Стандарты и особенности управление проектами

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет» УТВЕРЖДАЮ Зав. кафедрой государственного и муниципального управления ___________ Д.Ю. Ноженко Структурированный по темам и разделам лекционный теоретический материал УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Екатеринбург 2015 Оглавление введение 3 Стандарты управления проектами 6 особенности проектных работ 10 Управление проектами. Определения и концепции 13 Организационная структура проекта 19 Управление содержанием проекта 21 Жизненный цикл проекта 24 выполнение ПРОЕКТА 32 Группа процессов инициации 35 Группа процессов планирования 36 Группа процессов исполнения 37 Группа процессов мониторинга и управления 38 Группа процессов завершения 38 Управление рисками 39 Управление качеством проекта 43 Управление человеческими ресурсами проекта 46 введение Проектная деятельность – это деятельность, направленная на достижение заранее определенной цели. Причем чем ближе мы к началу этой деятельности, тем больше неопределенности и тем меньше понимания у участников процесса что и как надо делать, чтобы поставленная цель была достигнута. Более того, многие участники в начале даже не понимают в чем состоит их цель. Чем ближе к концу проекта, тем настоятельнее возникает необходимость внесения изменений и корректировок в первоначальный замысел и тем более дорого обходится каждое такое изменение. Для того, чтобы результаты такой деятельности удовлетворяли большинство вовлеченных в нее участников, а ее завершение было бы возможно в разумные сроки и в рамках имеющихся ресурсов возникает особая междисциплинарная профессиональная деятельность – управление проектами. В современной концепции управления проектами противопоставляются два вида деятельности: рутинная и проектная. Рутинная деятельность состоит из устоявшихся производственных циклов повторяющихся операций. При этом изменения системы происходят эволюционным путем и изменение организационной и технологической структуры производства за время производства единичного изделия остаются практически постоянными. При рутинной деятельности основное внимание направлено на оптимизацию повторяющихся операций. Проектная деятельность направлена на создание единичных и/или уникальных продуктов, а также на создание подобных продуктов в уникальных для каждой реализации условиях. В этом случае структуру производства приходится выстраивать каждый раз заново под конкретные условия целевой задачи и конкретного окружения проекта. Важными составляющими такого процесса, кроме собственно производства конечного продукта, становятся согласование позиций различных участников проекта, разработка и реализация управляющей и технологической структуры проекта, процессы управления изменениями, ожиданиями участников и так далее. Зарождение управления проектом произошло за рубежом в 30–50-е годы прошлого столетия как закономерное развитие управленческой науки. В 1937 году американский ученый ЛютерГулик разработал первую матричную организационную структуру в целях руководства и реализации сложных проектов. Впервые практическое применение в полном объеме она получила в 1953–1954 годах в подразделениях совместных проектов военно-воздушных сил США, специальных проектов по вооружению, в 1955 году в Подразделении специальных проектов военно-морского флота США. Это были первые наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными крупными проектами. Следует отметить характерные особенности данных проектов, которые и послужили катализатором зарождения научного подхода к дисциплине управления проектами – огромное число входящих в проекты участников, большую стоимость (то есть наличие серьезных ограничений на доступные ресурсы), большая доля неопределенности в момент начала работ, требование получения гарантированного результата при наличии всех перечисленных выше проблем. В 1956 году компания DuPontdeNemours& Со образовала группу дляразработки методов и средств управления проектом. В 1957 году к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирмаRemingtonRand. К концу 1957 года под руководством Дж. Келли и Р. Уолкера был разработан метод критического пути (CriticalPathMethod — СРМ) спрограммной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Этот метод с успехом был опробован при разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования иуправления (СПУ) дали мощный толчок развитию управления проектом. Ужев 1958 году PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных игражданских проектов в США. Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она была представлена в начале 60-х годов. К 1967–1968 годам П. Лоуренс, Дж. Лорш и другие охарактеризовали виды возможных интеграционных механизмов и сформулировали условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей. В 70-е годы продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. Метод СРМ получает законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчётов на ЭВМ. Вместе с темполучают развитие и новые направления в управлении проектом. Разрабатываются методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, эффективно применяемые при структуризации проблем и оптимизациифункций целеполагания. Прежде всего, это ПАТТЕРН-метод, используемыйдля построения структуры целей и задач, наиболее адекватно соответствующих выявленным проблемам. Этот метод стал эффективно использоватьсяпри управлении научно-исследовательскими проектами. Концептуализацию и практическое применение получают системныеметоды управления финансами в контексте управления проектно-ориентированной деятельностью, в частности, система «планирование – программирование – бюджет» (PlanningProgrammingBudgetingSystem – PPBS), которая представляет собой систему управления предприятием на базе системного подхода к управлению проектами и программами. В методологию управления проектом удачно включаются методы теории игр, методы дерева решений и другие средства анализа решений в условиях неопределенности и риска.В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями в содержании проекта). Осуществляется включение современных методов управления качеством в общую методологию управления проектом. Управление рисками выделяется в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектом. Интенсивно развивается деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами. В 1987 году в США была опубликована коллективная работа сотрудников Американского института проектного управления (ProjectManagementInstitute — PMI) «Свод знаний по проектному управлению» (ProjectManagementBodyofKnowledge — PMBoK, последнее издание вышло вянваре 2013 года), в которой определены место, роль и структура методов и средств управления проектом и их вклад в общее управление. Управление проектами в России зародилось в 30-е годы в период индустриализации. В это время советское государство предприняло ряд беспрецедентных по масштабу проектов, таких как Днепрогэс, построение общероссийской системы электрификации, освоение угольных и железорудных месторождений, создание больших территориально-индустриальных комплексов. Опираясь на эти первые опыты растущего промышленного строительства, в стране развивается теория потока, которая явилась фундаментом современной научной организации труда и управления производством. Планирование и контроль реализации проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта, циклограммах и использовании графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, способствовал развитию теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. Для бывшего СССР было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов, поэтому применение сетевого планирования и управления на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. В тот же период специалистами Московского института управления был выработан основной организационный инструментарий управления проектом, успешно апробированный при реализации проектов самого различного масштаба и содержания. Были выработаны такие инструменты, как сетевые матрицы, информационно-технологические модели (называвшиеся в товремя логико-информационными схемами), матрицы разделения административных задач управления. Результатом практического применения программно-целевого подхода явилось создание многочисленных целевых комплексных программ (ЦКП), направленных на интеграцию территориального, отраслевого и целевого принципов управления в рамках решения общегосударственных задач. Стандарты управления проектами Организация проектной деятельности осуществляется на основе стандартов управления проектами. Эти стандарты обеспечивают концентрацию лучшей практики в области управления проектами, создают основу взаимодействия между командами проекта, формируют базу для сертификации специалистов в области проектного менеджмента, дают возможность систематизировать знания в этой специфической области. В то же время, стандарты управления проектами обычно не содержат четких определений, как необходимо выполнять те или иные действия. Стандарты определяют, ЧТО должно быть сделано для эффективного управления проектом, а КАК это должно быть сделано, определяется в корпоративных документах, разработанных на основе этих стандартов. Обычно стандарт фиксирует определения основных понятий предметной области, определяет действующих лиц управления проектами, необходимые области знаний и исполняемые процессы. Международный опыт в области управления проектами сконцентрирован в международных и национальных стандартах. В Институте управления проектами США (PMI) разработаны следующие основные стандарты: • A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth Edition, 2013 г. – основной стандарт PMI, описывающий все процессы управления проектами; • The Standard for Program Management — ThirdEdition, 2013 г. – стандарт определяющий процессы управления программами проектов в организации; • The Standard for Portfolio Management — ThirdEdition, 2013 г.– стандарт определяющий процессы управления портфелями проектов и программ в организации; • PMI Practice Standard for Work Breakdown Structures – стандарт для разработки иерархической структуры работ; • ProjectManagementCompetencyDevelopmentFramework – руководство по оценке и развитию организационных навыков менеджеров проекта; • Organization Project Management Maturity Model – стандарт зрелости корпоративного управления проектами. • Другие документы, детализирующие и уточняющие отдельные отрасли знаний, связанные с дисциплиной управления проектами. Международный квалификационный стандарт Международной ассоциации управления проектами (IPMA) — InternationalCompetenceBaseline (ICB). Документ описывает требования к компетентности владения знаниями в области управления проектами. Последняя версия стандарта — третья, опубликована в 2006 году. В России на методологию IPMA развивает ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Последняя редакция стандарта 3.0 опубликована в 2010 году. Международный стандарт ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами», в разработке которого самое активное участие приняла команда института PMI. PRINCE2 — британский стандарт, созданный в 1989 году для управления государственными проектами в области информационных технологий. Последняя версия стандарта опубликована в 2002 году. Project&Program Management (P2M) — японский стандарт, привлекающий все больше внимания со стороны специалистов всего мира. В основе модели P2M лежит тесная связь между стратегией организации и путями ее реализации через проекты. С 1 сентября 2012 года в России введены в действие три ГОСТа, устанавливающих требования к проектному менеджменту в области управления проектами, управления программами и управления портфелями проектов: • ГОСТ Р 54869 – 2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ; • ГОСТ Р 54870 – 2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ; • ГОСТ Р 54871 – 2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ Эти документы по методическому подходу и основным процессам соответствуют подходу PMBOK® и стандартуISO 21500:2012. Определения проекта Определение Источник Временное предприятие (усилие), предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide 2000) • Предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности (таких как цели (задачи), время, затраты и качественные показатели) и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией • Предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач • Уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами исполнения ICB - IPMA (International Competence Baseline - International Project Management Association) Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый для соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам ISO/TR 10006 Guidelines to quality in Project Management Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели AIPM - Australian Institute for PM Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения Britishstandard 6079-1:2000 PM Проект: Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условия временных и ресурсных ограничений. ГОСТ Р 54869 – 2011 Проект – это временное предприятие, предназначенное для созданияуникальных продуктов, услуг или результатов. 1. Временность проекта - Термин "временное" означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкоезавершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; илиосознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезланеобходимость в проекте, и он прекращается. "Временный" не обязательнопредполагает краткую длительность проекта: многие проекты могут длиться втечение нескольких лет, но во всех случаях проект конечен. Проекты неявляются постоянно продолжающейся деятельностью.Кроме того, "временный" не относится к создаваемым в ходе проектапродукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается длядостижения устойчивого, длительного результата. Так, результатом проекта повозведению монумента на центральной площади города станет монумент,который будет украшать город в течение столетий. Проекты также могутприводить к запланированным или незапланированным воздействиям насоциальную, экономическую и окружающую среду, превышающимдлительность самого проекта. Временная природа может быть характерна, впрочем, не только дляпроектов, но и для других видов деятельности: • Благоприятная возможность, или рыночное окно, может продолжатьсявесьма ограниченное время – некоторые проекты ограничены временнымирамками для создания нового продукта или услуги. • Команда проекта как рабочая единица редко переживает проект, так каккоманда, созданная исключительно для выполнения проекта, позавершении проекта будет распущена, и члены команды получат новыеназначения. 2. Уникальные продукты, услуги или результаты. В результате проекта получаются уникальные результаты поставки,представляющие собой продукты, услуги или результаты. В результате проектамогут получиться: • Продукт и производимое изделие, которое можно измерить и котороеможет быть как конечным звеном производственной цепи, так иэлементом. • Способность предоставить услуги, такие как практические функции,способствующие производству или дистрибуции • Результаты, такие как последствия или документы. Например,исследовательский проект получает данные, которые можно использоватьдля определения наличия тенденции или пользы нового процесса дляобщества. Уникальность является важной характеристикой результатов поставкипроекта. Например, сооруженные в великом множестве офисные зданияявляются уникальными, так как отличаются одно от другого владельцами,дизайном, местоположением, строительными организациями, ихпостроившими, и т.д. Наличие повторяющихся элементов не нарушаетпринципиальной уникальности каждого проекта. 3. Последовательная разработка– это свойство проектов, наравне с понятиямивременности и уникальности. Последовательная разработка означает развитиепо этапам и протекание по шагам. Например, содержание проектаформулируется в общих чертах на ранних стадиях проекта и впоследствиидетализируется и конкретизируется по мере того как команда проектаразрабатывает более ясное и полное представление о целях проекта ирезультатах поставки. Последовательную разработку спецификаций проекта необходимотщательно согласовывать с правильным определением содержания проекта,особенно в случае выполнения проекта по контракту. Если содержание проекта(т. е. состав работ, которые необходимо выполнить) определено правильно, тооно должно контролироваться по мере постепенного уточнения спецификацийпродукта и проекта. особенности проектных работ Проекты, независимо от сферы деятельности, обладают целым рядом одинаковых особенностей. Распределение затрат времени и ресурсов в проекте описывается S-образной кривой (рис. 1), причем до 90% затрат приходится на этапы разработки-реализации. Рис. 1. Типовое распределение затрат времени и ресурсов при выполнении проекта Степень неопределенности оценок затрат на выполнение проекта изменяется в зависимости от этапа проекта, на котором такая оценка производится, и возможная величина погрешности сильно варьируется в зависимости от предметной области. Стоимость внесения изменений в проект экспоненциально нарастает к концу проекта (рис. 2), а значит, выполнение всех рискованных работ необходимо планировать на ранние стадии проекта. Рис. 2. Типовой график нарастания стоимости внесения изменений в проект Следующей, общей для всех проектов, характеристикой является их зависимость от окружения, в котором проекты исполняются. "Успех проекта зачастую определяется не столько логическим или эффективным распределением ролей, обязанностей и ресурсов, сколько созданием работоспособной структуры связей различных внутренних частей проекта с внешними участниками" Зачастую снижение эффективности проектов, появление трудностей в их реализации связано с тем, что их цели, организация и методы управления несовместимы или конфликтуют с ключевыми элементами окружения. Менеджеру необходимо перед началом проекта сформировать представление об окружении, организовать взаимодействие с его элементами и отслеживать изменения окружения, происходящие в процессе исполнения проекта.Обзор окружения может осуществляться в разных формах, от случайного наблюдения до запланированного систематического обследования. Для успешности проекта необходимо обеспечить его связи с окружением посредством организационных мероприятий и процедур управления. К организационным мероприятиям относятся: создание формальных комитетов для координации, планирования и управления проектами; включение основных участников проекта в совет директоров, в группу советников или комитеты заинтересованных организаций; введение в проекте должности менеджера по взаимодействию с ключевыми фигурами окружения. В процедурах управления целесообразно предусмотреть: приглашение ключевых действующих лиц для участия в совещаниях по проекту; рассылку им копий отчетов по проекту. Работа менеджера проекта с выявленными факторами окружения предусматривает: учет влияния факторов при планировании и обосновании проекта; мониторинг изменения ключевых факторов и отражение изменений в планах проекта. Пример специальных мероприятий, направленных на обеспечение взаимосвязи проекта с его окружением, приведен в таблице. Взаимодействие проекта с окружением Задачи управления проектами Мероприятия, направленные на действующих лиц Мероприятия, направленные на ключевые факторы 1.Определение проекта Вовлечь действующих лиц в процесс определения; если можно, использовать их идеи; объяснить им суть проекта; определить проблемы и негативные реакции Включить первостепенные факторы в допущения планирования, идентифицировать налагаемые ими ограничения, которые влияют на определение проекта 2. Организация и формирование команды Установить формальные, рабочие и неформальные отношения с действующими лицами; рассматривать их как членов команды проекта, при необходимости приглашать на совещания по проекту Включить влияние факторов в организационную структуру; сообщить членам команды все ключевые факторы и прояснить их влияние на успех проекта 3.Создание плана, расписания и бюджета По возможности привлечь действующих лиц к подготовке планов, расписаний и бюджетов; удостовериться, что планы отражают реальность, определяемую ключевыми действующими лицами Внести информацию, имеющую отношение к ключевым факторам, в планы, бюджеты и расписания 4.Авторизация работ и начало исполнения Постоянно информировать действующих лиц о ходе выполнения проекта, особенно когда операции напрямую влияют на них По возможности вести мониторинг факторов во избежание возникновения прямых конфликтов и проблем 5.Контроль исполнения работ, расписания и бюджета Постоянно информировать действующих лиц о ходе выполнения проекта, особенно когда операции напрямую влияют на них По возможности вести мониторинг факторов во избежание возникновения прямых конфликтов и проблем 6. Оценка хода работ и руководство проектом По возможности включить действующих лиц в процесс оценки; заранее предоставлять им информацию об основных изменениях Периодически обновлять данные по каждому ключевому фактору и включать их в процесс оценки хода работ 7.Закрытие проекта Привлечь действующих лиц к планированию и операциям закрытия; продолжать информирование Продолжать следить за факторами и вносить изменения в планы закрытия Управление проектами. Определения и концепции Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов иметодов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых кпроекту. Управление проектами выполняется с помощью применения иинтеграции процессов управления проектами: инициации, планирования,исполнения, мониторинга и управления, завершения. В управление проектом входит: • Определение требований • Установка четких и достижимых целей • Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию,времени и стоимости • Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением иожиданиями различных участников проекта. Термин "управление проектами" иногда используется для описанияорганизационного или управленческого подхода к управлению проектами итекущими операциями, которые можно приравнять к проектам. Этот подходименуется также "управление через проекты". Если в организации принят такойподход, то выполняемые в ней операции определяются как проекты согласноопределению проекта. Обзор областей знаний по управлению проектами и процессов управления проектами. Для эффективного управления проектами необходимо, чтобы команда управления проектами понимала и использовала знания и навыки как минимум пяти экспертных областей: • Свод знаний по управлению проектами • Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения • Понимание окружения проекта • Знания и навыки в области общего менеджмента • Навыки межличностных отношений. На рис. 3 изображены отношения между этими пятью экспертными областями. Хотя они выглядят как отдельные элементы, обычно они перекрываются и не могут существовать независимо. Эффективные команды проекта включают их во все аспекты проекта. Каждый из членов команды проекта не обязан быть экспертом во всех пяти областях. Кроме того, маловероятно, чтобы кто-либо один обладал всеми знаниями и навыками, необходимыми для проекта. Тем не менее, для обеспечения эффективного управления проектом очень важно, чтобы члены команды управления проектом досконально изучили Руководство PMBOK® и были хорошо знакомы со сводом знаний по управлению проектами и другими четырьмя областями менеджмента. Рисунок 3. Экспертные области, необходимые для команды управления проектом. Свод знаний по управлению проектами В своде знаний по управлению проектами описаны знания, уникальные для управления проектами, а также общие с другими дисциплинами управления. На рис. 1-2 показаны общие экспертные области, нужные длякоманда проекта. Таким образом, Руководство PMBOK® является частью свода знаний по управлению проектами. Знания по управлению проектами, описанные в Руководстве PMBOK®, включают в себя следующие элементы: • Определение жизненного цикла проекта • Пять групп процессов управления проектом • Девять областей знаний Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения Области приложения – это типы проектов, имеющих схожие существенные элементы, которые отсутствуют или не требуются во всех проектах. Области приложения обычно определяются в терминах: • Функциональных подразделений или вспомогательных дисциплин, таких как право, управление производством или складом, маркетинг, логистика, персонал. • Технических этапов (например, разработка или инжиниринг программного обеспечения) или технических областей (например, проектирование водопровода и канализации или строительство). • Специализаций по управлению, например, государственные контракты, общественное развитие и разработка новых продуктов. • Отрасли, такие как автомобилестроение, химическая, сельскохозяйственная и финансовые услуги. У каждой области приложения обычно имеется ряд общепринятых стандартов и практик, часто кодифицированных в виде нормативных актов. Стандарт – это "документ, установленный с согласия и одобренный уполномоченной организацией, который определяет правила руководства или характеристики операций или их результатов для общего пользования с целью поддержания определенного порядка в данной среде". Примерами стандартов могут служить размеры компьютерных дисков и характеристики температурной устойчивости гидравлических жидкостей. Соблюдение стандартов является добровольным, либо является предметом договоренностей между подрядчиком и заказчиком работ. • Нормативный акт – это "утвержденное правительством требование, которое устанавливает характеристики продуктов, процессов или услуг, в том числе необходимые административные меры, причем соответствие этому требованию является обязательным". Строительные нормы иправила (СНиП) – это пример нормативного акта. Понимание окружения проекта Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом ифизическом окружении. • Социально-культурное окружение. Команда должна понимать, как проект воздействует на людей и как люди воздействуют на проект. Для этого могут потребоваться понимание аспектов экономической, демографической, образовательной, этической, этнической, религиозной и других характеристик людей, на которых воздействует проект или которые могут быть заинтересованы в проекте. Менеджер проекта должен также изучить корпоративную культуру и определить, считается ли управление проектом действительной функцией с определенными ответственностью и полномочиями по управлению проектом. • Международно-политическое окружение. Может потребоваться, чтобы некоторые члены команды были знакомы с имеющими значение для проекта международными, национальными, региональными и местными законами и обычаями, а также с политической ситуацией, которая также может оказывать влияние на проект. Другими международными факторами, о которых следует помнить, являются временные пояса, национальные и региональные праздники, формальности, которые нужно соблюдать при оформлении поездок и командировок. • Окружающая среда. Если проект будет воздействовать на окружающую среду, в команде должны быть участники, имеющие представление о местной экологии и физической географии, которая может оказать влияние на проект или быть затронута проектом. Знания и навыки в области общего менеджмента Общий менеджмент охватывает планирование, организацию, обеспечениеперсоналом, исполнение и управление операционной деятельностьюработающего предприятия. В него входят вспомогательные дисциплины, такие как: • управление финансами и бухгалтерский учет; • закупки и снабжение; • продажи и маркетинг; • контракты и торговое право; • производство и дистрибуция; • логистика и логистическая цепочка; • стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативноепланирование; • организационные структуры, организационное поведение, управлениеперсоналом, вознаграждением, признанием и карьерным ростом; • здравоохранение и техника безопасности; • информационные технологии. В любом проекте могут потребоваться навыки в любой из областей общегоменеджмента. Эти навыки хорошо описаны в литературе по общемуменеджменту и могут быть с успехом применены к управлению проектами. Навыки межличностных отношений В управление межличностными отношениями входит: • Эффективные коммуникации. Обмен информацией • Влияние на организацию. Способность “делать дело” • Лидерство. Разработка определенных видения и стратегии, и мотивациялюдей для воплощения этого видения и стратегии • Мотивация. Стимуляция людей с целью достижениями высокого уровняисполнения и преодоления препятствий • Переговоры и улаживание конфликтов. Совещания с другими людьмидля того, чтобы договориться с ними или прийти к соглашению. • Решение проблем. Совокупность определения проблем, обнаружение ианализ альтернатив и принятие решения. Среда управления проектами Управление проектами осуществляется в более широкой среде, которая включает в себя управление программой, управление портфелем и офис управления проектом. Часто существует иерархия: стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект; при этом программа, состоящая из нескольких связанных проектов, способствует достижению стратегического плана, а портфель, включающий в себя проекты и их программы – эффективному использованию имеющихся ресурсов. Организационная структура проекта В управлении проектами важная роль отводится разработке организационной структуры проекта. Организационная структура проекта - соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта. Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта - новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности. При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта - на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения ИС, количеством и специализацией членов команды проекта. В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость. Если проект осуществляется с привлечением сторонней организации - Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия. При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант: пять-семь человек. Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление, планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне. Пример организационной схемы проекта, состоящей из команды Исполнителя и Заказчика, приведен на рис. 4. Рис. 4.Пример организационной схемы проекта В организационной схеме проекта с участием двух команд - команды Исполнителя и команды Заказчика - должны быть предусмотрены как формальные, так и неформальные организационные взаимодействия. Формальные взаимодействия всегда обеспечиваются официальными документами, такими как протоколы совещаний, служебные записки, приказы, распоряжения и т. д. Неформальные взаимодействия не должны обеспечиваться документально. Взаимодействия по вертикали управления внутри одной команды: Куратор (Спонсор) проекта - Руководитель проекта - Команда проекта - должны быть формальными и поддерживаться официальными документами. Взаимодействия Руководителей проекта со стороны Заказчика и Исполнителя также должны оформляться официальными документами. Допускаются неформальные взаимодействия между Кураторами проекта и членами команд проекта от Заказчика и Исполнителя (рис. 5). Рис. 5. Пример организации формальных и неформальных взаимодействий Управление содержанием проекта Для упрощения управления проектом, организации и координации проектных работ все действия, направленные на достижение целей проекта, разбивают на отдельные составляющие - процессы управления проектом. Управление проектом по стандарту PMBOK выполняется с помощью 47 процессов, которые объединены в пять групп, называемых "группы процессов управления проектом" (рис.6): • Группа процессов инициации. • Группа процессов планирования. • Группа процессов исполнения. • Группа процессов мониторинга и управления. • Группа завершающих процессов. Рисунок 6. Взаимосвязь групп процессов Все пять групп процессов имеют четкие зависимости, они выполняются в одной и той же последовательности в каждом проекте с определенным наложением. Степень наложения определяется условиями выполнения конкретного проекта. Процесс — это совокупность действий,приносящая результат. Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного процесса становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Вреальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться (рис. 7). Рисунок 7. Наложение групп процессов Для успешного достижения целей проекта необходимо не только управлять каждым процессом в отдельности, но и обеспечить комплексный подход к управлению с учетом взаимосвязей, взаимозависимостей как отдельных процессов, так и групп процессов. С целью структуризации управления проектом процессы управления проектом распределены по девяти областям знаний : • Управление интеграцией. • Управление содержанием. • Управление временем. • Управление стоимостью. • Управление персоналом. • Управление коммуникациями. • Управление качеством. • Управление рисками. • Управление снабжением. Распределение процессов по областям знаний и группам процессов Области знаний Группы процессов управления проектом Группа процессов инициации Группа процессов планирования Группа процессов исполнения Группа процессов мониторинга и управления Группа завершающих процессов Интеграция управления проектом Разработка Устава проекта. Разработка предварительного содержания проекта Разработка плана управления проектом Руководство и управление исполнением проекта Мониторинг и управление работами проекта Закрытие проекта Управление содержанием проекта Планирование содержания. Определение содержания. Создание ИСР Подтверждение содержания. Управление содержанием Управление сроками проекта Определение состава операций. Определение взаимосвязей операций. Оценка ресурсов операций. Оценка длительности операций. Разработка расписания Управление расписанием Управление стоимостью проекта Стоимостная оценка. Разработка бюджета расходов Управление стоимостью Управление качеством проекта Планирование качества Обеспечение качества Контроль качества Управление человеческими ресурсами проекта Планирование человеческих ресурсов Набор команды проекта. Развитие команды проекта Управление командой проекта Управление коммуника-циями проекта Определение заинтересован-ных сторон проекта Планирование коммуникаций Распространение информации Отчетность по исполнению. Управление участниками проекта Управление рисками проекта Планирование управления рисками. Идентификация рисков. Качественный анализ рисков. Количественный анализ рисков.Планирование реагирования на риски Мониторинг и управление рисками Управление поставками проекта Планирование поставок, выбор поставщиков Заключение контрактов, осуществление поставок. Мониторинг поставок, контроль качества и сроков Закрытие поставок, расчеты с поставщиками Управление интеграцией проекта описывает необходимые мероприятия, обеспечивающие координацию различных элементов проекта, и включает разработку плана проекта, исполнение плана проекта и общее управлениеизменениями. Управление содержанием проекта описывает действия, необходимыедля четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за рамки проекта. Управление сроками проекта определяет мероприятия, обеспечивающие выполнение проекта в установленные сроки и включает определение состава операций и их взаимосвязей, оценку длительности операций, составление расписания и управление им. Управление стоимостью проекта описывает процессы, необходимыедля соблюдения утвержденного бюджета проекта. Управление качеством проекта регламентирует содержание мероприятий, направленных на удовлетворение целей проекта. Управление человеческими ресурсами проекта описывает необходимыепроцессы для более эффективного использования людей, задействованных впроекте. Управление коммуникациями проекта определяет мероприятия, обеспечивающие своевременное и достоверное составление, сбор, распределение,хранение и использование информации. Управление рисками проекта описывает процессы идентификации,анализа и реагирования на риски, возникающие в ходе реализации проекта. Управление поставками проекта описывает действия по управлениюпроцессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со сторонывнешних по отношению к проекту организаций и лиц. Жизненный цикл проекта Окружение, в котором выполняются проекты и управление проектами, шире, чем окружение, непосредственно затрагивающее сам проект. Команда управления проектом должна учитывать эту более широкую среду и выбирать такие фазы жизненного цикла, процессы, инструменты и методы, которые наиболее удачно подходят для проекта. Менеджеры проекта или организация могут разделить проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта. Многие организации во всех своих проектах используют определенный набор жизненных циклов. Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы. Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется "быстрый проход". Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта. Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик: • Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента. • Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. • Уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта. • Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 8. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта. Рисунок 8. Влияние участников проекта в течение проекта Участники проекта Участники проекта – это лица или организации, либо активно участвующие в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта. Участники также могут влиять на цели и результаты проекта. Команда управления проектом должна выявить участников проекта, определить их требования и ожидания и, насколько это возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта. На рис. 9 показаны отношения между участниками проекта и командой проекта. Рисунок 9. Отношения между участниками проекта и проектом Участники проекта имеют различные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте, причем ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия варьируются от случайного участия в обзорах и фокус-группах до полного обеспечения нужд проекта, в том числе финансовой и политической поддержки. Участники проекта, игнорирующие свои обязательства, могут вызвать непоправимые последствия для целей проекта. Подобным же образом, менеджерам проекта, игнорирующим участников проекта, следует опасаться их негативного отношения к команде управления проектом и к проекту в целом, что, в зависимости от степени влияния данного участника, может привести к срыву всего проекта. К ключевым участникам любого проекта относятся: • Менеджер проекта. Лицо, ответственное за управление проектом. • Заказчик/пользователь. Лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта. Может существовать множество уровней заказчиков. Например, к числу заказчиков нового фармацевтического препарата могут относиться врачи, назначающие данный препарат, пациенты, которые его принимают, страховщики, которые его оплачивают. В некоторых областях приложения заказчик и пользователь совпадают, в то время как в других под потребителем подразумевается юридическое лицо, получающее продукты проекта, а под пользователями – тех, кто будет непосредственно использовать продукт проекта. • Исполняющая организация. Предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта. • Члены команды проекта. Группа, которая выполняет работы по проекту. • Команда управления проектом. Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями. • Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы –деньгами или в натуральном выражении – для проекта. • Источники влияния. Лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта. Помимо вышеперечисленных ключевых участников проекта существует множество различных наименований и категорий участников проекта, в том числе внутренние и внешние, владельцы и инвесторы, продавцы и подрядчики, члены команд и их семей, правительственные учреждения и средства массовой информации, отдельные граждане, временные или постоянные лоббистскиеорганизации и общество в целом. Перечисление или классификацияучастников – это, главным образом, способ выявить тех лиц и те организации,которые рассматривают себя в качестве участников проекта. Влияние организации Проекты обычно выполняются и являются частью организации, которая сама по себе больше, чем проект. Даже в том случае, когда проект является внешним для организации (совместное предприятие, товарищество), проект все равно будет испытывать влияние со стороны организации или организаций, которые его инициировало. Организационная зрелость – а именно зрелость ее системы управления проектами, культуры, стиля, организационной структуры и офиса управления проектами – также может влиять на проект. В зависимости от того, какой вид деятельности преобладает в данной организации возможно выделить три типа организации – Функциональная, проектная и матричная. Функциональная структура Синоним функциональной структуры — иерархическая структура (Рисунок 10). Рисунок 10. Функциональная структура Функциональная структура имеет следующие особенности: • Сохраняется принцип единоначалия • Понятные и стабильные условия работы • Хорошо приспособлены для операционной деятельности. • Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу. • Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями. Осуществляются только через руководство. • Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства • Как правило, неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной картины) Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделений это начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры: министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского периода. Проектная структура Рисунок 11. Проектная структура В чисто проектных организациях (Рис. 11): • Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение. • Персонал на проект набирается по временным контрактам. • После завершения проекта персонал увольняется. • Медленный старт. • Опыт не аккумулируется. • Команды не сохраняются. Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов, которые физически удалённы от исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода. Матричная структура Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная (Рисунок 12 – Рисунок 14). Рисунок 12. Слабая матрица В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один из функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще часто называют «трекер», помогает этому руководителю собирать информацию о статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты. Рисунок 13. Сбалансированная матрица Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений. В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков. Рисунок 14. Сильная матрица В сильной матрице признается, что проектное управление является самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение — офис управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров. Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся «плоскими», исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной. выполнение ПРОЕКТА Описание действий по управлению проектом в современном подходе основано на понятии процесса – некоторой совокупности действий, которые преобразуют входной набор параметров процесса в выходной. Смысл процесса (Рис. 15) заключается в том, что из некоторых входных сущностей (информации, артефактов, документов) путем применения к этим сущностям некоторых инструментов и методов получаем набор выходных сущностей. Соответственно, процесс можно однозначно определить указав перечень и характеристики его входов, используемые в процессе инструменты и методы, а также описание его выходов. Рис. 15. Описание процесса Процессы проекта осуществляются командой проекта, и их можно разделить на две основные категории: • Процессы управления проектом, обеспечивающие результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и знаний дисциплины Управления Проектами. • Процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные и могут различаться в зависимости от предметной области. Содержание проекта не может быть определено без общего понимания того, как создать заданный продукт. Поскольку процессы ориентированные на продукт определяются предметной областью проекта и не могут быть описаны единым унифицированным образом, в дальнейшем будем обращаться только к процессам управления проектом. Однако, необходимо понимать и постоянно помнить, что проект предпринимается для получения конкретных предметных результатов и в этом смысле процессы ориентированные на продукт являются первичными и их показатели должны быть встроены во все планы, процедуры, отчеты и другие документы, касающиеся данного проекта. Исходной идеей для взаимодействия между процессами управления является цикл "планирование-исполнение-проверка-воздействие" (предложенный Уолтером А. Шьюартом и доработанный У. Эдвардсом Демингом, см.: ASQ Handbook. American Society for Quality, 1999. P. 13–14). Этот цикл связан результатами – результат одной части цикла становится входом другой части. См. рис. 16. Рис.16. Цикл "планирование-исполнение-проверка-воздействие" Интеграционная природа групп процессов при управлении проектами является более сложной, чем базовый цикл "планирование-исполнение-проверка-воздействие". Поэтому для описания взаимоотношений в группах процессов и между ними может применяться доработанный цикл (см. рис. 17). Группа процессов планирования соответствует элементу "планирование" цикла "планирование-исполнение- проверка-воздействие". Группа процессов исполнения соответствует элементу "исполнение", а группа процессов мониторинга и управления соответствует элементам "проверка" и "воздействие". Кроме того, поскольку управление проектом – это конечное действие, группа процессов инициации начинает эти циклы, а группа завершающих процессов закрывает их. Интеграционная природа управления проектами требует, чтобы группа процессов мониторинга и управления взаимодействовала с каждым аспектом других групп процессов, поэтому эта группа процессов на рисунке охватывает все остальные группы. Рис.17. Соответствие между группами процессов управления проектом и элементами цикла "планирование-исполнение-проверка-воздействие" Приведеный на рис. 17 доработанный цикл "планирование-исполнение-проверка-воздействие" вместе с показанной на рис. 7 диаграммой наложения групп процессов во времени дает ключ к пониманию сущности управления проектом: Все группы процессов управления должны контролироваться командой проекта одновременно для всего проекта в целом и также для любой его значимой части. Если проект предусматривает выделение отдельных фаз, то данный цикл необходимо применим к каждой из фаз проекта. Группа процессов инициации Для того, чтобы работа над проектом началась, необходима формальная санкция внешнего по отношению к проекту руководителя. Чаще всего это спонсор проекта или руководитель организации. Для принятия руководителем обоснованного решения необходимо зафиксировать основные параметры предлагаемого к выполнению проекта, а также описание предполагаемых выгод и необходимых для реализации проекта ресурсов. Для решения этой задачи разрабатывается специальный документ – Устав проекта. В Уставе обобщается вся доступная на текущий момент информация касающаяся проекта. Конкретное наполнение и способ изложения информации в Уставе может быть различным, однако в нем обязательно должны быть отражены следующие моменты: • Сфера проекта – что является результатом выполнения данного проекта, что должно быть сделано, а главное - что не будет сделано в рамках данного проекта. Сфера проекта должна быть определена максимально конкретно с полным перечислением ожидаемых результатов, их количественными и качественными характеристиками; • Указание основных участников и их роли в проекте; • Известные ожидания участников проекта; • Известное окружение проекта, факторы способствующие успешному выполнению проекта и известные риски; • Принятые допущения; • Оценка стоимости и необходимых ресурсов для выполнения проекта; • Предварительный календарный график и/или основные вехи выполнения проекта; • Критерии успешности выполнения проекта. В различных организациях момент начала работы над проектом может быть определен по-разному – от неформального одобрения идеи до формального утверждения устава проекта. На рис. 18 данный факт обозначен широкой зоной у начальной границы проекта. С точки зрения методики такая неопределенность ни на что существенно не влияет, разница заключается в том какая команда специалистов выполняет предварительную проработку и на какие расходы относятся соответствующие затраты. Факт заключается в том, что сбор данных и разработка Устава выполняется до момента формального одобрения начала работ по проекту. Рис.18. Границы проекта Группа процессов планирования После формального одобрения начала работ над проектом со стороны спонсора проекта до начала фактической работы для достижения заявленных результатов необходимо выполнить большую организационную работу по созданию работоспособной структуры команды проекта, по разработке пакета регламентов, определяющих обязанности и взаимодействие членов команды, по разработке плана выполнения работ. Выполнить данную работу качественно и в короткие сроки невозможно без предварительного планирования по всем аспектам управления проектом. Поскольку основной целью проекта является получение заранее определенных результатов, то планирование начинают с создания Иерархической Структуры Работ (WorkflowBreakdownStructure, WBS или ИСР). Сначала определяют наиболее общие виды работ, потом каждый из видов работ разбивают по участкам, операциям и т.д. до необходимого уровня детализации. Слишком общая структура WBS не позволяет эффективно отслеживать на регулярной основе процесс выполнения работ. Слишком подробная детальная структура требует больших накладных затрат на поддержание ее в актуальном состоянии и на перепланирование в случае изменения состава или последовательности работ. Верхние уровни структуры WBSдолжны обеспечивать сбор информации в нужных разрезах. Например, если контроль за ходом выполнения строительных работ выполняется в строительных объемах по видам работ, то верхний уровень WBS должен соответствовать видам работ с детализацией по титулам, а если контроль осуществляется по строительным титулам, то верхний уровень должен также быть по титулам с последующей детализацией по видам работ. После согласования и утверждения WBSдля каждой из работ определяются необходимые трудовые, материальные и финансовые ресурсы, определяется длительность выполнения и зависимости одной работы от других. В результате получается сетевой график достижения целей проекта. Данный график может быть проанализирован по срокам выполнения, критическому пути, необходимости обеспечения ресурсами и по стоимости. Если полученные показатели не укладываются в заявленные в Уставе проекта параметры, проводится оптимизация по времени, стоимости, затратам или корректируется сфера проекта. В случае корректировки заявленных в Уставе проекта показателей, Устав должен быть пересогласован всеми ключевыми участниками проекта и переутвержден вышестоящим руководителем. После разработки и согласования сетевого графика выполнения работ разрабатываются: - план управления проектом и определяется необходимый состав команды управления проектом; - предварительный бюджет проекта и график потребности в денежных средствах; - план поставок товаров и услуг от сторонних организаций; - план по персоналу; - план по коммуникациям; - план по управлению качеством. После разработки всех видов планов и определения полных потребностей в различных ресурсах, уточнения временных рамок по группам и отдельным видам работ составляется общее расписание проекта, утверждается бюджет проекта, составляются графики поставок материалов и услуг, утверждается план по персоналу. Группа процессов исполнения После утверждения соответствующих планов наступает время их выполнения: - прежде всего, требуется набрать, обучить и обеспечить совместную слаженную работу команды проекта; - подписать договоры на поставку необходимых материалов и оборудования, особенно с длительными сроками изготовления и доставки; - выстроить систему коммуникаций для получения своевременной и достоверной первичной информации, ее обобщения и предоставления установленных отчетов всем участникам проекта, а также отчетности по текущим показателям проекта для спонсора и/или заказчика проекта; - выполнить набор необходимого для выполнения работ персонала и организовать из него управляемые структурные единицы; - организовать систему контроля качества и обеспечить постоянный контроль и приемку выполненных работ; - приступить к выполнению работ по графику проекта. Группа процессов мониторинга и управления Процессы мониторинга и управления призваны отслеживать возможные отклонения фактического хода выполнения проекта от утвержденных планов. Возникающие отклонения должны быть обнаружены как можно скорее и компенсированы через управляющие воздействия, пока они не привели к значительным сдвигам в расписании или в стоимости работ по проекту. Вторая задача процессов мониторинга и управления заключается в отслеживании объективно необходимых запросов на изменения, управления изменениями и предупреждающих действиях в отношении возможных проблем. Обнаружение и оказание влияния на факторы, которые могут «обойти» установленные процедуры управления изменениями с целью не допустить несанкционированное изменение утвержденных параметров проекта. Процессы мониторинга и управления должны охватывать все области знаний: - управление работами проекта; - подтверждение соответствия содержания проекта утвержденным в Уставе показателям, управление изменениями содержания проекта; - управление изменениями содержания; - управление стоимостью; - контроль качества; - управление командой проекта; - отчетность по проекту, управление ожиданиями участников проекта; - мониторинг и управление рисками; - управление поставками. Группа процессов завершения Процессы завершения проекта или его фазы должны обеспечить: -завершение всех операций всех групп процессов выполнения проекта с целью формального завершения проекта или фазы; - завершение всех закупок по проекту. Управление рисками Процесс управления рисками тесно связан с общим жизненным циклом проекта. На ранних этапах преобладают риски, связанные с бизнесом, рамками проекта, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта. На стадии реализации доминируют технологические риски, далее возрастает роль рисков, связанных с поддержкой и сопровождением проекта. На протяжении всего жизненного цикла проекта возникают новые риски, что требует проведения дополнительных операций анализа и планирования. Целью управления рисками проекта является повышение вероятности реализации и значимости позитивных событий и снижение вероятности реализации событий, негативных для целей проекта. Риск проекта - это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению - создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и, следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск. Событие риска - потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту. Вероятность возникновения риска - вероятность того, что событие риска наступит. Величина риска - показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия. Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) - сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта. Управленческий резерв - сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать. Толерантность к риску - это готовность или неготовность лица или организации рисковать. Некоторые организации берут на себя риск, в то время как другие его избегают. Одни компании рискуют потерять очень много денег ради шанса получить их еще больше. Другие компании не идут на риски, связанные с финансовыми потерями. Управление рисками включает в себя шесть процессов: • планирование управления рисками • идентификация рисков • качественный анализ рисков • количественный анализ рисков • планирование реагирования на риски • мониторинг и управление рисками. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются: • Факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом и может проявляться в конкретных действиях. • Активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений. • Описание содержания проекта. • План управления проектом. В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. План управления рисками - документ, разрабатываемый в начале проекта и содержащий описания структуры управления рисками проекта и порядок его выполнения в рамках проекта; включается в состав плана управления проектом. План управления рисками содержит следующие элементы: • Методология - определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте. • Распределение ролей и ответственности - список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности. • Определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта. • Определение сроков и частоты выполнения операций по управлению рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта. • Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта. При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например время, стоимость, содержание или качество). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы. Идентификация рисков - процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Качественный анализ рисков - основные задачи качественного анализа состоят в разделении рисков на группы и расположении в порядке их приоритетов. Классифицировать риски можно, например, по их временной близости. Так, близкие риски должны иметь более высокий приоритет, чем риски, которые могут случиться в отдаленном будущем. Расположения рисков по степени их важности для дальнейшего анализа или планирования реагирования на риски может быть выполнено путем оценки вероятности их возникновения и воздействия на проект Количественный анализ рисков - это количественный анализ потенциального воздействия идентифицированных рисков на общие цели проекта.Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Процесс планирования реагирования на риски начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков. На этом этапе следует назначить ответственных за реагирование и разработать предупреждающие действия для каждого риска. Планирование реагирования на риски - это процесс разработки методов и процедур, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. Способы реагирования рассматриваются для каждого риска отдельно.Планирование реагирования на риски осуществляется с помощью стратегий реагирования на риски. Стратегия реагирования на риски - это методы, которые будут использованы для снижения последствий или вероятности идентифицированных рисков. Для каждого риска необходимо выбрать свою стратегию (или комбинацию из различных стратегий), которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним. Выбор стратегии осуществляется на основании результатов количественной и качественной оценок, позволяющих определить, сколько времени, денег и усилий потребуется затратить для ограничения риска. Существует четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков: уклонение, передача, принятие и снижение. Уклонение от риска. Эта стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом. Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, например из-за отсутствия четкого определения требований Заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако стратегия уклонения не может полностью исключить риск. Передача риска. Стратегия передачи также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий с ответственностью за реагирование на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Для IT-проектов третьей стороной может выступать консалтинговая компания, на которую возлагается ответственность по управлению рисками. Принятие риска. Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах. Снижение риска. Стратегия предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников. Мониторинг и управление рисками - процесс отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла Мониторинг - это наблюдательная деятельность, предусмотренная ранее составленным планом управления рисками. Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска. Управление качеством проекта Согласно PMBOK, целью любого проекта является удовлетворение требований участников проекта. Обеспечение данной цели достигается путем обеспечения качества проекта. Качество - это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Примеры качества: готовность, безотказность, безопасность, надежность. Управление качеством (в рамках управления проектом) - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований участников проекта к качеству самого проекта и его продукции. Как самостоятельная область профессиональной деятельности, управление качеством имеет собственные стандарты, к которым относятся:ISO9000 (в России ГОСТ Р ИСО 9001-96) - стандарт для обеспечения качества результатов проектов; ISO10006 - стандарт регламентирует качество осуществления процессов управления проектами. Основные принципы управления качеством по стандартам серии ISO 9000:2000: • ориентация деятельности Компании на клиента; • управляемость и наблюдаемость всех процессов Компании; • вовлечение и мотивация персонала; • процессное представление всех видов деятельности; • системный подход к управлению; • непрерывное совершенствование системы менеджмента качества (СМК); • достоверность информации для управленческих решений; взаимовыгодные отношения с поставщиками. Стандарт ISO10006 имеет название "Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами". Основные принципы управления качеством по стандартам серии ISO 10006:1997: • ориентация деятельности Компании на клиента; • ответственность руководства за создание благоприятной среды в отношении качества и непрерывное совершенствование СМК; • представление проекта как набора запланированных и взаимоувязанных процессов; • сфокусированность на качестве продуктов и услуг как на необходимом условии соответствия целям проекта; • процессное представление всех видов деятельности; • системный подход к управлению проекта в целом. Основными процессами управления проектами по стандарту ISO 10006:1997 являются процессы определения стратегии, процессы управления взаимосвязями в проекте, процессы управления реализацией проекта, включающие управление предметной областью, управление сроками, управление затратами, управление ресурсами, управление персоналом, управление информацией, управление рисками, управление материально-техническим снабжением. Управление качеством проекта осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта. На рис. 19 представлены стадии управления качеством проекта. Рис. 19. Стадии процесса управления качеством Стадия "Концепция". На этой стадии определяется политика и стратегия для обеспечения качества разрабатываемого продукта, удовлетворяющего ожидаемым запросам потребителя. "Концепция" имеет следующие разделы: • Политика и стратегия качества; • Общие требования и принципы обеспечения качества; • Стандарты, нормы и правила; • Интеграция функций обеспечения качества; • Требования к системе управления качеством. Стадия планирования. На стадии планирования качества определяются стандарты, которые следует использовать, чтобы содержание проекта оправдывало ожидания участников проекта. Планирование качества включает как идентификацию этих стандартов, так и поиск путей их реализации. Стадия организации. Стадии организации контроля качества предполагает создание необходимых и достаточных организационных, технических, финансовых и др. условий для обеспечения выполнения требований к качеству проекта и продукции проекта и возможностей их удовлетворения. Стадия контроля. Контроль качества заключается в определении соответствия результатов проекта стандартам качества и причин нарушения такого соответствия. Стадии регулирования и анализа. Стадия осуществления контроля качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления фактического соответствия определенным ранее требованиям. Стадия завершения. На стадии завершения выполняются сводная оценка качества результатов проекта, завершающая приемка, составление списка претензий по качеству, разрешение конфликтов и споров, оформление документации, анализ опыта и полученных уроков по управлению качеством. План по качеству должен определять, как в проекте будет обеспечено качество выполнения работ с позиции организационной структуры, ресурсов, методического обеспечения. На стадии планирования качества рекомендуется разработать документы, регламентирующие действия по контролю качества управления проектом (форму отчетности по выполнению проекта, анкеты мониторинга проекта) и процедуры управления качеством, например контроль качества результатов проекта, контроль качества документов проекта, утверждение документов проекта, подготовка и проведение контроля проекта. Для контроля качества документов проекта в плане по качеству следует определить список лиц, согласующих и утверждающих каждый документ проекта, сроки и форму их согласования. Планирование качества начинается с определения целей качества проекта, политик и стандартов, относящихся к содержанию проекта. Потом определяются действия и обязанности членов команды, выполнение которых необходимо для достижения целей и соблюдения стандартов. Результат планирования качества представляется в форме планов обеспечения качества и процессов управления, обеспечивающих выполнение этих планов, и достигается путем синхронизации с основными (планирование содержания, расписания, стоимости) и вспомогательными (планирование рисков, команды) процессами планирования. Аудит качества - независимая экспертная оценка, определяющая, насколько операции проекта соответствуют, и соответствуют ли, установленным в рамках проекта или организации правилам, процессам и процедурам. Целью аудита качества является выявление неэффективных и экономически не оправданных правил, процессов и процедур, используемых в проекте. Количество и сроки плановых проектных аудитов могут определяться основными этапами проекта или ключевыми событиями. Внеплановые аудиты проводятся по запросам Заказчика, руководителей департаментов и отделов. Аудиты качества проводятся на основе критериев, каждый из которых является следствием требований нормативной документации системы менеджмента качества (требование ISO 9000) и системы управления проектами (PMBOK). Схема проведения внутреннего аудита качества проекта может выглядеть следующим образом: • анализ исправления замечаний предыдущей проверки; • проведение проверки проекта в соответствии с контрольными списками; • оформление отчета о контроле качества; • информирование команды проекта о появлении новых отчетных документов. Управление человеческими ресурсами проекта Управление человеческими ресурсами проекта - это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта). Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее: • идентифицировать состав участников проекта; • определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия; • сформировать команду проекта и команду управления проектом; • построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру. Роль в проекте (проектная роль) - определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании). Команда проекта - временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, - Исполнителей проекта. Участники проекта - организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты. Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять: • Управление ресурсами проекта, в том числе: ◦ определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов ◦ подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом; ◦ утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта; ◦ оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов. • Управление сроками выполнения проекта, в том числе: ◦ подготовка плана работ проекта; ◦ контроль над выполнением проекта; ◦ подготовка отчетов о ходе работ проекта. • Управление качеством проекта, в том числе: ◦ контроль соответствия разрабатываемых проектных решений Техническому заданию; ◦ организация экспертизы проектных решений. • Управление рисками проекта, в том числе: ◦ анализ рисков проекта; ◦ разработка планов мероприятий по снижению рисков; ◦ реализация мероприятий по снижению рисков. • Управление проблемами проекта, в том числе: ◦ анализ проблем проекта; ◦ разработка мероприятий по разрешению проблем проекта; ◦ реализация мероприятий по разрешению проблем проекта. • Контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе: ◦ согласование отчетов о ходе работ; ◦ контроль над функционированием системы сбора и распределения информации; ◦ контроль документирования проектных результатов. Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта. Согласно PMBOK, управление командой проекта включает в себя следующие процессы по организации команды проекта и управления ею: • Планирование человеческих ресурсов - процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом. • Набор команды проекта - процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. • Развитие команды проекта - рост квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта. • Управление командой проекта - контроль эффективности работы членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта. Связь этих процессов, их входы и выходы представлены на рис. 20. Рис. 20. Взаимосвязь процессов управления человеческими ресурсами проекта Процесс управления командой проекта тесно связан со всеми процессами планирования проекта. Первоначальный состав команды определяется на основании укрупненной иерархической структуры работ. После того как команда выполнила детализацию состава работ, может появиться необходимость изменения в составе команды, которое приводит к увеличению или уменьшению рисков проекта, связанных с изменением уровня квалификации членов команды, что, в свою очередь, приводит к дополнительному планированию рисков. Квалификация состава команды проекта влияет на оценку длительности операций, поэтому может возникнуть необходимость в изменении расписания операций. Развитие команды проекта проходит в четыре этапа: формирование, притирка, нормализация, функционирование. На этапе формирования происходит определение членов команды и введение их в проект. Как правило, сформированная группа - это еще не команда, способная эффективно решать задачи проекта. Члены команды еще не понимают четко своей роли в проекте. На этом этапе требуется директивный стиль управления, который опирается на четкие указания руководителя. На стадии "притирки" часто возникают конфликтные ситуации. Руководитель проекта должен уделять большее внимание человеческому фактору, созданию благоприятной среды для развития команды проекта. Для этого этапа рекомендуется использовать смешанный стиль директивного руководства со стилем убеждения. На этапе нормализации команда начинает объединяться в единое целое. Повышение эффективности взаимодействия членов команды достигается за счет доверия к опыту коллег. Стиль руководства на этом этапе направлен на развитие мотивации, повышение уверенности команды в ее возможностях. На этапе функционирования команда представляет собой единое целое. Стиль руководства основан на делегировании полномочий членам команды. Основной задачей руководителя проекта является разработка такого плана развития команды, который бы позволил как можно скорее выйти на стадию функционирования. СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Заренков, В. А. Управление проектами : учеб. пособие. – 2-е изд. /В. А. Заренков. – М. : АСВ, 2006. 2. Дитхелм, Г. Управление проектами / Г. Дитхелм. – СПб. : Бизнес-пресса, 2003. 3. Грей, Клиффорд. Управление проектами : пер. с англ. / Клиффорд Грей, Эрик Ларсон. – М. : Дело и Сервис, 2003. 4. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник /под ред. проф. М. Л.Разу. – М. : КНОРУС, 2006. 5. Мазур, И. И. Управление проектами : учеб. пособие / И. И. Мазур,В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. – М. : Омега-Л, 2005. 6. Управление проектами / под ред. Д. А. Рассел. – М. : ДМК-пресс, 2004. 7. Управление проектами / под ред. Д. К. Пинто. – СПб. : Питер, 2003. 8. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Project Management Institute, USA, 2010. 9. Crawford L. Towards Global Project Management Standard. International Project Management Congress. November, 2001.