Социологическое исследование

Необходимо ответить НА ЛЮБЫЕ 4 вопроса к данной лекции : Контрольные вопросы: 1. Социологическое исследование, его виды. 2. Организация и проведение социологического исследования. 3. Этапы и порядок организации и проведения социологического исследования. 4. Программа социологического исследования: структура, значение. 5. Соотношение теоретического и практического в научном исследовании. 6. Анализ документов как метод исследования. Понятие документа. 7. Традиционный метод анализа документов. 8. Количественный метод анализа документов. 9. Метод наблюдения. Виды наблюдения. 10. Приемы и методы наблюдения. ЛЕКЦИЯ № 2 ВОПРОС 1. АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ГРУППА СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ При исследовании управленческой деятельности в социологии и психологии управления имеет приоритетное значение структура и функции этой деятельности. Главным фактором формирования организационной структуры управления являются функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породи­ли новый тип отношений, сложившийся как отношения между руководителями и подчиненными. Появились полностью освобо­жденные от непосредственно производственных функций руково­дители, ведущие управление, контроль за деятельностью органи­зации. Структура управления организацией — это соподчинен­ность управленческих связей между субъектами и объектами управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчинен­ности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется положениями, которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого исполнителя. При формирова­нии организационных структур главное внимание отводится при­данию им динамичности, с которой поможет приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды. Для управления какой либо организацией, фирмой или другой социальной группой создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Структурное подразделение аппарата управления — это административно-обособленная его часть, ко­торая выполняет одну или несколько функций управления. Под структурой аппарата управления понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязан­ной системе. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управ­ления. От того, насколько правильно построена структура аппара­та управления зависит эффективность воздействия субъектов управления на социальный объект управления. В организациях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. Современный этап развития экономики сопрово­ждается увеличением масштабов, усложнением и быстрыми из­менениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совер­шенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. В одной организации может сочетаться два и более рассмотренных выше типа структур. Так например, на фирме в одном отделе может использоваться линейно-функцио­нальная, в другом — матричная структура. Самое большое влия­ние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Установление их перечня и содер­жания, необходимых для достижения целей, должно предшество­вать построению аппарата управления. Сформировать структуру — это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. С расширением функций меняется и разви­вается структура управления. ФУНКЦИИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ. СИМПТОМЫ БЮРОКРАТИЗАЦИИ В ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Совместная жизнь и деятельность группы людей требует со­гласования и координации усилий, планирования ресурсов, учета последствий, решений, мотивирования труда и т.п. Любая соци­альная группа, в том числе и коллектив, существует, действует и развивается, пока ею руководят. Без аппарата управления и руко­водства группа распадается или превращается в толпу, дейст­вующую случайным и иррациональным образом. Можно выделить следующие функции, или направления дея­тельности аппарата управления, которые классифицируются по четырем группам: Первая группа — деятельностно-административные функ­ции: • целеполагание, • принятие решения, • прогнозирование, • коммуникация, • планирование, • контроль, • организация исполнения, • мотивирование, • коррекция. Вторая группа — кадровые функции: • управление персоналом, • воспитательная, • дисциплинарная, • арбитражная, • психотерапевтическая. Третья группа — производственно-технологические функции: • оперативного управления, • материально-технического обеспечения, • инновационная, маркетинговая. Четвертая группа — производные (синтетические): • интеграционная, • представительская, • стратегическая, • экспертно-консультативная, • стабилизационная. Любая из указанных функции в силу своей сложности включа­ет два основных плана реализации. Первый — это индивидуаль­ная деятельность руководителя по их осуществлению. Второй — общеорганизационный: любая из функций — именно в силу своей сложности может быть обеспечена не только деятельностью ру­ководителя, она требует подключения многих иных структур управляемой организации. Например, функция планирования, ос­таваясь в конечном итоге прерогативой руководителя, на деле столь сложна, что к выработке планов привлекается множество лиц, включенных в организацию. Функции целеполаганш коллектива. Коллектив успешно раз­вивается, когда четко определены цели, перспективы и опреде­ленные социальные ценности. Основная задача аппарата управле­ния и всего руководства состоит в том, чтобы довести до созна­ния каждого работника цели коллектива. Смысл функции прогнозирования в управленческой деятель­ности аппарата состоит в том, что она является решающим фак­тором перехода от стратегии «пассивного реагирования» на изме­няющиеся внешние условия к стратегии «активного упреждения» этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее — к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Чтобы вы­жить и успешно развиваться, руководитель должен уметь приспо­сабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою очередь, необходимо их также прогнозировать. В частности, при прогнозировании создания организации аппарат управления должен учитывать состояние экономики, научно-технические дости­жения, социокультурные и политические факторы, международ­ные события и т.д. Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оп­тимальным образом согласовывать индивидуальные усилия чле­нов организации и ее подразделений для достижения общих це­лей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых, это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их ос­новных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это планирование по содержанию. Во-вторых, хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их вы­полнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут де­лать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности. Функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и раз­нообразием его задач требует его понимания не только как обя­занности аппарата управления, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями. Под функцией организации понимается: во-первых, общий процесс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, ее дифференциация по подразделе­ниям в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обозначается понятием организационного проектирования и последую­щей реализации выбранного проекта. В его ходе аппаратом управления решается вопрос о том, какой в целом должна быть организационная структура, исходя из миссии, главных целей, за­дач и внешнего окружения. Во-вторых, под организацией понимается функциональное раз­деление и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это построение согласованной Системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руково­дителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках уже избранной организационной структуры. В-третьих, организацией обозначаются и определенные коор­динирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции. В процессе совместной деятельности аппарат управления и руководитель должен распределить все содержание совместной деятельности между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил вклад в нее, т.е. осуществить функциональное разде­ление труда и обязательно согласовать, сорганизовать индивиду­альные «вклады» в общую цель организации. Общим мерилом реальной власти и влияния руководителя яв­ляется то, насколько он сосредотачивает функции принятия решения, насколько ему «принадлежит последнее слово» в решении проблем организации. Субъект должен и может строить свое по­ведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Каждый руководитель понимает, что эффективность работы на предприятии в целом зависит от совместной работы как руко­водителя, так и подчиненных. В этом смысле играет значитель­ную роль коллективное управление. Это своеобразный стиль ру­ководства, где особая роль отводится рядовым подчиненным, участвующим в решении множества производственных задач. При коллективном управлении главная задача руководителя со­стоит в том, чтобы умело направлять и координировать деятель­ность отдельных групп, чтобы группа без участия начальства бы­ла в состоянии принимать нужные решения. В такой ситуации проявляется в полной мере коллективный подход и ответствен­ность управления, что при соблюдении ряда условий может быть весьма эффективным. Одной из важнейшей функцией руководителя является моти­вирование исполнителей — создание, поддержание и развитие мотивации работников. Раскрытие содержания функции мотиви­рования тесно связано с проблемой мотивации трудовой деятель­ности в целом. Это создает большие трудности решения данной проблемы. Поэтому вначале необходимо определить те ее аспек­ты, которые наиболее специфичны для управленческой деятель­ности. Во-первых, это характеристика мотивации исполнитель­ской деятельности. Она требует характеристики основных моти­вов трудовой деятельности — того, к чему должен апеллировать руководитель, организующий свои мотивационные воздействия. Во-вторых, это характеристика собственной мотивации деятель­ности руководителя, выявление специфики ее основных законо­мерностей(мотивация управления). В-третьих, это описание со­става, структуры и содержания непосредственно функции моти­вирования как одного из основных компонентов управленческой деятельности. Функция мотивирования в процессе управления используется. Для учета последовательности поведенческих действий, с помощью которых реализуется управленческая цель. Руководители при выполнении этой функции мотивировании как одной из сложнейших должны учитывать личностные особенности испол­нителей, применение индивидуального подхода к работникам, понимать цели, стремления, желания работников, учитывать межличностные отношения внутри коллектива и т.д. Суть управленческой деятельности связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организа­ции и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта ко­ординация осуществляется в различных формах, но в первую очередь — посредством многообразных контактов членов орга­низации, т.е. в процессе коммуникации. Коммуникационная функ­ция, наряду с функцией принятия решения, рассматривается в ка­честве связующего процесса в организациях. В общем плане коммуникация определяется как любой обмен информацией меж­ду людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет. Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации. Функция контроля позволяет руководителю определить, дос­тигнута ли цель или нет, и тем самым дает санкцию для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Чтобы быть действенным и эффективным, кон­троль должен быть активным. Он не может сводиться лишь к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включает средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функцией. Наиболее общими видами контроля являются: опережающий (предварительный), текущий, заключительный. Суть опережаю­щего контроля состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование и направлять основные усилия были сосредоточены не на исправление, а на предупреждение ошибок, неблагоприятных ситуаций. Предварительный контроль органи­зационно осуществляется реализацией выработанной на этапе планирования системы правил, процедур и «линий» поведения. Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе ис­полнения работ и обычно приурочивается к концу любой техно­логической фазы процесса организационного функционирования. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип об­ратной связи, который позволяет не только оценить качество ра­бот, но и внести в них определенные коррективы и тем самым решающим образом содействовать достижению целей. Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка. Во-первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми вытекающими отсюда последствиями для ис­полнителей). Во-вторых, от него зависят разного рода оценочные процеду­ры, решение вопросов наказания-поощрения., а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психологической точки зрения руководитель должен уделять наиболь­шее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и правилами заключительного контроля как мотивирующего сред­ства. При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее. Контроль за результатами деятельности является важным, поскольку именно он определяет успех организации. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпо­сылкой целенаправленного контроля. Руководитель должен об­ращать внимание не только на стоимостное выражение результа­тов, но и учитывать «ключевые» результаты (внимание к человеку и его потребностям, уважение личности, ответственность, эффек­тивные стили руководства групповыми действиями и т.д.), Кадровые функции включают в себя ту часть управленческой деятельности, которая связана с формированием кадрового пла­нирования, разработкой профессионально - квалификационных требований к персоналу; • набором, отбором, расстановкой, оценкой, повышением, по­нижением, увольнением и продвижением по службе персо­нала; • подготовка руководящих кадров; • определение системы заработной платы; • организация системы стимулирования. При формировании кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. Эти стратегические задачи являются, как правило, либо личной прерогативой руководителя организации, либо решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в социологии и психологии управления существует понятие кадровой ответственности, что подразумевает личную ответст­венность руководителя за весь комплекс работ по кадровому обеспечению. Воспитательная функция выражается в том, что руководитель может и должен оказывать воспитательное воздействие в непо­средственной, т.е. специально организованной форме, в форме индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взы­скания и др. Большое влияние имеет непрямая реализация воспи­тательной функции — через силу личного примера профессио­нальной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться и т.д. Сущность арбитражной функции руководителя состоит в ре­шении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Психотерапевтическая функция руководителя проявляется в создании руководителем атмосферы своеобразного психологиче­ского комфорта в коллективе. Сущность дисциплинарной функции определяется особенно­стями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей. Экспортно-консультативная функция — это прежде всего проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий, направленных на помощь исполните­лям в реализации ими производственных функций. Производственно-технологические функции непосредственно направлены на производство, реализацию действий по созданию итогового продукта. Выполнение управленческих функций явля­ется элементом бюрократии, а аппарат управления — бюрократи­ческой структурой. Однако управлять большими общественными образованиями без бюрократической структуры невозможно. То есть бюрократия в разумных размерах и количестве является не­обходимым компонентом управления. Бюрократия (от франц. Bureau — бюро, канцелярия и греч. kratos — власть, господство) — специфическая форма управлен­ческих структур и отношений, характеризуемая; 1) существованием привилегированного слоя служащих, при­знанного осуществлять власть и господство в организации; 2) отрывом исполнительной власти от законодательной, а той и другой от воли и решений большинства членов организации; 3) обезличенной системой управления; 4) делегированием функций контроля лицам, ответственным за исполнение; 5) сознанием системы служебной зависимости, приводящей к главенству формы над содержанием деятельности. Основной компонент сознания бюрократии — чувство статуса, принадлежность к «властвующей элите». К важнейшим чертам бюрократии относится иерархичность, жесткая регламентация в отношениях между институтами и группами, многоступенчатость передаче информации, конформизм и авторитарность сознания поведения. Если бюрократия делает свои формальные цели своим содержанием, то она всюду вступает в конфликт с реальными. Она вынуждена поэтому выдавать формальное за содержание, а содержание — за нечто формальное. Бюрократизация системы управления означает формирование системы управления, иерархию должностей, разделение функций и власти, нисходящую лестницу подчинения. Наибольшее разви­тие бюрократия получила в условиях существования администра­тивно-командной системы управления, существовавшего в то время принципа демократического централизма в системе руко­водства и управления. В настоящее время происходят некоторые заметные сдвиги путем внедрения 8 систему руководства и управления партисипативных методов или так называемой «де­мократии на рабочих местах», когда управленческие структуры управленцы) делегируют часть своих полномочий нижестоящим руководителям, вплоть до самых низовых звеньев. Рыночная сис­тема хозяйствования, конкурентное существование трудовых ор­ганизаций вынуждают вести постоянную и последовательную борьбу с бюрократией. Однако и сегодня в этом плане недостат­ков более, чем предостаточно. Бюрократия в системе руководства и управления выливается в такое направление, как бюрократизм, которого проявляется в следующих видах и формах поведения: 1. Концентрация в своекорыстных целях реальных рычагов власти, организационно-исполнительских полномочий в ру­ках работников специализированного аппарата различных социальных институтов и организаций в условиях неразви­тости или авторитарной деградации демократического кон­троля. 2. Бюрократическая система аппаратного властвования и управления, инструментальные функции которой фактически трансформируются в целеполагающие; претендующая на господство над обществом социально-безответственная сис­тема осуществления распорядительно-распределительных, учетных и прочих функций, а также функций по организации идеологических воздействий, обеспечивающих поддержку лидерства и принятых решений. Эта структура иерархически соподчиненных звеньев, в которой власть, свобода усмотре­ния, социально-номенклатурные статусы, уровни доходов и привилегии распределены неравномерно, как бы стягиваясь к вершине, ориентированы на демонстративно-формальное исполнение (либо имитацию исполнения) указаний выше­стоящего авторитета. Доминирующей чертой бюрократиче­ской системы выступает самосохранение. 3. Бюрократический стиль управления, который характеризует­ся своекорыстным формализмом, проявляющимся в риту­альном следовании установленным нормам независимо от существа дела, более или менее произвольным истолковани­ем и применением этих норм, волокитой и уклонением от принятия решений во всех случаях, когда это связано с рис­ком ответственности, наконец, общей направленности слу­жебной активности на удержание своих позиций, своего ста­туса, подчинение интересов дела интересам карьеры. То есть, ядро бюрократической системы ценностей образует карьера, она коррелирует с ожиданиями, роста статуса и престижа. Другим важнейшим элементом бюрократической системы ценностей выступает самоутверждение служащего в организации, бездумное и не творческое служение органи­зации как средству достижения собственной цели. Рассмотренные выше функции управления руководителя не могут привести к эффективной деятельности организации без создания сплоченного, работоспособного коллектива. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО УКРЕПЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ЕДИНСТВА (СПЛОЧЕННОСТИ) МЕЖДУ ВСЕМИ СОЦИАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Безусловно, деятельность руководителя коллектива, большого или малого, направлена на создание эффективной работоспособ­ной команды, такого социально-психологического климата, кото­рый обеспечил бы единство действий для достижения общих коллективных) и собственных целей. У каждого человека есть свое внутреннее отношение к труду, к коллегам по работе, своя установка на этот счет, Ее определяет жизненный опыт, воспитание, окружение и т.д. Сумма установок всех членов коллектива (отношения дружелюбия и сотрудничест­ва, так же как и враждебность, неприязнь, самоизоляция, присут­ствующие в той или иной дозе) создают общий психологический климат, или психологическую атмосферу. Психологический климат коллектива — это его эмоциональ­ный настрой, отражающий взаимоотношения между работниками как по горизонтали, так и по вертикали. Это внутреннее состоя­ние коллектива, сформировавшееся как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимоотношений. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельно­сти руководителя коллектива, особенностей восприятия членов коллектива друг другом, взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сочувствия), психологического единства (общностей потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентации, уровня конфликтности, характера критики и Самокритики и т.д.) и дру­гих. Влияние социально-психологического климата на сплочение коллектива может быть двояким — стимулирующим и сдержи­вающим, что является основанием его дифференциации на благо-приятный(здоровый) и неблагоприятный (нездоровый). Благоприятный социально-психологический климат характе­ризуется преобладанием и устойчивостью атмосферы взаимного понимания, расположения, симпатии, доверия, теплоты межлич­ностных отношений; предрасположенностью к восприятию сове­тов и замечаний и т.д. Ему соответствует настроение духовного подъема, жизнерадостности, готовности к коллективным полез­ным действиям. Критерием благоприятного социально-психоло­гического климата могут служить следующие характеристики: На уровне коллективного сознания: • понимание коллективных целей, совпадение ценностных ориентации у всех членов коллектива; • оптимистическое настроение, преобладающее в коллективе. На уровне поведения: • инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям; • высокий уровень развития отношений взаимной ответствен­ности, требовательности; • низкий уровень конфликтности в межличностных отношени­ях, минимум или отсутствие нарушений трудовой дисципли­ны; • непринужденность атмосферы, доброжелательность критики и т.д. Оценка и восприятие социально-психологического климата выражается в удовлетворенности трудом, взаимной симпатии членов коллектива. На социально-психологический климат кол­лектива оказывают влияние следующие факторы и условия: Социальные факторы: 1. Форма собственности, в режиме которой работает трудовой коллектив. Наличие коллективной формы собственности предоставляет возможность работнику стать коллективным совладельцем средств производства, что может положитель­но сказаться на его отношении к труду. 2. Экономико-правовая база развития коллектива (система фи­нансирования, налогообложения и т.д.). Социальные нормы (ролевые предписания), регулирующие деятельность различных профессионально-квалификацион­ных групп работников (в условиях рынка — это необходи­мость инициативного и добросовестного отношения к труду и т.д.). К групповым (коллективным) факторам относятся: 1. Реальная трудовая ситуация: содержание, организация и ус­ловия труда, система морального и материального стимули­рования и т.д. 2. Групповые нормы поведения, которые конкретизируют со­циальные нормы (сотрудничество, взаимопомощь, трудовые традиции, ритуалы и т.д.). 3. Стиль и методы руководства коллективом (авторитарный, либеральный или демократический). Личностными факторами являются следующие: 1. Уровень усвоения работниками социальных и групповых норм поведения. 2. Специфика отношения работников к труду и характер их мо­тивации. 3. Индивидуально-психологические особенности работников (пол, возраст, образование, семейное положение, потребно­сти, интересы, ценностные ориентации). Социально-психологический климат трудовой организации (коллектива) проявляется в трех показателях: уровне сплоченно­сти, идентификации личности с коллективом, уровне удовлетво­ренности работника своим трудом. Основным является сплочен­ность коллектива. Уровень сплоченности коллектива является следствием согласия работников между собой, в первую очередь, по поводу ролевых обязанностей и моральных установок, порож­дающих чувства симпатии или антипатии между работниками. Различают три вида трудовых коллективов в зависимости от их сплоченности. 1. Сплоченный коллектив. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддержи­вают между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен, эффективен, во главе стоит руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера. На уровень сплоченности коллектива влияют такие факторы, как уровень идентификации (отождествления) личности с коллективом (степень усвоения ею групповых норм поведения, единство ценностных ориентации и взглядов членов коллектива) и уровень удовлетворенности работ­ника своим трудом. 2. Расчлененный коллектив. Он характеризуется наличием не­скольких социально-психологических групп, в каждой из которых сложились свои нормы поведения и во главе стоят неформальные лидеры. Как правило, такие группы конфликтуют между собой. 3. Разобщенный коллектив. Как правило, в таком коллективе каждый работник руководствуется своими личными нормами по­ведения, а групповые нормы еще не сложились. Формальный ли­дер не пользуется авторитетом. ВОПРОС 2. ЛИЧНОСТЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПОНЯТИЕ ЛИЧНОСТИ И ЕЕ СОЦИОЛОГИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА На вопрос о том, что такое личность, социологи и психологи отвечают по-разному, и в разнообразии их ответов проявляется сложность самого понятия. В самом общем виде личность — это человек со своими, полученными от природы, общения и воспи­тания особенностями. Человек не рождается личностью, он ею становится по мере активного вхождения в жизнь общества, ос­воения накопленного социального опыта. Становление личности происходит в процессе ее социализации. Социализация — это процесс, посредством которого индиви­дом усваиваются нормы и ценности отдельных людей, группы, общества. Она включает в себя как овладение навыками, умения­ми, знаниями, связанными с природными объектами, так и фор­мирование ценностей, идеалов, норм и принципов социального поведения. Социализация обеспечивает самовозобновляемость общественной жизни, социума (общества). В социализации личности обычно выделяется две фазы: соци­альную адаптацию и интериоризацию. Социальная адаптация — это приспособление индивида к социально-экономическим усло­виям, к ролевым функциям, социальным нормам, складываю­щимся на разных уровнях жизнедеятельности общества, к соци­альным группам и социальным организациям и социальным ин­ститутам, выступающим в качестве среды его жизнедеятельности. Интериоризация — это процесс включения социальных норм и ценностей во внутренний мир человека, когда эти нормы и цен­ности становятся его внутренним «Я». Характер перевода соци­альных норм и ценностей и других компонентов внешней среды во внутреннее «Я» обусловлен структурой каждой конкретной личности, сформированной предшествующим опытом. В основе биологических качеств лежит генотип, наследствен­ная информация; в основе социальных качеств — воздействие со­циального окружения, среды. Наряду с понятием «личность» в науке существует понятие «индивидуальность», связанное с уче­том в человеке своеобразия его психики и неповторимости в сравнении с другими людьми. Основной показатель ценности любого человека для общества — характер его социальной активности. Поэтому различают «все­сторонне и односторонне» развитые личности, прогрессивную и реакционную, моральную и безнравственную личности и т.д. Главная социальная проблема в изучении современного типа лич­ности, когда в условиях перехода экономики страны к рыночным отношениям резко возросло значение человеческого фактора, за­ключается в том, чтобы раскрыть и использовать на благо обще­ства творческий потенциал каждого человека, привести в действие его скрытые социальные и психологические возможности. Эта задача приобрела первостепенную важность за рубежом. Достаточно сказать, что сейчас основные капиталовложения идут не на технико-технологическое развитие, а на развитие «челове­коведческих» технологий. Такие вложения наиболее прибыльны — как показывают специальные исследования, каждый человек талантлив в той или иной мере, а использует он в различных формах деятельности всего лишь 10-12% своего потенциала. Исследования, посвященные системному подходу в науке, по­казали, что важнейшей характеристикой каждой системы являет­ся ее структура. Структура — совокупность устойчивых связей между множеством компонентов объекта, обеспечивающих его целостность. Разработка научного представления о структуре личности является предпосылкой создания целостной теории, способной раскрыть общественную сущность человека во всем многообразии ее проявлений. Среди ученых-обществоведов (в первую очередь среди психологов) сложилось общепринятое по­нимание социально - психологической структуры личности. В ча­стности, можно считать устоявшимся в психологии подход, свя­занный с выделением в личности направленности, характера, темперамента и способностей. Ученые рассматривают их как сложные структуры свойств, составляющие в совокупности об­щую систему, характеризующую целостную личность. При этом они обозначают направленность как систему потребностей, инте­ресов и идеалов; темперамент — как систему природных свойств; способности — как ансамбль интеллектуальных, волевых и эмо­циональных свойств и, наконец, характер — как синтез отноше­ний и способов поведения. Изложенное позволяет следующим образом схематически изобразить социально-психологическую структуру поведения личности. Из анализа структуры личности становится очевидным, что ее поведение определяется потребностями. В научной литературе наиболее подробно и структурно разработал теорию потребно­стей американский психолог А. Маслоу. Социально психологиче­ская' структура личности представлена следующим образом на рис. 9: Рис. Социально-психологическая структура личности Он одним из первых указал на сложность, и многообразие по­требностей, а также показал их влияние на мотивацию поведения личности. Существует множество социальных и моральных потребно­стей, которые изучаются и учитываются в социологии и психоло­гии управления. Среди них можно выделить следующие; потреб­ность в самоуважении, потребность в самоутверждении, в.при­знании, в социальной роли, в самовыражении, в активности, в продолжении рода и самовоспроизводстве, в досуге, в самосо­хранении, в стабильности, в социальном статусе, в социальной солидарности и т.д. Из всего общего количества существующих потребностей необходимо в управлении выделить те, которые ре­гулируют в настоящее время и управляют поведением личности. Регулируя и удовлетворяя актуальные потребности личности, можно управлять ее поведением, особенно в том случае, когда потребности осознаются. Потребности зачастую выступают в форме интереса. Интерес — это конкретное выражение осознанных потребностей. В отли­чие от потребности интерес направлен на те социальные отноше­ния, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно человеку для нормальной жизни, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Интересы бывают как мате­риальные (интересы к денежным и материально-вещественным средствам удовлетворения потребностей) и нематериальные (к знаниям, науке, культуре и т.д.).Таким образом, формируя опре­деленный интерес и удовлетворяя определенного вида потребно­сти, можно регулировать поведение личности, формировать оп­ределенный тип ее поведения. Важной основой для управления личностью являются ее цен­ности и ценностные ориентации. Ценности — это представления субъекта, общества, класса, социальной группы о главных и важ­ных целях жизни, а также основных средств достижения этих це­лей. Ценности бывают: материальные, духовные, социальные, по­литические и т.д. Направленность личности на те или иные цен­ности материальной или духовной культуры общества характери­зуют ее ценностные ориентации, которые служат общим ориен­тиром в человеческом поведении. Если для человека важнейшей ценностной ориентацией является творческий характер труда, то некоторое время он может не думать о заработке, условиях труда; если материальное благополучие, то он может пренебречь ради заработка другими ценностями. В то же время необходимо учитывать, что поведение человека обуславливается не только системой ценностей общества, окру­жения личности, трудовой организации, но и социальными нор­мами — стихийно сложившимися или сознательно установлен­ными правилами поведения. Если ценности задают то или иное направление поведения группы, человека, его мотивации, то нор­мы регулируют конкретные поступки, действия и их осмыслива­ют. Так, если ценностью считается труд содержательный, разно­образный и творческий, то нормой будет поиск такого места ра­боты, которое предоставляет соответствующие условия для этого труда. Участвуя в деятельности, человек, как правило, имеет ряд раз­нообразных потребностей, интересов, ценностных ориентации. Они могут быть существенными или несущественными, разной степени значимости и актуальности. В ходе соотнесения потреб­ностей, интересов, ценностей с существующей ситуацией посред­ством мотивов (это внутреннее побуждение человека) осуществ­ляется выбор наиболее значимых из них. Мотивы выполняют раз­личные функции: • ориентирующую, когда мотив направляет поведение инди­вида в ситуации выбора вариантов поведения; • смыслообразующую, когда мотив определяет собой субъек­тивную значимость данного поведения человека, выявляя его личностный смысл; • опосредствующую, когда мотив рождается на стыке внеш­них и внутренних побудителей, опосредуя их влияние на по­ведение; • мобилизующая, когда при необходимости мотив мобилизует все силы человека для реализации значимых для него видов деятельности; • оправдательная, когда в мотиве заложено отношение инди­вида к должному, нормируемому извне образцу, эталону по­ведения, социальной и нравственной норме. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение челове­ка, получила название мотивационного ядра. Как видим, на по­ведение человека оказывают влияние различные составляющие. Классификация элементов мотивациоиного механизма регули­рования поведения личности выглядит следующим образом. Для формирования и управления поведением личности необ­ходимо учитывать и такие ее психологические характеристики, как: • интеллект: • глубина мысли, • логичность, • критичность мышления и т.д. • волевые свойства личности: • целеустремленность, • решительность, • настойчивость, • выдержка, • самостоятельность и т.д. • моральные, интеллектуальные и эстетические чувства: • эмоциональное отношение к своему и поведению других, • переживания в процессе умственной деятельности, чувства, возникающие при восприятии и создании чело­веком прекрасного; • черты темперамента: • холерик — вспыльчивый, импульсивный; • сангвиник — большая подвижность, энергичность, легкая приспосабливаемость в изменяющихся условиях жизни, общительность; • флегматик — спокойный, уравновешенный человек, спокойный и ровный в отношениях с людьми; • меланхолик — слабое- возбуждение, стеснительный чело­век, трудно находящийся контакты, обидчив, нуждается в поддержке. • способности: • как индивидуальные психологические свойства личности, обеспечивающие относительную легкость и продуктив­ность в овладении знаниями; • общеуправленческие- способности — психологический такт, практический ум, общественная энергичность; • частные управленческие способности — способности к целеполаганию, к прогнозированию, к планированию, ус­воению и использованию информацией и т.д. Рассмотренные выше элементы социально-психологической структуры личности отражают характер человека как совокуп­ность устойчивых индивидуальных особенностей (свойств) лич­ности, складывающихся, проявляющихся в труде, и общении, обуславливающихся типичные способы поведения. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТНИКА В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ Личностный потенциал человека (в нашем случае работника) характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию че­ловека, его деятельную позицию, направленную на творческое самовыражение и самореализацию. Руководителю (менеджеру) необходимо знать структуру лич­ностного потенциала каждого из своих подчиненных, ибо, как справедливо выразился выдающийся американский менеджер, Ли Якокка, главная задача управления — высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. Английские специалисты по менеджмент М. Вудкок и Д. Френсис отмечают, что для разви­тых и эффективных сотрудников должны быть характерны сле­дующие черты: 1) энергичность; 2) умение управлять своими эмоциями; 3) готовность открыто излагать свое мнение; 4) способность изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы; 5) способность хорошо излагать свое мнение. В научной литературе проблема изучения личностного потен­циала практически не нашла отражения. Этой теме были посвя­щены лишь отдельные фрагментарные исследования. На наш взгляд, структура личностного потенциала работника состоит из трех основных элементов психофизиологического, трудового и творческого потенциалов (Рис.). Рис. Личностный потенциал работника Психофизиологический потенциал работника определяется психологическими и физическими возможностями, в основе ко­торых лежат врожденные (генетические) задатки, которые при благоприятных условиях могут развиться в способности личности общие, специальные, практические). Работоспособность (или трудолюбие) в этом плане является важнейшей из практических способностей, ее психофизиологический механизм определяется типом высшей нервной деятельности личности, темпераментом, эмоционально-волевой сферой. Но процесс формирования трудо­любия у человека связан с действием таких социальных механиз­мов, как социализация (процесс усвоения социального опыта и воспитания. Трудовой потенциал работника представляет собой совокуп­ность профессиональных знаний, умений и навыков, необходи­мых для эффективной трудовой деятельности. Профессиональные знания работник получает .как на предприятии, так и в специаль­ных учебных заведениях (в училищах, техникумах, вузах и др.) Профессиональные умения и навыки он приобретает в основном в процессе непосредственной трудовой деятельности. Степень развития навыков и умений работника отражает уровень его про­фессионального мастерства. Предпосылкой успешного овладения профессией и конкрет­ной работой является наличие у работника способности и готов­ности к труду. Необходимо отметить, что в условиях рыночных •отношений этому аспекту необходимо уделить первостепенное внимание, так как переход от плановой к рыночной экономике коренным образом меняет роль и место работника в трудовом процессе. Если раньше он рассматривался лишь как рабочая сила и был «винтиком» в процессе трудовой деятельности, ибо от него требовалось лишь беспрекословное выполнение приказов и рас­поряжений, то сейчас, в новых условиях, возникают новые требо­вания, ибо эффективный труд становится невозможным без про­явления инициативы и ответственности со стороны каждого ра­ботника. Уровень использования трудового потенциала конкретного работника определяется также структурой мотивов ею трудовой деятельности, Как показывают социологические исследования на предприятиях различных отраслей народного хозяйства основ­ными мотивами своего труда работники называют материальные, интерес к процессу труда, а также нравственные мотивы. Наряду с материальными мотивами формируются и предпринимательские (стремление создать свое дело), а также мотивы самореали­зации (полнее использовать в работе свои способности). Наконец, степень использования трудового потенциала работ­ника определяется уровнем его идентификации с коллективом. Под идентификацией личности понимается процесс ее отождест­вления с первичным трудовым коллективом. На эмпирическом уровне идентификация личности с коллективом представляет со­бой определенную степень усвоения ею групповых норм поведе­ния. Основу творческого потенциала работника составляют креа­тивные способности. Они понимаются как: • способность генерировать необычные идеи, • отклоняться от традиционных схем мышления, • быстро решать проблемные ситуации. Творчество в психологии понимается как деятельность лично­сти, результатом которой является создание принципиально но­вых материальных и духовных ценностей. Оно предполагает на­личие у человека соответствующих способностей, потребностей, а также знаний и умений, благодаря которым создается реальный продукт, отличающийся новизной, оригинальностью и уникаль­ностью. Изучение этих свойств личности выявило важную роль воображения, интуиции, неосознаваемых компонентов умствен­ной активности. При этом основной потребностью человека явля­ется его потребность в самореализации, в раскрытии и в расши­рении его созидательных возможностей. Существенным момен­том является увлеченность своей работой, состояние вдохнове­ния. Вдохновение характеризуется, с одной стороны, высокой ре­зультативностью труда, с другой — огромным подъемом и на­пряжением духовных сил человека. Итак, уровень развития личностного потенциала работника, так же как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от способа их интеграции, внутренней сбалансированности всех элементов, придающих качественно новую силу самой произво­дительной способности работника. Ее формирование осуществляется тем же способом, что и развитие любой интегральной спо­собности личности, т.е. на основе диалектического единства об­щих (психофизиологических и интеллектуальных), и практиче­ских (организаторских, творческих и т.д.) личностных способно­стей. Иерархия — «служебная лестница», последовательное распо­ложение служебных званий, чинов от низших к высшим в поряд­ке их подчинения. Различают иерархию властную, бюрократическую, военную, партийную и т.д. Иерархия (от греч. hieros — священный и arche — власть) — расположение частей или эле­ментов целого в порядке от высшего к низшему. Термин в социо­логии употребляется для обозначения социальной структуры об­щества, бюрократии, а в теории организации — как принцип управления. Этот термин связан с властью. Иерархический признак, во-первых, означает централизацию, линейную соподчиненность низших звеньев системы высшим. Особую форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, закрепление за людьми и подразделениями управ­ленческих и исполнительных функций. Во-вторых, иерархия обу­словливает целенаправленную личную зависимость одного человека. Рис. Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка» Принцип единства подчинения заключается в том, что работ­ник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого, система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоя­щего руководителя поглощают только часть прав и ответственно­сти нижестоящего руководителя. Такая система является основой по М. Веберу бюрократиче­ской организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она по­зволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Её недостатком является то, что в рамках распространенной функ­циональной департаментализации она ослабляет функциональные права. Вторая система — система двойного или множественного подчинения «матрешка» — исторически строилась на комбина­ции отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской куль­турой. В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность всех вышестоящих руководителей полностью поглощают права и ответственность всех нижестоя­щих руководителей. При такой системе права и ответственность размыты между многими уровнями организации, и здесь практи­чески невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои по­литические цели. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управ­ления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тоталь­ный контроль. Однако надо помнить, что власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной че­ловек, определяется не только уровнем его формальных полно­мочий, но и степенью зависимости от другого лица. Помимо воз­можности и прав субъект власти должен иметь желание руково­дить и готовность брать на себя связанную с этим ответствен­ность, а также быть компетентным, знать суть дела, состояние и настроение подчиненных, уметь использовать ресурсы, обладать авторитетом. Власть (англ, право управления) — 1) способность, право и возможность распоряжаться кем-либо, чем-либо, оказывать решающее воздействие на судьбы, по­ведение и деятельность, нравы и традиции людей с помощью различного рода средств — закона, права, авторитета, воли, принуждения; 2) политическое господство над людьми, их общностями, орга­низациями, над странами и их группировками; 3) система государственных органов; 4) лица, органы, облеченные соответствующими государствен­ными, административными полномочиями, или обладающие разного рода влиянием, полномочиями по обычаю, или при­своивших их себе. В управленческой литературе власть понимается как возмож­ность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Власть может относиться к индиви­ду, группе и организации в целом. Определение власти как орга­низационного процесса подразумевает, что: • власть — это потенциал, имеющейся не только тогда, когда применяется; • между тем, кто использует власть, .и тем, к кому она.приме­няется, существует взаимозависимость; • тот, к кому применяется власть, имеет некоторую - свободу действий. Власть может существовать, но не использоваться. Если со­трудник работает по правилам, то у начальника нет необходимо­сти применять к нему имеющуюся власть. Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один че­ловек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворе­ние потребностей. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном оп­ределяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользо­ваться, а также способностью предвидеть последствия ее исполь­зования. Власть никогда не бывает абсолютной и не изменяю­щейся. Власть — это отношения в динамике, отношения, меняю­щие и ситуации, и тех, кто в нее вовлечен. Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организа­ции приходит снизу — от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной и личной властью. Необходимо также учесть предрасположенность человекам власти. Данное предрас­положение выступает как черта характера человека. Руководитель получает власть над своими подчиненными че­рез их зависимость от него в заработной плате; удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и тому подоб­ное. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем. Она проявляется в зависимости руководителя от получения информации, неформальных контактов, желания выполнять работу. Сила власти зависит от нескольких факторов: • участия в управлении, при котором возникает понимание своей роли в общем процессе движения к цели. Участие в управлении является средством самоутверждения личности, потребность участия в управлении является одной из реаль­ных потребностей человека.; • социально-психологических особенностей личности (уро­вень образования, тип характера, возраст и т.д.); • цели управления. Люди должны знать, на какие цели ориен­тирован руководитель и соответствуют ли эти цели их инте­ресам, насколько они реальны; • типа управления должен соответствовать конкретной обста­новке и реально существующей ситуации; • достаточности полномочий руководителя при принятии управленческих решений; • авторитета руководителя и доверия его опыту, квалифика­ции, интеллекту и воле. Он формируется на базе общей заин­тересованности и убежденности подчиненных в особых спо­собностях руководителя. Авторитет представляет собой вы­сокоценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без угрозы санкций или убеждения; • социально-психологической атмосферы деятельности кото­рая благоприятствует позитивной реакции на управленче­ское решение; • влияния внешней среды в деятельности фирмы. ВОПРОС 3. ПРОБЛЕМЫ ИЕРАРХИИ И ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ ВИДЫ ВЛАСТИ Специалистами разработано много разных подходов к класси­фикации власти. Основой власти называется то, откуда она про­исходит, а источником власти — то, через что данная основа ис­пользуется. Выделяют две группы источников власти. Первая имеет личностную основу власти и включает следующие источ­ники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Под экспертной властью понимается способность руководи­теля влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не свя­зана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонст­рирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает примене­ние экспертной власти. Недостатком такой власти страдают мо­лодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее об­рести и эффективно использовать. Власть примера связана со способностью руководителя вли­ять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиль руководства. Выделяются следующие качества харизматической личности: • свойство заряжать своей энергией окружающих; внушительная внешность; независимость характера; уверенная манера держаться; хорошие риторические способности. Власть примера нередко формируется но мере отождествле­ния подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до под­ражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит под­ражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше ру­ководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважа­ют, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. Принуждение как источник власти строится на реализации ру­ководителем своей способности влиять на поведение подчинен­ного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.д. Подчиненные следуют указаниям, поскольку боятся быть уволенными. Поэтому в основе этого ис­точника лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако надо помнить, что страх ограничивает инициа­тиву, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Ру­ководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаб­лять власть принуждения своими неверными действиями, неспра­ведливо наказывая подчиненных. Организация обладает различными ресурсами (сырье и мате­риалы, рабочая сила, финансовые средства и т.д.). Регулирование доступа ресурсам образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограни­ченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффек­тивно применять другие источники власти, для влияния на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов. Власть связей строится на способности индивида воздейство­вать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у ин­дивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи усвоенной, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть при­бегают к созданию относительно себя легенд или слухов. В психологии управления, помимо названных типов, выделя­ют еще некоторые виды власти. 1. Власть влияния. Общаясь с руководителем, подчиненные ощущают властную функцию как их непосредственного началь­ника, так и вышестоящего начальника. Сила власти в таком слу­чае носит обобщенный характер. 2. Власть компетенции. Благодаря своей профессиональной подготовленности руководитель наделен правом выступать не только в качестве эксперта, но и «судьи» по всем решаемым во­просам. 3. Власть авторитета. Пользующийся авторитетом руково­дитель осуществляет свое влияние без демонстрации власти. Лю­ди повинуются ему без протеста. 4. Власть награждать и миловать. Люди охотно повинуются тем, кто имеет право награждать и миловать. Этот способ власти часто называют методом «кнута и пряника». Власть такого рода сродни силе. 5. Власть группового давления — влияние группы, ее позиции, поведения, отношения. 6. Власть традиции. Традиции — это совокупность привычек и ожиданий, которые ведут к некоторому автоматизму действий и нарушение которых вызывает отрицательные эмоции. Но каждый человек старается их избежать и поэтому находится во власти. Традиции могут возникать как стихийно, так и сознательно в процессах управления. Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эф­фективность падает. Чтобы соответствовать окружению, органи­зация должна вносить изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, сопротивляются пе­ременам, могут оказаться перед проблемой вымирания. 7. Власть убеждений проявляется в подчиненности своим убе­ждениям. Как правило, путь формирования убеждений очень слож­ный и противоречивый. Каждый человек обладает убеждениями, и убеждения эти различны. Но когда убеждения действительно сло­жились, они оказывают устойчивую связь и определяют поведение человека, иногда даже вопреки формальным распоряжениям. Власть убеждений может быть весьма сильной и устойчивой. Ис­пользуя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что испол­нитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руково­дитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, он оказывает сильное воздействие на потребность испол­нителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потреб­ность, какой бы она ни была. При этом руководитель может поль­зоваться логикой или эмоциями. Руководитель должен заслужить доверие. Поэтому его аргументация определяется интеллектуаль­ным уровнем подчиненных. Цель, которую ставит перед собой ру­ководитель, не должна противоречить системе ценностей его под­чиненных. Слабая сторона такого влияния — медленное воздейст­вие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, тре­буется много времени и усилий. Однако то преимущество которое мы имеем от этого типа власти, несравненно выгодно. Подчинен­ный постарается выполнять больше, чем требуется по минимуму, так как его действия помогут удовлетворить его личные потребно­сти на многих уровнях. Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профес­сиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их дозировка в зависимости от ситуации, в от­ношении которой они используются. СТИЛИ РУКОВОДСТВА Категория власти, а также существование ее основных форм лежит в основе ряда закономерностей теории управления и в ча­стности в социологии и психологии управления. Властные регу­ляторы управленческой деятельности определяют стиль руково­дства. Главный критерий, заложенный в самой сути управления, заключается в формах реализации руководителем своих полно­мочий. Степень, до которой руководитель делегирует свои пол­номочия и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Под стилем руководства понимаются «стабильно проявляю­щиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических осо­бенностей личности руководителя» Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на; авторитарный, демократический, либеральный (Рис.). Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, берет на себя всю ответственность за результаты, оставля­ет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает авто­ритарный тип руководства. Авторитарный стиль также характе­ризуется преобладанием единоличных способов управления, применением главным образом административных средств воз­действия на подчиненных. Руководитель — автократ не советует­ся с подчиненными, решения принимает единолично, тон обра­щения к подчиненным категоричный, приказной, инициативные предложения отвергает, часто прибегает к санкциям, не проявляет должной заботы о подчиненных, исполнителях, Характеристика различных стилей руководства: Рис. Характеристика различных стилей руководства Демократический стиль характеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальным использованием ини­циативы и творчества подчиненных, широким привлечением к управлению членов коллектива. Тон обращения руководителя с подчиненными товарищеский, располагающий к сотрудничеству. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. К санкциям прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стиль исходит из мотиви­рованности людей потребностями более высокого уровня — в со­циальном взаимодействии, в успехе, в самоутверждении. При та­ком стиле создается ситуация, при которой люди могли бы само­актуализировать себя, а работа как таковая была бы для них мо­тиватором, т.е. обеспечивала внутреннюю мотивацию деятельно­сти. При таком стиле повышается качество работы и особенно оригинальность исполнения. Либеральный тип руководителя склонен в максимальной сте­пени делегировать другим ответственность, зачастую идти на по­воду у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный (пассивный) стиль характеризу­ется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ста­вятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Ис­полнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетво­ренность таким стилем. Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться. Существует типология руководителей по следующим критериям: • внимание к людям; • ориентация на цель(задачу) организации; • одновременная ориентация на работу и на человека. В зависимости от того, как руководитель ведет себя с подчи­ненными в психологии выделяют следующие типы руководите­лей, которые, естественно, носят сугубо условный характер. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межлично­стных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потен­циальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу. Диктатор. Основная ориентация — решение профессио­нальной задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, для решения управ­ленческой задачи основой является профессиональная под­готовка. Пессимист. Мало внимания уделяет решению задачи и мало интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого типа осуществляется самым рациональным путем. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет «гасить» ост­рые моменты в отношениях между людьми. Считает, что со­гласованность действий членов рабочей группы является ос­новным условием решения задач управления. Наконец, следует отметить, влияние власти проявляется как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Любой руководитель также в той или иной мере зависит от подчиненных. Например, директор торговой фирмы зависит от обслуживающе­го персонала, в частности, при получении текущей информации о снабжении, продаже товара. Все это определяет успешность дея­тельности за которую личную ответственность несет директор, В той мере, в какой руководитель зависит от подчиненных, они имеют над ним власть. В каждом конкретном случае между вла­стью руководителя и властью подчиненных складывается опреде­ленная пропорция — баланс власти. Именно он определяет выбор руководителем того или иного стиля управления. Если баланс сдвинут в сторону власти руководителя, то доминирует автори­тарный стиль. Если он смещен в сторону власти подчиненных, то руководитель вынужден действовать демократически. При мак­симальном усилении власти подчиненных ему ничего не остается делать, - как прибегать к попустительским методам управления. Более того, руководитель должен помнить, что использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных реакцию, когда они связанную с желани­ем продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому ра­ционально действующий руководитель старается поддерживать разумный баланс властей. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызы­вать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не про­воцировать их на проявление непокорности. ВОПРОС 4. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЛИДЕР Властные отношения составляют важный аспект функциони­рования социальных организаций. Не случайно бытует мнение о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководи­теля. Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в ли­тературе и реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функ­циями и властными полномочиями. В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно выделяется неформальный руководитель, обычно назы­ваемый лидером. Он выделяется из числа окружающих его людей, в сущности равных или близких по статусу. И если неформаль­ный лидер пытается применить какие-нибудь санкции, то они также носят формальный характер, так как нигде не зафиксирова­ны. И как бы ни стремился человек стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лиде­ра. Руководитель же часто назначается на свою должность неза­висимо от того, считают его подчиненные достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть социальный феномен, а феномен лидерства — психологический. Вместе с тем между этими феноменами много общего, а именно: • оба они являются средством координации, упорядочения от­ношений внутри организации, средством управления ими; • оба реализуют процессы социального влияния в коллективе; • обоим присуща известная субординация отношений. Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель — стано­виться лидером (формальным и неформальным), что значительно повышает эффективность руководства в целом. Итак, лидерство — это естественный социально-психоло­гический процесс в группе, построенной на влиянии личного ав­торитета человека на поведение группы, 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной сторо­ны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих про­цессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. В психологии выделяются следующие типы лидерства: 1. «Соверен», или «патриархарный повелитель». Лидер в обра­зе строгого, но любимого отца, он способен подавить или оттеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверен­ность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают. 2. «Вожак». В нем люди видят отражение своих желаний, со­ответствующих определенному групповому стандарту. Лич­ность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе. 3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает ок­ружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран — доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняют­ся. 4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потреб­ности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой ли­дер объединяет людей, его уважают. 5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого ли­дера обожают и часто не замечают существующих у него не­достатков. 6. «Герой». Жертвует собой ради других, такой тип проявляет­ся особенно в ситуациях группового протеста — благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей. 7. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает ок­ружение, его любят, благотворят и идеализируют. 8. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает дру­гих. 9. «Козел отпущения». Берет на себя ответственность за раз­личного рода принимаемые решения. Два последних типа лидеров по существу антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются в группе негативные эмоции. Часто группа объе­диняется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегруппо­вой стимул. Лидера можно определить как личность, способ­ную объединять людей ради достижения какой-либо цепи. Ли­дерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Существует различие между «фор­мальным» лидерством — когда влияние исходит из официаль­ного положения в организации, и «естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного пре­восходства лидера. Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль ли­дера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей (группы) в согласованных программах действий. Лидерство по­нимается как способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение це­лей организации. Под влиянием понимают такое поведение чело­века, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово и т.д. Определенная личность становится лидером вследствие: 1) наличия определенной ситуации, которая выдвигает опреде­ленные требования к действиям людей, объединенных в дан­ную группу, и формирует потребность в определенном типе лидера; 2) определенных ожиданий к потенциальному лидеру со сторо­ны группы; 3) наличия определенных черт личности у потенциального ли­дера, определенных способностей, характера, воли и т.д. Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, не­большой физической силы. Концепция интеллигентности предполагает, что лидерские ка­чества связаны с вербальными (словесными) и оценочными спо­собностями личности. Наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества, присущие лидеру, могут быть следую­щие: а) интеллигентность в вербальном и символическом плане; б) инициативность; в) уверенность в себе — благоприятная самооценка; г) привязанность к сотрудникам; д) решительность: мужественность (у мужчин) и женствен­ность (у женщин); е) зрелость; ж) мотивационные способности; з) одаренность, стремление к знаниям; и) умение мобилизовать и сплотить людей вокруг себя для дос­тижения поставленной цели; к) умение формулировать четко цели и задачи и т.д. Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд предыдущих категорий: 1. обаятельный-авторитетный. Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авто­ритетный руководитель опирается на свои знания, способно­сти, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем; 2. лидер «с воображением», «душевный» — лидер-контролер, манипулятор. Лидер с воображением, творческой фантазией, дающий реализовать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя участие в делах своих подчиненных. Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять дей­ствиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации, предвидеть их реакцию на свою деятельность. Любому руководителю как лидеру, необ­ходимо знать и уметь осуществлять следующее: 1. Формировать систему под конкретную цель, имеющуюся у лидера. 2. Важным элементом системы является аппарат управления и регулирование потоков информации. 3. Каждый из элементов системы (отделов организации) пред­ставлен людьми, и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей. 4. Все люди разные, ни один человек не лучше другого, вопрос в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру — создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека. 5. Для человека легче подобрать соответствующее место в сис­теме, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия. 6. Когда соответствующее место в системе для человека най­дено, следует регулировать взаимоотношения как по гори­зонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (началь­ник-подчиненный). До сих пор не открыт способ управле­ния, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», то есть система поощрений и наказаний — единственная система регулирования в руках лидера. 7. Для каждого человека необходимо найти индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индиви­дуальными психологическими характеристиками. 8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхо­да в управлении, лидеру следует изучить собственные лич­ные особенности. 9. Гибкость, мобильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность разви­ваться — основа профессионального успеха, психического и физического здоровья. На практике существует два вида управления: 1) управление по отклонениям; 2) рефлексное управление, Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произо­шел сбой, отклонение в технологическом процессе или в функ­ционировании какого-то производственного отдела, или в дея­тельности и поведении сотрудника, руководитель принимает все необходимые меры, чтобы ликвидировать эти отклонения. Рефлексивное управление, требующее высокий квалификации руководителя, реализуется тогда, когда руководитель способен заранее предугадать возможные трудности, разработать и осуще­ствить заблаговременно все необходимые мероприятия, чтобы предотвратить сбой в работе системы. Например, в автохозяйстве процветало пьянство, низкая трудовая дисциплина. Попытка за­крутить покрепче гайки с дисциплиной вызвала только протест профсоюзной организации и молчаливый протест коллектива. Ра­зумный руководитель нашел другой выход. Он попросил плотни­ка соорудить стенд, а расчетному бухгалтеру напротив каждой фамилии выставлять ежедневную норму выработки и заработок. Сразу же стало ясно, кто и как работает, выявились и «денежные» работы, заниженные нормы выработки и завышенная заработная плата для отдельных работников. На собрании стали выступать за справедливое упорядочение работ и постановку их оплаты в зави­симости от количества и качества труда, уровня трудовой дисци­плины. Так была решена сложная проблема без существенного трудового конфликта. МЫШЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ Безусловно, руководитель должен быть мыслящим человеком, Процесс активного мышления включает в себя умение внима­тельно слушать и способность четко и ясно излагать свои мысли. Он позволяет руководителю изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. В процессе практической деятель­ности руководитель должен уметь мыслить: • проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления; • системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы; • практически и обоснованно, отличая действительные факто­ры от субъективных мнений, реальное от желаемого или ка­жущегося; • неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества нако­пленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства; • оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производст­венной, экономической социальной среды, принимая само­стоятельно наиболее рациональное решение в условиях де­фицита времени; • последовательно и целеустремленно, добиваясь поставлен­ной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в «текучку»; • самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и на­выки. Мыслительный процесс приводит идеи в действие, а в итоге — в хорошее управление. Процесс активного мышления — это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякой другой, нужны постоянное внимание и практика. Как развивать процесс активного мышления? Наука рекомендует пользоваться следую­щими приемами: список контрольных вопросов; Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: дол­жен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления этих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функций? Анализ затрат и результатов. Для применения этого техни­ческого приема необходимы следующие три условия: 1. Четкое определение результатов, о которых идет речь. 2 Определение имеющихся в распоряжении факторов. 3. Составление списка операциональных ограничений по дан­ному проекту (оборудование, время, наличие операциональ­ных необходимых материалов и т.д.). Если перечисленные условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней: 1. Отчетливо представьте себе все возможные связи между за­тратами и выпуском. 2. Установите должную систему проверки правильности воз­можных решений. 3. Разработайте методологию достижения практических реше­ний. 4. Выберите оптимальную систему на деле, 5. Докажите ее применяемость к данной проблеме. Рассматриваемый технический прием может применяться од­ним человеком, работающим самостоятельно, или группой лю­дей. Механизм ассоциации. Каждый образ, который мы восприни­маем от внешнего мира, в нашем сознании с чем-то всегда ассо­циируется. Человек вспоминает сразу же, что где-то он уже это видел, слышал и т.д. Когда у управленца возникает сложная про­блема с подчиненными, спросите себя сами: Что в поведении это­го человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше? В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните как свои неправильные, так и правильные действия в аналогичных ситуациях в прошлом. И у вас появится здоровая основа решения, вопроса о том, как поступить в данном случае. Выяснение мнения других. Часто изложение другим трудной проблемы помогает вам сосредоточиться на ней и найти правильное решение. Я не афиширую свои заботы, и просто прошу лю­дей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил человека, кото­рый бы с радостью не поделился ими со мной. Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-нибудь проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее реше­ния, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предложений. Руководитель записывает все высказывания по ме­ре их поступления, не допуская никакого обсуждения их досто­инств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она не казалась, после анализа может внести определен­ный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы. Технический прием Гордона. Он требует участия нескольких человек. Руководитель предлагает группе для обсуждения во­прос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержание самой проблемы. Группа свободно об­суждает поставленный вопрос. Руководитель вмешивается в об­суждение группы только в том случае, если оно выходит за пре­делы обсуждения данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабо­чее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на ре­шение конкретной задачи. Этот метод похож на метод «мозго­вой атаки». В зарубежной науке управления перечисляются качества, ко­торые должны быть присущи руководителю, лидеру: 1. Искусство быть равным, то есть устанавливать и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми. 2. Способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к че­ловеку вместе с властью и ответственностью. 3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, уре­гулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. 4. Искусство обрабатывать информацию — добиваться полу­чения надежной информации и эффективное ее использова­ния. 5. Искусство принимать нестандартные решения, а также смело вводить изменения, новшеств, управлять ими и использовать в интересах организации. 6. Искусство распределять ресурсы в организации — способ­ность выбрать надежную, нужную альтернативу, найти оп­тимальный вариант в условиях ограниченного времени и не­хватки других видов ресурсов. 7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риcк и на внедрение нововведений в организации. 8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, и на неё. 9. Умение ясно, точно, коротко выражать свои мысли. Десять советов, которым должны следовать лидеры, руково­дители, осуществляя свои преобразования, если они хотят избе­жать сильных катастроф и потрясений. 1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, попол­нял ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком ве­лики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от ил­люзий у людей становится неизбежным. Расхождение между мечтой и реальностью становится нестерпимым и является основным источником нарастания прежде всего эмоцио­нального взрыва, непосредственно предшествующего рево­люции снизу. 2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных. 3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет при­влекать их на свою сторону. 4. План любых изменений в организации создавайте на солид­ной концептуальной основе. 5. Никогда не находитесь в плену у собственной риторики. 222 6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присваи­вать себе право на основополагающие принципы. Руково­дитель должен убедиться, что старая гвардия еще не утра­тила надежды на успех. На их стороне традиция и история, и они будут призывать к верности этому культурному на­следию. 7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где пред­стоит вести «боевые действия». 8. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды. 9. Избегайте шока будущего. Когда руководитель очень сильно увлечен будущим, то часто забывает прошлое и пренебрега­ет настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить плоды, работники будут уже настроены против них. 10. Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально привлечены к процессу планирования. РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА РОЛЕЙ РУКОВОДИТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления современными организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходи­мо изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководи­теля. На первое место выдвигаются такие управленческие требо­вания, как: • новаторское мышление, • предприимчивость в работе, • самостоятельность, • готовность к разумному риску. Эти основные требования, предъявляемые рыночной эконо­микой к работе руководителя, дают основания рассматривать ее содержание. В целях обеспечения эффективного руководства организация­ми руководители выполняют рад ролей, направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на под­держание и активизацию деятельности сотрудников и отдельных групп. Руководитель принимает на себя в различные периоды и в разной степени профессиональные, организаторские, психологи­ческие роли. Это роли: • предпринимателя-новатора, • коммерсанта, • администратора, • лидера-мотиватора, • психолога-воспитателя, • социального архитектора, • координатора, • коммуникатора, • социального контролера, • представителя, • ведущий переговоры.