Создание систем управления знаниями

ТЕМА :«Создание систем управления знаниями. Концепция обучающейся организации» РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина, кафедра Управления трудом и персоналом , Билялова Е.А., старший преподаватель Джон Несбит, «Мегатренды» «Мы утопаем в информации, но страдаем от недостатка знаний» • Система управления знаниями – совокупность это технологических и организационных инструментов, методов и решений, обеспечивающих процесс генерации, поиска, отбора, систематизации и распространения знаний в организации. • Основное назначение СУЗ состоит в том, чтобы помогать организациям и отдельным людям своевременно получать те знания, которые действительно необходимы для принятия правильных решений. 3 Системы управления знаниями Большинство организаций обладают избытком знаний, на управление которыми приходится расходовать лишние время и средства. Создавая системы управления знаниями (СУЗ), компания вынуждена выделять для себя наиболее важные категории знаний и сосредоточиться на управлении именно ими. СУЗ зависят от того, насколько эффективно используются технологии обмена и распространения знаний. Но при этом необходимо помнить, что именно люди являются источником знаний. Информационные системы управляют информацией, требующейся для создания нового знания, но сами по себе технологии служат только средством обеспечения доступа к знаниям, их анализа, обновления и распространения. В результате перехода от экономики, основанной на производстве, к экономике, основанной на знаниях, технологические возможности сбора данных существенно опередили возможности человека по усвоению столь больших объемов информации. Основное назначение СУЗ состоит в том, чтобы помогать организациям и отдельным людям своевременно получать те знания, которые действительно необходимы для принятия правильных решений. Основываясь на карте стратегического знания и способностей, компания может идентифицировать, насколько существующее организационное знание находится в соответствии со стратегическими требованиями. Результатом такого анализа является выявление ряда потенциальных брешей знаний. В то же время выявление стратегических брешей определяет и потенциальную брешь знаний. В некоторых случаях организация может знать даже больше, чем требуется для поддержки конкурентной позиции. 2 4 5 определение ключевых проблем функционирования предприятия (узких мест) на современном этапе анализ факторов, препятствующих разработке и внедрению системы управления знаниями аудит знаний и выявление приоритетного знания для данного предприятия постановка цели и задач СУЗ; создание в организации центра по управлению знаниями разработка соответствующего инструментария 6 Системы управления знаниями Тем не менее стратегия знаний должна рассматривать любые возможные рассогласования. Компания, которая не может реализовать требуемую стратегию, должна или подогнать свою стратегию под свои возможности, или овладеть способностями, необходимыми для выполнения нужных стратегий. Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, организация может определить, какие знания следует разработать или получить. Чтобы учесть стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в компании должно быть ориентировано на закрытие стратегических брешей. Важный вывод состоит в том, что брешь знаний прямо вытекает и согласуется со стратегической брешью. Это непрерывное согласование стратегии и знаний представляет собой критический момент корпоративной стратегии знаний. Во многих компаниях эффективность управления знаниями зависит от степени разрыва между стратегическим планированием и практикой. Внедрение СУЗ требует комплексного подхода и многоэтапного плана действий. Этот подход должен быть преимущественно итеративным, включающим в себя моделирование соответствующих процессов. Один из таких подходов был разработан в Harrington Institute. Данная методология внедрения СУЗ состоит из семи базовых составляющих (рис.1). Надо сказать, что существуют различные схемы создания и внедрения СУЗ, включающие в себя от трех до шести этапов. Каждый из этапов состоит из определенного блока задач. При всем многообразии схем следует отметить, что каждая компания разрабатывает СУЗ, основываясь на своих ключевых компетенциях. 7 7 Схема внедрения СУЗ Harrington Institute 8 8 Системы управления знаниями Проанализировав опыт деятельности в сфере управления знаниями большого количества американских компаний, Дж. Харрингтон рекомендует внедрять СУЗ в шесть этапов, объединяющих в общей сложности 63 задачи. 1. Установление требований к системе (8 задач). 2. Оценка инфраструктуры (16 задач). 3. Разработка системы (13 задач). 4. Опытное внедрение системы (15 задач). 5. Развертывание системы (10 задач). 6. Непрерывное совершенствование системы (1 задача). На первый взгляд, может показаться, что большая часть трудоемкости и стоимости СУЗ приходится на разработку и приобретение соответствующих программных и аппаратных средств. В действительности эти затраты составляют лишь видимую, материальную часть процесса. Значительно более трудоемкая и дорогостоящая ее часть — неявная часть, заключающаяся в подготовке сотрудников к восприятию перемен и приспособлению к новой системе коммуникаций. Истинная ценность СУЗ состоит не в сложности ее порталов и баз данных, а в том, насколько эффективно содержащиеся в ней знания используются для удовлетворения нужд организации. Очень важно при разработке СУЗ изучить существующие способы приобретения сотрудниками необходимых им знаний. Кроме того, желательно определить, какие дополнительные знания способны повысить профессиональные компетенции сотрудников. Безусловно, основное назначение СУЗ состоит в снабжении сотрудников необходимыми знаниями, но порталы системы обеспечивают доступ к знаниям более общего характера. Именно поэтому неявная часть СУЗ имеет наибольшую ценность и требует большого внимания со стороны ее разработчиков. Как отмечают эксперты, на разработку неявной части СУЗ расходуется вчетверо больше времени и средств, чем на создание ее явной составляющей. 9 9 Установление требований к системе Оценка инфраструктуры Разработка системы Опытное внедрение системы Развертывание системы Непрерывное совершенствование системы 8 задач 16 задач 13 задач 15 задач 10 задач 1 задача 10 • представляют собой совокупность технологических решений для выявления, хранения, передачи, структуризации, обработки, преобразования, распространения и проведения других операций со знаниями и информацией. • Функции: координация, коммуникации и кооперация 11 Системы управления знаниями Инструменты управления знаниями представляют собой совокупность технологических решений для выявления, хранения, передачи, структуризации, обработки, преобразования, распространения и проведения других операций со знаниями и информацией. Технологии управления знаниями предназначены для извлечения максимальной пользы из коллективной мудрости работников организации. Основная задача технологических решений заключается в создании той технологической среды, которая позволит достичь стратегических и тактических целей, поставленных организацией. Вне зависимости от сценария управления знаниями, выбранного организацией, информационные технологии будут выполнять следующие функции: координация, коммуникации и кооперация. Компания «Gardner Group» выделяет четыре типа технологических решений, применяемых при разработке систем управления знаниями: - Семантические технологии — средства установления взаимосвязи между терминологией пользователей и терминологией, используемой в информационной системе. - Технологии совместной работы — предоставляют пользователям возможность отбора знаний и средств взаимодействия с экспертами для решения поставленных задач. - Технологии визуализации — средства, обеспечивающие навигацию и быстрый поиск информации в среде управления знаниями, а также для поддержания процесса анализа содержимого знаний. - Технологии масштабирования — решают вопросы использования широты типов данных и их месторасположения с точки зрения доступности для пользователей. 12 1 2 Garden Group выделяет четыре типа технологических решений, применяемых при разработке систем управления знаниями Семантические технологии Технологии совместной работы Технологии визуализации Технологии масштабирования 13 Системы управления знаниями Знания всегда следует рассматривать как движущие силы развития технологий, а не наоборот. Сейчас программные средства управления знаниями хорошо отработаны и действуют достаточно эффективно. Существует немало конкурирующих между собой организаций, предлагающих пакеты программных средств управления знаниями и готовых работать с компаниями над более эффективным использованием возможностей разрабатываемых ими продуктов. Для того чтобы ИТинфраструктура обеспечивала эффективную передачу электронных данных, коллективное управление ими и их доступность, она должна отвечать следующим требованиям: - возможность обмена сообщениями и коллективной работы; - полнофункциональный Интранет (внутренняя сеть организации). Наряду с остальными элементами СУЗ, перечисленными ниже, в ней должны присутствовать вспомогательные модули, обеспечивающие управление контентом, представление информации, анализ и прослеживание данных, автоматизация документооборота. К остальным составляющим инфраструктуры управления знаниями относятся: - профессиональные сообщества, команды и эксперты; - порталы и поисковые системы; - средства управления контентом; - средства, обеспечивающие совместную работу пользователей в реального режиме времени. 1 14 4 Составляющие инфраструктуры управления знаниями • профессиональные сообщества, команды и эксперты; • порталы и поисковые системы; • средства управления контентом; • средства, обеспечивающие совместную работу пользователей в режиме реального времени; • вспомогательные модули, обеспечивающие управление контентом, представление информации, анализ и прослеживание данных, автоматизация документооборота 15 Информационная технология это совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации для снижения трудоемкости процессов использования информационных ресурсов, повышения их надежности и оперативности. 16 Тенденции развития информационных технологий 1. В мире растет технологичность рыночных отношений и наблюдается глобализация деятельности большинства видов бизнесов. Участие в глобальных товарных цепочках вызывает необходимость повышения качества обработки информации и знаний. Конкурентоспособность предприятий любых отраслей все в большей мере зависит не столько от материальных ресурсов, сколько от наличия развитых средств коммуникации с клиентами и партнерами, объема накопленных сотрудниками профессиональных знаний и умений, а также возможностей их интенсивного использования. 2.Устойчивость и доходность бизнеса во многом определяется скоростью реакции на изменение предпочтений потребителя. Претендующему на успех предприятию требуется быстрее других перестраивать свою организацию для поддержания готовности удовлетворить потребности клиента. Стало необходимым резко сократить задержки и потери прохождения информации и знаний на предприятии. Скорость обращения знаний становится решающим фактором борьбы за конкурентные преимущества. 3.Требования к информации с точки зрения точности, своевременности, полноты и актуальности дополняются вопросами ее эффективно использования на всех уровнях управления. Имеется тенденция интеграции всех служб и информационных систем предприятия для непрерывного обеспечения менеджеров экономической информацией о положении дел и имеющихся возможностях на рынке. 17 Системы управления знаниями В качестве основных элементов ИТ-инфраструктуры, обеспечивающих эффективную работу систем управления знаниями и помогающих успешно решать конкретные задачи организации, можно отнести: - корпоративные порталы знаний; - коллаборационные технологии; - систему управления документооборотом; - средства управления контентом. Корпоративные порталы знаний — это технологические решения, позволяющие объединить все ресурсы организации и сосредоточить их в едином пространстве. Портальные решения позволяют интегрировать в единое целое различные приложения, существующие в организации. Корпоративные порталы знаний — это также единая точка доступа ко всей информации и знаниям, именно в этом заключается их существенное преимущество. Портальные решения позволяют во многих случаях решать одновременно все три основные задачи управления знаниями, а именно: - преодоление информационной перегруженности (централизация ресурсов в одном пространстве вне зависимости от источника и формы их предоставления, структуризация и каталогизация, возможность создания профилей пользователей); - оптимизация взаимодействия между различными группами пользователей, подразделениями компании, ее филиалами, клиентами и партнерами, даже если они пространственно удалены друг от друга (доступ к ресурсам через единый интерфейс, возможность совместной работы, использования одних и тех же источников знаний и информации, возможность взаимодействия в режиме реального 1 8 времени); 18 корпоративные порталы знаний; коллаборационные технологии; систему управления документооборотом; средства управления контентом. 19 Системы управления знаниями - сохранение прошлого опыта и знаний, создание новых знаний (возможность сохранения разнообразных ресурсов информации и знаний из внешних и внутренних источников, анализ и построение консолидированной отчетности, распределение и учет рабочего времени, работа над проектами различных групп экспертов). Средства для организации совместной работы. К ним относятся сети Интранет и технологии групповой работы. Коллаборационные технологии (collaboration tools) — название, объединяющее разнообразные технологии для коммуникаций и коллективной работы. Это своего рода объединение информационных и коммуникационных технологий. В их числе хорошо знакомые нам электронная почта, чаты, форумы, а так же видеоконференции. Системы управления Документооборотом — технологические решения, позволяющие хранить, архивировать, индексировать, публиковать документы. Решения для оценки и учета интеллектуального капитала компании. Компания «Columbus IТ Partner» представляет решение Axapta, модуль которого «Стратегическое управление» позволяет, в частности, разрабатывать электронные анкеты для выявления и оценки знаний и другого тестирования сотрудников. Модуль «Окружение» позволяет налаживать и поддерживать виртуальную сеть контактов с внешними интеллектуальными ресурсами — людьми, компаниями и организациями. Полученная из внутренних и внешних ресурсов информация сохраняется (модуль «Архивирование») и становится доступной в любое время. Продукты и решения для управления внешними информационными потоками. Для бизнеса большинства организаций критичными (т.е. особенно важными) являются знания и информация, получаемые из внешних источников. 20 2 Системы управления знаниями А чтобы превращать информацию и данные в знания, которые впоследствии будут оценены и применены для достижения определенных целей, компании-пользователи должны: - иметь доступ именно к той информации, которая им необходима; - контролировать потоки поступающей в компанию информации; - иметь возможность выбирать по своему усмотрению те источники, которые представляют для них интерес; - проводить поиск нужных данных в массиве получаемой информации; - составлять кастомизированные (адаптированные к потребностям пользователей) профили новостей и другой необходимой им информации; - производить с поступающей информацией те действия, которые необходимы для решения конкретных задач (составлять отчеты, проводить исследования, анализировать, сравнивать различные результаты); - сохранять полученные результаты. В современных условиях информационной перегруженности невозможно представить себе эффективно действующие корпоративные системы управления знаниями без применения технологических решений. Действительно, роль IТ-инфраструктуры чрезвычайно высока. Вместе с тем, необходимо еще раз отметить, что покупка автоматизированной системы управления — это всего лишь частичное решение задачи по управлению знаниями. Как говорят, успех работы информационных технологий зависит на 10% от IТ-инфраструктуры и на 90% — от людей. С этим фактом невозможно не согласиться. Ярким подтверждением решающего значения людей в СУЗ являются неудачи «технологической эпохи» в истории управления знаниями. 10 21 Успех работы информационных технологий зависит на 10% от IT -инфраструктуры и на 90% - от людей. Управление знаниями это процесс эффективной работы людей и активные управленческие действия с максимальным использованием информационных технологий. 22 Структура коммуникативного процесса В тех компаниях, где есть положительные результаты внедрения отдельных программ и реализации проектов по УЗ, формируются отдельные структурные подразделения, выполняющие данные функции на регулярной основе. В состав таких структурных подразделений входят сотрудники, выполняющие функции по разработке и поддержке процессов и технологий УЗ. Интерпретация названий специализированных подразделений по УЗ в различных компаниях довольно разнообразна, в частности: центр деловой информации, группа по управлению знаниями, офис знаний, департамент по управлению знаниями и т.п. При всем многообразии названий можно выделить две основные функции подразделений по УЗ: - информационное обеспечение деятельности организации; - управление корпоративными знаниями. Информационное обеспечение организации предполагает действия, направленные на постоянное и стабильное поддержание корпоративной деятельности с источниками информации внешнего и внутреннего происхождения. Иными словами, информационное обеспечение означает выстраивание эффективных каналов коммуникаций, обеспечивающих доступ людей к документам. Как правило, деятельность по информационному обеспечению организации включает в себя выполнение определенных функций (рис.). 23 Функции по информационному обеспечению организации 24 КАКИЕ IT-ТЕХНОЛОГИИ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Интернет 93% Интрасети 78% Хранилища данных/средства интеллектуального анализа Системыуправления документооборотом 63% 61% Системыподдержки принятия решений 49% Программноеобеспечение коллективной работы 43% Экстрасети 38% Искусственный интеллект 22% 25 Системы управления знаниями Управление корпоративными знаниями подразумевает установление между сотрудниками эффективных коммуникаций, направленных на создание и передачу информации, обмен знаниями. При внедрении СУЗ часто недооценивают важность поддерживающих эти системы организационных структур. Управление знаниями — это непрерывный процесс, требующий постоянного участия в нем специалистов в данной области. В небольших организациях разнообразные функции по управлению знаниями зачастую выполняет один специалист. Однако для больших организаций, имеющих большие информационные потоки, необходимо разграничивать функциональные обязанности по УЗ между штатом сотрудников соответствующего структурного подразделения. Основываясь на анализе деятельности российских компаний в сфере УЗ, а также имея большой практический опыт в данной сфере, М.К. Мариничева выделяет основные функции и обязанности специалистов, вовлеченных в процесс работы со знаниями . Основываясь на обобщении опыта ведущих американских корпораций, осуществляющих деятельность в различных сферах экономики, Дж.Харригтон предлагает типовую организационную структуру, необходимую для создания и функционирования в компании СУЗ (табл.). 26 Функции по управлению корпоративными знаниями. Основные функциональные обязанности сотрудников по УЗ. 27 Функциональные обязанности сотрудников по УЗ Организационные звенья Основные функциональные обязанности Специалист, отвечающий за изменение корпоративной культуры (cultural change agent) Отвечает за координацию всех систем знаний, имеющихся в компании: управление разработкой организационных СУЗ; оценка ИР и потребности компании в них; убеждение работников в полезности УЗ; создание инфраструктуры УЗ; распространение передового опыта; создание в организации культуры знаний; оценка эффективности СУЗ; подготовка к утверждению руководством плана и бюджета СУЗ Отвечает за изменение корпоративной культуры компании, чтобы она поощряла работников делиться своими знаниями, а не скрывать их, преодолевать сопротивление сотрудников проводимым изменениям. Он является вторым по значимости членом команды, занимающимся УЗ в организации Эксперты по различным областям знаний Отвечают за анализ и систематизацию поступающих знаний, за процесс трансформации знаний из неявной в явную форму Директор по управлению знаниями (chief knowledge offlcer, СКО) Менеджер знаний Занимается преобразованием явных знаний в конкретные методики, инструкции, положения Эта должность вводится в тех компаниях, где отсутствуют централизованные СУЗ, Он отвечает за координацию всех систем знаний, существующих в организации Администратор знаний (knowledge steward) Отвечает за постоянную поддержку всех пользователей знаний, обучает и консультирует по вопросам средств, методов и практики обращения со знаниями Тематические сети Сообщества по профессиональным интересам, где люди обмениваются знаниями и навыками, составляющими общий интерес (community of practice) IТ-поддержка Программные средства коллективного пользования для совместной работы в системе управления знаниями Инженер знаний 28 Системы управления знаниями Необходимость разработки и внедрения систем, позволяющих управлять знаниями в организации, характерна для всех отраслей экономики. Внедрение СУЗ требует существенного преобразования организации, включающего изменение корпоративной культуры, структуры и стиля управления. Основное назначение СУЗ состоит в том, чтобы помогать организациям и ее сотрудникам своевременно получать те знания, которые действительно необходимы для принятия правильных решений. По разным оценкам, в настоящее время процессы и инструменты управления знаниями применяют 60-70% международных компаний. В индустриально развитых странах компании разного масштаба и разных отраслей экономики активно внедряют программы управления знаниями. Результаты осуществления этих программ, реализация функции управления знаниями открывают новые возможности для повышения эффективности производства и удовлетворения динамично меняющегося потребительского спроса. Об этом, в частности, свидетельствуют данные социологических опросов, проведенных компанией «Arthur Andersen» (рис.). Американские эксперты Дж. Харрингтон и Ф. Воул приводят некоторые данные, свидетельствующие о возрастающей значимости и высокой экономической эффективности использования СУЗ в современных компаниях: - Такие известные компании, как Вuckman Laboratories, Сар Gemeni Ernst&Young, McKinsey расходуют на управление знаниями до 7% годового дохода; - Ведущие производители автомобилей применяют информационные технологии, стоимость которых существенно превышает стоимость используемого металла. 29 Результативность программ УЗ Сущность мероприятий по управлению знаниями Доля компаний с позитивными результатами, % Управление интеллектуальным капиталом (авторскими правами, патентами, лицензиями, использование дохода ) Выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний 38 72 Создание рабочего климата для распространения и передачи знаний 75 Передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии 47 Цели и результаты программ управления знаниями В последние годы в ряде индустриально развитых стран осуществлялись программы управления знаниями в компаниях разного масштаба и разных отраслей экономики. Результаты осуществления этих с позитивными программ, реализация функции управления знаниями результата ми, % открывают новые возможности для повышения 73 эффективности производства и удовлетворения 60 динамично меняющегося потребительског 59 о спроса. Об этом, в частности, свидетельствуют 56 данные социологических опросов. Подобный опрос, проводившийся в США исследовательской 52 организацией «АМА Research» показал, что более 1В американских компаний осуществляют программы 4 управления знаниями. Обследованием было 5 37 охвачено 1626 управляющих компаниями Показатели Доля компаний Рост удовлетворенности потребителей Повышение удовлетворенности сотрудников Инновации в производственном сервисе Повышение уровня рентабельности Повышение уровня годового дохода Помощь потребителей в достижении позитивных результатов Сокращение текучести кадров Снижение потребительских цен 36 Ускорение выхода на рынок 30 30 Системы управления знаниями Сумма экономии компании «Dow Chemicals» в результате использования СУЗ в течение одного года составила 4 млн. долларов, произошло увеличение поступлений от продажи лицензий на 100 млн. долларов: - Сумма экономии компании «Texas Instruments» составила 500 млн. долларов при строительстве нового завода за счет использования корпоративных знаний и передового опыта. - Компания «Kaiser Permanente», благодаря реализации программы открытого доступа к информации, сумела ускорить передачу знаний и информации из центрального офиса в филиалы на 6 -12 месяцев. - Американский центр производительности и качества (APQS) сообщает, что выгоды от использования СУЗ включает такие аспекты, как: повышение уровня удовлетворенности потребителей; сокращение длительности производственных циклов и совершенствование оперативной деятельности. - Компания «CHEVRON» ежегодно экономит миллионы долларов за счет использования технологии выявления и распространения передового опыта. В частности, использование передового опыта в области энергопотребления дает возможность ежегодно экономить 150 млн. долларов при оплате счетов за топливо и электроэнергию. - Компания «Telech Resours Network Corp.», проведя исследования среди 93 американских компаний, реализовавших проекты по внедрению СУЗ, получила следующие данные: повышение прибыли (48% респондентов); сокращение расходов (38%); улучшение качества (6%). 31 Системы управление знаниями Отечественный опыт применения элементов управления знаниями гораздо скромнее. В нашей стране об управлении знаниями впервые было официально заявлено в 2002 году. Практический интерес к вопросам УЗ возникал в первую очередь в тех компаниях, где информационные ресурсы были критичны для успешного бизнеса. По данным социологических исследований, проведенных компанией «КМ клуб» среди 100 российских компаний, в 40% из них управление знаниями не осуществлялось. Сегодня можно с уверенностью сказать, что ситуация существенно изменилась. Российские компании проявляют высокий интерес к вопросам УЗ. Стремительно растет число компаний, где активно внедряются различные элементы СУЗ. Одними из первых начали предпринимать шаги в этой области ведущие компании нефтегазового комплекса России, такие как ПАО «Газпром" и ПАО «Лукойл". ПАО «Газпром" участвовал в создании Института «Энергетическая дельта» (EDI), предполагающего обмен знаниями в области газовой промышленности между различными странами. В большинстве региональных отделений ПАО «Газпром" существует информационная система (от компании IBS), позволяющая упростить и упорядочить бизнес-процессы бухгалтерского и налогового учета, подготовки корпоративной отчетности, учета основных средств, управления затратами, финансами, управления капитальным строительством, управление техническим материальными ресурсами, обслуживанием и ремонтами оборудования, управления персоналом, организационно-распорядительной документацией и договорами. В качестве масштабного примера, свидетельствующего об активном внедрении СУЗ в практическую деятельность российских компаний, можно привести «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» — головная организация по информационно- технологическому обеспечению Группы ЛУКОЙЛ. 19 32 Системы управления знаниями Основанием для реализации данного проекта явилась необходимость разработки и создания автоматизированной системы связи, которая должна была охватить предприятия геологоразведки, бурения, нефтедобычи, транспортировки, переработки и реализации нефти и нефтепродуктов, территориально расположенных в различных регионах Российской Федерации. Основные функции, которые призвана решить компания «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», заключаются в следующем: - Внедрение, сопровождение и развитие интегрированных информационных систем для решения бизнес-задач, обеспечение бесперебойной работы приложений, телекоммуникационного и технологического оборудования. - Оптимизация бизнес-процессов организаций Группы "ЛУКОЙЛ" для достижения стратегических целей и повышения эффективности на каждом участке деятельности нефтяной компании. - Предоставление консалтингового и технологического сервисов мирового уровня на базе передовых технологий, продуктов и решений. Ключевыми элементами управления информационно-технологическим обеспечением Группы «ЛУКОЙЛ» (далее по тексту «Группа») являются централизация и формализация корпоративных знаний и информации. Во всех предприятиях со схожими бизнес-функциями внедряются единые системы и технические решения, что позволяет унифицировать бизнеспроцессы, а также повысить управляемость и отдачу от вложений в информационно-технологические решения. Основным направлением работы «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» является создание и развитие интегрированной системы управления (ИСУ) Группы «ЛУКОЙЛ». 33 Системы управления знаниями Реализация этого проекта обеспечит стандартизацию бизнеспроцессов и эффективное управление бизнесом на корпоративном и отраслевом уровне. Существуют различные подходы к формированию СУЗ, т.е. отсутствует целостный взгляд на эту новую область управленческой деятельности. Однако все специалисты едины в том, что именно люди являются источником знаний. СУЗ управляют информацией, требующейся для создания новых знаний. Технологии служат только средством обеспечения доступа к знаниям, их анализа, обновления и распространения. В заключение следует отметить, что согласно основам экономики доходность любых активов непрерывно падает, но эта закономерность не действует применительно к интеллектуальным активам, ценность которых растет по мере того, как знания становятся стандартами, применяемыми все большим количеством компаний. 34 Обучающиеся организации. Концепция обучающейся организации Несмотря на насыщенный рынок труда, проблема поиска высококвалифицированных специалистов не потеряла своей актуальности и сегодня. Одним из эффективных способов удовлетворения потребности в сотрудниках, обладающих необходимым набором профессиональных компетенций, навыков и знаний, является «выращивание» их в стенах собственной компании. Для успешной реализации данной задачи необходимо создание в компании определенных условий, способствующих профессиональному росту и развитию персонала. На решение именно таких вопросов нацелена стратегия обучающейся организации. Термин «обучающаяся организация» (learning organization) получил широкое распространение в Европе несколько десятилетий назад. Несмотря на то что количество компаний, относящихся к категории самообучающихся организаций, в России еще очень незначительно, в последние годы наблюдается устойчивая тенденция, свидетельствующая о неуклонном росте интереса со стороны отечественного бизнес-сообщества к данной тематике. Отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только создает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать их идеи и применить имеющийся опыт. В центре внимания обучающейся организации находятся сотрудники, которые являются основным носителем и создателем знания. В процессе создания новых продуктов, услуг, технологий, основанных на имеющемся знании и опыте, происходит постоянное обучение сотрудников, рост их профессионального потенциала. 35 Обучающаяся организация – это организация, которая постоянно и непрерывно генерирует, приобретает и распространяет знания, изменяет и совершенствует свое поведение на основе изучения собственного опыта, создает новые продукты и услуги, постоянно используя идеи сотрудников и анализируя знания клиентов и партнеров. важно понимать, что знания не статичны, и если сегодня фирмы обладает новаторскими знаниями, то завтра они могут стать базовыми. Преимущество в знаниях будет устойчивым только в том случае, если фирма с превосходящими знаниями продолжает «обучаться», при этом скорость этого обучение должна быть выше, чем у конкурентов Обучающаяся организация Традиционная организация Статус работника зависит от его знаний, Статус работника определяется его умений и навыков должностью и полномочиями Решения менеджера диктуются видением и оценкой ситуации Решения менеджера основаны на правилах и прецедентах Работник имеет право на принятие самостоятельного решения в пределах его полномочий Работник лишен права принимать полностью самостоятельные решения, он является преимущественно исполнителем Отношения в организации не носят формального характера, допускаются разногласия во мнениях, дискуссии Разногласия не допускаются, конфликты рассматриваются как деструктивные процессы Менеджеры рассматривает работников как партнеров Менеджеры рассматривают работников как подчиненных исполнителей Внимание уделяется взаимоотношениям в группе, повсеместно укрепляется дух кооперации и сотрудничества Цели и задачи организации и её подразделений обсуждаются на всех уровнях Кооперация между работниками из разных подразделений, исключена или затруднена Коммуникация развивается во всех формах как между подразделениями организации, так и между ее членами Значительная часть информации засекречена или недоступна по иным причинам, поэтому работники стараются получить ее по неформальным каналам Господствует «туннельное» видение, из-за недостатка информации работники не в состоянии представить картину в целом ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (П.СЕНГЕ) Организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Такая организация редко допускает одну и ту же ошибку. Она мобильна и способна быстро изменить свое поведение в ответ на новые знания, вызовы и предложения. Обучающиеся организации. Концепция обучающейся организации Среди основных принципов, на которых базируется концепция самообучающейся организации, следует выделить следующие положения: - Повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного преимущества. - Выделение ключевых персональных навыков, необходимых сотрудникам для успешного выполнения функциональных обязанностей в обучающейся организации. Из всех существующих на сегодняшний день концепций обучающейся наибольшее организации можно выделить две, получившие распространение. Автором одной из них является американский ученый П.Сенге, который сформулировал пять базовых дисциплин, лежащих в основе концепции обучающейся организации: 1. совершенствование личности; 2. интеллектуальные модели; 3. корпоративное видение; 4. групповое обучение; 5. системное мышление. Для понимания сущности концепции обучающей организации П. Сенге необходимо дать краткие характеристики каждой из вышеперечисленных дисциплин 23 . 42 Принципы П. Сенге, составляющие основу обучающейся организации 1. Совершенствование личного мастерства человек совершенствует свои умения и ищет новые знания не только по требованиям среды и обстоятельств, но по собственной инициативе, исходя из внутренней потребности в этом. 2. Выявление преобладающих ментальных моделей Анализ существующих стереотипов и ментальных штампов необходим для успешного внедрения изменений. Принципы П. Сенге, составляющие основу обучающейся организации 3. Создание общего видения – основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении общих групповых целей необходимо общее ясное представление о желаемом будущем организации, которое было бы равно известно и разделяемо абсолютно всеми работниками. 4. Групповое обучение - предполагает создание группового знания, то есть обучение людей групповому взаимодействию на уровне отдельных команд и организации в целом. 5. Системное мышление подытоживает все вышеперечисленное, подразумевая способность к глубокому и всестороннему пониманию причинноследственных связей и отношений между явлениями окружающего мира. Карта знаний обучающейся организации Вторая концепция (европейская) даёт следующие характеристики обучающейся организации: Принципы организации обучения - обучаться быстрее, чем конкуренты; - обучаться внутри организации друг у друга, у групп; - обучаться за пределами организации у поставщиков и потребителей; - обучаться по вертикали от вершины до основания организации; - задавать правильные вопросы и применять "обучение в действии"; - прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться по ним; - применять на практике то, чему научились, и учиться на практике; - обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; - обучаться в областях, ранее не известных. Наконец, стоит выделить некоторые     основные характеристики обучающейся организации: Ее политика всегда гибка и способна адаптироваться к возникающим обстоятельствам. Открытые отношения в коллективе способствуют участию сотрудников в принятии решений касательно стратегии развития компании. Гибкие системы мотиваций и вознаграждений стимулируют активную работу сотрудников, их заинтересованность в приобретении новых знаний, чувство участия в успехе компании. В заключение следует отметить, что главной отличительной чертой обучающейся организации является высокий показатель экономической эффективности, поскольку она быстро отвечает на изменения бизнес среды путем развития собственных навыков, решения возникающих вопросов и способности персонала обучаться на собственном опыте. Доля творческих работников в общей численности занятых Ранг Страна % Ранг Страна % 1 Ирландия 33,5 13 Греция 22,8 2 Бельгия 32,4 14 Швейцария 22,1 3 Австралия 30,1 15 Дания 21,3 4 Нидерланды 29,5 16 Российская Федерация 21,1 5 Новая Зеландия 27,1 17 Латвия 20,9 6 Эстония 26,2 18 Израиль 20,5 7 Великобритания 25,7 19 Германия 20,1 8 Канада 25,0 20 Украина 20,1 9 Финляндия 24,7 21 Испания 19,8 10 Исландия 24,1 22 Болгария 19,8 11 США 23,6 23 Норвегия 18,8 12 Швеция 22,9 24 Австрия 17,2 Примечание. Данные по Российской Федерации относятся к 1999 г., по Нидерландам и Болгарии – к 2000 г., по США – к 2003 г., Все остальные данные за 2002 г. Составлено по: Richard Florida. America’s Looming Creativity Crisis // Harvard Business Review. October 2004. ПРОБЛЕМА НАРАЩИВАНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ Число патентов на душу населения: В Испании – в 10 раз больше, чем в России, В Южной Корее – в 60 раз больше, чем в России, В Германии – в 100 раз больше, чем в России. В среднем, в течении последних трёх лет в США подано 376 тыс. патентных заявок, в Германии и Франции – 290 тыс., Южной Корее – 190 тыс., в России – только 29 тыс. Доходы бюджетов от продажи наукоёмкой продукции: США – 700 млрд. долларов; Германия – 530 млрд. долларов; Япония – 400 млрд. долларов; Россия – 7 млрд. долларов, что составляет 0,3% от выпуска наукоёмкой продукции в мире. Доля инновационно активных предприятий и компаний во всех отраслях экономики: Россия – 9-11%, Более развитые страны – 50% и более. Опрос Института психологии РАН «     Верите ли Вы в то, что в нашей стране в обозримом будущем будет построена «экономика знаний»?» 62% - не верят; 19% - верят; 13% - затруднились ответить; 6% - предпочли другие, менее категоричные варианты ответа Главные препятствия к построению «экономики знаний»: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Сырьевой характер рыночной экономики, Неспособность использовать новые научные знания, Отсутствие экономических механизмов, стимулирующих производство и внедрение нового знания, Снижение образовательного уровня населения, Низкие государственные расходы на науку, Незначительная поддержка науки частным сектором экономики. Коучинг как инструмент создания обучающейся организации Ключевая идея концепции обучающейся организации заключается в том, что эффективность деятельности компании зависит не столько от накапливания и применения уже созданных знаний, сколько от развития собственных навыков решения возникающих вопросов, от способности персонала организации обучаться на собственном опыте. Одной из эффективных технологий, направленной на достижение данной идеи, является применение коучинга в процессе деятельности обучающейся организации. В отечественное бизнес-пространство термин «коучинг» стремительно вошел примерно 20 лет назад. В то время этот вид деятельности казался чем-то неведомым и очень современным, с чем непременно следует познакомиться и обязательно применить на практике. На рынке практической психологии появилась новая услуга, основанная на применении методики коуч-консультирования. Несмотря на широкое распространение практики коучинга, довольно сложно дать точное определение данному термину ввиду его сложности и неоднозначности. Будет правильным сначала обратиться к переводу английского слова «coach» на русский язык, который звучит по-разному: тренировать, наставлять, подсказывать, направлять, воодушевлять. Коучинг имеет спортивное происхождение, поскольку впервые был разработан и применен в качестве эффективной методики для системы тренировки спортсменов. Коучинг — понятие сложное и неоднозначное, поэтому трудно ему дать точное определение. Существует большое количество интерпретаций понятия коучинга: - Меняет картину мира клиента и выявляет систему его истинных ценностей, позволяет увидеть новые подходы, возможности, раскрыть свой потенциал и навести порядок во многих сферах жизни. 58 Коучинг как инструмент создания обучающейся организации - Концентрируется не на психологических проблемах и исследовании их корней, а на анализе ошибок клиента. - Фокусирует внимание на успешных стратегиях, на базовых жизненных ценностях, целях и путях их достижения. Основывается на оптимистических моделях развития потенциала человека. - Это постоянный диалог, обсуждение происходящего, концентрация на эффективных стратегиях, а не на ошибках и промахах, хотя прошлый опыт также может быть объектом совместного обсуждения. - Это особая форма поддержки человека, основанная на высокоэффективных средствах активизации, поддержки и сопровождения индивидуального и корпоративного обучения. - Это партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается потенциал человека и достигаются результаты его деятельности. При всем многообразии определений коучинга можно с уверенностью сказать, что все они связаны с развитием потенциала человека, повышением его эффективности в различных сферах деятельности. Именно это послужило основанием для рассмотрения коучинга как эффективного инструмента в обучении и управлении. Говоря о коучинге, нельзя не отметить различия между такими близкими, но не тождественными ему понятиями, как консультирование, психоанализ и наставничество. Краткие характеристики данных видов деятельности (рис.) говорят о различной функциональной направленности каждого из них. 29 59 Сравнительный анализ коуч-технологий Наставник ставит цели перед своим учеником, определяет задачи и показывает, каким образом их можно выполнить. Коучинг в В коучинге клиент всегда сам определяет и формулирует сравнении с цель, самостоятельно определяет пути ее достижения. наставничеством Коучинг процесс более кратковременный, чем наставничество. Психоаналитик обращается к прошлому и видит в нем причины проблем и возможности «исцеления». Коучинг в Коучинг направлен в будущее, его интересуют ресурсы сравнении с для достижения будущего успеха и продвижения клиента. психоанализом Обычно действия тренера направлены на развитие Коучинг в сравнении набора определенных навыков. Действия коуча - на развитие личности. с тренингом Консультант дает советы, основываясь на собственном опыте и знаниях в конкретных областях. Коучинг в Коуч выводит клиента на самостоятельный поиск сравнении с решений. консультированием . 30 60 Коучинг как инструмент создания обучающейся организации Всего лишь несколько последних лет стала наблюдаться устойчивая тенденция применения коучинга в менеджменте. Действительно, все большее количество компаний рассматривают коучинг как высокоэффективный инструмент управления. Ужесточение конкуренции требует не только постоянной интенсификации работы, но и чуткого отношения к персоналу. Именно коучинг отвечает этим, казалось бы, взаимоисключающим требованиям. Он демонстрирует новый подход к управлению персоналом. Коуч-менеджмент: - Стиль управления в организации, при котором руководитель сам становится коучем — наставником и тренером для своих подопечных. Отказываясь от традиционного менеджмента, он практикует новый подход к управлению персоналом. - Модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности как у себя самого, так и руководимых им работников. - Ориентация на формирование команд единомышленников, ослабление контроля исполнения поручений (самоуправление), потребность в постоянном самосовершенствовании. - Стиль управления, при котором создаются условия для самостоятельного принятия решений сотрудниками. Сотрудники получают знания о том, что им нужно делать не в виде предписаний, а в результате собеседования с руководителем (коуч-диалог). - Возрастает мотивация, обеспечивается раскрытие потенциала сотрудников, а удовлетворения. труд из объективной необходимости превращается в источник 31 61 Коучинг как инструмент создания обучающейся организации Подавляющее большинство управленцев используют либо авторитарный стиль управления (тот, что идеален для «исполнителей»), сами решают все проблемы, отдают распоряжения, жестко контролируют исполнение. Либо применяют либеральный стиль (хорошо подходит для «партнеров»), фактически отказываясь от постановки задач и контроля их исполнения, дожидаясь «финальной сцены», когда все уже свершилось и поздно что-либо менять. Демократический стиль обычно не используется, так как требует таких навыков, которым не обучают ни в одной бизнес-школе и, что самое главное, совершенно не свойственны нашему обычному взаимодействию с окружающими. Для подтверждения эффективности применения коучинга в управлении рассмотрим некоторые статистические данные, полученные в результате исследований, проведенных «Manchester Inc.» в ряде компаний. Результаты социологического опроса показали, что программы коучинга обеспечили улучшение как финансовых, так и нефинансовых показателей деятельности компаний (табл.2). 62 Результативность программ по коучингу Критерии Улучшение производительности труда Качество выполняемой работы Укрепление организации Качество обслуживания клиентов Улучшение рабочих отношений с подчиненными Улучшение рабочих отношений с коллегами Улучшение отношений в командной работе Снижение издержек Удовлетворенность работой Снижение конфликтности Приверженность компании Снижение жалоб потребителей 63 % опрошенных респондентов 53 48 48 39 77 63 67 23 61 52 44 34 Коучинг как инструмент создания обучающейся организации Показатели исследования объясняют стремление все большего числа руководителей использовать коучинг как передовой и эффективный способ управления. Преимущества использования коучинга как стиля менеджмента для различных компаний могут существенно отличаться, так как каждая из них обладает своими особенностями. Вместе с тем можно отметить список наиболее очевидных преимуществ, которыми обладает большинство организаций, применяющих коучинг как стиль управления (рис.) и трансформации труда из объективной необходимости в источник удовлетворения. 64 Эффективность использования коуч-менеджмента. . 65 Основные принципы и условия применения коучменеджмента В процессе коучинга взаимодействие консультанта и клиента происходит в форме сессии, каждый из этапов которой позволяет решить определенный спектр задач, способствующих продвижению к поставленной цели. Алгоритм действий коуч-менеджера также базируется на модели сессии, применяемой при коуч-консультировании. Однако условия проведения и цели, стоящие перед коучингом в консультировании и менеджменте, далеко не равнозначны. Именно поэтому структура процесса коучинга в менеджменте отличается от модели сессии в коуч-консультировании. Иначе говоря, в силу определенных объективных причин структура коуч-сессии адаптирована к условиям менеджмента. Эксперты в данной области рассматривают структуру процесса коучинга в менеджменте как последовательность пяти этапов: постановка цели, прояснение реальности, поиск альтернативных решений, составление плана действий, реализация плана. На практике менеджер может задействовать лишь несколько стадий цикла коучинга, что даст свой положительный результат, направленный на оптимизацию деятельности персонала. Коуч-менеджер должен следовать определенным принципам, на которых основана данная технология. Соблюдение этих принципов позволяет создать «правильный» контекст, без которого невозможно рассчитывать на положительный результат. В коуч -консультировании выделяют десять базовых принципов. По сути дела, это свод условий, без соблюдения которых коучинг не может рассматриваться как эффективный метод консультирования. Однако, на практике, в условиях действующей организации некоторые из данных принципов соблюсти не представляется возможным. Так, например, принцип «вне находимости» требует, чтобы в роли коуч-консультанта не выступал человек из близкого окружения. Коуч-консультирование основано на диал3о6ге двух равноправных партнеров.66 Базовые принципы коуч-консультирования 67 Основные принципы и условия применения коучменеджмента Именно поэтому, в роли другого не могут выступать люди из «близкого окружения». Из-за реальной включенности в жизнь клиента их взгляд неизбежно фрагментарен. Суть работы коуча состоит в том, что он со стороны может не только воспринять то, что клиенту не доступно изнутри, но и отреагировать на это и дать обратную связь. Человек по сути своей не может быть абсолютно самодостаточным и объективно нуждается в «Другом». В менеджменте в роли коуча может выступать руководитель или коллега сотрудника. Оба они входят в круг близкого окружения сотрудника и объединены определенной организационной культурой. Другие принципы коучинга также претерпели существенные изменения в процессе адаптации к условиям практического менеджмента. Эксперты в области коуч-менеджмента выделяют четыре основные группы принципов, на которых основан данный стиль управления. Они имеют парный характер, неотделимы друг от друга, присутствуют вместе в одном моменте времени: - осознание и ответственность; - достижение цели организации и развитие сотрудника; - продукт и процесс; - поддержка и вызов. 68 Основные принципы и условия применения коучменеджмента Как видно, перечисленные принципы касаются как субъектов процесса коучинга (менеджера и подчиненного), так контекста, в котором он осуществляется (организационная культура компании). Соблюдение этих принципов в практической деятельности является сложной задачей, требующей большого опыта и мастерства применения коучинга в управлении. Нельзя не отметить, что многие специалисты отмечают ограниченность применения коучинга в менеджменте, поскольку для эффективности его применения необходимо наличие определенных условий (рис.). Безусловно, коучинг не сводится к владению определенными навыками и техниками, но они являются инструментами, с помощью которых и осуществляется данная технология. К таким инструментам относится набор навыков и техник, широко используемых в практической психологии (рис.). 69 Условия эффективности коуч-менеджмента. Навыки и техники, применяемые в коуч-менеджменте. 70 Основные принципы и условия применения коучменеджмента Таким образом, для обеспечения эффективного использования менеджерами метода коучинга в процесса управления персоналом необходимо наличие четырех основных составляющих: - следование стадиям цикла коучинга; - знание структуры коуч-сессии; - соблюдение принципов коучинга; - применение определённых навыков и техник практической психологии. Принципы коучинга: осознанность и ответственность; достижение цели организации и развития сотрудников; продукт и процесс; поддержка и вызов. Стадии цикла коучинга: постановка цели, анализ текущей ситуации; поиск альтернативных решений; разработка плана действий; реализация плана действий. Структура коуч-сессии: начало сессии (установление доверительных отношений, активное слушание); середина сессии (фокус на эмоциях клиента); окончание сессии (подведение итогов). Навыки и техники проведения коучинга: техники рефлексивного слушания; техники постановки вопросов; навыки и умения, необходимые при коучконсультировании (умение давать и принимать обратную связь, умение наблюдать, умение эффективно использовать невербальные средства общения). Несмотря на кажущуюся простоту, коучингу нельзя научиться быстро, прочитав несколько книг и посетив ряд тренингов. Освоить данную технологию можно лишь начав работать и обучаться в стиле коучинга. Именно поэтому, на первых стадиях применения коучинга не стоит стремиться к точному исполнению техники, а следует сконцентрироваться на том, чтобы понять философию коучинга и проникнуться его духом. 41 71 ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ Творческое эссе 4 «Инструменты развития персонала компании с использованием СУЗ компании (конкретными примерами и расчётными показателями)» 37 Домашнее задание: 1. Дайте информацию (на примере конкретной компании с расчетными показателями) по использованию СУЗ для развития ее работников, а также эффективности проводимых с ней мероприятий и совершенствованию системы управления им. Проанализируйте собственные цифровые компетенции. Проведите оценку их индивидуальных ограничений и потребностей (13 баллов). 2. Оформить домашнее задание и отправить на проверку (2 балла). 38