгосрочного и стратегического управления. характеристика долгосрочное управление стратегическое управление основное назначение максимизация прибыли максимизация прибыли с учетом интересов социума основной способ достижения оптимизация использования внутренних ресурсов установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением важность фактора времени не самый важный фактор важнейший фактор в конкурентной борьбе краткосрочная оценка эффективности прибыльность точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг взгляд на персонал работники - один из ресурсов организации работники - важнейший ресурс организации 1.2. Основные этапы цикла стратегического управления. Цикл стратегического управления состоит из пяти этапов (рис. 1.1): • определение бизнеса и миссии организации; • разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей; • разработка стратегии организации; • реализация стратегии; • оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Процесс СУ начинается с определения миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления в организации. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап - анализ внутренней среды организации. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап - адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана. Второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс СУ является непрерывным, то цикл СУ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов. Рис. 1.1 Основные этапы цикла стратегического управления. Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает: • определение удовлетворяемой потребности; • идентификацию потребителей; • определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей. Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: "Что, у Кого и Как мы удовлетворяем? " В середине 70-х компания Ро1агoid так определила свой бизнес: "Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе". Компания МсDоnаld’s сделала это следующим образом: "Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату". Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопрос: "Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?" Официально сформулированная миссия компании Hewlett-Packard Co. такова: "Мы - главный разработчик и производитель электронной продукции, измерительных систем и компьютерной техники. Основной целью деятельности НР является обеспечение всем необходимым наших клиентов во всем мире с целью повышения эффективности их деятельности". Миссия компании МСI Communication: "Миссией МСI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг". Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда: • она действительно может помочь организации стать лучше; • в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего; • ее разделяют большинство сотрудников организации. После того, как миссия определена, необходимо определить долгосрочные (3 - 5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. Долгосрочная цель компании Federal Express: "Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире"; компании General Electric: "Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания" [45]; компании Вlack & Decker: "Продолжить интенсивные продуктовые инновации и глобализацию". Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируемые цели высшего порядка, называются стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании Nike: • утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам, как детская спортивная обувь; • занять прочные позиции на новых динамичных рынках: • туристического инвентаря, велосипедов; • развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев; • интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин; • двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков; • повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции. Уровни стратегии в организации. В СУ выделяются четыре уровня стратегии в организации: корпоративный; сферы бизнеса; функциональный; линейный (рис. 1.2). Рис. 1.2 Уровни стратегии в организации. Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций; входящих в состав диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегии. Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР. Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: STEEP -факторы; общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшими руководителями уровней управления; КС и КП организации; история организации и т д. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: "увеличение оборота", "максимизация прибылей", "снижение затрат", "повышение эффективности". 1.3. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Разнообразие стратегий, применяемых в СУ, весьма затрудняет их классификацию. Существуют так называемые базовые стратегии развития – это стратегия роста, стратегия интенсивного роста, стратегия сокращения и стратегия комбинирования. Все они направлены на создание и сохранение конкурентных преимуществ. Стратегии, о которых пойдет речь в этой дисциплине, носят название конкурентных. Они не противоречат вышеназванным, а более подробно их характеризуют. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: • уровень принятия решений; • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; • стадия жизненного цикла отрасли; • относительная сила отраслевой позиции организации; • степень "агрессивности" поведения организации в конкурентной борьбе. Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам : принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные). ТЕМА 2. Анализ внешней и внутренней среды организации. План 2.1. Концепция "национального ромба" и отраслевые кластеры. 2.2. Анализ конкуренции. 2.3. Анализ внутренней среды организации. 2.4. Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельной организации. 2.1. Концепция "национального ромба" и отраслевые кластеры. "Почему в соперничестве стран одни побеждают, а другие оказываются в проигрыше? Из всех вопросов, связанных с экономикой, пожалуй, именно этот звучит в наше время особенно часто" - говорит известный экономист М. Портер и основательно пытается найти ответ. Свое видение этой проблемы он формирует в модели "национального ромба", призванной пролить свет на поставленный вопрос. В предложенной модели М. Портер вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка. Первое - "Параметры факторов", под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране ее базирования. Факторами могут выступать: рабочая сила, сельскохозяйственные угодья, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги, здравоохранение и т. д. В зависимости от параметров этих факторов они могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации. Второе - стратегия фирм, их структура и соперничество. Третье - параметры спроса - показатели, характеризующие требовательность потребителей к качеству товара, эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности, национальные традиции, фазы жизненного цикла, структура спроса, его динамические показатели. Четвертое - родственные и поддерживающие отрасли - отрасли, которые являются потребителями и/или поставщиками данной отрасли. Основная идея концепции - конкурентное преимущество у отрасли в рамках государства определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга. Под случайными событиями Портер подразумевает: • изобретения; • прорывные технологии; • резкие изменения цен на ресурсы; • резкие изменения на мировых финансовых рынках или в обменных курсах; • резкие изменения локального и международного спроса; • политические решения местных и зарубежных правительств; • войны и другие форсмажорные обстоятельства. Под действиями правительства Портер понимает влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут влиять как на производителей, так и на потребителей. Помимо этого правительство является крупнейшим в экономике заказчиком. Влияние правительства может быть как положительным, так и отрицательным. Анализ особо эффективных отраслей в различных странах, проведенный Портером и его коллегами, показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для того, чтобы их охарактеризовать, был введен термин "отраслевой кластер", под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, характеризующихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Предположим, возникают одна или несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту конкурентных преимуществ своих компаний-поставщиков и компаний-потребителей. От поставщиков они требуют особенно качественных комплектующих, потребителей обеспечивают особенно качественной продукцией. В данном процессе возникает положительная обратная связь, и процесс укрепления конкурентных преимуществ усиливается. Портер делает важнейший вывод о том, что устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах ее отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации-прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества. При изменении детерминантов конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров. При использовании модели Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются ее важнейшие параметры. Выделяют следующие показатели: - емкость рынка, то есть количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках, тоннах и т. д.); виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); - темп прироста емкости рынка (%) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад); - количество конкурентов и их относительные рыночные доли; - вид вертикальной интеграции (прямая, обратная); - величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте; темп технологических изменений и продуктовых инноваций; - степень продуктовой дифференциации в отрасли; -величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового); отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей; - отраслевая капиталоемкость; - среднеотраслевая прибыльность. Основные экономические показатели отрасли описывают ее текущее состояние, но, даже проанализированные в ретроспективе, не позволяют объяснить происходящие изменения, и едва ли являются эффективным инструментом отраслевого прогнозирования. Для учета влияния внешней среды в СУ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли. Может существовать большое количество движущих сил. Некоторые перечислены ниже: - изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка; - изменения параметров сегментов потребителей; - продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров; - технологические изменения; - маркетинговые инновации; - вхождение и выход из отрасли крупных организаций; - распространение ноу-хау; - усиление глобализации отрасли; - изменения в удельных затратах и эффективности; - изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов на более стандартизованный и дешевый товар; - снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4. Ключевые факторы успеха - основные факторы-детерминанты успеха в отрасли. Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. КФУ в различных отраслях различны. Например, на рынке пива КФУ следующие: оптимальная загрузка производственных мощностей, наличие широкой сети оптовых дистрибьюторов, мощная, правильно спланированная реклама. Ниже перечислены возможные КФУ. Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности. Производственные КФУ: полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество производства (малое число дефектов, например - высокий КВГ в микроэлектронике); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда (особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал); необходимая производственная гибкость. Маркетинговые КФУ: полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьютеров/дилеров; наличие "выгодных мест" на торговых площадях в магазинах розничной торговли; наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; быстрая скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт. Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение бистро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта. Прочие КФУ: мощная информационная система (особенно важен для авиационных компаний, банков и т. д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ресурсам (особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность. 2.2. Анализ конкуренции. Под "конкурентоспособностью" (КС) организации далее будем понимать ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. Важнейшим понятием является "конкурентный потенциал" (КП) организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами: конкурентное преимущество = А*КС+В*КП Иногда используется понятие "сила конкурентной позиции", под которым понимается КП организации. Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что СУ занимается изучением того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности. Анализ конкуренции можно проводить на основе модели "пяти сил конкуренции", предложенной М. Портером (рис. 2.1): . Рис.2.1. Модель пяти сил конкуренции. Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие В некоторых случаях продукция, производимая организацией, имеет сходное функциональное назначение с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является "переключение", то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей (именно так обычно и бывает) с одного товара на его товар-заменитель, используют графическое представление, описывающее этот процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих S-кривых. На рис. 2.2 изображена гипотетическая S-кривая. По оси Х - время, по оси У - емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени. Важно отметить, что S - кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка. Рис. 2.2. Замещающая S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением. Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. "Высоту" одного барьера могут определять следующие параметры: - производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения; - существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания; жесткость государственного регулирования. Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочный период. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать высоту входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и т. д., осуществляемые отраслевыми организациями, повышают входной барьер. Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом факторов, среди которых: - баланс спроса-предложения; -доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок; - степень специализированности закупаемых объектов; - возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком; - заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике; - наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими поставщиками и т. д. Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот. Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже. Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых организаций и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Исходя из этих эмпирических и логически непротиворечивых зависимостей, можно применять формализованные выражения для оценки интенсивности конкуренции. Для оценки степени концентрации отраслевых фирм можно пользоваться, например, индексами Херфиндаля, Розенблюта, коэффициентом Джини. Для оценки интенсивности конкуренции как функции распределения рыночных долей можно, например, использовать величину, прямо пропорциональную частному от деления среднеквадратичного отклонения рыночных долей конкурентов на среднеотраслевую рыночную долю отраслевой организации. Чем выше значение этой функции, тем менее интенсивна конкуренция, и наоборот. Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленнее развивается рынок. Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано, прежде всего, с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одной организаций на товар другой. Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция. Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции. Это связано, прежде всего, с тем, что сильные компаний, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило, подкреплены мощными финансовыми возможностями. Оценку позиции отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция). В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организаций, после чего провести необходимый анализ. Это можно сделать, так как их число по определению невелико (2-7). В случае монополистической конкуренции целесообразнее применить так называемую "методику картирования стратегических групп". Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организаций в ней. Методика наиболее эффективна тогда, когда количество конкурентов велико, и невозможно тщательно проанализировать каждую организацию отдельно. Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий: выделение параметров, по которым различаются отраслевые организаций, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.; - нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих организациям; - отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам, и их графическое выделение. В процессе выбора осевых параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать, быть информативными, то есть служить исходными данными для анализа. В тех случаях, когда могут бить выбраны несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары. Карта стратегических групп может помочь в предсказании конкурентных позиции компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - губительны. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. При оценке конкуренции важно уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Было бы странно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации. Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный. Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе 5 лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить. Цели в отношении рыночной доли: агрессивное расширение за счет приобретения организаций и внутреннего роста; расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности. Почти всегда можно определить, кто является лидером; нередко значительно сложнее сказать, кто им будет далее, так как сегодняшние лидеры не всегда автоматически остаются ими в дальнейшем, хотя имеют на это большие шансы по сравнению с другими отраслевыми организациями. Для того чтобы оценивать перспективные позиции организаций с точки зрения влияния объективных факторов, можно использовать понятие выгодного или невыгодного позиционирования, определяемого текущим расположением организации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли. Здесь следует понять, каково влияние (благотворное, нейтральное, позитивное) движущих сил отрасли на КС и КП организации. 2.3. Анализ внутренней среды организации. Для того чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние. Это можно сделать, дав ответы на следующие вопросы: - как эффективна текущая стратегия организации? - каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы? - какова КС организации? - каков КП организации? какие стратегические вопросы стоят перед организацией? Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо оценить: - изменение во времени рыночной доли организации; относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения; - относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода. Чем лучше данные показатели, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую организационную стратегию, и наоборот. Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического инструмента - SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией. Ниже приведены возможные сильные стороны организации: - наличие необходимых финансовых ресурсов; - умение профессионально вести конкурентную борьбу; - статус признанного лидера; полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения; - наличие собственных технологий; - относительно низкие затраты; - эффективная реклама; - навыки осуществления продуктовых инноваций; - надежный, профессиональный менеджмент; эффективные производственные мощности; и т. д. Примеры возможных слабых сторон организации: - отсутствие четкой стратегии; - устаревшие производственные мощности; - низкая прибыльность; - отсутствие требуемых навыков и профессионализма; - наличие проблем управления операциями; - отставание в НИОКР; - слишком узкая продуктовая линия; - неблагоприятный или недостаточно прочный имидж; - слабые каналы сбыта; высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д. Примеры возможностей: - обслуживание дополнительных групп потребителей; - вход в новый рынок или сегмент; - расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов; - связанная диверсификация; - вертикальная интеграция; -падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки; - благодушие и успокоенность конкурентов; увеличение темпов роста рынка; и др. Примеры угроз: - вхождение на рынок мощного конкурента; - рост продаж товаров-заменителей; - снижение темпов роста рынка; - неблагоприятные изменения в обменных курсах валют; - протекционистские меры, принимаемые правительствами данных государств по защите собственных производителей; - спад в экономике; - изменения во вкусах и предпочтениях потребителей; - неблагоприятные демографические изменения; и т. д. Существуют изменения и факторы, которые в зависимости контекста могут положительно или отрицательно влиять на организацию. В каждом конкретном случае их следует относить в соответствующую категорию. Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для организации. С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие "уникальных возможностей организации", под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Например, хорошо известная японская фирма Ноnda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т. д.; компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения; компания "Бюль энд Кир"- в производстве аппаратов для измерения глазного давления. Оценку КС, то есть способности организации приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек организации и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги. У нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопоставление издержек, необходимо: - составить дерево затрат; - собрать информацию о затратах конкурентов; - провести сравнение и сделать выводы. Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов. Оценивать КП организации, то есть ее способность охранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному. Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные -факторы, повышающие или понижающие КП. В качестве факторов, повышающих КП, могут выступать следующие: - высокая рыночная доля; - положительная динамика рыночной доли; - тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия; - высокий престиж организации в глазах ее потребителей; - положительная динамика престижа; - принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе; - наличие необходимых финансовых ресурсов; - обширная номенклатура товаров; - ценовые преимущества; - рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего. В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие: - низкая рыночная доля; - отрицательная динамика рыночной доли; - отсутствие последовательной стратегии; - слабый имидж; - отрицательная динамика имиджа; -принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе; - относительно высокие удельные затраты; относительно низкое качество продукции; и т. д. Для того чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед организацией, следует ответить на следующие вопросы: - как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли? - как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха? - каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников? - как действующая стратегия защищает организацию от внешних угроз и внутренних слабостей? - как действующая стратегия защищает организацию от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов? - какие действия следует предпринять для упрочения КС и КП организации? 2.4. Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельной организации. Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее. Ниже приведены основные факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для организаций, действующих вне отрасли: - текущая и перспективная отраслевая прибыльность; - перспективы отраслевого роста; - влияние на отрасль движущих сил; - вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных организаций; - стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтений потребителей, наличием товаров-заменителей; - усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции; - серьезность проблем, стоящих перед отраслью; - степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли. Для каждой отраслевой организации степень привлекательности отрасли для нее уникальна, и в значительной степени определяется позицией этой организации в отрасли. Для благоприятно позиционированных организаций она может быть высокой, для невыгодно позиционированных - низкой. Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевой организации следует к факторам, перечисленным выше, добавить следующие: - относительные значения КС и КП организации в отрасли и тенденции их изменения; - возможности организации использовать уязвимость менее сильных конкурентов для собственной пользы; - в состоянии ли организация защититься от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной? целесообразно ли организации оставаться в непривлекательной отрасли, если она функционирует также и в других отраслях? - что выгоднее: оставаться в отрасли или покинуть ее? ТЕМА 3. Глобальные стратегии конкуренции. План 3.1. Принцип стратегических кривых в теории стратегического управления. 3.2. Стратегия минимизации издержек. 3.3. Стратегия дифференциации. 3.4. Стратегия фокусирования. 3.5. Стратегия инноваций. 3.6. Стратегия оперативного реагирования. 3.1. Принцип стратегических кривых в теории стратегического управления. Понятие "глобальной стратегии конкуренции", рассматриваемое в этой теме, применимо к конкретным сферам бизнеса (стратегическим зонам хозяйствования). Для того чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции организации в какой-либо сфере бизнеса, необходимо сопоставить два факта. Первый: функция зависимости удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем - возрастает, то есть имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба (рис. 3.1). Удельная себестоимость продукции объем производства в единицу времени Рис.3.1. Графическая интерпретация производственного эффекта масштаба. Кроме этого, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции. Это - так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют "коэффициент освоения", показывающий на сколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции (рис. 3.2). Данный эффект возникает вследствие процесса обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов. Значение коэффициента освоения уменьшается при увеличении объема выпуска. Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт от объема реализации в общем случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем - возрастает. Такой вид функции определяется фактом существования так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффекту освоения. удельная себестоимость продукции кумулятивный объем производства (усл.ед.) Рис. 3.2. Графическая интерпретация производственного эффекта освоения. Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт, далее - совокупные удельные затраты как функция объема реализованной продукции получаются посредством суммирования соответствующих статей затрат (рис. 3.3). В таблице 3.1 приведена классификация эффектов масштаба и освоения. Удельная себестоимость реализованной продукции кумулятивный объем реализованной продукции Рис. 3.3. Графическая интерпретация результирующей зависимости удельной себестоимости реализованной продукции. Второй факт: каждый рынок товара с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента (рис. 3.4). На границах сегмента могут иметь место так называемые "краевые эффекты", проявляющиеся в изменении знака производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том, что есть товары, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов, или наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов. Можно заметить, что функция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента имеют сходный вид. В теории СУ эти функции называются стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков соответственно (табл. 3.2). С одной стороны, их аргументы между собой не коррелируют, с другой - они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи с этим, а также в связи с их исключительной важностью для теории и практики СУ, данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1-го и 2-го порядков, называются принципом стратегических кривых. Таблица 3.1 Классификация эффектов масштаба и освоения Название эффекта Проявление эффекта 1.Производственный эффект масштаба удельная себестоимость произведенной продукции до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем - возрастает, то есть функциональная зависимость имеет минимум 2.Производственный эффект освоения удельная себестоимость произведенной продукции снижается с увеличением кумулятивного объема произведенной продукции в связи с обучением персонала, доработкой технологических процессов и прочими факторами; при этом первая производная удельной себестоимости по кумулятивному объему есть убывающая функция 3.Маркетинговый эффект масштаба удельные затраты на продвижение и сбыт продукции до определенного значения величины объема убывают, затем - возрастают, то есть функциональная зависимость имеет минимум 4. Маркетинговый эффект освоения удельная себестоимость реализованной продукции снижается с увеличением кумулятивного объема реализованной продукции в связи с обучением персонала, совершенствованием процессов продвижения и сбыта Применение принципа стратегических кривых позволяет провести классификацию глобальных стратегий конкуренции. Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой “рабочей точки” на кривой отрасли 1-го порядка, в которой значение функции минимально. Стратегия фокусирования предполагает работу в такой “рабочей точке” на кривой отрасли 2-го порядка, в которой: - не работают другие отраслевые организации или их число мало; - емкость сегмента имеет достаточно большое значение. Емкость сегмента товара цена товара в сегменте Рис. 3.4. Графическая интерпретация зависимости емкости сегмента от цены товара в сегменте. Себестоимость реализации / качество товара объем производства / емкость ниши Рис. 3.5. Гипотетическая стратегическая кривая. Стратегия дифференциации предполагает выбор таких “рабочих точек”, которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка. Стратегия инноваций предполагает изменение параметров стратегических кривых и далее - выбор рабочих точек. Стратегия оперативного реагирования предполагает оперативное изменение положений “рабочих точек” при изменении параметров стратегических кривых 1-го и 2-го порядков. Таблица 3.2. Классификация стратегических кривых Параметры кривой / наименование кривой стратегическая кривая 1-го порядка стратегическая кривая 2-го порядка отражаемая зависимость зависимость совокупных удельных затрат от объема реализации зависимость емкости сегмента от цены товара сегмента составляющие 1. зависимость удельных производственных затрат от объема производства (производственный эффект масштаба и освоения) 2. зависимость удельных затрат на продвижение и сбыт от объема реализации (маркетинговый эффект масштаба и освоения) 1.эмпирическая зависимость емкости сегмента от цены товара сегмента теоретическое значение в стратегическом управлении является теоретической базой для классификации глобальных стратегий конкуренции, описания отдельных функциональных стратегий является теоретической базой для классификации глобальных стратегий конкуренции, описания отдельных функциональных стратегий практическое значение знание отраслевых кривых 1-го порядка является основой отраслевого прогнозирования знание отраслевых кривых 2-го порядка является основой отраслевого прогнозирования 3.2. Стратегия минимизации издержек. Основным источником минимизации издержек является выбор оптимальной рабочей точки на кривой отрасли 1-го Рядка, т. е. установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба) продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек. Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт. Однако необходимо отметить, что технологические инновации обеих типов (радикальные и улучшающие) могут значительно влиять на параметры стратегической кривой отрасли 1-го порядка, например, сдвигать экстремум ближе к началу координат. Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек: - отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены; - спрос эластичен по цене; - вероятность переключения потребителей товара на другие велика. Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия. По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями. По отношению к товарам-заменителям статус организации минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации. Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек. Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение максимального проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства. 3.3. Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. На рис. 3.4 изображена зависимость между ценой товара в сегменте (ось X) и емкостью сегмента (ось У). Так называемая "потребительская ценность товара" для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Под важностью подразумевается функция ряда аргументов: технических, эксплуатационных, эстетических и других параметров, характеризующих товар. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену. Пусть товар характеризуется рядом параметров. Его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субъективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители расставят различные весовые коэффициенты. Из этого следует вывод, что, производя товар различных модификаций, организация увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей товар окажется достаточно привлекательным. Дифференциация может быть разделена на два вида. Первый - горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода потребителей одинаков. Например, зубная щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета. Второй - вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен. Например, можно купить дешевые механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той же организацией. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации. Чем более дифференцирована продуктовая линия организации, то есть чем больше модификаций товара организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны - тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции. 3.4. Стратегия фокусирования. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда: - существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических; - существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере; - ресурсы организации относительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями. При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например: - исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка; - падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок; - усиление дифференциальных тенденций среди предприятий, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения. 3.5. Стратегия инноваций. Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям. Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах. В развитых капиталистических странах уже давно осознали, сколь выгодно заниматься инвестициями в инновационные фирмы. Это обычно делается в виде венчурного инвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийся между различными проектами, находящимися в инвестиционном портфеле венчурного капиталиста, полностью покрывается сверхвысокими доходами от инноваций. Например, акции американской инновационной компании Digital Equipment, созданные на базе венчурного капитала, за десять лет подорожали более чем в 750 раз. Основным способом снижения риска венчурного датирования является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов. При этом, как правило, каждое следующее "вливание" больше предыдущего. Государственная поддержка инновационного бизнеса принимает форму технологических парков, впервые появившихся в США и представляющих собой инфраструктуру, имеющую необходимое оборудование, лаборатории, помещения, источники специализированной информации, предоставляемые на льготных условиях инновационным организациям. Одной из наибольших проблем инновационных фирм, достигнувших успеха в создании радикальной технологии или продукта, является проблема выживания. Так, из сотен малых инновационных фирм в США в сфере электроники и компьютеров лишь несколько десятков достигли существенного результата, и лишь компания Аррle смогла развиться в мощную международную организацию. Достаточно примечателен тот факт, что не менее 70% исследований проводится в лабораториях крупных организаций, прочно стоящих на ногах, а наиболее радикальные инновации совершаются предпринимателями-инноваторами в малых фирмах. У этого факта может быть несколько объяснений. Во-первых, у предпринимателя существует мощнейшая внутренняя мотивация, ибо у него имеется лишь две альтернативы - победить или проиграть. Во-вторых, он исключительно автономен и не подвержен влиянию текучки и сформировавшейся культуры крупной организации; он пребывает за рамками бюрократических процедур, что максимально способствует творчеству. В третьих, малая фирма может позволит себе большие риски, так как ей практически нечего терять и она, как правило, не обременена заботами об акционерах, в то время как большая организация не может позволить себе такую роскошь, как риск выше "разумного" уровня. 3.6. Стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Например, для того, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового/модифицированного товара/услуги. Данная стратегия является наиболее "любимой" организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В таблице 3.3 приведены некоторые характеристики глобальных стратегий. Таблица 3.3 Характеристики глобальных стратегий параметры/ стратегии минимизации издержек дифференцации фокусирования инноваций оперативного реагирования основной источник конкурент­ных преимуществ низкая стоимость продукции действитель­ные или декларируе­мые отличия от продукции конкурентов наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения относительно узкого сегмента потребителей создание новой продукции или технологии, имеющей значительно более высокую конкуренто­способность получение временного статуса монополь­ного произво­дителя величина сегмента обширный сегмент обширный сегмент узкий сегмент с особыми потребностями любая любая ширина продуктовой линии узкая широкая любая любая любая наиболее уязвимые места радикальное изменение технологии, высокая чувствитель­ность к степени загрузки мощностей появление товаров-имитаторов, высокие затраты на имиджевую рекламную кампанию исчезновение узкого сегмента, вхождение в отрасль сильных конкурентов риск не достигнуть основной цели исчезновение предпосылок для данной стратегии Тема 4. Корпоративные (портфельные) стратегии. План 4.1. Стратегия связанной диверсификации. 4.2. Стратегия несвязанной диверсификации. 4. 3. Стратегии откачки капитала и ликвидации. 4. 4. Стратегии изменения курса и реструктуризации. 4.5. Особенности стратегического управления диверсифицированной организацией. 4.6. Матричные инструменты анализа диверсифицированных организаций. 4.1. Стратегия связанной диверсификации. Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством: - приобретения организаций; - создания организаций "с нуля"; - создания совместных организаций. Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В СУ синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СУ выделяются следующие СС: - маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис); - производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР); - управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры). Пример маркетингового СС. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний “Кока-Кола” и “Мальборо” оценивается более чем в тридцать миллиардов долларов каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, и в любом случае она затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и ступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях. Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами. Например, компания Gilette имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие СС: лезвия и бритвы зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки, будильники, электрические зубные щетки и т.д. Компания Johnson and Johnson имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства, стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и перевязочные материалы, и т. д. Организации могут иметь множество сфер бизнеса; при этом между некоторыми существуют СС, между другими - отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, существует понятие "преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне", под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации. 4.2. Стратегия несвязанной диверсификации. Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия. Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъектур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию Примеры несвязанно-диверсифицированных компаний. Union Pacific Corp.: железнодорожные перевозки; добыча нефти и газа; ОВЛС- и СВЧ- оборудование; сухопутные перевозки, нефтепереработка; недвижимость; и др. Westinghouse Electric Corp.: энергораспределительное оборудование; недвижимость; коммерческие теле- и радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др. Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты. 4. 3. Стратегии откачки капитала и ликвидации. В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательную организацию. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства. При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС. При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса. 4. 4. Стратегии изменения курса и реструктуризации. Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование . Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т. д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы: - концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; - реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы; - введение режима экономии во всех сферах; - ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях; - смена отдельных менеджеров корпоративного уровня; - проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда: - диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса; - для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена; - совет директоров решает изменить направление развития поргфеля сфер бизнеса; - появились новые технологии, продукты, и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли; - имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле; - основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития. 4.5. Особенности стратегического управления диверсифицированной организацией. При разработке и реализации СУ в диверсифицированных организациях имеются некоторые особенности. При разработке корпоративной стратегии следует учитывать: - возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса; - возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса; - целесообразность удаления невыгодно позиционированных сфер бизнеса; - целесообразность создания альянсов (с целью повышения прибыльности портфеля) с инофирмами, политическими партиями, союзами, группами потребителей, поставщиками. В процессе разработки корпоративной стратегии одной из важнейших задач является трансформация СС в видимые конкурентные преимущества отдельных сфер бизнеса и портфеля в целом, т. к. СС не обеспечивают конкурентные преимущества автоматически. Поэтому корпоративная стратегия должна предусматривать практические пути трансформации СС в конкурентные преимущества, основанные на максимизации трансформации затрат между сходными элементами в структурах издержек сфер бизнеса в портфеле. Стратегический план должен предусматривать механизм корпоративной стратегической координации различных сфер бизнеса. При его разработке следует обращать внимание на следующие вопросы: - координация закупки сырья, проведения НИОКР, использования производственных мощностей, сетей сбыта, транспортных мощностей; - координация стратегий связанных сфер бизнеса с целью унификации и укрепления общекорпоративного подхода к клиентам и поставщикам; - координация действий по обмену опытом, распространению технологий между корпоративными сферами бизнеса; - координация планов диверсификации с целью укрепления СС в существующих сферах бизнеса; - координация планов по откачке капитала из неперспективных сфер бизнеса в портфеле; - координация планов создания и развития общекорпоративной культуры. Существуют значительные различия между стратегическим управлением корпорацией типа "концерн" (портфель со значительными СС между его элементами) и корпорацией типа "конгломерат" (портфель, элементы которого имеют между собой слабо выраженные СС). Различия основываются на том факте, что управление конгломератом основывается на чисто финансовом подходе (т. е. на основе анализа финансовых показателей эффективности использования капитала в отдельных элементах портфеля), так как различные сферы бизнеса конгломерата ничего не связывает, кроме единых владельцев и менеджеров корпоративного уровня. Стратегическое управление концерном предполагает применение принципов управления однородной сферой бизнеса плюс управление стратегическими соответствиями с привлечением элементов портфельного менеджмента. Основные этапы стратегического управления концерном представлены на рис 4.1. Рис. 4.1. Основные этапы стратегического управления концерном. 4.6. Матричные инструменты анализа диверсифицированных организаций. Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в СУ. Наиболее часто они применяются для разработки корпоративных (портфельных) стратегий. В СУ широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ-матрица). В ней по оси Х отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых организаций; по оси У - относительный темп роста отрасли, то есть отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось Х разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (Х>0.8) и зону низкой относительной рыночной доли ( Х<0.8). Континуум Х возрастает справа налево. Ось У также разделяется на две зоны: зону высокого относительного роста отрасли (У > удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста) и зону низкого относительного роста отрасли (У < удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста). На рис.4.3 приведен пример БКГ матрицы для гипотетического портфеля. Высокая Низкая относительная рыночная доля Рис.4.3. Матрица БКГ для гипотетического портфеля сфер бизнеса. Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат, называются проблемными, в правый нижний - собаками, в левый нижний - дойными коровами, в левый верхний - звездами. Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная рыночная доля, с другой - перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли (а для этого потребуются инвестиции), либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии снятия урожая. Звезды - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые звезды могут самостоятельно обеспечивать свой, пропорциональный рыночному, рост. В то же время маловероятно, что они смогут приносить чистую прибыль, так как вся получаемая прибыль направляется на развитие сферы бизнеса. Дойные коровы характеризуются низким относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они - основной источник прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды. Собаки характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимые ими прибыли малы (если вообще существуют) и маловероятны в будущем. Обычно собак ликвидируют, продают или подвергают стратегии снятия урожая. Использование БКГ-матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между "жителями" БКГ-матрицы. У БКГ-матрицы имеются недостатки:  матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;  для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности;  матрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - звезды или дойных коров;  матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;  на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает на этап спада;  для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью. Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица General Electric, или матрица привлекательности отрасли. В матрице Дженерал Электрик по инверсному континууму Х отложен КП организации, по оси У - долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете КП может использоваться следующий набор возможных параметров: - относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика; - имидж сферы бизнеса и его динамика; - относительная по отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика; - запас ценовой прочности; - владение информации о потребителях и рынке; - сильные и слабые стороны сферы бизнеса; - технологические возможности; - профессионализм менеджеров. При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности также могут применяться следующий набор возможных параметров: - объем рынка и темпы его роста; - текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность; - интенсивность конкуренции; - подверженность влиянию экономических циклов; - величины производственного и маркетингового эффектов масштабов; - степень государственного регулирования; - возникающие угрозы; - величины входных и выходных барьеров. Необходимо отметить, что критерии и весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса. На рис. 4.4 приведен пример матрицы Дженерал Электрик для гипотетического портфеля диверсифицированной компании. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них - с рыночными долями сфер бизнеса. Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания Дженерал Электрик следующим образом сформулировала принцип приоритетности ивестиций: сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12, 13, 23 признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 21, 31, 32 признаны наименее приоритетными для инвестиций; попавшие в оставшиеся три квадрата признаны средне-приоритетными для инвестирования. Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица Хофера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП организации,- предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру "стадия жизненного цикла отрасли". В ней по инверсному континууму Х отложен КП. По инверсному континууму У отложны детализированные этапы жизненного цикла отрасли - внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат. Всего в матрице 15 квадратов (рис. 4.5). Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствующие доли сфер бизнеса в портфеле, а сегменты - величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста. Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов. Тема 5. Функциональные стратегии. План 5.1. Наступательные и оборонительные стратегии. 5.2. Стратегия вертикальной интеграции. 5.3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции. 5.1. Наступательные и оборонительные стратегии. Конкуренцию можно сравнить с войной. Подобная аналогия породила отдельные термины в СУ, например - наступление, оборона, "партизанское нападение" и т. д. Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена предпринимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции. Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:  наступление на сильные стороны конкурента;  наступление на слабые стороны конкурента;  многоплановое наступление;  захват стратегических рубежей;  партизанские нападения;  упреждающие действия. Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:  возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;  возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка). Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:  снижение цен;  использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);  наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов. Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации. Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:  развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;  работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;  концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;  концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;  создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем. Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны. Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации. Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного. Партизанское нападение - удел малых организаций, его основной принцип - "удар - отскок". Идеология стратегии - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе. Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогут или побоятся повторить. Приведем несколько примеров. Наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса - мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков. Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты. Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции:  расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;  запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;  поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;  заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;  предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;  бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;  мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;  сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;  увеличение сроков гарантии;  активное патентование перспективных технологий;  участие в разработке и освоении новых технологий;  минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами. Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:  делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;  делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;  распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;  делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;  резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять. 5. 2. Стратегия вертикальной интеграции. Любая организация является поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция) (рис. 5.1). Основная мотивация для организации в осуществлении стратегии вертикальной интеграции - укрепление ее КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. С точки зрения модели "национального ромба" М. Портер, вертикальная интеграция - способ укрепления связи "организация - поддерживающие отрасли". Рассмотрим несколько примеров вертикальной интеграции. Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети. Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина. Рис. 5.1. Графическая интерпретация понятия "вертикальная интеграция". Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти "вширь" и предпочитает начать рост "в длину". Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций. Во-вторых, она увеличивает риск для всей организации, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов. 5. 3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции. Стратегии для лидеров. Текущее отраслевое лидерство определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, МсDonaid’s, Gillette, Хеrох, АТ&Т и др. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна. Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая - перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе "лучшая защита - нападение", или - "есть только два вида движения: вперед и назад". Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым, увеличивая свою рыночную долю. Вторая - стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать: - увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР; - вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов; - изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов; - расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты; - поддержания высокой конкурентоспособности продукции"' - расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов; - осуществления значительных инвестиций в развитие технологий; - осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами; - заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами. К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны и масштабные инвестиции достаточно рискованны. Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д. Стратегии для организаций, следующих за лидером. Такие организации могут быть разделены на две группы - агрессоры и спокойные последователи. Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли. Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями. Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая - увеличение рыночной доли, вторая - уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштабов являются одним из ключевых факторов успеха; основные проблемы, с которыми они сталкиваются – недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов, сложность завоевания признания у потребителей, невозможность широко рекламироваться, сложности в получении необходимых капиталов и др. В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ. Первая - стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации. Вторая – стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами. Третья – стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства. Четвертая – стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют. Пятая – стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов. Шестая – стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т.д. Статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштабов слабо коррелирует с их размерами. Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая – оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы. Вторая – стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий. Третья – немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации. Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящимся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимального уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т.д. Основная задача этих мероприятий – максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов. Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая:  долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;  снижение усилий по поддержанию КП не приведет к резкому падению продаж;  восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно;  сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;  организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;  данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;  данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле. Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий. В некоторых случаях перед организацией возникает вопрос: сможет ли она выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ей предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Ниже перечислены возможные причины, вызывающие необходимость применения стратегии глобальной экономии:  общеэкономический спад;  резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам;  политическая и экономическая нестабильность;  внезапное снижение рыночного спроса;  ужесточение государственного регулирования;  внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита. Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив организации, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов. Стратегия может реализовываться посредством:  принятия серьезных внутренних мер по экономии с целью сокращения затрат и повышения эффективности;  увеличения валового дохода;  выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая;  комбинированных усилий. Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат – таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т.д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов. Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т.д. Продажа сфер бизнеса становиться актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т.д. Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение. Тема 6. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления. План 6.1. Сущность стратегической информации. 6.2. База стратегических данных. 6.3. Информационная система стратегического управления. Реализация концепции стратегического управления на предприятии касается всех аспектов его деятельности; однако, поскольку информация - это предмет управленческого труда, а большинство факторов влияния субъекта управления на объект имеют информационный характер, необходимо очень тщательно пересмотреть существующую информационную систему, чтобы сформировать информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления согласно с выбранными стратегиями. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления (ИАО СУ) - система, объединяющая все элементы организации в единое целое и позволяющая сформировать процесс стратегического управления как беспрерывную цепь управленческих решений, направленных на достижение стратегических целей. 6.1. Сущность стратегической информации. Процесс управления организацией - это процесс оценки и анализа информации. От того, насколько информация качественная по содержанию, своевременна и пригодна для обработки, зависит качество управленческого решения. Для определения особенностей ИАО СУ необходимо выяснить, чем стратегическая информация отличается от других ее видов. Стратегическая информация характеризуется рядом отличий, обусловленных характером процесса принятия управленческих решений: ориентация не столько “в середину” организации, сколько на ее внешнюю и промежуточную среду; анализ информации в условиях репрезентативной вероятности; прогнозный характер результатов обработки информации; большая вероятность субъективного толкования информативных показателей; межфункциональный характер информации (необходимость информационного обеспечения отдельных бизнес-процессов), что приводит к необходимости оперирования большими объемами аналитической и финансовой информации. На базе стратегической информации принимаются стратегические решения, которые потом преобразуются в стратегии и организационные, финансово-экономические, социально-психологические, методические и другие инструменты, с помощью которых осуществляется стратегический процесс. Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияет на его развитие и жизнедеятельность. Обоснованность принимаемых решений зависит от информации, на которой они основаны, а цена ошибок постоянно растет. Существующие информационные системы предоставляют руководителям предприятий информацию, ориентированную в основном на внутреннюю среду - технологию, организацию производства, финансово-экономические ретроспективные показатели и др. - и характеризует ее. Информация о внешней среде имеет фрагментарный, несистемный характер. Нет информации о экономических тенденциях, научно-технических достижениях, рынках и конкуренции на них, потребителей и их потребности и т.п. К тому же недостаточно социально-политической информации, сбором и анализом которой даже исследовательские институты занимаются мало. Все это приводит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и вне него, что не дает возможности составлять обоснованные прогнозы и принимать стратегические решения о приспосабливании к будущему и формирования самого будущего. Стратегические информационные потребности предприятия включают все, что может повлиять на долгосрочную деятельность предприятия, непредвиденные случайности, связанные с изменениями в среде, даже информацию о событиях, которые находятся вне границ деятельности и влияния, но могут изменить судьбу предприятия. В процессе формирования стратегии собирают и обрабатывают определенные объемы информации для того, чтобы иметь возможность ответить на вопросы: какие возможности предоставляет и почему привлекает определенная сфера деятельности? каким образом определяется и с помощью чего занимает определенное место предприятие в этой отрасли, что является ключевыми факторами успеха? Стратегическая деятельность требует надежного информационно-аналитического обеспечения в виде баз стратегический данных, допущений и прогнозов. Создание такого обеспечения - это не только накопление информации и ее обработка. 6.2. База стратегических данных. В базе стратегических данных (БСД) содержится информация о влиянии отдельных составляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, позволяющая выбрать те или иные решения из определенных альтернативных вариантов, т.е. БСД может трактоваться как подсистема поддержки управленческих решений. БСД формируется с помощью целевого подбора информации, которая поступает из множества источников (рис.6.1) и представляет собой, по сути, процесс превращения совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное применение в процессе реализации стратегических планов, проектов и программ. Изучение внешней среды Изучение внутренней среды Изучение промежуточной среды Рис.6.1. Источники информации предприятия. БСД предприятия может иметь довольно сложную структуру, т.е. состоять их таких подсистем: БСД о сильных и слабых сторонах предприятия; БСД об угрозах и возможностях (с оценкой уровня риска), которые существуют во внешней среде; БСД об уровне конкуренции и критерии конкурентоспособности в отрасли; БСД о состоянии экономики в целом; БСД о ситуации на смежных рынках и т.д. Прогнозы дают возможность сконцентрировать внимание на наиболее важных фактах, влияющих на ситуацию и ее развитие. Предположения позволяют несколько “сжать” информацию, ввести качественные оценки при обдумывании будущего развития событий. Прогнозы больше ориентированы на количественные показатели и придают будущему более четко выраженные черты. В таблице 6.1. отражена схема, демонстрирующая сферы возникновения информации, формирования БСД на разных этапах стратегического планирования. Чем качественнее информация, тем более достоверными становятся планы, а это, в свою очередь, закладывает основы для осуществления обоснованного управленческого влияния на объекты управления в организации. Таблица 6.1. Информационная основа стратегического управления Сферы возникновения информации База данных планирования Плановая процедура Внутригосударственная экономическая информация Тенденции и прогнозы национального и мирового развития Выявление тенденций в экономике, прогнозирование внешней среды Международная экономическая информация Отраслевая информация Научно-техническая информация Информация о ресурсах Внутрифирменная информация Тенденции развития отрасли и характеристика рынков: анализ рынков по отдельным видам продукции; техника и технология, новые виды продукции, наиболее перспективные рынки; цены, продвижение товаров, доступность ресурсов и т.д. Условия конкуренции: -финансовые условия; -доля рынка; -использование производственных мощностей; -соотношение цен; -продвижение товаров; -научно-технические преимущества; -основные формы, принципы и методы управления и т.д. Анализ отраслевых особенностей Прогнозирование развития и оценка изменений в типах продукции, техники, анализ рынков сбыта Оценка условий конкуренции: -характеристика возможностей основных конкурентов по каждой группе продукции; -сравнение сильных и слабых сторон фирмы и ее конкурентов Решения Сформулировать стратегию конкурентной борьбы для выпускаемой продукции Оценить возможности и методы вхождения в новые отрасли БСД содержат информацию об организациях-конкурентах, которая может создаваться в соответствии с теми же принципам, как и информация о базовой организации. Для описания базовой организации используются несколько блоков информации, в частности: • общие сведения об организации; • документооборот; • информация о финансово-экономической деятельности; • кадровая политика и система повышения квалификации; • технико-технологическое обеспечение процессов управления и др. В состав информации базы “Общие сведения об организации” могут входить: • уставные документы (устав, учредительный договор); • долгосрочные соглашения или договора с клиентами (в том числе – аренда, лизинг, кредиты, займы и т.п.); • общий план (программа) развития или бизнес-план; • организационная структура управления с подробным описанием структуры высшего руководства с указанием ФИО, возраста, образования; • структура производственных и непроизводственных объектов; • штатное расписание подразделений; • набор существующих в организации нестандартных положений о подразделениях и службах, должностных инструкциях; • функциональная структура (управление и производство) с перечнем функций всех подразделений; • набор методик расчета финансовых и экономических показателей; • договора или соглашения об участии организации в предприятиях с иностранным капиталом (СП) или смешанных обществах за границей; • номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и основные поставщики; • ассортимент продукции и текущий прайс-лист; • основные рынки сбыта и постоянные потребители; • система работы (запасы на складе, объемы работ “с колес” и т.п.); • структура себестоимости продукции (в частности – энергетические и интеллектуальные затраты). Подводя итог, необходимо отметить, что БСД – это основа ИАО СУ, от БСД зависят объем и организационная форма ИАО СУ. Целью информационно-аналитического обеспечения СУ является сбор, обработка, использование, хранение, поддержание в актуальном состоянии баз стратегических данных, которые гарантируют своевременное и надежное информационное обеспечение организации нормативно-правовой, справочно-аналитической, методической, прогнозной и текущей информацией, а также комплексом программных мероприятий, необходимых для их анализа при формировании стратегических решений. Достижение этой цели возможно при условии: • определения состава БСД, необходимого для стратегического управления как организацией в целом, так и отдельными ее подсистемами; • целенаправленного проектирования, внедрения и поддержки информационно-аналитической подсистемы обеспечения СУ; • организации постоянного методического сопровождения, развития и возобновления как БСД, так и, соответственно, ИАО СУ; • обеспечении организации необходимыми программными продуктами, технико-технологическим оборудованием, включая компьютеры. Формирование ИАО СУ на основе БСД требует: ◦ структуризации среды функционирования организации в соответствии с экономическими условиями и спецификой производства; ◦ учета динамики среды функционирования организации при ее изучении и анализе; ◦ учета специфики организационно-экономической реализации управления, обусловленной формами собственности, госрегулирования и проч.; ◦ накопления знаний о состоянии среды организации для определения основных тенденций развития и фактического прогнозирования изменений; ◦ диагностики отклонений фактического состояния параметров среды от прогнозов или того, что считается оптимальным; ◦ формирования перечня направлений влияния для регулирования отклонений; ◦ организационно-экономической реализации механизмов влияния и контроля на деятельность организации. Проведение системных стратегических исследований, отвечающих вышеназванным особенностям можно назвать системой стратегического мониторинга среды функционирования организации. Стратегический мониторинг (СМ) – комплексная система стратегический исследований, которая предназначена для наблюдения, анализа и оценки среды в реальном масштабе времени, прогнозирование тенденций развития отдельных составляющих среды, диагностики состояния среды и выбора методов регулирования отклонений фактического состояния от прогнозируемого. СМ может реализоваться лишь при условии развитых информационных систем стратегического управления. 6.3. Информационная система стратегического управления. Опыт предприятий, которые могут хорошо организовать информационное обслуживание работников аппарата управления, показывает, что много проблем можно решить, если БСД формировать одновременно с разработкой и использованием информационно-управленческих систем (ИУС) разного типа (таблица 6.2). ИСУ дает возможность: • накапливать информацию о прошлом и настоящем; • составлять прогнозы развития событий; Таблица 6.2 Информационные системы в стратегическом управлении Характеристики информационных систем Типы положений системного ввода Акцент в системе Традиционная информационная система Наборы определенных данных Анализ и расчеты (расчетные задачи) Информационные системы Наборы определенных данных и банки данных Критический анализ, сравнения, альтернативы для принятия стратегических решений (с прогнозными задачами) Система стратегических решений, в том числе, которые используют: Базы стратегических данных и знаний Прослеживание четкого взаимодействия организации со средой в реальном масштабе времени (прогнозно-аналитические задачи) А) “чистую” систему сообщений Наборы определенных данных и банка знаний Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений Б) систему сообщений с “сообщениями исключения” БСД Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений В) “чистую систему” сообщений об исключениях БСД Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений Г) справочную систему со стандартными запросами Наборы определенных данных по стандартным функциям и заданиям Анализ и расчеты (структурированные задачи) Д) систему, работающую по запросам со свободным опрашиванием Наборы определенных данных по стандартным функциям и заданиям Анализ и расчеты (структурированные задачи) Е) “деловые системы” без модели решения Наборы определенных данных по стандартным функциям и заданиям Анализ и расчеты (структурированные задачи) Ж) “деловые системы” с общими моделями решений БСД с гипотезами и ценными рекомендациями Конструктивные позиции, ориентированные на альтернативные стратегические решения на основе критического анализа эмпирических данных, сравнениях З) диалоговые системы со специальными функциональными моделями решений БСД с гипотезами и ценными рекомендациями Конструктивные позиции, ориентированные на альтернативные стратегические решения на основе критического анализа эмпирических данных, сравнениях И) диалоговая система с общей моделью балансировки стратегических решений БСД с гипотезами и ценными рекомендациями Конструктивные позиции выбора и балансировки стратегических решений в стратегическом наборе получать представление о реальных делах на предприятии на конкретный момент времени; проследить события во внешней среде. Идеальных ИСУ не существует и каждое предприятие должно самостоятельно принимать решения относительно ее формы. Следует отметить, что организация подобных систем раньше не получала приоритетного развития главным образом из-за отсутствия комплексных технологических решений, способных организовать мобильную передачу и обработку информации. Динамика развития и конъюнктура рынка информационных технологий обусловили усиленное развитие современных технологий автоматизации различных сфер бизнеса. Эволюционным явлением на пути развития автоматизации производств является создание корпоративных информационных систем (КИС). КИС – это целостный программно-аппаратный комплекс, позволяющий удовлетворить как текущие, так и будущие потребности предприятия в обработке данных. Основными чертами такого комплекса являются: применение согласованного набора промышленных информационных технологий для управления информационными ресурсами предприятия; информационная согласованность всех бизнес-процессов, для которых создается информационная система; соответствие функциональности рабочих мест сотрудников их должностным обязанностям; единый регламент эксплуатации и обслуживания всех компонентов системы. Характер экономики Украины определяет некоторые особенности существующих концепций информационно-аналитического обеспечения, главными из которых можно считать следующие: предлагаемые проекты оказываются ориентированными в большей степени на автоматизацию классических бизнес-процессов и в меньшей степени – на конкретные технологии управления; в реальной ситуации информационные требования по одному виду деятельности менеджера разделены на несколько информационных подсистемах. Таким ситуациям не уделяется должного внимания с существующих проектах информационно-аналитического обеспечения; существующие системы не полностью ориентированы на анализ полезной для руководителя информации, поступающей из внешней среды; существующие решения не в полной мере обеспечивают обратную связь результатов выполнения стратегических решений; существующие решения не допускают четкой организации центров обработки информации. Устранение этих недостатков требует кардинальных изменений в действующих ИСУ. На концептуальном уровне следует говорить о создании системы стратегического мониторинга, которая предусматривает реализацию процедур системного анализа, как внутренней структуры, так и внешней среды с точки зрения долгосрочного влияния на деятельность предприятия. Тема 7. Реализация стратегии. План 7.1. Система стратегического управления. 7.2. Влияние структуры организации на эффективность функционирования системы стратегического управления. 7.3. Влияние культуры организации на эффективность функционирования системы стратегического управления. 7.1. Система стратегического управления. Для того, чтобы организация могла в полной мере воспользоваться всеми благами технологии стратегического управления, в ней должна быть внедрена система СУ, под которой подразумевается комплекс из пяти взаимосвязанных составляющих (рис.7.1). Рис.7.1. Основные составляющие системы СУ в организации. 1. Стратег-лидер. Во главе организации, имеющей полноценную систему СУ, всегда должен находиться человек (или группа людей), имеющий, с одной стороны необходимые полномочия в управлении организацией, с другой - разделяющий концепцию СУ, внедряющий ее в своей организации и непрерывно ее совершенствующий. Такой лидер является "духовным отцом" системы СУ в своей организации. 2. Адекватная структура. Структура организации в значительной степени определяет эффективность функционирования системы СУ. 3. Адекватная культура. Важность культуры организации вообще невозможно преувеличить. Без создания адекватной культуры не может быть и речи об эффективной системе СУ. 4. Методология СУ. Под методологией СУ подразумевается совокупность обобщенных принципов СУ, на которых СУ строится, а также набор практических инструментов. 5. Система отбора и обучения персонала. Данная составляющая СУ имеет очень важное значение. Ее уже несколько десятилетий назад подметил "классик", сказав, что кадры решают все. И он был совершенно прав. Каждая социальная система строит систему отбора и обучения персонала по своему образу и подобию. Критерием степени внедренности системы СУ в практику организации является степень "совершенства" и согласованности пяти вышеперечисленных составляющих системы СУ. 7.2. Влияние структуры организации на эффективность функционирования системы стратегического управления. Структура организации оказывает существенное влияние на эффективность функционирования системы СУ в организации. Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии. 1. Функциональная структура (рис. 7.2) предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, финансами и т. д. Рис.7.2. Пример функциональной структуры гипотетической организации. Достоинства структуры: - эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии; - наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса; - высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса; - эффективное достижение эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений. Недостатки: - сложность координации различных функциональных подразделений; - достаточно велика вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями; - способствует излишней специализации и узости управленческого мышления; - возлагает основную ответственность за эффективность на главу исполнительной власти; - узкофункциональная близорукость, свойственная данной структуре, препятствует инновационной деятельности. 2. Региональная организационная структура (рис. 7.3) используется крупными организациями, ведущими дела в отдаленных друг от друга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных регионов. Рис.7.3. Пример региональной структуры гипотетической организации. Достоинства структуры: - возможность хорошей адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических регионов; - хорошая координация внутри региональных подразделений. Недостатки: - сложность сохранения единого имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии; - при недостаточной координации возможно возникновение дублирующих работ, снижающих отдачу от СС. 3. Децентрализованная структура (рис. 7.4) предназначена для не слишком крупных и не связанно диверсифицированных организаций. функциональные функциональные функциональные отделы отделы отделы Рис.7.4. Пример децентрализованной структуры гипотетической организации Достоинства структуры: - является хорошим средством децентрализации и делегирования полномочий; -предоставляет возможность президенту заниматься корпоративным стратегическим управлением; - в ней четко определена ответственность менеджеров сфер бизнеса за получение прибыли. Недостатки: - возможно дублирование деятельности, вызывающее рост затрат; -проблема адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности; - в ней может возникать конкуренция между сферами бизнеса за общекорпоративные ресурсы; - возрастает зависимость корпоративного менеджмента от менеджмента сфер бизнеса; - возможна потеря необходимого контакта между менеджерами различных уровней. 4. Структура стратегических групп (рис. 7.5) предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсифицированных сфер бизнеса). связанные сферы связанные сферы связанные сферы Рис.7.5. Пример структуры стратегических групп гипотетической организации. Достоинства структуры: - по-видимому, является единственно правильным решением для крупных, широко диверсифицированных компаний; - в данной структуре в рамках стратегических групп решается задача максимального использования СС в организации; - в ней достаточно четко распределены полномочия; - она значительно упрощает работу корпоративных управленцев. Недостатки: - требует разработки исключительно четких процедур и должностных обязанностей; - достоинства структуры проявляются только тогда, когда стратегические группы сформированы на основании критерия СС, а не на основе удобства управления ими. 5. Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical. Достоинства структуры: - предоставляет относительно равные права субъектам во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимание; - позволяет эффективно использовать СС; объективно способствует кооперации между подразделениями. Недостатки: - сложна в управлении; - трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления; - может способствовать излишней бюрократии и препятствовать инновациям. Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети. Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен (рис.7.6). Например, подразделения-производители комплектующих должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания "Дженерал Моторс". Как правило, ее главные активы - уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации - высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами. Рис.7.8. Структура гипотетической динамической сети. При принятии решений относительно оргструктуры следует помнить, что лучшая организационная структура - это та, которая наиболее соответствует текущей ситуации. Организационная структурология - дисциплина в большей степени эмпирическая. Вот что говорит Питер Друкер: "Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать. То, что делает оргструктуру "хорошей", - это те проблемы, которые она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает". 7.3. Влияние культуры организации на эффективность функционирования системы стратегического управления. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать организационных целей, и что определило текущее состояние организации. Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования процветающих американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика. Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях. Корпоративная культура определяется: - стилем отношений между сотрудниками и, в частности, между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу; - стилем принятия решений; - стилем управления проблемами; - стилем отношений с внешними компонентами микро- и макросреды; - отношением к истории организации и ее фольклору; - набором наиболее распространенных отношений сотрудников к миссии и целям организации; - реальными и провозглашаемыми руководством ценностями организации; - этическими стандартами; - установленными формальными процедурами; - стилем осуществления изменений в организации. Культуру организации в значительной степени формируют этические стандарты, основной функцией которых является разграничение "допустимого" и "недозволенного", естественно, с моральной точки зрения. Этика формируется исторически, и на нее наибольшее влияние оказывает корпоративный уровень управления в организации. Формирование постулатов веры и этических стандартов происходит в организации в процессе ее существования. В тех случаях, когда высшие руководители не занимаются напрямую формированием постулатов веры и стандартов этики и оно происходит стихийно, последние называются естественными. Однако руководство может формировать их целенаправленно. Их называют в таких случаях искусственными. Этот процесс осуществляется с помощью письменно сформулированных принципов. Ниже приведены области, относительно которых могут быть сформулированы постулаты веры: - важность потребителей и качества их обслуживания; - отношение к качеству товаров; - отношение к инновациям; - отношение к сотрудникам и обязанности организации по отношению к сотрудникам; - отношение к ответственности перед акционерами; - отношение к ответственности перед поставщиками; - отношение к ответственности перед обществом; - отношение к охране окружающей среды. Ниже перечислены области, для которых могут быть сформулированы этические стандарты: - честность и соблюдение законодательства; - поведение при конфликтах интересов; - честность при продаже товара и честность используемых маркетинговых приемов; - отношение к конфиденциальности внутрифирменной информации; - получение и использование информации о других организациях; - политическая деятельность внутри организации; - использование ресурсов организации; - управление ценами, контрактами, счетами; - отношения с поставщиками. Ниже приведены постулаты веры, этические стандарты (кредо) компании Johnson & Johnson: - мы верим, что наша первая забота - врачи, медсестры, родители, матери и все те, кто пользуется нашими продуктами и услугами; - все, что мы создаем для их нужд, должно быть только высочайшего качества; - мы должны непрерывно работать над снижением затрат, чтобы поддерживать цены на доступном уровне; - заказы наших клиентов должны исполняться быстро и аккуратно; - наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать справедливые прибыли; - мы ответственны за наших сотрудников - мужчин и женщин, работающих для нас во всем мире; - каждый должен рассматриваться как личность; - мы должны уважать сотрудников и признавать их достижения; - сотрудники должны иметь чувство безопасности в их работе; - вознаграждения должны быть справедливыми и адекватными, а условия работы - безопасными; - сотрудники должны иметь свободу. Выдвигать предложения и подавать жалобы; для людей с равной квалификацией должны предоставляться равные права в найме и продвижении; - наш менеджмент должен быть достаточно компетентным, и его действия должны быть адекватными и этичными; - мы ответственны за общество, в котором живем и работаем, и за мировое сообщество в целом; - мы должны быть добропорядочными гражданами -поддерживать хорошую работу и благотворительную деятельность, достойно нести бремя налогов; - по мере возможности мы должны способствовать прогрессивным общественным переменам в сферах здравоохранения и образования; - мы должны содержать в хорошем порядке недвижимость, которой пользуемся, защищать окружающую среду и природные ресурсы; - наконец, мы ответственны перед нашими акционерами; - бизнес должен приносить приемлемую прибыль; - мы не должны бояться новых идей; - мы должны проводить научные исследования, внедрять инновации и нести ответственность за ошибки; - мы должны приобретать и применять современное оборудование и осуществлять продуктовые инновации; - мы должны иметь необходимые резервы, чтобы переживать трудные времена; - наша работа в соответствии с этими принципами будет приносить значительную отдачу нашим акционерам. После того, как постулаты веры и этические стандарты сформулированы, их следует перевести в письменную форму и довести до сведения сотрудников организации. Этого, естественно, недостаточно. Необходимо осуществлять мероприятия по реализации сформулированных принципов: - вводить философию, базирующуюся на постулатах веры и этических стандартах, в тренинговые программы для персонала; - постоянно демонстрировать реализацию сформулированных принципов при подборе персонала; - проводить "агитационную работу" среди сотрудников; - официально продвигать принципы во внешнюю среду; - установить контроль со стороны первых исполнительных руководителей за практическим воплощением принципов; - тщательно следить за следованием принципам перспективными сотрудниками, планирующимися для продвижения по службе; - устанавливать процедуры поощрения тех сотрудников, которые достигли наибольших успехов в реализации принципов. При внедрении принципов необходимо соблюдение символьного соответствия: символы в организации должны соответствовать официально декларируемым принципам. Например, если в организации провозглашен принцип экономии, ему должны соответствовать символы: личный автомобиль главы исполнительной власти не должен быть слишком дорогим, интерьер его офиса не должен быть слишком претенциозен; сотрудники организации должны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен и т. д. Изменения культуры не могут происходить быстро, поэтому инерционность культуры должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных бюджетов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре занимают не менее 3-5 лет.