Стратегический анализ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Раздел #3: Стратегический анализ. Кондрашов И., PhD Содержание 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Анализ макросреды (PEST-анализ) ................................................................................................... 2 Отраслевой анализ ............................................................................................................................... 4 Ключевые факторы успеха ................................................................................................................. 5 «Анализ (модель) пять сил» М.Портера .......................................................................................... 6 Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей .......................................................... 10 SWOT-анализ. ....................................................................................................................................... 12 3.1 Анализ макросреды (PEST-анализ) Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)). (табл. 1) Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии. Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа: 1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. 2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале: − «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; − «единица» — отсутствие воздействия, угрозы. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Таблица 1 Состав категорий анализа PEST AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 2 political Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговое законодательство; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления. Social Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; менталитет; социальная мобильность населения; активность потребителей Economical Экономические факторы: тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами цены на энергоресурсы; инвестиционная политика Technological Технологические факторы: затраты на НИОКР; из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей) AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 3 3.2 Отраслевой анализ Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль. Отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке. Выделяют следующие стадии анализа отрасли: 1. определение экономических характеристик отраслевого окружения; 2. оценка степени конкуренции; 3. определение ключевых факторов успеха; 4. заключение о степени привлекательности отрасли. Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать в данной отрасли. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: 1. реальный и потенциальный размер рынка; 2. стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад); 3. темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития; 4. структура отраслевых издержек; 5. система сбыта продукции; 6. среднеотраслевая прибыль; 7. темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.). AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 4 3.3 Ключевые факторы успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли. Ученые выделяют следующие типы КФУ: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Факторы, Факторы, Факторы, Факторы, Факторы, Факторы, связанные с технологией связанные с производством связанные с распределением связанные с маркетингом связанные с квалификацией связанные с возможностями организации и др. Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение. В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности. На основе информации, полученной в результате анализа отрасли руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 5 3.4 «Анализ (модель) пять сил» М. Портера Модель Five Forces (5 сил) Портера - инструмент стратегии снаружи внутрь, который используется для анализа привлекательности (ценности) отрасли. Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил: 1. Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. 2. Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить. 3. Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы. 4. Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия? 5. Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру. Иногда добавляется шестая конкурентная сила: Правительство (Government), однако лучшим решением будет учесть Правительство не как отдельную силу а как фактор влияния в каждой из пяти сил. Модель конкурентных сил (Competitive Forces model) Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Давайте рассмотрим, классическое наполнение самих конкурентных сил. Требуемые условия анализа • • • • • покупатели, конкуренты и поставщики не «связаны» и не сговариваются; цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер); нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов. Классический состав категорий 5ти сил Обратите свое внимание именно на наполнение каждой конкурентной силы, и вам станет понятно, как стоит их воспринимать и оценивать в анализе. Кстати, читая далее, проецируйте конкурентные силы своего рынка, какими они будут? Рыночная власть покупателей: • Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей в отрасли? AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 6 • • • • • • Дифференциация. Продукты стандартизированы? Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия? Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции в отрасли. Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика? Степень зависимости от существующих каналов дистрибуции Доступность информации для потребителей. Роль качества и услуг. Рыночная власть поставщиков: • • • • • • • • Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков? Брэндинг. Силен ли бренд поставщика? Доходность поставщиков. Роль качества и услуг. Вынуждены ли поставщики поднимать цены? Поставщики «угрожают» вертикальной интеграцией в отрасли Покупатели не «угрожают» обратной интеграцией. Отрасль не является ключевой для поставщиков. Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов? Угроза товаров-заменителей: • • • • • • Качество. Лучше ли товар-заменитель? Готовность покупателей к замене. Потребительская лояльность Относительная цена и эффективность товара-заменителя. Склонность потребителей к покупке продуктов заменителей Стоимость перехода на продукт заменитель для потребителя. Уровень восприятия дифференциации продукта Угроза новых участников: • • • • • • • Экономия от масштаба. Требования к капиталу/инвестициям. Затраты от перехода клиентов. Доступ к каналам сбыта отрасли. Доступ к технологии. Преданность бренду. Лояльны ли клиенты? Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков отрасли. Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии? Интенсивность конкуренции: • Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если в отрасли есть явный лидер на рынке. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 7 • • • • • Структура затрат отрасли. Отрасли с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости. Степень дифференциации продукции. В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция. Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения. Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли - степень конкуренции будет низка. Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции. Рисунок 1 Методика данного анализа заключается в том, что все конкурентные силы оцениваются по балльной системе. Например, низкий уровень силы со стороны товаров-заменителей – 1 балл, средний уровень угрозы со стороны товаровзаменителей –2 балла, высокий уровень силы со стороны товаров-заменителей – 3 балла. И так по каждой конкурентной силе, причем в каждой из них сначала оцениваются параметры, а потом оценки параметров сводятся в единый интегральный показатель. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 8 Например, уровень внутриотраслевой конкуренции оценивается по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, ограничения в повышении цен и др. см. таб. 2 Таблица 2 Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции Параметр оценки Высокий Средний уровень уровень 2 Количество игроков 1 Ограничения в повышении цен 2 Темп роста рынка 3 Барьер для входа Итоговая оценка Низкий уровень 8 В зависимости от количества параметров значение итоговой оценки будет отражать общий уровень той или иной конкурентной силы. Например, если параметров 7, то итоговое значение от 7 до 8 баллов будет означать низкий уровень влияния данной конкурентной силы, от 9 до 16 – средний уровень, а от 17 до 21 – высокий уровень. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 9 3.5 Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы Управление персоналом: привлечение, отбор, обучение и продвиж ение персонала Технологическое развитие: оборудование, новые технологии, транспортные средства и способы транспортировки Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками Логистика Производство Прием и хранение Обработка, запасов, сборка, упаковка, материалов, контроль сырья. качества. Складирование Маркетинг и сбыт Хранение и распределение продукции Реклама, социальные сети ПРИБЫЛЬ ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке. Анализ «цепочки ценностей» ввел в управленческий процесс М. Портер. Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. «Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 2). Сервис Ремонт, монтаж и прочие работы. ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Рисунок 2 Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 10 В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: − основную деятельность; − вспомогательную деятельность. Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 11 3.6 SWOT-анализ. Одним из эффективных инструментов стратегического анализа является SWOT анализ. С его помощью специалисты резюмируют всю аналитическую информацию, представляя ее в лаконичной форме. SWOT-анализ позволяет выявить внутренние сильные и слабые стороны организации (strength, weakness) и внешние возможности и угрозы (opportunities, threats). (рис. 3). Рисунок 3 На каждом из полей матрицы SWOT-анализа рассматриваются возможные парные комбинации. На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии (Рис. 4): – «Наступление» сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия; – «Приспособление» – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз; AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 12 – «Оборона» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей; – «Выживание» – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу. Так же следует провести SWOT-анализ товаров, целевых сегментов, регионов и основных конкурентов. Результатом SWOT-анализа является системное описание ситуации, на базе которого могут определяться стратегии, краткосрочные маркетинговые и финансовые цели предприятия. Рисунок 4 AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 13