Стоимость бизнеса

Лекция 4 Итак, стоимость бизнеса может быть увеличена путем управления определенными факторами. Разумеется, в разных отраслях эти факторы могут сильно различаться. Впрочем, практика показывает, что вне зави- симости от отраслевой принадлежности можно выделить три основных способа влияния на стоимость компании. Перечислим их. Способ первый. Реализация инвестиционных проектов (модерниза- ция действующего производства, строительство новых производственных мощностей и расширение инфраструктуры, повышение качества продук- ции в соответствии с возрастающими потребностями рынка) — наиболее распространенный сейчас способ увеличения стоимости компании. При- влекая внешних инвесторов, фирма может повысить свою стоимость. Причем прирост стоимости может быть больше, чем вложенные средства. Понятно, что реализация крупных инвестиционных проектов наиболее эффективна для производственных предприятий. Общими рекомендациями руководителю при этом способе увеличе- ния стоимости компании могут быть: • жесткий отбор инвестиционных проектов по критерию их значи- мости для стоимости компании; • из проектов, прошедших первый этап отбора, необходимо выбрать те, которые демонстрируют наилучшие финансовые показатели с точки зрения инвестиционного анализа (NPV, IRR, PI и т.п.). Способ второй. Структурная перестройка компании (реформиро- вание, реструктуризация). Этот способ эффективен для крупных много- профильных компаний с многолетней историей существования. Он широ- ко применяется на Западе; в последнее время многие российские фирмы также используют его для увеличения стоимости. Материальные затраты на проведение реформирования компании, как правило, существенно ни- же возможных затрат при реализации инвестиционной программы: ведь предприятие повышает эффективность действующего производства. Ос- новной риск – риск управления. Учетные, информационные, контрольные и отчетные системы фирмы могут оказаться не готовыми реализовывать свои функции в процессе реформирования. Поэтому особое значение при- обретает уровень квалификации управленческих кадров. Руководителю компании можно порекомендовать провести деталь- ный анализ вероятности сопротивления персонала изменениям. Подобное сопротивление присутствует при реализации любых проектов, однако особенно часто оно возникает при изменении систем управления. Разъяс- нение персоналу целей и задач проводимых изменений вовлечет менедже- ров предприятия в процесс реформирования, разовьет у них чувство при- частности и дополнительной ответственности за происходящее. Способ третий. Прозрачность и открытость предприятия. В сего- дняшнем российском бизнесе существует расхождение между внешней оценкой стоимости компании (со стороны потенциальных инвесторов и кредиторов) и тем, как ее оценивают менеджеры и собственники. Эта раз- ница обусловлена тем, что субъекты внешней среды обладают, как прави- ло, меньшей информацией о компании по сравнению с менеджментом и собственниками. Поэтому проведение мероприятий, повышающих про- зрачность и открытость бизнеса, способно увеличить стоимость компании. Этот способ, так же, как и действия по реструктуризации фирмы и реинжинирингу бизнес-процессов, не требует столь существенных затрат, как реализация инвестиционных проектов, но может быстро увеличить стоимость компании. Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать  свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости. Управление стоимостью принципиально отличается от систем планирования, принятых в 60-80-е годы. Оно пере- стало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации. При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организа- ции, верной информацией и необходимыми стимулами для создания но- вой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, кото- рые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, по- скольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установ- ленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также (и это, вероятно, самое глав- ное) постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и кратко- срочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в дос- тижении конечной общей цели создания новой стоимости. Управление стоимостью действует и на других уровнях организа- ции. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой едини- цы. Например, у производственного менеджера это могут быть целевые нормативы удельных издержек производства, качества и оборачиваемости запасов. Для каждого отдела или функциональной области деловой еди- ницы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели, так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директо- ров и корпоративный центр информацией о стоимости различных страте- гий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования. Обязательными элементами регулярной системы управления стоимостью являются: • инструменты управления стоимостью; ◦ менеджмент, достаточно подготовленный для того, чтобы квали- фицированно использовать эти инструменты в повседневном ре- жиме; ◦ система вознаграждения, которая мотивирует менеджмент ис- пользовать инструменты управления стоимостью наиболее эф- фективным образом; ◦ регулярные процессы управления, которые помогают, а не пре- пятствуют деятельности по созданию стоимости; ◦ эффективный собственник, который поощряет менеджмент и по- могает ему в создании стоимости. Управление стоимостью вернее всего понимать как союз стоимост- ного мышления и управленческих инструментов (процессов и систем), не- обходимых для перевода этого мышления на язык конкретных действий. Одной из этих составляющих явно недостаточно для успеха. Только в со- вокупности они могут принести заметный и устойчивый положительный результат. Наличие стоимостного мышления означает, что менеджеры высше- го звена по взаимному согласию видят свою главную финансовую задачу в максимизации стоимости и руководствуются четкими правилами, опре- деляющими, в каких случаях другие задачи – например, обеспечение заня- тости или защита окружающей среды – перевешивают главную; более то- го, у них есть твердое, основанное на научном анализе понимание того, какие параметры деятельности влияют на стоимость компании. Например, менеджеры обязаны знать, приведет ли ускорение роста доходов или повышение нормы прибыли к созданию новой стоимости, и должны обеспечить все необходимое, чтобы в рамках используемой стратегии ресурсы и усилия были направлены на улучшение ключевых показателей. Аналитические инструменты управления стоимостью, та- кие как стоимостная оценка методом дисконтированного денежного по- тока и анализ факторов стоимости, в достаточной мере вооружают ком- пании для принятия решений, способствующих созданию новой стои- мости.     Рис. 1.3. Основные направления деятельности по созданию стоимости компании13   Управленческие процессы и системы – к которым относятся плани- рование, выработка целевых нормативов, оценка результатов и системы материального поощрения, необходимые любой компании для ведения бизнеса, – побуждают менеджеров и других работников добиваться мак- симизации стоимости своей организации. Эти процессы оказываются дей- ственными лишь в том случае, когда обмен информацией внутри органи- зации при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принципах. Весь процесс подготовки к управлению стоимостью предприятия, как правило, осуществляется в четыре этапа. Первый этап. Анализ ситуации (диагностика предприятия) и оценка те- кущей стоимости компании (бизнеса). На данном этапе: • проводится диагностика реального положения предприятия с уче- том всех направлений и систем: маркетинга, сбыта, производства, управления и т.д.; 13 Руслан Обухов. Максимизация стоимости компании. Финансовый директор. –  2005. – № 1. – С. 12-17. (Украина). • определяется стоимость бизнеса на текущий момент. С одной стороны, это этап диагностики, с другой — определение ба- зового уровня, в сравнении с которым впоследствии можно будет оценить эффективность предпринятых действий. Основная цель оценки заключается в определении стоимости акти- вов фирмы (бизнеса), что необходимо заказчику для принятия управлен- ческих решений. В проведении оценочных работ заинтересованы не толь- ко непосредственно менеджмент предприятия, но также и различные го- сударственные и коммерческие организации, а также физические лица. Стороны, заинтересованные в оценке бизнеса определяют ее цели. Они зависят от экономических интересов субъектов оценки (см. табл. 1.4). Оценку стоимости отдельных видов активов организации осуществ- ляют в случаях: • продажи части капитальных активов; ◦ страхования недвижимости и определения стоимости страхуемого имущества; ◦ получения банковского кредита под залог имущества; ◦ сдачи капитальных активов в аренду; ▪ оформления части имущества в качестве вклада в уставный капи- тал; Второй этап. Корректировка стратегии развития компании в на- правлении увеличения стоимости. На данном этапе: • формируется система ключевых факторов стоимости; • проводится ее тестирование; ◦ определяются целевые качественные и количественные значения ключевых факторов стоимости; ◦ проводится согласование стратегии предприятия с целевыми зна- чениями ключевых факторов стоимости; ◦ выбирается оптимальная из возможных альтернативных страте- гий развития предприятия. Критерий выбора — максимальный уровень будущей стоимости. После этого рассматриваются пути, с помощью которых можно дос- тигнуть названных показателей. В стратегии указываются целевые значе- ния факторов стоимости более высокого уровня (например, уровня при- были, который может быть достигнут при целевом уровне стоимости сы- рья для основной продукции). Далее сравниваются различные варианты стратегии предприятия (например, стратегия, нацеленная на развитие соб- ственной сбытовой сети, и стратегия работы с посредниками). Оптималь- ной считается та, которая обеспечит больший рост стоимости предпри- ятия. Таблица 1.4   Субъект оценки Цели оценки Предприятие как юридическое лицо Обеспечение экономической безопасности Разработка планов развития предприятия Выпуск акций Оценка эффективности менеджмента Собственник Выбор варианта распоряжения собственностью Составление объединительных и разделительных балансов при реструктуризации Обоснование цены купли-продажи предприятия или его доли Установление размера выручки при упорядоченной ликвидации предприятия Кредитные учреж- дения Проверка финансовой дееспособности заемщика Определение размера ссуды, выдаваемой под залог Страховые компа- нии Установление размера страхового взноса Определение суммы страховых выплат Фондовые биржи Расчет конъюнктурных характеристик Проверка обоснованности котировок ценных бумаг Инвесторы Проверка целесообразности инвестиционных вложений Определения допустимой цены покупки предприятия с целью включения его в инвестпроект Государственные органы Подготовка предприятия к приватизации Определение облагаемой базы для различных видов налогов Установление выручки от принудительной ликвидации через процедуру банкротства Оценка для судебных целей   «Подводный камень» этого этапа – последовательность выполнения работ. Если недостаточно грамотно и профессионально выполнены пер- вые работы, неизбежны ошибки на следующих и будут получены резуль- таты, которые направят компанию по ложному пути. Третий этап. Разработка плана мероприятий (бизнес-плана) в соот- ветствии с выбранной стратегией. На данном этапе: • разрабатывается план изменений в организационно-функциональ- ной структуре для установления зон ответственности подразделе- ний компании; • разрабатывается план производства, маркетинга, сбыта, ориенти- рованный на достижение целевых показателей факторов стоимо- сти, определенных на этапе формирования (корректировки) стра- тегии; • определяются значения факторов стоимости более низкого уров- ня, изменение которых влияет на факторы стоимости высших уровней; • готовится план инвестиционных программ; • разрабатываются мероприятия по управлению рисками. Таким образом, составляется бизнес-план, охватывающий все аспек- ты деятельности предприятия. Сроки разработки, как правило, – 1–1,5 ме- сяца. Можно сказать, что этот этап наиболее понятен большинству рос- сийских фирм. Ведь он связан с планированием, которое в той или иной степени осуществляется в любой компании. Сложность этого этапа состоит в необходимости создать систему критериев, которые позволят руководителю оперативно оценить эффек- тивность тех или иных мероприятий. Если критерии оценки эффективности деятельности компаний уста- навливаются на основе общепринятых финансовых показателей, то оце- нивать эффективность изменений в некоторых других областях (управле- ние, маркетинг) все же лучше с учетом их специфических особенностей. Четвертый этап. Реализация плана мероприятий (внедрение систе- мы управления стоимостью). Данный этап — один из самых важных и продолжительных. Его ос- новные действия: • факторы стоимости распределяются по структурам компании и исполнителям как объекты контроля и ответственности; ◦ менеджеры компании разрабатывают методы управления факто- рами стоимости; ◦ ведется мониторинг исполнения плана и аналитическая работа; выявляются количественные и качественные отклонения достиг- нутых значений соответствующих показателей от целевого уров- ня, осуществляются действия по устранению отклонений; при не- обходимости изменяются цели и корректируются планы. Какие сложности возможны на данном этапе? Практика показывает, что это в первую очередь сопротивление изменениям, оказываемое со- трудниками на различных уровнях компании. Нарушение плановых сро- ков – обычная проблема. Чтобы ее решить, применяется корректировка бизнес-планов по срокам и необходимым материальным ресурсам. Воз- можно также изменение последовательности действий. Чтобы четвертый этап прошел успешно, топ-менеджеры компании должны сосредоточить внимание на мотивации персонала, на разъяснении необходимости и значимости изменений. Это требуется для того, чтобы изменения не насаждались исключительно «сверху» (большинство подоб- ных проектов провалились), а поддерживались персоналом «снизу». Для реализации всех вышеупомянутых задач, руководитель может создать самостоятельное подразделение, придав ему следующие функции: анализ существующей ситуации; разработка стратегии; бизнес- планирование; контроль за изменениями внешней среды бизнеса, испол- нением и корректировкой бизнес-плана. Другой вариант – привлечение консультанта, обладающего соответ- ствующим опытом для помощи на наиболее сложных этапах. Разработка и внедрение полной и многоуровневой системы управления стоимостью – достаточно длительный процесс, занимающий не менее 1–2 лет. Возмож- но внедрение этой системы по частям. При этом участие консультанта по- зволяет оптимизировать сроки проведения работ и ускорить получение результата.   Контрольные вопросы   1. Какие элементы должна включать система управления стоимостью на предприятии? 1. Что представляет собой понятие «стоимостное мышление»? 2. Перечислите этапы создания системы управления стоимостью биз- неса. Охарактеризуйте каждый из них. 3. Какие организационные мероприятия могут увеличить стоимость бизнеса в краткосрочном периоде? 4. Какими способами можно добиться стратегического преимущества в стоимости?