Современный стратегический анализ при увеличении темпов изменений и разнообразия условий ведения бизнеса

1 Современный стратегический анализ в условиях увеличения темпов изменений и разнообразия условий ведения бизнеса Актуальность разработки моделей управления предприятиями в условиях многообразия и непредсказуемости темпов изменений внешней среды связана с возникающей потребностью в изменении и дополнении используемых моделей стратегического управления, не отвечающих условиям конкурентной динамики рынка и бизнес-среды. Современные процессы изменений во внешней среде многих отраслевых рынков, и в особенности в высокотехнологичных секторах мировой экономики, вряд ли можно считать в достаточной степени предсказуемыми. В отраслях высокотехнологичной промышленностимы сталкиваемся с высоким уровнем сложности внешней среды часто при низком уровне стабильности в текущих макроэкономических условиях, а также необходимостью учета самой специфики скорости изменений на этих рынках. Инновационный потенциал и создание перспективных разработок являются одними из ключевых источников конкурентного преимущества в рамках современных структур высокотехнологичных отраслей. При этом, затрагивая наличие перспективных разработок как способ успешно конкурировать в будущем, высокотехнологичные отрасли сталкиваются с обостренной актуальностью учета изменений во внешней среде при ее крайне высокой неопределенности.В результате большая часть стратегических решений управления высокотехнологичным предприятием принимается в условиях изменений внешней среды, выходящих за рамки традиционной управленческой концепции. Поэтому по мере того, как внешняя среда становится турбулентной и менее предсказуемой при создании и корректировке моделей управления большой акцент делается на общих направлениях развития внешней среды, нахождения решений при различных уровнях сложности и неопределенности, а не типовых решениях. Требуется эффективное решение целого комплекса проблемпри использовании классического стратегического управления, а также адаптация управленческих решений к изменениям при ведении бизнеса.В условиях высокой изменчивости внешней среды и информационной неопределенности, современный менеджмент нуждается в адекватных и емких моделях описания бизнеса, позволяющих не только выбирать стратегию или даже комбинацию стратегий, но и учиться адаптировать их по мере изменения внешних условий. При этом для различных типов компанийне может быть единого подхода к моделям управления в этих условиях. Изменения на рынках обычно до середины 90-х годов прошлого столетия не вызывали тревоги у компаний лидирующих в основных отраслях современной мировой экономики. Заметные изменения происходили медленно, а их масштабы влияния соответствовали долговременным отраслевым трендам. Длительное время основное направление теоретических и практических разработок в области стратегического анализа и стратегических решений было направлено на нахождение эффективных бизнес стратегий, формулирование правильной идеи и путей ее разработки, а также реализации с использованием соответствующих моделей и инструментов. Положение принципиально изменилосьс началом ХХI века. Это обусловлено различными факторами, включая глобализацию, быстрый технологический прогресс, в частности, информационно – коммуникационных, мобильных технологий, усиление влияния внешнеполитических факторов и экономической взаимосвязанностиотраслей и предприятий в различных странах мира – все это определило как усложнение самой бизнес-среды, таки динамику ее изменений. Теоретические и практические разработкив области управленческих бизнес стратегий, отвечающих глобальным изменениям, продолжились и после 2000-х годов. Но эти разработки привели не только к увеличению числа моделей формирования стратегий и принципов их реализации, но и усложнило как сам стратегический анализ, так и принятие решений при выборе альтернативных стратегий. При принятии решений трудно становиться понять какую же модель управления наиболее эффективно использовать в той или иной ситуации. Предприятиям приходится не только выбирать стратегии, но и учиться адаптировать их по мере изменения внешних условий, так как непредсказуемость изменений создали неопределенность в отношении не только объемов или структуры будущих рынков, но даже их общей конфигурации и предположительного облика. Справедливости ради следует отметить, что еще в 1970-х годах прошлого столетия в работах одного из классиков американской теории стратегического управления Игоря Ансоффа была предложена система моделей адаптационного управления на основе экстренных решений, включающих: управление на основе ранжирования стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей.Эти модели адаптационного управления были предназначены для раннего обнаружения потенциальных угроз и рыночных возможностей, и включали типовые процессы управления[1]. Получила также развитие адаптационная, познавательная школа стратегического менеджмента в этот период, котораяпоставила под сомнение эффективность системного планирования в высокотехнологичных областях. Один из наиболее видных ее представителей Генри Минцберг утверждал, что при разработке единственно возможной, «наилучшей», стратегии, авторы должны иметь четкое представление о будущих параметрах бизнес-среды. На первый план должно выйти «стратегическое мышление» (strategicthinking), нацеленное не на анализ, а на синтез информации, включающеетакие компоненты, как интуиция, креативность и обучение в процессе работы (learning-by-doing). Именно они позволят успешным стратегиям …возникать в любое время и в любом звене компании [12]. Роберт Грант (RobertGrant) ввел в научный оборот понятие «планируемая непредвиденная ситуация» (plannedemergence) как способность предприятий сочетать централизованное стратегическое планирование с распределенным оперативным управлением в условиях турбулентной бизнес-среды Такое гибкое планирование позволяет, по мнению автора, придать те или иные способы пластичности[3]. Гэри Хэмел (GaryHamel) и КоимбатореКришнараоПрахалад (CoimbatoreKrishnaraoPrahalad) предложили новый подход к стратегии формирования новых рыночных ниш с использованием инновационных технологических бизнес-моделей, основанных на оригинальном мышлении и перспективах развития будущего для отдельных бизнесов и отраслей. Учитывались уникальные преимущества компании и пространства за пределами существующих отраслевых границ [9]. По мере развития турбулентности и снижения предсказуемости внешней среды,ведущие консалтинговые компании мира при разработке и выборе стратегии развития стали делать большой акцент на исследованиях особенностей и перспективных направлениях развития бизнес-среды.Нахождения решениясвязывались с различными уровнями сложности и неопределенности внешней и внутренней среды, а не типовыми моделями управленияи их решениями. Экспертами консалтинговой компании McKinsey&Companyбыла предложена концепции «четырех уровней неопределённости» [5],которая предлагала оценить характер внешней среды по следующим параметрам: Сложность – определяется количеством и разнообразием элементов, влияющих на организацию; Стабильность – связана с тем, насколько динамичны элементы среды организации, насколько они остаются неизменными в течение довольно длительного срока; Неопределенность – означает отсутствие необходимой информации о среде организации и непредсказуемость происходящих в ней изменений. В зависимости от характеристик внешней среды по уровням сложности и стабильности возможно выделить четыре класса неопределенности процессов изменений во внешней среде конкретного предприятия (см. таблицу 1 ). Таблица 1Оценка уровня неопределенности изменений во внешней среде. Простая Сложная Стабильная Низкая неопределенность Умеренная неопределенность Подвижная Умеренно высокая неопределенность Высокая неопределенность Данная концепция также предполагает оценку будущих изменений во внешней среде по двум составляющим: непознанное (unknown) и непознаваемое (unknowable). В связи с этим разделением можно ввести понятие остаточной неопределённости (residualuncertainty), представляющей собой неопределённость, которая останется, если мы посредством известных методов классического анализа внешней среды отделим пока что непознанное от принципиального непознаваемого. Ключевые факторы, вокруг которых может складываться остаточная неопределённость, выделяются как факторы конкурентной динамики, которые в большинстве случаев можно сгруппировать следующим образом: • изменение динамики спроса и предпочтений потребителей, • технологические нововведения, • изменение форм и методов государственного регулирования, • действия конкурентов, стейкхолдеров и других субъектов, чье поведение оказывает влияние на состояние конкуренции, • изменения в макросреде. Если мы рассмотрим эти группы факторов применительно для отраслей высокотехнологичныхпредприятий, то можно с уверенность утверждать о высокой степени актуальности каждой группы. McKinsey выделяет четыре формы остаточной неопределённости – четыре уровня неопределённости, для каждого из которых требуется применение своего набора инструментов анализа изменений внешней среды, а также подхода к принятию стратегических решений корпоративного управления. На первом уровне неопределенности важнейшие для бизнеса изменения внешней среды могут быть с большей или меньшей точностью спрогнозированы, действует традиционная микроэкономическая модель анализа и оценки, поэтому можно построить один качественный прогноз будущего развития событий. Стратегические решения включают выбор рыночных сегментов, позиционирование и другие средства конкурентной борьбы. Поскольку неопределенность на данном уровне невелика, оценки, полученные в результате анализа, будут достаточно устойчивыми и позволят на основе них определить стратегию корпоративного развития. Когда направление корпоративной стратегии определено, на этом уровне достаточно провести анализ чувствительности, соответствующий особенностям отрасли. Тем не менее, для высокотехнологичных отраслей ситуации с первых уровней неопределенности в условиях современной отраслевой структуры конкуренции крайне редки. На втором уровне анализ показывает, что существуют несколько различных сценариев будущего, и определить, какой из них окажется реализованным, невозможно. В данном случае стратегию целесообразно формировать на базе выявленных альтернативных сценариев. На втором уровне неопределенности число сценариев, как правило, невелико, поэтому стратегия обычно определяется аналитическим путем. Хотя аналитические методы и не могут выявить, какой из альтернативных сценариев будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта.В этом случае основной задачей является сбор информации, позволяющей определить степень вероятности наступления желаемого результата, а также степень риска и возможный эффект. Стратегия в этом случае направлена на повышение вероятности желаемого варианта развития событий во внешней и внутренней среде. На третьем уровне неопределенность характеризуется ограниченным числом измерений, но анализ не в состоянии свести весь спектр вариантов будущего к нескольким обособленным сценариям. То есть в отличие от второго уровня неопределённости, когда известен исчерпывающий конечный список вариантов будущего, число вариантов может быть бесконечным, однако все они будут находиться в известном ограниченном «коридоре», который может определяться несколькими ключевыми переменными. Реальностью может оказаться любая точка диапазона, заданного этими измерениями. Искусство управления заключается в определении тогоколичества сценариев, который позволяет описать наиболее вероятное развитие событий, оценить степень изменения существующих стратегий ириск их реализации. Рыночный анализ должен показать основные изменения, выявить ведущих игроков. Стратегия третьего уровня неопределенности направлена на перспективное развитие рынка в заданном диапазоне возможных результатов. Во многих случаях прогнозирование степени восприятия рынком новых технологий сталкивается с неопределенностью именно третьего уровня. На четвертом уровне невозможно задать даже диапазон, в рамках которого будет находиться тот или иной фактор воздействия внешней среды, в результате компании действуют в условиях полной непредсказуемости, то есть число измерений непрерывной неопределенности становится очень большим. Анализ используется преимущественно качественный, основанный на систематизации возможной информации для составления общего представления о будущей структуре отрасли, перспективных технологических стандартах.Выявление индикаторов, способныхотразить позитивные или негативные изменения заданных переменных, позволят руководству компаний отслеживать изменения,как внутренней среды, так и рынка, а также адаптировать базовую стратегию к ним.Стратегии четвертого уровня неопределенности являютсяпереходными, должны способствовать созданиюстабильной и благоприятной ситуации в отрасли. В большинстве случаев изменения внешней среды четвертого уровня, обычно связаны с глобальными катаклизмами, кризисными ситуациями и могут относительно быстро эволюционировать ко второму или третьему уровню неопределённости. Применительно к управлению в высокотехнологичных отраслях для современных отраслевых структур наиболее характерны ситуации конкурентной динамики рынков второго или третьего уровня. Предложенная градация уровней неопределенности задает тип ситуационного анализа, применимого в тех или иных условиях. Для определения стратегии на первом уровне вполне подходит традиционная модель стратегического планирования и управления. На втором уровне необходимо использовать адаптивное планирование. Основные инструменты управленческой модели – экспертная оценка изменений, сценарное планирование, количественная теория игр, модель оценки опционов. На третьем и четвертом уровнях в условиях слабых сигналов и неожиданных изменений следует использовать качественные подходы к теории игр, анализ скрытого спроса и эволюционное моделирование. Для решения задач третьего и четвертого уровнейшироко стал использоваться в настоящее время инструмент современного менеджмента - Форсайт. Форсайт объединил в себя ряд элементов «управления неопределенностью» бизнес-среды нового типа из «плановой» и «адаптационной» школ стратегического менеджмента. Например, комбинацию экспертных и партисипативных методов, которые предполагают обязательное участие в рассмотрении будущих стратегических альтернатив не только высшего руководства компании, но широкого круга менеджеров. Задача форсайта по определению Гохберга Л.М. – не угадать будущее, а сформировать на базе консенсуса мнений лиц, принимающих решения, и ведущих экспертов «целевое» видение будущего и попытаться разработать перспективную программу действий для ответа на ключевые вызовы и достижения соответствующих лиц[7]. Концепция уровней неопределенности получает дальнейшее развитие многих авторов и консалтинговых компаний. В управленческой литературе последних лет стала известна аббревиатура VUCA, которой описывают качество бизнес-среды, формируемое объединением таких ее свойств, как волатильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity) [10, 11]. Также партнеры компании BCG продолжили свою систему параметровисследования при выборе стратегии развития в условиях многообразия и непредсказуемости.[6]. Было отмечено, что в существующих отраслевых структурах постоянно происходят кардинальные изменения, обусловленные технологическим прогрессом, глобализацией и другими факторами, отраслевая структура и основы конкуренции становятся все более пластичными, отдельные компании получают больше возможностей влиять на развитие рынка. Что наблюдается несоответствие между стратегией и средой, вызванное длительным использованием неактуальной стратегии или внезапными кризисными явлениями, поэтому необходимо учитывать агрессивность среды, в которой компаниям придется экономить ресурсы и сконцентрироваться на выживании в краткосрочной перспективе. В качестве параметров, характеризующих бизнес‑среду, было предложено: предсказуемость (можете ли вы ее прогнозировать); пластичность (можете ли вы ее самостоятельно или в сотрудничестве с другими компаниями формировать);агрессивность (можете ли вы в ней выжить). Рассмотренные научные и теоретические предложения идентификации уровней неопределенности среды и системы параметров исследования ее качества, помогают выбрать наилучший вид анализа, способного описать возможные варианты развития событий в отрасли. Каждый сценарий развития,вся структура отрасли и поведение участников могут существенно отличаться. Поэтому, чтобы была возможность формировать альтернативные оценки, анализ чувствительности среды необходимо проводить с использованием системы разнообразных моделей оценки бизнес-среды. В разработках курса предлагается рассмотреть направления содержания и структуры стратегического анализа с учетом уровней изменений внешней и внутренней бизнес среды и результатов использования этого анализа в соответствующих моделях управления компаниями: Система управленческих моделей включает, рис 1. : 1. Классическое управление (современное управление в условиях незначительных изменений бизнес-среды). 2. Адаптационное управление (модель управления в условиях ранжирования стратегических задач, быстрых изменений внешней среды). 3. Управление инновациями (модель управления в условиях слабых сигналов среды). 4. Управление преобразованиями в отрасли (модель управления в условиях значительных изменений). Рис. 1. Система стратегических моделей управления в условиях изменяемой среды В курсе «Современный стратегический анализ предполагается рассмотрение модели 5. Управление трансформацией (модель управления в условиях стратегических неожиданностей, смены курса или рационализации). Предлагаемая система стратегических моделей управления в условиях изменяемой среды, (рис. 1.) позволят определить: аналитические инструменты стратегического анализа, работающие при принятии решений в условиях неопределенности на каждом из ее уровней; управленческие процессы, влияющие на выбор альтернативных стратегий, применительно к каждому уровню неопределенности; а также управленческие процессы реализации принятой стратегии развития.