Системы мотивации

Раздел 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА Тема 1.1. Предмет, содержание и задачи курса • 1. Значение мотивации к труду на современном этапе • 2. Мотивация как функция управления персоналом • 3. Предмет, содержание и задачи курса Тема 1.2.Теории мотивации трудовой деятельности • 1. Вопросы мотивации труда: исторический аспект • 2. Классические теории мотивации труда: содержание, представители • 3. Содержательные теории мотивации: содержание, представители • 4. Процессуальные теории мотивации: содержание, представители • 5. Современные теории мотивации: содержание, представители • 6. Мотивация труда в работах отечественных ученых Тема 1.3. Понятие, механизм и факторы мотивации труда • 1. Понятия «мотив», «мотивация», «стимул», «стимулирование» • 2. Структура и механизм формирования мотивации труда • 3. Факторы мотивации труда: классификация, характеристика РАЗДЕЛ 2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА Тема 2.1. Методы управления мотивацией персонала • 1. Управление мотивацией и стимулированием труда • 2. Административные методы управления трудовым поведением • 3. Экономические методы управления трудовым поведением • 4. Социально-психологические методы управления трудовым поведением Тема 2.2. Формы и виды стимулирования персонала • 1. Формы стимулирования: понятие, классификация, содержание • 2. Виды стимулирования: понятие, классификация • 3. Материальное стимулирование • 4. Нематериальное стимулирование персонала • 5. Организационно-трудовое стимулирование персонала Тема 2.3. Изучение и измерение мотивации трудовой деятельности • 1. Методы изучения мотивации труда • 2. Методы измерения мотивации труда • 3. Типология работников по трудовому поведению Тема 2.4. Особенности мотивации труда отдельных категорий персонала • 1. Жизненный цикл организации и формирование трудовой мотивации работников • 2. Особенности мотивации труда работников в условиях инноваций, антикризисных условиях • 3. Особенности формирования мотивации к труду в зависимости от возраста работников • 4. Особенности формирования мотивации к труду в зависимости от категории работников РАЗДЕЛ 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА Тема 3.1. Диагностика системы мотивации и стимулирования персонала • 1. Системы мотивации и стимулирования труда: понятие, цель, задачи • 2. Характеристика элементов системы мотивации • 3. Диагностика системы мотивации труда в организации • 4. Организация и проведения исследования мотивов и удовлетворенности трудом персонала в организации Тема 3.2. Разработка системы мотивации и стимулирования персонала • 1. Этапы разработки системы мотивации и стимулирования труда • 2. Анализ стратегии развития организации • 3. Разработка элементов материального стимулирования • 4. Разработка элементов нематериального стимулирования • 5. Разработка нормативных документов по мотивации труда Тема 3.3. Эффективность системы мотивации и стимулирования персонала • 1. Роль и значение мотивации в повышении эффективности труда • 2. Условия эффективного стимулирования труда • 3. Эффективность использования средств материального стимулирования • 4. Показатели социальной эффективности Тема 3.4. Отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала • 1. Отечественный опыт мотивации труда • 2. Зарубежный опыт мотивации труда • 3. Проблемы мотивации труда в России Тема 1.1. Предмет, содержание и задачи курса 1. Значение мотивации к труду на современном этапе Экономические и социальные перемены  в стране вызывают необходимость изменения трудового поведения населения.  В то же время следует учесть, что в условиях рыночной экономики не может быть единой для всех мотивации поведения и, следовательно, единого мотивационного механизма в труде. Реально несовпадение в мотивации труда собственника и наемного работника, государственного служащего и фермера и т.д. Если собственник стремится к приумножению своей собственности, то наемный работник более заинтересован в свободном рынке рабочей силы, где будет конкуренция, как рабочей силы, так и работодателей. В настоящее время отмечается разрыв между фактическим и желаемым поведением работников. Желаемое трудовое поведение предполагает более полную реализацию трудового потенциала занятых, единство общественных и групповых интересов, высокие требования к инициативности, творческим формам поведения. Приближение к желаемой модели поведения возможно с формированием высокой мотивации к труду работников. Внимание к мотивации труда вызвано следующими причинами: 1.   изменение экономической ситуации в России: переход к рыночной экономике, появление конкуренции, необходимость быть лучшими, создавать лучшие товары и услуги. А это во многом определяется мотивацией и эффективностью труда работающих; 2.   изменился сам работник: более высокое образование, разнообразные потребности, уровень культуры, самооценки, что требует иных подходов к управлению такими работниками; 3.   глобализация экономики: вхождение России в мировую экономическую систему вносит в российскую практику западные методы управления и заставляет российских менеджеров по управлению персоналом  искать новые методы и формы управления работниками, в том числе с  учетом их мотивационной сферы. Под управлением трудом в широком смысле  понимают организационно-экономический механизм  подчинения и использования труда в системе хозяйствования. По своему содержанию управление трудом охватывает всю совокупность отношений целенаправленного воздействия на  воспроизводственный цикл рабочей силы, включающий  ее производство, распределение и потребление. Центральное место в этом процессе  занимает потребление рабочей силы. Поэтому главным должен быть  анализ вопросов  привлечения работников к труду, его включение в процесс производства, организации взаимодействия  работников в производственном процессе. Именно на предприятии осуществляется  реальное воздействие на трудовую мотивацию работников. В традиционной системе  управления трудом  рассматривались  методы управления: прямые  (директивные) и  косвенные (стимулирование), органы управления и их структура. Влияние же органов управления на субъекты трудовой деятельности учитывалось незначительно. Но именно от форм и методов  по обеспечению взаимодействия работников в процессе производства, активизации их поведения зависит  повышение эффективности производства и качества работы. Именно формы и методы и должны стать предметом управления трудом. Учет мотивации работников как фактора саморегуляции трудовой деятельности человека  в условиях свободы выбора  усиливается в период формирования рыночных отношений и рынка труда, в частности. Неподготовленность населения к восприятию новых хозяйственных явлений и их негативных последствий, неустойчивость жизненного положения затрудняют их адаптацию к рынку труда. Формирование адекватной рыночной мотивации труда затруднено стереотипами нравственных критериев, социально-уравнительной психологией, приоритетом коллективистских начал и интересов, проявлением антирыночного  менталитета. Управление, учитывающее мотивы, противостоит административно-бюрократическому управлению, для которого характерны директивные методы, стремление лишить управляемый объект самоуправления. Управление же на основе мотивации предполагает учет мотивов, определяющих особенности трудового поведения, а также учет тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию: формируют, усиливают, либо ослабляют побудительную силу мотива. Существовавшие ранее принципы управления трудом можно сформулировать как энтузиазм масс и эгалитаризм (уравнительность в распределительных отношениях). И только со второй половины 80-х годов проявляется интерес к мотивации труда, начинает развиваться и оформляться экономическая социология. Практически необходимость такой науки вызвана тем, что нужно знать активизируется ли человеческий фактор в сфере экономики,  вовлекаются ли работники в новые формы хозяйствования, что они ценят, к чему стремятся, в чем нуждаются. При этом именно от активности трудовых коллективов в немалой мере зависит уровень производительности труда и эффективность производства, эффективность труда работников, использование средств производства и т.д. Рыночные отношения формируют новые принципы, которые должны лечь в основу управления трудом. Это, прежде всего, создание атмосферы взаимного доверия работодателя и наемных работников, сохранение занятости как основы высокопроизводительного труда, равные для всех возможности для занятости, повышения по должности, вознаграждения в соответствии с результатами. Важны и защита здоровья, создание нормальной рабочей среды, и справедливое распределение дохода между работниками и предпринимателями (партнерство). Таким образом, значение вопросов мотивации труда в условиях перехода к рыночной экономике резко возросло. Без изучения механизма мотивации труда, выявления методов управления мотивацией, нельзя повысить эффективность труда, поднять экономику, добиться максимальной заинтересованности работников в труде, повысить степень удовлетворения их потребностей. 2. Мотивация как функция управления персоналом Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования может сохранить и увеличить этот актив, либо превратить его в пассивный ресурс предприятия. Многие исследования и опросы в разных странах мира позволяют сделать важное обобщение. Эффективность любой деятельности зависит от трех важнейших условий: ·     благоприятные условия окружающей среды; ·     правильная стратегия компании; ·     качества человеческих ресурсов (особенно управленческих). Все остальное - результат выше названных условий, причем даже первые два - результат третьего. Это говорит об огромном значении самого человеческого фактора. При любых изменениях в организации (технических или экономических)  наибольшие трудности вызывают изменения самих людей, умение поддерживать и развивать их трудовую активность. В российском управлении персоналом вследствие знакомства с отечественным и зарубежным опытом активизации персонала, информации со стороны специалистов о передовой практике, произошли некоторые структурные изменения. В частности, появились отделы мотивации персонала, бюро (группы), либо специалисты по мотивации персонала. Конечно, это пока касается в основном  крупных и в меньшей степени средних предприятий и организаций. В целом управление персоналом – это целенаправленная и скоординированная деятельность организации, руководства, специалистов отделов кадров или управления персоналом, направленная на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией. Мотивация к труду персонала, как одно из направлений, позволяет повышать профессиональный состав кадров, максимально эффективно и рационально их использовать с учетом их потенциальных возможностей и способностей. Мотивация, как функция управления, представляет собой  процесс создания у работников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с их обязанностями. Мотивация персонала – одна из центральных функций управления, результатом которой выступает заинтересованность персонала в достижении целей организации. Это пусковой механизм, который определяет, какие способности работник будет развивать и использовать в трудовой деятельности. Основные задачи и функции подразделений по мотивации персонала, соответствующие реальным потребностям предприятий, можно сформулировать  в следующем виде:[1] 1.       систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия; 2.       оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда; 3.       разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия; 4.       определение и внедрение новых методов стимулирования труда; 5.       обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия; 6.       формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала; 7.       изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования. Управление мотивацией труда становится решающим фактором конкурентоспособности, т.к. экономические успехи предприятия все больше зависят от умения воздействовать на поведение людей, умение создавать установку на качественный, высокопроизводительный труд, на постоянное творчество, получение новых знаний. Большую роль здесь играет оценка персонала, оценочная функция управления, которая очень тесно связана со стимулированием в его различных формах. В условиях экономической и социальной нестабильности правильность подбора и адаптации кадров с учетом их мотивации также определяет успех фирмы или организации. В результате функция управления мотивацией работников становится очень значимой, т.к. экономический успех предприятия все меньше зависит от формализованного уровня планирования, организации, руководства и контроля, а все больше от атмосферы в трудовом коллективе, развития самоуправления, гласности, учета и развития потребностей  работника, желания творчески и эффективно работать. Экономические законы теряют действенность, если в производственной деятельности перестают учитываться интересы, потребности и психология человека. Специалисты, оценивая влияние тех или иных факторов на результативность труда, отмечают следующее. Внутренняя мотивация к труду работников обеспечивает рост производительности на 70-80%.  В то время как уровень образования и интеллекта повышает производительность труда работников только на 20-30%, улучшение условий труда и быта на 5-30%, совершенствование организации труда на 10-40%, нормирование труда на 10-20%.    Таким образом, лозунг – «Кадры решают все» -  остается актуальным. Формирование мотивации труда работников, отражающей интересы как самих работников, так и организаций, должно стать фоном всей работы по управлению персоналом, какое бы направление этой работы мы не взяли. Большинство ученых и практиков, занимающихся данными вопросами, отмечают, что реализация задач, поставленных экономической реформой, возможна лишь при адекватном трудовом поведении работников, изменении их мотивации труда 3. Предмет, содержание и задачи курса Необходимость чтения курса «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» связана с потребностью расширить знания по вопросам мотивации  и стимулирования  и органически увязать их.   Курс ориентирован на раскрытие механизма мотивации труда и управления трудовым поведением, в том числе через организацию заработной платы -  основного  материального стимула. Основная концепция курса - показать неразрывную  связь между трудовым поведением работника, его мотивационной  сферой и системами стимулирования, которые на него воздействуют. В курсе отражаются сложившиеся и новые  подходы в рассмотрении данных вопросов. Вопросы мотивации труда, её сущность, механизм  рассматриваются, главным образом, в психологии, социологии, экономической    социологии. Вопросы же  стимулирования труда рассматриваются, главным образом, в экономике труда. В реальной  же практике хозяйствования и управления эти процессы  взаимообусловлены. И от того, насколько учтен в стимулировании механизм  мотивации труда, зависит результат трудовой деятельности, эффективность труда. В связи с этим, предметом  курса «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» является изучение  механизма мотивации труда,  его взаимосвязь со стимулированием и обеспечение на этой основе эффективности труда  работников. Цель курса - дать представление о механизме формирования мотивации труда,  взаимосвязи процессов  мотивации и стимулирования труда и их  влиянии на трудовое поведение и  активность работников. Курс отражает возрастание значимости социальных факторов в повышении эффективности труда и производства, вопросов стимулирования и мотивации труда в управлении персоналом. В курсе рассматриваются вопросы повышения эффективности труда через управление мотивацией труда работников, создание систем мотивации, наиболее полно учитывающих согласование интересов работников и организации. Основные задачи курса: освоение теоретических основ мотивации труда; изучение структуры, функций и  механизма формирования мотивации труда; изучение различных видов стимулирования и их использования  в регулировании трудового поведения работников; изучение диагностики и формирования систем мотивации труда как основы управления трудовой деятельностью. изучение отечественного и зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда в повышении эффективности труда; выявление эффективности систем стимулирования и мотивации труда. Как было отмечено ранее, трудовое поведение - сложный социально-психологический и экономический процесс, связанный с реализацией потребностей и интересов индивида в конкретных условиях, находящийся под влиянием его ценностных ориентаций, мотивов и факторов внешней среды. Регулировать трудовое поведение можно лишь косвенно. Для этого необходимо знание условий (факторов) - тормозов и условий (факторов) - стимулов, влияющих на поведение. Практически все, кто пишет по этому вопросу, считают, что изучение этих вопросов должно быть междисциплинарным. Длительное предпочтение экономическим методам в управлении кадрами показало несостоятельность только экономического воздействия. В содержании курса можно выделить три части. В первой части даются знания о месте мотивации труда в системе управления трудом, предмете, задачах курса. Здесь излагаются  основные теории  мотивации труда, теоретические знания  о механизме мотивации труда,  факторах, влияющих  на мотивацию труда. Во второй части рассматриваются формы и виды стимулирования труда, основное внимание уделено материальному стимулированию. Третья  часть   раскрывает вопросы совершенствования мотивации и стимулирования труда, диагностики, формирования систем мотивации, повышения их эффективности.  Курс  «Мотивация и стимулирование  трудовой деятельности»  тесно связан с другими учебными дисциплинами. Прежде всего, это связь с экономикой труда. Вопросы,  связанные с формами и системами  оплаты труда подробно рассматриваются  именно в этом курсе. Однако здесь подробно рассматриваются  принципы организации оплаты, сущность различных форм и систем, условия их применения и разработка новых. В  изучаемом же курсе  вопросы оплаты рассматриваются с точки зрения  их влияния на мотивацию трудовой деятельности, учет  этого механизма при построении систем оплаты и в целом систем стимулирования.          Существует непосредственная связь  вопросов мотивации и стимулирования  труда  с курсом социология. Здесь связь прослеживается  через использование  социологических методов  изучения  мотивов трудового поведения, рассмотрение механизма  формирования трудовой мотивации  во взаимосвязи  с другими социальными явлениями, так и конкретных мотивов труда. Тесная связь данного курса с курсом «Управление  персоналом». Этот курс также является междисциплинарным. Среди функций по управлению персоналом есть и управление мотивацией и вознаграждением персонала. При этом  данная работа рассматривается  как важнейший фактор рационального использования  и развития человеческих ресурсов. Особое значение  имеют в этом случае системы мотивации высокопроизводительного труда, повышение по должности и вознаграждение  в соответствии с достигнутыми результатами. Таким образом, предмет «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» вбирает в себя комплекс вопросов регулирования социально-трудовых отношений, изучаемых рядом других дисциплин, но рассматривает их  со своих позиций. Тема 1.2.Теории мотивации трудовой деятельности 1. Вопросы мотивации труда: исторический аспект Влияние мотивов на деятельность личности в рабочей среде и  в процессе труда давно привлекало внимание ученых и практиков. Вопросы мотивации и мотивов поведения  в трудовой деятельности – один из самых важных в жизни человеческого общества. Разработка вопросов, связанных с мотивацией имеет огромное значение для решения многих практических задач, возникающих в результате человеческой деятельности. Следствием интереса к данным вопросам стали  теории мотивации труда. Существует несколько подходов к классификации теорий мотивации: по периодам возникновения, по предмету содержания. Согласно западному менеджменту, можно выделить следующие периоды в развитии теорий мотивации труда. Период с 1900-1930 годы характеризуется замкнутой системой и рациональным индивидуумом (в основе теории Макса Вебера, Фредерика Тейлора). В этот период самыми эффективными методами управления признавались бюрократические (инструкции, правила, расчленение работ, контроль). Следующий период З0-е - 60-е годы - замкнутая социальная система (в основе теории Э.Мэйо, Д.Макгрегора, Ч.Барнарда, Ф.Селзника). В основе этой системы концепция человеческих отношений, теория социальной организации, морально-психологических факторов, воздействующих на человека. Третий период 60-е - 70-е годы - характеризуется поворотом к рациональному, но несколько измененный (в основе теории А. Маслоу, А.Г. Саймона, Ф. Херцберга, МакКлелланда). Эти теории рассматривают человека как сложное социальное существо, с врожденными слабостями, противоречиями; делается вывод, что упор в повышении мотивации труда надо делать на неформальность, индивидуальность, предприимчивость, эволюцию. Современный период – 70-ые и более поздние годы. Это период формирования процессуальных и так называемых современных теорий. К ним относят теории, где работник рассматривается как сложный социальный феномен. В них не отрицается значение потребностей в поведении человека, но отмечается, что на поведение влияют ситуация, возможные последствия деятельности. Представители процессуальных теорий - В. Врум, Л. Портер, Эдв. Лоулер, к современным теориям относят Г. Келли, Дж. Роттера и др. По предмету содержания выделяют: бихевиористские,  классические, содержательные, процессуальные и современные. Рассмотрим указанные теории более подробно. Бихевиористские теории. Представители данной школы отмечали, что поведение человека происходит по схеме «стимул – реакция». Бихевиористы отмечали, что термин «мотивация» слишком общий и недостаточно научный, что экспериментальная психология под этим названием фактически изучает потребности, влечения (драйвы), имеющие чисто физиологическую природу. Поэтому проблемы мотивации нет, так как, по их мнению, динамическим условием поведения является реактивность организма, его способность отвечать специфическим образом на раздражители. Тем не менее, они отмечали, что организм не всегда реагирует на воздействие извне, стимул. В связи с этим в схему введен фактор (названный мотивацией), объясняющий различия в реактивности. Поэтому мотивацию стали понимать как «состояние, функция которого в снижении реактивности организма на некоторые раздражители. В этом случае мотив рассматривается как энергизатор или сенсибилизатор»[1]. Бихевиористов критиковали за то, что они не учитывали психическую активность человека, стремление его к определенным целям, а ориентируются только на элементарную психологическую реакцию. Критики данной теории отмечали, «что поведение – это еще и поиск отсутствующих или еще не существующих ситуаций и предметов, а не просто реагирование на них»[2]. На этом основываются взгляды психологов, рассматривающих мотивацию как самостоятельный специфичный механизм организации поведения человека и животных. Особенностью вопроса о теориях мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна теория не устарела, не потеряла своей актуальности, появляются новые, но актуальность старых теорий сохраняется. 2. Классические теории мотивации труда: содержание, представители Классическая теория.  В принципе то направление, в котором работал Ф. Тейлор, (научный менеджмент) разрабатывали и другие инженеры и ученые. Это, прежде всего, американские: Г.Гант, Ф. Гилбретт, а также английские, французские и немецкие ученые: Л.Гьюлик, А.Файоль, М.Вебер, Дж.Муни, М.Фоллетт, Р. Шелтон. Таким образом, сформировалась целая классическая школа, а основные подходы, теоретико-методологический и научно-практический фундамент этой школы составили принципы научной организации труда Тейлора, социологическая теория бюрократической организации Вебера, административная теория Файоля, синтетическая концепция управления Гьюлика, Муни и Урвика. Все они объединяются в "классическую" школу хронологически и тематически, т.к. они не опирались друг на друга, но теоретически обобщали все предыдущие концепции управления. А.Файоль, видный французский инженер и предприниматель, был убежден, что успех в предпринимательстве можно достичь, последовательно и систематически применяя ряд достаточно простых принципов, полученных опытным путем. Например, широкое разделение труда, единство командования, приоритет общих интересов над частными и др. Важнейшие моменты социологической концепции бюрократии Вебера заключаются в том, что организация  рассматривается как безличный механизм, основное правило которого - четкое и безошибочное функционирование, направленное на максимизацию прибыли.  Гьюлик, Муни и Урвик определили ряд положений, ставших аксиомами в теории менеджмента. Это три знаменитых принципа - специализация, департаментализация, диапазон контроля и единоначалия. Впоследствии отдельные положения "классической" школы подвергались критике, изменениям и дополнениям. Рационалистическая теория Фредерика У. Тейлора (1856-1915). Тейлор является наиболее ярким представителем "классической" школы.  Фредерик Уинслоу Тейлор выбрал карьеру инженера и предпринимателя. Начинал он простым рабочим, затем выдвинулся в главные инженеры, в начале XX века стал предпринимателем. В этот период он стал одним из авторитетных ученых и консультантов по менеджменту, читал курсы лекций в ведущих колледжах и университетах.[1] Первым камнем в тейлоровской системе стал вопрос об инициативе и заработной плате. Тейлор считал, что дифференцированная система оплаты труда не так важна, как научный способ ее назначения. Система оплаты должна убедить рабочих в том, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую работу. А для этого необходимо точно установленное время, которое надо затратить рабочему (при полном напряжении сил) для выполнения дневной нормы. Тейлор ошибочно полагал, что решение сложнейшей проблемы заработной платы возможно простым установлением точного времени выработки. Он попытался установить прямую зависимость размера оплаты от выработки рабочего. Сам принцип дифференцирования оплаты является конструктивным. Особо высокая зарплата определялась за самую тяжелую работу, а самая низкая за легкую. Итогом стала школа премирования по видам работ. Следующий этап работы Тейлора был связан с изучением времени и движений (хронометраж). Тейлор приходит к выводу, что контролировать надо не производительность рабочего, а сам метод его работы. Всестороннюю разработку получили такие элементы контроля, как нормализация инструментов и оборудования, подготовка работы и ее распределение, инструкционные карточки и проверка качества. Тейлор пришел к выводу, что конечной целью работы должна быть возможность для каждого рабочего трудиться с максимальной производительностью. А для этого необходимо обеспечить рабочего всем необходимым еще до того, как он приступит к работе. В результате был сформирован новый тип организации управления предприятием - функциональная администрация. Помимо технико-организационных экспериментов, Тейлор также занимался конкретными социальными исследованиями. Он выдвинул идею о проведении "психологической революции" в умах рабочих и предпринимателей. Тейлор изучал убеждения, верования, взгляды и установки рабочих. Он пришел к выводу, что законы материальных явлений более просты и однозначны, чем законы "живой материи". Изучение человеческого поведения важно, т.к. мотивы являются столь же важными факторами производства, как и методы труда, инструменты, машины. Таким образом, изучение социально-психологических проблем взаимоотношения людей Тейлор ставил в качестве самостоятельной задачи. Основу учения Ф.Тейлора составляют четыре знаменитых принципа: замена грубо-практических методов труда научными; научный отбор и обучение рабочих; равномерное и справедливое перераспределение обязанностей между рабочими  и менеджерами; установление сотрудничества администрации с рабочими. Практическим руководством к действию они могут стать после соответствующей подготовки. Каждый принцип условно можно считать своеобразной теорией. Все они получили свое обоснование в социальной философии. Суть ее в том, что каждый человек важен как индивид, поэтому он способен на большее, нежели показывает в своей работе; каждый человек обладает определенными способностями, которые он развивает таким образом, чтобы достичь наибольшего благополучия в жизни; цель производства - это увеличение комфорта и благосостояния человечества. Тейлор большое значение придавал изучению руководства людьми, искусству управления. Он отмечал, что «отношения между предпринимателями и рабочими составляют самую важную часть этого искусства». Основную роль он отводил здесь мотивации, реализуемой в программе «достигающий рабочий». Суть ее в том, чтобы «поднять каждого рабочего до высшего уровня заставляя его использовать лучшие свои способности, побуждая в нем самолюбие и энергию и давая ему плату, достаточную, чтобы жить лучше». Концепция «достигающего рабочего» предвосхищает более поздние направления в менеджменте. В частности, учет со стороны руководителя силы, а не слабости человека, выявление, что он знает и умеет, а не того, что он не умеет делать. Хотя в целом эта концепция носила патерналистский характер. Программа «достигающего рабочего» Тейлора основывалась на следующих принципах: 1. поручение рабочему возможно наивысшего по сложности задания, которое доступно его умениям и физическому сложению; 2. поощрение его к тому, чтобы он давал максимум работы, доступной первоклассному представителю его разряда; 3. каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, «следует выплачивать в зависимости от характера работы, прибавляя от 30 до 100% по сравнению с середняком его класса». При этом программа «достигающий рабочий» дополняется у Тейлора программой «достигающий руководитель», которая включает в себя подготовку, личные качества, методы и стиль работы руководителя. Основные правила успешного руководства требуют от руководителя того, чтобы он знал: 1.образ мысли рабочих, их манеру выражаться и даже предрассудки 2) а также манеру относиться к предлагаемым задачам. Тейлор считал, что надо поощрять ответственность лидеров бизнеса перед обществом и интересами частного капитала. Центральным моментом тейлоровской философии можно считать концепцию разумного эгоизма. Система не должна давать людям того, что они не заработали. Оплата, в конечном счете, должна соответствовать вкладу в производство, вести к его увеличению, (в этом смысле на предприятии не должно быть места ленивым и нерадивым работникам)[2]. В результате между "философией" (учением) и "механизмом" ее осуществления в системе Тейлора возникли противоречия. "Философия" требовала учета человеческого фактора, т.е. более гуманистического отношения к рабочим. А "механизм" как совокупность практических мер - стандартизация приемов труда, увеличение его интенсивности, отбор рабочих, дифференциация оплаты труда и т.д. - представляли собой жесткую систему обращения с рабочими. Теория человеческих отношений Э. Мэйо (1880-1949). Второй период развития теорий мотивации труда связан со школой «человеческих отношений», основоположником которой стал Джордж Элтон Мэйо и Ч.Барнард, Ф. Ротлизбергер. Развитию этой теории способствовали и сложившиеся в этот период экономические условия. Относительно спокойный период в развитии американского капитализма (начало века) сменился к концу 20-х годов экономическим упадком и обострением социальных отношений. А экономический кризис 1925-1933 г. резко изменил ситуацию в США. В этот период концентрация производства, эксплуатация рабочих резко ухудшили условия воспроизводства рабочей силы, увеличилась безработица и возросла политическая активность рабочего класса. «Научный менеджмент» и его методы управления не давали уже прежних результатов. Необходимо было менять отношения между трудом и капиталом, разрабатывать новые методы воздействия на трудовое поведение работника, на развитие сотрудничества предпринимателя и работника. Начались нападки на положения «классической школы», особенно на ее идеологию. В этот период и началось формирование теории «человеческих отношений», начало которому было положено Хоторнскими экспериментами. Эксперименты по изучению человеческих отношений начались еще в 1923-1924 годах на текстильной фабрике в Филадельфии. С 1927 по 1932 г. проходят классические Хоторнские эксперименты в «Вестерн электрик компании» близ Чикаго. Эксперименты проводились в несколько этапов. Факты поведения в небольшой группе работников изучались путем наблюдений и интервьюирования (опрошено около 20 тыс. человек). Хоторнские эксперименты, хотя и оставили заметный след в западной социологии, но подвергались затем острой критике. По мнению Э. Мэйо, «человеческие отношения», проявившиеся в усилении групповой сплоченности и улучшении межличностных отношений, привели к повышению производительности труда. Однако, социальное поведение людей является лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такое поведение как сознательное ограничение выработки есть следствие мнения рабочих о намерениях предпринимателей снизить расценки и своей роли в производстве (защита товарищей). Они-то и становились социальными нормами, регулирующими поведение людей. Деньги не всегда и не для всех людей являются лучшим мотиватором. Исследования Мэйо показали, что помимо заработной платы на поведение людей влияют такие факторы как содержание труда, самовыражение, социальный статус, уважение коллег, т.е. факторы, отличные от физиологических потребностей человека.[3] Теория человеческих отношений базируется на следующих идеях: 1. трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами; 2. Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентации руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда; 3. Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникаций по уровням организаций.[4] Анализируя результаты эксперимента в 50-е годы и более поздние сроки, многие социологи пришли к выводу, что к повышению производительности труда в Хоторнском эксперименте привели не «человеческие отношения», а технико-организационные и экономические условия: обострение безработицы, изменение продолжительности рабочего дня и рабочей недели, введение пауз отдыха и освещение. Фактически эксперименты Э.Мэйо подтвердили феномен группового давления и ограничения выработки. В своих работах Тейлор называет это явление «работа с прохладцей» (РСП). Суть этого явления в том, что рабочие по тем или иным причинам не выполняли официальные нормы. В присутствии мастера они делали вид, что усиленно работают, а стоило ему удалиться, как они прекращали работать. В результате при работе в бригаде производительность труда каждого отдельного рабочего падает до самого худшего. РСП процветала в совместном труде и при старой системе управления, которая использовала артельные виды работ и устаревшие, уравнительные принципы нормирования труда. В таких условиях резко падала заинтересованность в труде и ухудшалась его мотивация[5]. Тем не менее, идеи Э.Мэйо были очень привлекательны и широко используются и в наши дни. Его теория человеческих отношений привела к развитию центров по снятию конфликтов, подбору кадров, улучшению социально-психологического климата в организациях, созданию благоприятной атмосферы, «очеловечивания» работы. Его идеи послужили отправной точкой для развития теории обогащения труда. Эта теория оказала влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии 3. Содержательные теории мотивации: содержание, представители Следующие теории относят к так называемым содержательным теориям мотивации. В основе этих теорий лежат потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение работника в труде. Как самостоятельная научная проблема вопрос о потребностях стал обсуждаться в первой четверти 20 века. Одной из работ, посвященных потребностям, стала работа Л. Брентано. Впоследствии появилось много точек зрения на потребность от биологических до социально-экономических и философских. Теория иерархии потребностей А. Маслоу (1908-1970). Среди содержательных теорий мотивации труда особое место занимает теория иерархии потребностей Абрахама Гарольда  Маслоу. Его считают основателем гуманистической  психологии.  Свою теорию потребностей Маслоу опубликовал в 1943 г. Она подверглась обоснованной критике, но благодаря своим универсальным объяснительным возможностям послужила отправной точкой для многих социологических разработок и часто применялась в организационных нововведениях (например, в проектах "обогащения труда"). Считается, что Маслоу сделал самый значительный вклад в развитие наследия Э.Мэйо. В основе мотивации поведения человека по А.Маслоу лежат пять базовых потребностей:[1] 1. физиологические и сексуальные – в дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе, в воспроизводстве людей и т.д. 2. экзистенциальные потребности - безопасность существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность в условиях жизнедеятельности, в окружающем человека социуме, стремление избежать несправедливого обращения, в гарантированной занятости, страхования от несчастных случаев; 3. социальные потребности в любви, в контактах с людьми, в привязанности, в принадлежности коллективу,  заботе о другом и внимании к себе, участии в совместной деятельности; 4. престижные потребности (потребности в самоуважении) - потребности в уважении со стороны “значимых других”, в служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке; 5. духовные потребности (потребности  в самоактуализации) - выражение через творчество, реализация собственных возможностей и способностей. Первые два типа потребностей Маслоу назвал первичными (врожденными), три остальные - вторичными, социально-приобретенными. Маслоу считал, что реализация потребностей происходит по иерархии - от низших потребностей к более высокому уровню. Потребности более высокого уровня могут мотивировать поведение лишь при условии удовлетворения потребностей низшего относительно ее уровня. Таким образом, Маслоу  в свою теорию заложил принцип иерархии или доминанты, что существенно отличает его теорию от других аналогичных. Интенсивность определенной потребности связана с занимаемым ею местом  в общей иерархии. Физиологические потребности первичны и становятся доминантой поведения до тех пор, пока не удовлетворяются хотя бы на минимальном уровне. После этого преобладают потребности в безопасности. Когда они удовлетворяются на приемлемом уровне, в силу вступают социальные мотивы. Все потребности, кроме физиологических (голод, пища, сон и т.д.), никогда не удовлетворяются полностью, а социальные и духовные находятся в состоянии некоторого напряжения, т.к. отражают стремление человека к лучшему удовлетворению той же самой потребности. Маслоу пришел к выводу о том, что низшие потребности присущи всем людям в равной мере, а высшие в разной степени. Поэтому именно высшие потребности в значительной мере дифференцируют людей. При этом, чем более высоки потребности, тем значительнее роль самого человека в их сознательном формировании. Потребности движут человеком, и он формирует их содержание. Все потребности функционируют циклически, т.е. вновь повторяются, но на более высоком уровне. Под влиянием обоснованной критики Маслоу в 1955 году отказался от фиксированной иерархичности потребностей и ввел принцип динамичности мотивационной сферы человека на протяжении всей жизни. Самоактуализации, по мнению Маслоу, достигают немногие, но стремление к ней есть у каждого, она движет человека к постоянному развитию. Потребность в самоактуализации  поливалентна, т.е. включает в себя многие другие потребности. Именно увязка теории Маслоу с философской культурой буржуазной науки во многом объясняет ее жизнеспособность, широкую популярность и универсальность применения. В то же время теория эта страдает определенной упрощенностью поведения индивида по принципу стимул - реакция. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга (1923-2000). Основные идеи А.Маслоу получили развитие у Фредерика Герцберга в так называемой двойной (двухфакторной) теории мотивации.[2] Ф.Герцберга считают ведущим теоретиком поведенческого подхода в индустриальной социологии. Свои первые исследования он провел в 1950 г., а теория двойной мотивации сложилась к 1960 г. Суть его теории сводится к тому, что существует два ряда факторов, которые воздействуют на производительность труда, причем, независимо друг от друга. Первая группа факторов - содержание работы, вторая - условия работы (заработная плата, политика компании, межличностные отношения). Первая группа – это мотивирующие факторы, они обеспечивают достижение определенных результатов, признание ответственности, продвижение, самореализацию, т.е. удовлетворение потребностей более высокого уровня.  Вторая группа факторов - поддерживающие, или факторы неудовлетворенности, они могут сделать работника несчастным (зарплата, межличностные отношения, политика руководства, контроля), но не мотивируют работника. При этом высшие потребности Маслоу – самовыражения, признания и уважения - соответствуют по смыслу шести мотивационным факторам Герцберга: достижения, признание, продвижение, сама работа, возможность творческого роста и ответственность. Низшим потребностям Маслоу - физиологическим, экзистенциальным и социальным - соответствует следующих 10 факторов Герцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда и статус. Отличие в том, что низшие факторы по Герцбергу не обладают мотивационной силой в отличие от теории Маслоу. Другими словами, хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют, стабилизируют персонал, но не обязательно побуждают его повышать производительность труда, т.е. не вызывают увеличения выработки, но предупреждают от сознательного ограничения производительности труда, сдерживания работы. Повышение же производительности труда зависит от факторов - мотиваторов, которые "удовлетворяют" внутренние потребности человека. Это признание и достижение успехов в работе, интерес к ее содержанию, ответственности, самостоятельности и т.д. Основные выводы из теории Герцберга можно свести к следующему. С помощью “гигиенических" мероприятий по улучшению среды можно устранить неудовлетворенность работников, но лишь до некоторого уровня отношения к своей работе. Чтобы поднять заинтересованность в труде, нужны дополнительные меры по обогащению самого содержания труда. Своей теорией Герцберг внес большой вклад в науку управления. Метод “пряника и кнута” может заставить индивида выполнять работу, но действие его кратковременно. Материальное вознаграждение, деньги, нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела, границами которого является личное представление о "хорошей работе". На основе теории Маслоу тоже можно прийти к такому выводу, но у Герцберга это доказательство проведено на фактах (расширенное интервью 200 инженеров и бухгалтеров в 11 отраслях). Зарплата и премия являются гигиеническими факторами или "негативно побуждающими стимулами". При их наличии работник не обязательно будет чувствовать себя счастливым и повысит производительность. Повышение зарплаты скорее всего привяжет работника к предприятию, если в другом месте он получит меньше, но не всегда стимулирует повышение производительности. Обращает внимание тот факт, что гигиенические факторы - это главным образом коллективные условия деятельности, касающиеся всех работников. Мотивационные же факторы касаются каждого индивида в отдельности. Исходя из этого, Герцберг делает акцент именно на индивидуальные методы стимулирования труда[3]. Это очень важный тезис, объясняющий поведение человека в сфере труда. Теории «X» и «Y» Д. Макгрегора (1906-1964) . В дальнейшем эти идеи развил в теорию «X» и теорию «У» Дуглас Макгрегор[4]. Он сформулировал свои теории к 1957 г. Макгрегор выдвинул предположение о том, что средний человек не любит работы и будет уклоняться от нее при первом возможном случае. Поэтому его необходимо постоянно принуждать к труду, осуществляя жесткий контроль и систему наказаний. Такой работник не может плодотворно работать без угрозы лишить его части материальных потребностей. Макгрегор также считал, что большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, не имеют высоких запросов в труде и хотят больше всего безопасности. Поэтому менеджеры 50-х годов должны были ориентироваться в своей работе главным образом на теорию «Х». Новый подход, связанный с изменением социально-экономических условий, был назван  Макгрегором теория «У». Суть ее в том, что есть люди способные, с самомотивацией, и они находят удовлетворение в самостоятельной работе, если для этого созданы соответствующие условия. Для таких людей физические и умственные усилия на работе также естественны, как отдых или развлечения. При достижении целей, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль, стремится к ответственности. Негативная концепция (теория «Х») предполагает отстранение подчиненных от участия в выработке решений, мелочный контроль за ними. Позитивная концепция (теория «У») предполагает только осуществление общего контроля за индивидом, привлечение его к управлению. Фактически первая теория описывает авторитарный стиль управления, а вторая соответствует демократическому стилю управления. Особенностью теорий Макгрегора является то, что они выступают не как научные, исследовательские, а только как инструментальные, руководство к действию. Теория стилей Макгрегора «отражает только предположения и умозрительные заключения относительно природы трудовой деятельности и не подкреплена соответствующими эмпирическими данными».  Практика использования  одной из двух теорий создает соответствующий организационный климат, структуру управления, социальную политику. Происходит это потому, что лишение  возможности удовлетворять в труде важнейшие жизненные ценности, потребности (теория «Х»)  ведет к апатии работников, к нежеланию их брать на себя ответственность, к сопротивлению нововведениям. Таким образом, практика применения теорий Макгрегора имеет свои ограничения. Дальнейшим развитием теорий «Х» и «У»   стала теория «Z», разработанная Уильямом Дж. Оучи (род. в 1943г.) на основе изучения японского опыта мотивации персонала. Теория утверждает коллективистские принципы мотивации, формирование мотивации исходя из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи. Ее суть заключается в отождествлении работником себя с нанявшей его фирмой. Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. В частности, в Японии этому способствует система пожизненного найма и гарантия занятости, медленное продвижение по службе, универсальный характер квалификации, широкие коммуникации, методы принятия решений на согласованиях и групповая ответственность, широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля. Важная составляющая такой системы - постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников, дух коллективизма и доверия между служащими и с руководством, гласность, эгалитаризм, сглаженность ранговых различий, культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.  Эти ценности развиваются у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования, через отношения доверия, солидарности, преданности коллективу, удовлетворенности трудом. В компаниях это проявляется в таких формах  как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп, собрания кружков качества, коллективные туристские поездки, спортивные соревнования и др.  Таким образом,  в теории «Z» уделяется главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника, в результате чего формируется убеждение, что от работника лично, от его работы зависит судьба фирмы или компании.[5]  Теория приобретенных потребностей  Д. Мак-Клелланда (1917-1998). Среди теорий мотивации труда, в основе которых лежат потребности высших уровней, можно выделить теорию потребности в достижении результата Дэвида С. Мак-Клелланда. Согласно этой теории (60-70-е годы 20 века) акцент делается на приобретенные потребности высших уровней, а желание человека работать объясняется, главным образом, тремя потребностями: властью, успехом (достижениями) и причастностью.[6] Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей, контролировать их действия, нести за них ответственность.  Люди, с потребностью власти, чаще всего энергичные, откровенные, принципиальные, смелые,  не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном отношении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы: те, кто стремится к власти ради властвования, и те, кто стремится к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Особое значение автор придавал именно второму типу. Удовлетворение потребности успеха, достижений связано с процессом доведения работы до успешного завершения. Данная потребность связана с желанием решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей. Эта потребность близка к потребности в уважении и самовыражении. Люди с такой потребностью, по мнению  Мак-Клелланда, умеренно рискуют, берут на себя личную ответственность. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Потребность в причастности, принадлежности  выражается в стремлении к социальному общению и деловым контактам. Это проявляется в желании налаживать тесные личные взаимоотношения, стремление не допускать конфликты. Люди с высокой потребностью причастности, соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которая позволяет им находиться в активном взаимодействии со своими коллегами. Формирование указанных потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретает потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений, у него развивается потребность в причастности. Если ребенок получает удовольствие от контроля поступков других людей - потребность во власти. По мнению Мак-Клелланда, люди, у которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Люди, нуждающиеся в близости, в причастности, являются хорошими менеджерами продуктов и торговых марок, умеют устанавливать хорошие отношения с окружающими. Развитая потребность во власти  приводит к достижению высоких уровней в организационной иерархии. Для высокоразвитых стран особенно важны указанные потребности высшего порядка (власти, успеха, принадлежности), т.к. потребности низших уровней в таких странах, как правило, удовлетворены. Теория ERG (ЕКО) К. Альдерфера (1940-1972). Теория Клейтона Пола Альдерфера – это теория существования, взаимосвязей и роста (СВР). Данная теория  выделяет три уровня связей: потребности существования, потребности связи, поддержание контактов, признание, саморазвитие и потребности роста, самоутверждения. Эта теория развивает и дополняет теорию Маслоу. Так, потребности существования, по Альдерферу, включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические и безопасности. Потребности связи отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей. Поэтому данные потребности перекликаются с  социальными потребностями, принадлежностью к социальной группе  теории Маслоу. потребности роста включают в себя потребности признания и самоутверждения, которые связаны  со стремлением к развитию, самосовершенствованию и стыкуются с потребностями признания и уважения и самовыражения  по Маслоу. В теории Альдерфера потребности так же расположены иерархически. Но, в отличие от теории Маслоу,   Альдерфер считал, что возможен переход от одного уровня к другому в различных направлениях. Так, при невозможности удовлетворения потребностей высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что дает дополнительные возможности для мотивации. Движение с более высокого уровня вниз, автор называл фрустрацией, разочарованием. В соответствии с теорией  Альдерфера, иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным.[7] Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей. В этом случае, если в организации нет достаточных возможностей для удовлетворения человека в росте, то он может с повышенным интересом переключиться на потребности в контактах, связей. Если организация может предоставить ему возможность удовлетворения такой потребности, то тем самым создаст условия для мотивирования данного человека, что важно для поддержания уровня мотивации. Данная теория открывает перспективы поиска более эффективных форм мотивации работников через более низкий уровень потребностей, если нет возможности для удовлетворения потребностей более высокого уровня. 4. Процессуальные теории мотивации: содержание, представители Кроме содержательных теорий выделяют процессуальные теории мотивации. Согласно этим теориям поведение человека определяется не только потребностями, но и его восприятием и ожиданиями возможных последствий выбранного им типа поведения. Наиболее распространены три процессуальных теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.   Теория ожидания Виктор Врума (род. в 1932г.). Теория ожиданий (оценки) Виктора Врума основывается на том, что человек направляет свои усилия для достижения какой либо цели тогда, когда он уверен в высокой степени вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей[1]. Изменение мотивации к труду связано с тремя приоритетами: затраты труда – результаты (З – Р); результаты - вознаграждение (Р – В); степень удовлетворенности вознаграждением (валентность - Вл). Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами, ожидание в отношении результатов - вознаграждения - это ожидание определенного вознаграждения за достигнутый результат труда. И, наконец, валентность - это ценность вознаграждения. (З – Р) х (Р – В) х (Вл) = Мотивация Наибольший результат здесь достигается в том случае, если работники уверены, что их усилия достигнут цели и дадут возможность получить особо ценное вознаграждение (крупный доход). И в то же время мотивация к труду ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко. При реализации этой теории на практике это означает, что еще до начала работы необходимо установить и объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми им результатами и вознаграждением, а также формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.  Теория справедливости Джон Стейси Адамса[2]. Теория справедливости или общественного давления получила свое развитие у Дж. Адамса. Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением и затратами других людей. По этой теории главная детерминанта удовлетворения в процессе труда (и производительности) - это степень справедливости или несправедливости, которые человек ощущает в своем трудовом положении. Степень справедливости оценивается между тем, что человек вкладывает в  труд (Зинд.) и тем, что он получает взамен (Динд.) и сравнением соотношения этих величин у других работников (Здр.лиц и Ддр.лиц). На основании этого он может снизить или повысить свою трудовую активность. В модели мотивации труда Адамса имеет значение справедливость системы вознаграждения в отношении работников: Динд / Зинд = Ддр.лиц / Здр.лиц.  Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. С. Адамс выделял следующие возможные реакции человека на состояние несправедливости, неравенства в оплате труда: снижение уровня затрачиваемых усилий, попытка увеличить вознаграждение, переоценка человеком своих возможностей, снижение уверенности в себе, изменение объекта сравнения, попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию. На практике причиной такого поведения могут быть недостатки в организации материального стимулирования, систем оплаты труда, уравниловка в распределительных отношениях. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут снижать интенсивность труда, свою производительность и результаты работы. В то же время, если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо объяснять работникам, получающим меньше, что у них меньше и результаты труда. Поэтому в организациях должна быть доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения и какого вида. Руководству следует регулярно проводить исследования по оценке вознаграждений работниками с точки зрения их справедливости, ясности, возможности влиять на размер вознаграждения. Закрытие информации об уровне оплаты труда не решает проблемы. Синтетическая теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда  Лоулера.  Модель трудового поведения Л. Портера и Эдв. Лоулера можно считать синтетической теорией мотивации, т.к. в ней объединены элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно этой теории мотивация есть функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результаты труда работника зависят от: 1) приложенных им усилий (прямая зависимость усилий от ценности и справедливости вознаграждения) 2) его характерных особенностей и потенциальных возможностей (прямая зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, от осознания им своей роли) 3) самооценки своей роли (результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот) 4) оценки ценности вознаграждения (необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника). Согласно теории, результаты, достигнутые работником, зависят от затраченных усилий, способностей и характера человека, а так же от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек  верит в существование связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого результата можно добиться внутренним вознаграждением (удовлетворение от выполняемой работы, уверенность в своей компетентности, самоуважение) и внешним вознаграждением (похвала, премия, продвижение по службе). Авторы теории делают вывод о том, что именно результативный и справедливо оплаченный труд всегда ведет к удовлетворению работника. Поэтому важно объединить усилия, способности, результаты, вознаграждение в рамках единой системы, чтобы обеспечить этим высокий уровень удовлетворенности и результатов труда[3]. Данный вывод отличается от практического представления менеджеров о том, что удовлетворение от работы ведет к повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера на то, что именно высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.  Теория Портера-Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. В частности, она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей  в трудовом поведении. Поэтому важно объединить усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках взаимоувязанной теории мотивации. Модель Портера - Лоулера достаточно сложна, однако ее знание полезно для руководителей, так как она включает различные элементы и взаимозависимости механизма мотивации. Теория постановки целей Эдвина Лока. Автор данной теории исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые тот ставит перед собой. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс. Он складывается из следующих этапов: -осознание и оценка событий, происходящих в окружении;определение цели, задающей направление и интенсивность действий; -осуществление действий, выполнение работы; -достижение определенного результата; -получение удовлетворения (удовлетворенность результатом). Уровень исполнения работы зависит от сложности цели. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается), специфичности цели, ее точности и определенности (более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, чем нечеткие). Помимо этого, достижение цели зависит от организационных факторов в компании, способностей человека. Эти факторы влияют на цели и опосредованно на мотивацию. Если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный – то расстройство. Удовлетворенность или неудовлетворенность определяется внешними (реакция на результаты труда со стороны окружения) процессами и внутренними (как человек соотносит полученный результат с поставленной целью) процессами. Как и все другие теории, данная теория также подвергается критике. В частности, непонятно, кто и как должен ставить цели, чтобы они повышали мотивацию к труду, и на что должно быть направлено стимулирование: на достижение цели или на исполнение 5. Современные теории мотивации: содержание, представители Когнитивные теории мотивации. Главным в данных теориях является признание ведущей роли сознания в детерминации поведения человека. Когнитивные теории мотивации привели к тому, что в мотивации стали учитывать жизненные цели, ценности, ожидание успеха, принятие решений[1]. Преобладающим развития теорий мотивации в настоящее время является когнитивный подход к мотивации, в рамках которого особое значение придается феноменам, связанным с осознанием и знаниями человека. В основе такого подхода лежит убеждение, что поведение индивида направляют знания, представления, мнения о происходящем во внешнем мире. Эти знания проектируют его будущее поведение. Поведение человека в конечном итоге зависит не только от его потребностей, но и от относительно изменчивых представлений о реальности, активной обработки и интерпретации информации.  Когнитивные теории интенсивно разрабатываются в настоящее время и берут начало от работ Л. Фестингера. Теория когнитивной оценки Эдварда Деси и Ренсиса Райана. Эта теория получила название теории самодетерминации и внутренней мотивации. В качестве внешней мотивации рассматриваются поощрения, награды, наказания, а в качестве внутренней – факторы личностного «я», полностью находящиеся внутри самого человека.  Основная идея этой теории заключается в том, что люди вовлекаются в деятельность ради нее самой, а не для достижения какой-либо внешней награды. Э. Деси в 70-е годы после ряда экспериментов сделал вывод о том, что при выполнении интересного задания за деньги мотивация к труду уменьшается. Этот вывод позже был подтвержден другими исследователями. Независимо от характера активности, возраста, профессии и страны проживания исследуемых факт отрицания влияния денежных наград при выполнении интересной и привлекательной деятельности на внутреннюю мотивацию стабильно имеет место. Объясняется данный факт тем, что человек стремиться к тому, чтобы стать первопричиной, источником своего поведения. При этом были сформированы факторы, снижающие внутреннюю мотивацию: 1.  применение денежного вознаграждения приводит к тому, что человек начинает считать, не он сам, а это вознаграждение является причиной его поведения; 2.  избегание наказания; 3.  призы и награды, сроки окончания деятельности, навязывание цели, соревновательная ситуация. С другой стороны, к факторам, которые повышают внутреннюю мотивацию, относят: 1. наличие выбора и свободы осуществления деятельности; 2. потребность в проявлении компетенций и мастерства; 3. характер самой деятельности: оптимально сложная, (не очень простая, но и не очень сложная); 4. новизна, непредсказуемость, что требует способностей от работника для ее успешного выполнения. Таким образом, по теории Э.Деси, влияние внешней мотивации прекращается, как только исчезает внешнее подкрепление (награда), кроме того, она подавляет креативность работника. Влияние внутренней мотивации продолжается достаточно долго при отсутствии всяких наград, так как связана с интересами работника, способствует его креативности, повышает самоуважение. Атрибутивные теория мотивации. Представители атрибутивного подхода к мотивации исходят из того, что люди осмысливают происходящее с ними, объясняют вещи, которые они наблюдают и переживают. Существует много вариантов атрибутивных теорий[2]. Теория социального научения Джулиана Бернарда Роттера (род. в 1916 г.). На первом этапе изучения мотивации Роттер оценивает поведение индивидов через факторы поведения. К ним он относил: «потенциал поведения» (субъективную вероятность будущего поведения),  «ожидание» (субъективную вероятность оценки успеха данного поведения), «ценность подкрепления» (наилучшую цель, ее конкретизацию) и ситуационный контекст. Эта позиция Роттера перекликалась с теорией Врума. Позже позиция автора сближается с теорией потребностей Маслоу, но иерархия потребностей ориентирована на современный контекст формирования потребностей индивидов: статус признания, защита-независимость, доминирование, независимость, любовь и привязанность, физический комфорт. Таким образом, Даная теория отражает конкретно – исторический этап в развитии общества. В середине 60-х годов Дж. Роттером предложена концепция внутреннего и внешнего контроля подкрепления. Суть ее в том, что индивиды различаются по ожиданиям собственной деятельности и тому, насколько человек собственными усилиями может добиться желаемого. На основе наблюдений он сделал вывод о том, что некоторые люди считают, что все, что с ними происходит - определяется внешними силами. Другие же считают, что происходящее с ними - результат их собственных усилий и способностей. Такую установку Роттер назвал локусом контроля. Им была предложена шкала интерналы-экстерналы. Интерналы при достижении цели ориентируются на внутренние способности, ресурсы, вероятность, что сами могут влиять на условия деятельности. Среди них много предпринимателей. Экстерналы в деятельности ориентируются на внешние условия, ищут их и умеют ориентироваться в них, например, хорошо учитывают действия рынка. Однако связь между показателями локуса контроля и мотивацией достижения не была подтверждена. Но было показано, что индивиды с высокими показателями по внутреннему контролю и индивиды с высокой мотивацией достижения предпочитают задачи средней сложности, но первые выбирают и легкие задачи. 6. Мотивация труда в работах отечественных ученых Среди отечественных ученых начала 20 века, рассматривающих вопросы мотивации поведения человека, следует отметить А.Ф.Лазурского.  В одной из работ («Очерки науки о характерах») он много внимания уделяет вопросам, связанным с желаниями и влечениями, мотивам и принятию решений, устойчивостью решений, способностью к  внутренней задержке побудительных импульсов, что в конечном итоге определяет поведение человека[1]. В 20-х годах прошлого века  вопросы мотивации рассматривали и другие авторы. Занимался этой проблемой и Л.С. Выготский. Он считал, что проблема соотношения влечений и интересов является ключом к пониманию психического развития подростков, а в дальнейшем, что интересы не являются навыками, как считали в то время многие психологи. Им был сделан интересный вывод о том, что в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития – низший и высший («модель параллельной мотивации»), которые обуславливают присутствие и развитие высших и низших потребностей параллельно и самостоятельно. Поэтому удовлетворение  потребностей одного уровня средствами другого невозможно. Формы удовлетворения потребностей низшего уровня напрямую связаны  с материальным стимулированием. Высшие потребности  социальны в плане в плане их формирования и духовны  в плане их ощущения. Поэтому они удовлетворяются посредством использования высших психических функций человека, в рамках творческой деятельности. Второй его вывод касался мотивации труда. Стимулирование труда должно обеспечить необходимый уровень удовлетворения низших потребностей и стимулирование все возрастающих высших потребностей[2]. Параллельное и самостоятельное существование механизмов низших потребностей  диктует необходимость создания различных систем стимулирования. Другой отечественный ученый Н.Н.Ланге дал свое понимание отличия «хотений» и влечений. Он рассматривал «хотения» как влечения, переходящие в активные действия. Позже, в 40-х годах, мотивацию с позиции «теории установки» рассматривал Д.Н. Узнадзе. Он отмечал, что источником активности является потребность, которую он понимал очень широко – «то, что является нужным для организма, но чем он в данный момент не обладает».[3] Среди прочих более поздних теорий мотивации можно выделить следующие. Рационально-экономическая теория. В российском менталитете общепризнанной теорией является рационально-экономическая, основанная на достаточной оплате за полноценный труд, хотя практическими исследованиями такое положение не подтверждается.[4] Но достаточно большое число сторонников нашлось у социальной теории, которая предполагает наличие существенного мотивационного влияния коллектива на индивида. Аналогично воспринимается нашими соотечественниками теория справедливости, которая утверждает, что все люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Теория  «вызова» или «ловушек». Суть данной теории в том, что в среду индивидов вносятся дополнительные усложнения как вызов интеллектуальным способностям, направленности деятельности этих индивидов. Индивиды не могут не принять вызов, не потеряв лицо. При этом число ловушек составляет до 5-7, иначе они перестанут влиять на индивидов. Обычно результат применения таких ловушек – резкое возрастание активности работников при выполнении сложного задания, задания в ограниченные сроки. «Циклическая теория мотивации». Она основана на представлении о том, что основания мотивации, соответствующие определенным теориям мотивации, сменяют друг друга в определенной последовательности. При этом повторяются в такой последовательности, что как бы совершают цикл мотивации. Данная последовательность может быть представлена следующим образом. рационально-экономическая теория – теория ожидания – теория справедливости – социальная теория – пирамида Маслоу – пирамида Альдерфера – теория Герцберга – теория Макклелланда – теория мотивации по целям. Для разных случаев данная последовательность, как и набор параметров, может быть различным. Проверка и корректировка последовательности может осуществляться на основе учета изменения отдачи работников. По сути данная теория подтверждает и объясняет многочисленные наблюдения менеджеров-практиков, занимающихся управлением персонала, о том, что запросы работников периодически возвращаются к одним и тем же вопросам. Практически менеджер по персоналу может определить последовательность смены приоритетов мотивации каждого из сотрудников и вовремя отслеживать и даже опережать события. В этом случае можно использовать минимальные средства воздействия, чтобы добиваться приемлемой удовлетворенности  и отдачи персонала. Антропоцентрическая модель.  В теоретической части рассматривается необходимость индивидуализации в стимулировании труда и включает выработку благоприятного мотивационного фона, способствующего росту трудовой активности работников, регулированию мотивации по силе, направленности и содержанию.[5] Таким образом, современная практика делает акцент на материальную и нематериальную мотивацию работников. При этом  существует  много теорий и методов мотивации для реализации необходимого уровня мотивации. Все это делает актуальными вопросы изучения теорий мотивации, практики их применения и практики мотивации работников на российских и зарубежных предприятиях.   Задача управленцев оптимально использовать имеющиеся  знания теорий мотивации в практической деятельности Тема 1.3. Понятие, механизм и факторы мотивации труда 1. Понятия «мотив», «мотивация», «стимул», «стимулирование» Для эффективного управления организациями необходимо понимание мотивации труда работника. Эффективное управление невозможно без учета мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к труду, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему управления персоналом. Исследование процесса мотивация связано с такими основными понятиями как «потребности», «мотив», «мотивация», «стимул», «стимулирование», «трудовое поведение» и другие. Мотив и мотивация рассматриваются как побудители к активной деятельности субъекта, связанной со стремлением удовлетворить определенные потребности. Понятия «мотив» и «мотивация» рассматриваются психологией, социологией, управлением. «Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие»[1].  «Мотив – это феномен сознания, осознанное индивидом побуждение к деятельности»[2]. Таким образом, мотив – внутренние психологические причины, побуждающие индивида к деятельности. Совокупность таких мотивационных причин составляет мотивационную сферу человека, включающую все многообразие его внутренних побуждений. Мотивы могут быть индивидуальными, групповыми, материальными, духовными, социальными. Они по-разному соотносятся друг с другом в зависимости от ситуации. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и других, обусловленная товарным производством. Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и « для других», чего не было в полной мере в плановой экономике. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значимы такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить пользу людям. В то же время чрезмерно усиливается значение мотивов материального вознаграждения. Особенно это происходит, когда уровень оплаты работника существенно ниже  стоимости необходимого продукта. Следствием падения мотива «для других» становится депрофессионализация  работников[3]. Существует много определений и мотивации. В основе своей они близки, и развивают определение, данное Месконом М.Х. -  «мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»[4]. Другие определения процесса мотивации дополняют, данное основоположниками менеджмента. «Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».[5]  «Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей».[6] В учебнике  по мотивации и стимулированию трудовой деятельности  дается следующее определение мотивации. «Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации»[7]. В определении, представленном в учебнике по экономике труда, затронуты  вопросы управления мотивацией. Здесь  «под мотивацией понимается процесс, механизм, действия со стороны государства, органов управления предприятием и т. д., побуждающие кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности для достижения конкретных целей  и результатов».[8]  Таким образом, мотивация отличается от мотива тем, что это процесс (реализуется во времени). Мотивация – это процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. Мотивация – процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих. Это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей предприятия. В литературе представлено много разновидностей мотивации. Одна из классификаций представлена в таблице  Таблица 1- Виды мотивации[9] Признак классификации Вид мотивации группы потребностей 1. Материальная – стремление к достатку, более высокому уровню жизни – зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации. 2. Трудовая – порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. 3. Статусная – является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. используемый способ 1. Нормативная– это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п. 2. Принудительная основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. 3. Стимулирование – воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. источник мотива Внутренняя –  проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Внешняя  –  воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д. направленность на достижение целей фирмы Положительная –  материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная – материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника и пр. При изучении процесса мотивации возникает вопрос о соотношении понятий мотив и стимул. Мотив и стимул – это две стороны одного процесса мотивация. Под стимулом обычно понимается внешний фактор, который усиливает активность работника, способствует более успешному решению трудовых задач. «Стимул труда – это побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматривают блага, имеющиеся в распоряжении организации».[10] Стимул – это остроконечная палочка, используемая для управления животными, т.е. способ управления. В условиях рыночной экономики основным стимулом остаются деньги. При этом один стимул может формировать несколько мотивов. Еще одна особенность стимула в том, что предмет внешнего воздействия становится стимулом тогда, когда он, как внешнее воздействие, соответствует внутреннему  мотиву. В ином случае стимул эффекта не дает. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно соответствует мотиву труда. Сущность этих понятий тождественна.  Но в одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо (мотив), а в другом,  об органе управления, обладающем набором  благ, необходимых работнику, и предоставляемых их ему при условии эффективной деятельности (стимул). Таким образом, стимул как внешнее воздействие побуждает работника к действию в том случае, если в структуре личности работника еще до стимулирования существует какая-то психологическая готовность (установка), которая ориентирует его на данный стимул. В основе трудового поведения работника (его трудовой концепции) лежат факторы, которые будут лучше удовлетворять его потребности. Таковыми могут быть его заработная плата, привлекательные аспекты труда (творческий характер, свобода в регулировании рабочего времени) и др. Со временем значимость их для конкретного работника меняется. Как правило, мотивы поведения и деятельности связываются со стимулами. Мотив представляет собой  преломленный в сознании человека стимул. Но, стимул не превращается и не может превратиться в мотив. Мотивы уже сформированы в структуре личности, когда к ней предъявляется стимул. Стимул, как было отмечено ранее, побуждает к действию лишь в том случае, если до стимулирования существует готовность (установка), ориентирующая личность на этот стимул. В противном случае стимул не оказывает на личность никакого действия. Таким образом, стимулом не может быть некое внешнее обстоятельство, если оно не побуждает к активной деятельности. При этом стимул выступает как объективно обусловленный, приходящий извне. Внешние обстоятельства как побудительная сила могут соответствовать интересам работника, а могут и не соответствовать им. Стимулирование – это тоже процесс. Это процесс воздействия на трудовое поведение работника путем создания определенных внешних условий, которые могут заставить человека изменить его поведение в процессе труда. «Стимулирование  трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации».[11] Стимулирование многообразно по формам и видам. Стимулирование в экономической литературе обычно трактуется как практическая деятельность государства по совершенствованию форм стимулирования труда. Но процесс стимулирования заключается не только в этом, но и в непосредственном воздействии на осознание работником зависимости между результатами труда и его оплатой.  Приоритет тех или иных стимулов для отдельного человека зависит от его социально-культурных, экономических  и конкретно-исторических характеристик  и условий. Расширяя трактовку понятия стимулирование труда, можно сказать, что стимулированием регулирует воздействие не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности. Поэтому стимулирование это не только и не столько меры поощрения. Это и все стороны жизнедеятельности в коллективе - условия труда, его содержание и организация, оплата труда, условия общественного и профессионального продвижения, внутриколлективные отношения, а так же жилищно-бытовые условия, организация досуга, отдыха, возможность получения образования. Таким образом, под стимулированием труда будем понимать целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с эффектом поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности. Стимулирование может не выполнять своей роли, если, например, стимулы не удовлетворяют потребности человека или он не осознал зависимости между мерой труда и мерой вознаграждения. Трудовое поведение – это сознательно регулируемый комплекс действий и поступков, связанный с выполнением профессиональный действий и поступков, связанных с выполнением профессиональных функций в определенных производственных условиях. Трудовое поведение выступает сложным социально-психологическим и экономическим  процессом, который связан с реализацией потребностей и интересов индивидов в конкретных трудовых условиях и находящийся под влиянием его ценностных ориентаций, мотивов и факторов внешней среды. Таким образом, трудовое поведение определяется как внешними, так и внутренними условиями и его можно регулировать лишь косвенно. Для этого требуется знать, что активизирует трудовое поведение, что выступает тормозом деятельности. Управление, регулирование трудового поведения и есть процесс формирования определенной мотивации к труду в конкретных условиях. Тот или иной вариант трудового поведения человека определяется его заинтересованностью или не заинтересованностью в труде, его отношению к процессу и результатам труда, т.е. мотивацией труда. Поэтому в системе управления трудом важное место занимает формирование взаимодействия факторов  внешнего и внутреннего регулирования трудовой деятельности, сочетания внешнего воздействия с самоуправлением и саморегуляцией работника.  Эффективность внешнего воздействия повышается тогда, когда в рамках системы управления трудом у работника формируют внутреннюю личную заинтересованность в достижении выгодного обществу результата. Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения, второе – на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватным механизму мотивации.[12] Одна из целей стимулирования – возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему труду, преодоление равнодушия, отчужденности, преобладания сиюминутных интересов работников по отношению к процессу труда путем создания специальных систем формирования и управления трудовой мотивацией, создания действенных стимулов к высокоэффективному труду. Поэтому правильное стимулирование невозможно без учета трудовых мотиваций работников, а система стимулирования должна быть гибкой, легко меняющейся по отношению к разным категориям персонала. 2. Структура и механизм формирования мотивации труда Трудовое поведение человека, его отношение к труду определяется различными побудительными силами, воздействующими на него. Различают внутренние и внешние побудительные силы. Внутренние - потребности, интересы, желания, стремления, ценности, идеалы, мотивы. Под внешними побудительными силами понимаются разнообразные средства административного, экономического и социального воздействия, используемые в процессе управления, для повышения трудовой активности работников. Эффективность воздействия на работника внешних побудительных сил выше тогда, когда управление направлено на формирование у работника внутренней заинтересованности в достижении результата, выгодного производству, обществу. Именно с формированием внутренних побудителей связаны значительные резервы трудовой активности. Становление и развитие внутренних побудительных сил и есть суть процесса мотивации трудовой деятельности. Началом этого процесса являются потребности, а завершением - установка к действию (мотив) и само действие (трудовое поведение). Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих стадий: осознание индивидом своих потребностей как системы предпочтения, принятие решения по достижению потребностей; осуществление действий; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. В связи с этим важным является процесс управления на основе мотивации через воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения определенных целей. Исходная позиция формирования трудового поведения - потребности. Человек не может делать что-нибудь, не делая это для удовлетворения  какой-нибудь из своих потребностей. Потребности, как внутреннее состояние, регулируют поведение личности, определяют ее мышление, чувства и волю. Активность личности связана с удовлетворением потребностей. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к жизнедеятельности человека.  Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это то, что осознается как средство удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Важно отметить, что не все люди испытывают одну и ту же потребность, то есть существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, которые приводят к различному поведению при достижении своих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа». Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого - означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше всех в группе[1] Для каждой личности и социальной группы характерна определенная система потребностей, где есть доминирующие, преобладающие потребности. В поведении человека та или иная потребность может проявляться ситуативно, на какое-то время, отличаясь от доминирующей потребности. Большинство авторов определяют потребность как нужду, надобность субъекта в чем-либо для своего нормального функционирования и развития. Таким образом, потребности включают весь мир человека, его физиологическое начало, биологическое и личностное. Существует несколько классификаций потребностей. Наиболее распространенная классификация на первичные и вторичные потребности. Первичные потребности  являются по своей природе  физиологическими и, как правило,  врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, воздухе и так далее. Вторичные потребности  по природе своей социальные. Например, потребность в успехе, уважении, власти и также потребность принадлежать кому-то или чему-то. Как было сказано выше, первичные потребности заложены генетически, а вторичные потребности обычно осознаются с опытом. Следует отметить, что поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Объем и структура потребностей человека, способы их удовлетворения подвержены изменениям под влиянием развития производительных сил, науки и культуры, повышения степени удовлетворения материальных потребностей. Данный процесс был  определен В.И. Лениным как закон возвышения потребностей, который представляет собой  закон развития общества и выражает рост и совершенствование его потребностей с развитием производительных сил и культуры. Потребности в определенной мере и стабильны, и пластичны, могут меняться под воздействием тех или иных социальных условий или целенаправленного воздействия. Это важно в плане управления мотивацией труда. Степень удовлетворения потребностей в жилье, пище, одежде, обуви, т.е. потребностей физиологического существования, степень их удовлетворения - важнейший показатель жизненного уровня населения. В обществе постоянно происходит уравновешивание потребностей населения, их возможностей (денежный спрос), которые могут быть предоставлены при данном уровне производства товаров и услуг. Потребности являются лишь побудительной силой действия. Потребности становятся внутренними побудителями и регуляторами только тогда, когда они осознаются работниками. В этом случае потребности приобретают конкретную форму - форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам, предметам. В отличие от потребности интерес всегда связан с использованием конкретных возможностей для удовлетворения потребностей. Интерес - это деятельное отношение субъекта к использованию условий, в которых он находится для удовлетворения своих потребностей. Каждому субъекту, группе, коллективу свойственна своя группа интересов. В реальной жизни интересы, определяющие мотивы поведения людей, всегда проявляются как противоречивое единство интересов личности, коллективов, социальных групп, общества в целом. Первичной ячейкой такового единства является интерес личности. Структура личных интересов соответствует структуре потребностей человека. В то же время любая из потребностей может породить многообразие интересов. Направленность интересов различных социальных, профессиональных групп обусловлена социально-экономическим положением этих групп. Интересы могут быть направлены на сохранение или изменение положения группы или индивида в обществе. Особенностью взаимодействия личных, коллективных и общественных интересов является их иерархичность, когда удовлетворение и реализация интересов более высокого уровня, например, интересов производственного коллектива, является условием удовлетворения интересов меньшего уровня, например, индивидуальных. Структура интересов соответствует в общем виде структуре потребностей. В условиях товарно-денежных отношений все материальные блага приобретаются за деньги. Поэтому материальные (экономические) интересы играют наибольшую роль в трудовом поведении индивида.  В обществе происходит постоянное столкновение личных, коллективных и общественных интересов. Социальная политика как раз и заключается в согласовании этих интересов с целью развития производительных сил и производственных отношений, повышения уровня жизни. Для рыночных отношений характерен приоритет частных интересов. Однако в последние десятилетия все более распространяются идеи о постиндустриальном обществе, о социальной экономике. В концепции социальной экономики делается упор на социальную мотивацию, предпочтение общих интересов перед частными  (которое характерно для рыночных отношений). Следующей категорией, связанной с мотивацией труда, выступают ценности и ценностные ориентации. Ценность и ценностные ориентации оказывают существенное воздействие на трудовое поведение работника. Ценности - это представления субъекта о главных и наиболее важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. Ценности - это идеальные представления, которые не всегда соответствуют реальным потребностям и интересам. Направленность личности на определенные  духовные ценности общества характеризуют ее ценностные ориентации, которые выступают общим ориентиром в деятельности человека. Для разных социальных групп работников одни и те же объекты и явления могут иметь разную значимость. Например, для одних главный ориентир в сфере труда - материальное благополучие, для других - содержание труда, для третьих - возможность общения. Ориентация на труд как важнейшую жизненную ценность формируется в нашей стране всей системой воспитания, обучения, образом жизни, традициями. Однако трудовое поведение работника, его мотивы обусловлены не только системой ценностей общества, коллектива, но и социальными нормами, сложившимися в данной группе, условиями жизни. При этом культивируемые обществом ценности зачастую менее значимы для работника, чем коллективные (или групповые ценности) т.к. именно в трудовом коллективе осуществляется непосредственное, наглядное воздействие на ценностные ориентации индивида. Выделяют ценности терминальные – ценности на уровне их теоретического определения, и инструментальные – как средства достижения цели. Ценности выступают консервативным элементом механизма мотивации. Однако, различные обстоятельства иногда побуждают человека отступать от собственных ценностных ориентаций. Ценности человека, как и его потребности и интересы, формируют мотивы  трудового поведения. В механизме трудового поведения мотивы занимают особое место и являются сложным его элементом. Мотивы придают ситуации личностный, оригинальный смысл. Они являются наиболее подвижным звеном мотивационного механизма, т.к. часто складываются под воздействием эмоций человека. Мотив -  это побуждение к активности и деятельности субъекта, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Это внутреннее побуждение активности индивидов и социальных общностей следует отличать от внешних побуждающих стимулов, т.е. воздействия объективных условий, которые становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. В соответствии с основными группами потребностей можно выделить следующие группы мотивов, связанных с трудом:  1. мотивы, формирующиеся на основе материального существования, они связаны с оплатой труда, доходами; 2. мотивы, формирующиеся на основе потребностей социального существования: социальным статусом, престижем труда, возможностью продвижения, возможностью совместной деятельности; 3. мотивы, формирующиеся на основе потребностей духовного и интеллектуального развития: возможность самореализации человека; 4. особая группа мотивов, которая связана не с удовлетворением потребностей, а с опасением потерять имеющиеся возможности их удовлетворения.  Таким образом, все мотивы можно разделить на 2 группы: мотивы - побудители и мотивы - тормоза. Мотивы - тормоза трудовой деятельности представляют собой психические отражения тех событий, которые могут прийти на смену нынешнему, более благоприятному состоянию, если будут совершены определенные трудовые действия. Мотивы–тормоза сдерживают активность работника в отличие от мотивов-побудителей. Выделяют следующие функции мотивов: - Ориентирующая (через мотив индивид выбирает для себя поведение в определенной ситуации); - Смыслообразующая (определяет личностный смысл того или иного поведения); - Опосредующая (мотив является результатом взаимодействия потребностей, интересов, ценностей и внешних стимулов); - Мобилизующая (когда определено поведение, то мотив обеспечивает мобилизацию сил и возможностей на его осуществление); - Оправдательная (объяснение своего поведения, причину отклонения от нормы, либо других индивидов). Вообще мотивационная сфера трудовой деятельности включает в себя множество мотивов. Это мотивы выбора специальности,  места работы, мотивы  повседневной работы по конкретной профессии, отношение к нововведениям в трудовой сфере и др. Важное место занимают такие мотивы как  стремление быть включенным в какую-либо группу, занять место в системе межличностных отношений, мотивы самоуважения, стремления завоевать авторитет, мотив самовыражения, стремления развить свои способности, умения, качества, утвердить собственное достоинство. Поэтому поведение человека определяется совокупностью мотивов, среди которых есть доминирующий. В результате формируется мотивационное ядро. «Мотивационное ядро персонала организации – это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период в жизни организации. Состав стимулов и мотивов, входящих в состав мотивационного ядра, меняется вместе с развитием, изменением целей и задач организации и ее внешней среды». [2] Фактические существует два мотивационных ядра: «интересная работа» и  «заработок». Мотивационное ядро «интересная работа» включает в себя такие ценности как развитие и совершенствование профессионального мастерства (квалификация, самореализация в труде), общественную полезность труда (конкурентоспособность продукции), статусные ценности (общение, уважение, карьера). В принципе это ядро характеризует стремление работника к развитию своего трудового потенциала. Второе мотивационное ядро, основанное на такой ценности как «заработок», включает в себя желание максимизировать оплату при минимальных личных трудовых усилиях, поддержание материального благополучия. Обычно любая деятельность представляет собой совокупность действий, объединенных целью. На ее реализацию влияет мотивация труда индивида. При этом влияние мотивов на формирование цели идет через уровень притязаний. Обычно уровень притязаний повышается после успеха и снижается после неудачи. У работника может быть завышенный или заниженный уровень притязаний. Поэтому необходимо либо поддерживать его уверенность в себе, либо доказывать нереальность его притязаний. Это позволит на высоком уровне сохранить его мотивацию труда. Механизм формирования трудового поведения таков, что первое побуждение слабо сформировано, оно рефлексивно, это потребности. Завершающим моментом в определении трудового поведения выступает мотив. Мотивы уже испытывают на себе действие других элементов этого механизма (ценностей, внешних условий). Если внешнее воздействие закрепили, развили его, то побуждение примет наиболее устойчивую форму. Если же внешние условия оказались несоответствующими первоначальному побуждению (потребности), то произойдет деформации мотивов.  Мотив - лишь окончательно оформленный вид нашего решения, несущий информацию о направленности структуры личности, о соответствии потребностей и стимулов. 3. Факторы мотивации труда: классификация, характеристика Изучение любого процесса предполагает выделение факторов, условий его определяющих и разработкой мер по воздействию на эти факторы. Фактор – это основная причина, движущая сила, изменяющая состояние какого-либо процесса, явления, предмета. В литературе пока не сложилось единой классификации факторов мотивации труда. Проявление отдельных факторов происходит в определенных социально-экономических условиях. Они выступают фоном, на котором происходит действие факторов. Условия определяются не только экономическим положением, например, на производстве, но и самим человеческим фактором, его социальной сущностью, психологическими особенностями. Управление мотивацией происходит как на уровне отдельного работника, предприятия, так и на уровне государства. Главной особенностью мотивации к труду  является необходимость создать механизм связи поощрения за добросовестный и инициативный труд и материальной ответственности за труд неэффективный. Что же влияет на формирование мотивации труда? Конкретные социально-экономические результаты работы человека и его отношение к труду определяются, прежде всего, условиями его жизни  (условиями проживания, уровнем доходов, возможностью удовлетворения потребностей в отдыхе, лечении, получении образования и т.д.). Изменяя эти условия, можно изменить и поведение людей в труде. При этом весьма существенная роль отводится  распределительным отношениям, которые обеспечивают уровень жизни индивида. Так, отмечается снижение уровня реальных доходов, интенсивности труда, смена ценностных ориентаций, возрастание безработицы, ухудшение условий труда, его организации и т.д. Соответственно это снижает удовлетворенность трудом, мотивацию к труду. Председатель ФНПР приводил такой факт: при содержании заключенных на питание им выделяется 300 руб. в день. А государственный минимум заработной платы за месяц занятых малоквалифицированным трудом на тот период составлял 5205руб, т.е. 173 руб. в день (2013 г.). При этом заработная плата должна обеспечивать воспроизводство, как самого работника, так и его иждивенцев. О какой мотивации здесь может идти речь? В настоящее время нет общепринятой классификации факторов. Нам представляется целесообразной следующая классификация (табл. 2). Таблица 2. -   Классификация факторов мотивации Группы факторов Содержание 1.По уровню действия Государственный Отраслевой Региональный Предприятие Работник 2. Уровень предприятия Внешние Внутренние 3. По содержанию Экономические Научно-технический прогресс, инновации Социальные (в.т.ч. духовные, нравственные) 4. По степени объективности Объективные Субъективные (личностные) По уровню формирования мотивации к труду выделяют: макроуровень - государство (регион, отрасль), микроуровень - предприятие (компания), уровень работника. Наиболее общие условия формирования (первый уровень) той или иной мотивации к труду связаны с экономической и социальной политикой государства, региона  в области трудовых отношений. Не меньшее значение имеет и отрасль, реализация в ней достижений научно-технического прогресса, содержания труда, возможности стимулирования добросовестного труда. естественно, что российские регионы значительно различаются по возможностям мотивации работников к труду в силу различного уровня их экономического развития и географического положения. Предприятие выступает основным уровнем, на котором формируется мотивация к труду работников. На этом уровне имеет значение система оплаты труда, ее величина, справедливость, социальная защита работников, общий климат в коллективе, условия труда, перспективы его развития. Последний уровень - сам работник. Каждый работник имеет социально-психологические особенности, по-своему преломляет действие указанных выше факторов. В результате чего он формирует уникальную мотивационную систему, которая может быть отличной от мотивации труда основной группы (бригады, отдела). Хотя, как показывает практика, формируются в основном групповые мотивы трудового поведения. Как уже было отмечено, особое значение для формирования мотивации к труду имеет уровень предприятия. На уровне предприятия выделяют внутренние и внешние факторы (по Герцбергу).  Первая группа – внутренние факторы. Они непосредственно связаны с трудовой деятельностью, осознанием работником своих потребностей. Это содержание работы, самостоятельность, осознание своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самоутверждения в труде. На основе таких мотивов труд приносит наибольшее удовлетворение и не требует контроля и давления со стороны. Внутренняя мотивация создает основу для формирования отношения к труду как к средству самореализации личности. Если же определяющим является внешняя мотивация труда, труд выступает как цена за приобретение других благ и вещей, как инструментальная ценность. Вторая группа – внешние факторы. Они находятся вне пределов труда как такового. Внешние факторы – это факторы производственной среды, в которой находится человек: уровень развития производительных сил и производственных отношений, методы управления кадрами, стиль руководства, система стимулирования, условия труда, психологический климат. По содержанию следует выделить экономические, материально-технические, социальные (социально-психологические), и духовные факторы. В системе мотивов, определяющих деятельность человека в труде, основными являются экономические факторы. Они включают в себя собственность, связь результата с вознаграждением за труд, конкуренцию. Это объективные условия возникновения мотивации к труду. Главное в этих отношениях - упразднение экономического отчуждения - взятие в руки непосредственных производителей основных средств производства, управление этими средствами и результатами труда. Уже в рамках капиталистического производства создается возможность снятия эффекта отчуждения для определенной части наемных работников: возможность труда для себя в рамках акционерной собственности. Так, например, 90% взрослых американцев считают, что работник-собственник с большим вниманием относится к финансовому положению в своей компании, к росту производительности труда, качеству продукции и услуг[1]. Практика участия в прибылях через акции фирм широко распространена в развитых странах.  В то же время для стран постсоциалистического развития этот тезис не всегда абсолютно приемлем и справедлив. Собственность - это сложный комплекс отношений по использованию средств и результатов производства. Отношение собственности - та база, которая определяет основную направленность личности в труде, соотношение личных и общественных потребностей и обусловленных ими мотивов. В этой связи очень важен механизм владения, пользования и распоряжения собственностью. Решение этой проблемы расширяет сферу свободной и мотивированной деятельности за счет расширения прав управления собственностью. В России действие данного фактора обусловлено множеством проблем. В значительной мере изменения мотивации труда связывают с научно-техническим прогрессом (материально-технический фактор), оказывающим воздействие на мотивацию  через содержание труда. Выделим следующие основные изменения, обусловленные научно-техническим прогрессом: - содержание труда (выполняемые функции); - условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические); - безопасность труда; - повышение требований к образовательному и культурному уровню работника; - возможность профессионального развития и роста; - условия и образ жизни работников; Тот или иной уровень развития техники и технологии определяет типы работников, которые заняты в определенных организационно-технических условиях труда. Прежде всего, это разные требования к общей и профессиональной культуре, образованию, наличию творческих элементов в труде, демократичность трудовых отношений. Особенность трудовой деятельности определяет, в конечном счете, и потребности, и запросы в сфере труда, быта и образа жизни в целом, вознаграждение за выполненную работу, и возможности самоорганизации и самоуправления. Чем более регламентирован труд технологическими условиями, чем более неблагоприятны условия, в которых работает человек, тем в большей степени разрушается его мотивация к труду. В формировании мотивации труда активную роль играют  социальные факторы. Социально-психологические отношения в процессе труда в значительной мере оказывают влияние на реализацию потребностей, интересов человека, развития его потенциала, возможностей участия в трудовом процессе, в принятии решений, контроле и т.д. Для российского работника  характерно переходное сознание: признаются отдельные черты рыночного общества, но с оглядкой  на социалистические завоевания. Особенность настоящего периода развития экономики в том, что у нас еще не утвердилось новое так называемое «рыночное» отношение к труду, но уже потеряны прежние ценностные ориентиры. На мотивацию труда, по мнению многих авторов,  оказывают влияние и факторы духовного порядка – религиозные, этические. Например, на Западе дискутируется ценность традиций как мотивирующего начала труда человека, мотивы выгоды индивида в труде или его идеалы. Буржуазная идеология еще в начале развития капитализма провозгласила, что труд – это служение богу. Поэтому добросовестный труд – основа европейской трудовой морали. По степени объективности выделяются факторы, не зависящие от работника и зависящие от него, его личностных характеристик. В частности, от работника не зависят содержание труда, технология, организация производства, расположение предприятия и др. Личностные факторы - это пол, возраст, опыт работы, добросовестность, ответственность, ценностные ориентации, трудолюбие, целеустремленность, уровень притязаний, самооценка и другие личностные характеристики.  Специалисты считают, что развитие трудовой мотивации должно идти по восходящей: от признания труда неприятной необходимостью и готовностью бросить его при первой возможности,  к труду как самоценности, в который работник хочет вложить все лучшее, что может, независимо от оплаты. В России же следует говорить о следующих группах мотивации в труде: «понуждающей» и «созидательной» мотивации. «Понуждающая» мотивация направлена на вынужденное подчинение трудовой деятельности человека жестким экономическим обстоятельствам, на выживание в условиях падения качества жизни ниже принятого в мире, что вызывает негативное отношение работников к труду, т.к. последний не дает им достойного существования. «Созидательная» (комфортная) мотивация обеспечивает максимальную степень свободы в выборе трудовой деятельности в возможностях самореализации в труде. Для большинства работников труд, в первую очередь, источник различного рода благ (зарплата, жилье, место в детском саду и т.д.). Работники в большинстве своем в настоящее время не видят возможности достигнуть успеха посредством приложения больших усилий. Признание человека зависит не от вида деятельности, а от полученного им дохода, а размеры последнего мало связаны с количеством вложенного труда. Снизился престиж образования и квалификации. Рассматривая систему социально-трудовых отношений, можно отметить следующее. Мотивация к труду в России формировалась в специфических условиях, огромное влияние на нее оказало крепостное право и общинность русского народа. В течение столетий русский крестьянин должен был работать и на барина, и на себя. При этом угнетение было таково, что крестьянин перестал понимать собственную пользу, а помышлял только о своем ежедневном скудном пропитании. В такой ситуации сложился определенный стереотип отношения к труду, раздвоение: труд на себя и на господина (государство). Такой участи в России избежали только поморы и казаки. Они сохранили в себе трудолюбие, предприимчивость, решительность, стремление к экономической независимости[2]. В советское время государство превратило всех в наемных работников, а уравнительная система заработной платы свела на нет стимулы к производительному труду. Труд в такой системе воспринимался как спасение от общественного порицания (не быть тунеядцем) и как путь к власти над другими. В связи с этим встает вопрос о том, что нужно делать, чтобы изменить сложившуюся мотивацию труда, чтобы заинтересовать работника в высокоэффективном труде. Наиболее полное представление о развитии мотивации труда, условий, ее определяющих дает реальную возможность сознательно формировать и управлять механизмами трудовой деятельности через систему потребностей, интересов, ценностных ориентаций, мотивов, воли, желаний, эмоций.  Тема 2.1. Методы управления мотивацией персонала 1. Управление мотивацией и стимулированием труда Решающую роль в совершенствовании техники и технологии, повышение эффективности труда играет «человеческий фактор». Реализовать потенциальные возможности, которые предоставляет научно-технический прогресс можно при соблюдении трех необходимых условий (возможности, условия и готовность к труду)[1]: - работник должен обладать определенными способностями (уровень подготовки, квалификации, образования, навыков, здоровья); - иметь желание трудиться (мотивация труда, ценностная ориентация); - условия труда (цели, задачи, оплата, сырье, материалы, техника). То есть, для подготовленного работника должны быть созданы такие условия, использоваться такие методы управления, которые бы мотивировали работника к высокоэффективному трудовому поведению. Переход на рыночные условия хозяйствования приводит к необходимости совершенствовать методы управления работниками. Внимание стало уделяться не только экономическим аспектам, но и социальной стороне  мотивации труда. Длительное время (вплоть до середины 70-х годов) в нашей стране практически не изучалось такое явление как мотивация труда (изучалось отношение к труду). В то же время в развитых странах теории мотивации труда учитывались в практической работе еще в 30-е годы. Результатом этого стало повышение результативности труда за счет участия в производстве мотивированного, а, следовательно, и оптимально управляемого работника. В нашей стране к концу 80-х годов по общему признанию социологов и экономистов сложился немотивированный, а значит, и неуправляемый тип работника. Создание условий для развития мотивированного работника обусловлено изучением процесса мотивации: его сущности, механизма, определяющих факторов, связи со стимулирование труда. Традиционно в управлении персоналом используются такие методы управления как административные, экономические и социально-психологические, которые используются в управлении другими объектами. В управлении персоналом и в управлении его мотивацией используемые методы конкретизируются. При рассмотрении процесса управления мотивацией труда используют и такие понятия как принуждение, убеждение и побуждение (стимулирование). По своей сути эти способы соответствуют указанным выше методам управления  персоналом, но являются более частными  по сравнению с ними. Рассмотрим более подробно методы и способы управления персоналом и мотивацией труда работников 2. Административные методы управления трудовым поведением Для этой группы методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Что касается мотивации поведения, то данные методы ориентированы осознание трудовой дисциплины, чувство долга, культуру трудовой деятельности. Эти методы обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора, предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Административные методы можно представить в следующем виде.Таблица 6. - Виды административных методов[1] Группы методов Содержание Назначение  1.Организационно-стабилизирующие Федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты, утвержденные государственными органами и обязательные для выполнения Используют научные подходы к менеджменту, объединены в систему 2. Методы организационного воздействия Регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда Регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации 3. Распорядительные методы Приказы, распоряжения Используются в процессе оперативного управления 4. Дисциплинарные методы Антистимулы (страх перед потерей работы, голодом, штрафами) Установление и реализация форм ответственности   Государственные законы, подзаконные акты, государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынок труда. Там, где нарушаются ТК РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается, а руководитель должен нести ответственность за это. Регламентирование деятельности оказывает существенное влияние на мотивацию труда работников, так как изначально четко определяет их функции, ответственность, профессиональные компетенции, снижает число деловых  и личных конфликтов и потери рабочего времени. Приказы, распоряжения, как было отмечено, основа оперативного управления, регулирования трудового поведения в конкретных ситуациях. Применение дисциплинарных методов нашло положительный отклик у работодателей[2]. Взыскания налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание на работу, прогулы, другие нарушения), небрежное выполнение своих обязанностей, нарушение правил внутреннего распорядка, техники безопасности и др. Чаще всего взыскания отражаются на уровне заработной платы. Поэтому важно, чтобы каждое взыскание (моральное или материальное) накладывалось обоснованно, было понятно самому работнику, и реализовывалось в рамках четкой системы. Ряд авторов выделяет способы управления трудовым поведением. При этом коллектив работников рассматривается как социальная система. Управление социальными системами может осуществляться тремя способами: принуждением, убеждением и побуждением.[3] При этом способ принуждения соответствует административному методу. Административное воздействие (принуждение), или директивное управление, является способом прямого, непосредственного воздействия на социальные системы посредством законов, приказов, предписаний, инструкций. Директивно-нормативные документы содержат правила поведения работника или трудового коллектива в определенных условиях. В силу этого документы выступают в качестве регуляторов поведения человека или трудового коллектива. Управление в этом случае строится на основе принуждения, угрозе снижения удовлетворения каких-либо потребностей при частичном или же полном не выполнении требований и задач, поставленных перед ним. При этом размер и содержание наказания заранее известны им и выбираются руководителем по собственному желанию либо по определенному нормативу (документу, положению). Способ принуждения при использовании в управлении социальными системами имеет ряд достоинств: - не требует глубины проникновения в личность подчиненного; - для его реализации достаточно использовать элементарные базовые способности человека, которые обладают большой значимостью и имеются у всех людей; - этот способ весьма оперативен; - для него не требуется резерва реальных жизненных благ, т.к. у человека всегда найдется, что отнять. Этим объясняется широкая распространенность административного управления, особенно в экстремальных условиях. Однако ряд моментов психологического и социального характера обуславливают ограничение сферы и размеров его применения. Так, к недостаткам этого способа следует отнести: 1. при применении его складываются специфические отношения между руководителем и подчиненным (объектом управления), формируется дисциплина поведения; 2. методы принуждения не предъявляют личности подчиненного высоких требований, не дают ей серьезного социального заказа, примитивируют ее, воспитывают покорность, ограничивают самовыражение и самореализацию, убивают творческие начала и тем самым ограничивают развитие личности; 3. трудовой процесс в этом случае совершается на основе страха и безропотного подчинения, хотя цели руководителя и объекта управления могут не совпадать; такая деятельность никогда не бывает эффективной.[4] 3. Экономические методы управления трудовым поведением Экономические методы. В теории и на практике экономический метод управления рассматривается как стимулирование. Экономические методы преобладают в системе управления мотивацией работников. Данные методы основаны на том, что работники получают определенные выгоды (материальные или нематериальные) при выполнении требований или целей организации (табл. 7). Основной формой прямой экономической мотивации выступает заработная плата за выполнение основной работы. Сама заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества труда. По своей структуре заработная плата состоит из постоянной и переменной частей, их соотношение позволяет регулировать силу воздействия экономических методов. Постоянная часть включает в себя тарифные ставки и должностные оклады. Переменная часть включает доплаты, надбавки, премирование, компенсации. Очень важно, чтобы переменная часть была объективно связана с результатами труда: реагировала на их повышение или снижение (например, размер премии зависел от показателей выполнения работы).  Таблица  7. -  Экономические методы управления персоналом Группы методов Содержание Назначение 1.Заработная плата, в т.ч. оклад   Гарантия оплаты по данной должности (рабочему месту)   Дифференциация оплаты по количеству и качеству труда премии Оплата за превышение нормы, установленных показателей Поощрение более высоких результатов труда доплаты Чаще всего компенсация за условия труда Привлечение на рабочие места со сложными условиями труда надбавки Стимулирование более высоких результатов, качеств работника Компенсация повышенной интенсивности труда 2.Материальная помощь Поддержка работника в сложной жизненной ситуации Социальная защита работника 3.Дивиденды по акциям Выплаты владельцам акций предприятия Привлечение акционеров 4.Социальные выплаты и льготы Выплаты и льготы за работу на данном предприятии в зависимости от места работы, должности (социальный пакет) Привлечение работников в данную организацию, повышение их уровня жизни Помимо заработной платы, большое стимулирующее воздействие оказывают другие денежные вознаграждения. В частности, это участие работников в прибылях, которое представляет собой программу их мотивации путем распределения некоторой части прибыли фирмы между работниками. Эта система наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли. Кроме этого, система эффективна при применении ее в отношении менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, поскольку позволяет менять размер заработной платы, приспосабливая ее к конъюнктуре рынка. Если прибыль снижается, то обоснованно снижаются выплаты работникам и наоборот. Сложность организации стимулирования заключается в том, что выделяются и сопоставляются, с одной стороны, системы стимулов, а с другой - системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены стимулы. Посредством стимулов достигается соединение личных, коллективных и общественных потребностей и интересов. Воздействие стимулов происходит через создание соответствующей ситуации, например: размер заработной платы, условия организации труда, его содержание. Стимулирование можно рассматривать как особый вид взаимодействия работника и предприятия, обмен деятельностью. Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов и потребностей личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, т.к. именно потребности являются важным фактором поведения любой социальной системы. Использование метода побуждения (по-другому его называют стимулированием) предполагает, что улучшение показателей трудовой деятельности влечет за собой повышение степени удовлетворения тех или иных потребностей работника, а ухудшение показателей трудовой деятельности - снижение полноты их удовлетворения. При этом прямого принуждения здесь нет, т.к. линию поведения выбирает сам работник. Побуждение или стимулирование, в отличие от первых двух, является опосредованным, дистанционным способом. Здесь предполагается создание такой внешней ситуации, которая побуждает работников или трудовой коллектив к действиям, соответствующим общественным целям. Между потребностью и поведением лежит целая группа факторов, выяснение сущности которых имеет практическое значение для управления социальными системами на основе стимулирования. Стимулирование как способ управления трудовым  поведением, предполагает выявление сущности и роли стимулов, их единства, различие, взаимодействие. Стимулировать, значит уметь определить место стимулов в поведении работников и коллективов в целом, сферу и эффективность  их действия, формы наилучшего сочетания. К достоинствам стимулирования можно отнести: 1. стимулирование - универсально, т.к. всем что-нибудь необходимо в каждый данный момент; 2. оно относительно просто; при этом, чем единообразнее и элементарнее потребности работников, тем проще организовать массовое стимулирование;  3. стимулирование требует меньшей ориентации на внутренний мир работника как объекта управления, чем при использовании убеждения; 4. стимулирование способствует решению экономических, социальных и психологических задач, особенно в связи с расширением прав предприятий в области расширения форм стимулирования. Однако  и этот самый распространенный способ управления не универсален и имеет недостатки. В процессе исторического развития растет разнообразие потребностей  и интересов членов общества, усложняется их структура. Недостатки стимулирования можно выделить следующие: 1. меньшая надежность, чем метода убеждения - как только удовлетворяется потребность, активность работника снижается, что требует перестройки системы стимулов; 2. стимулирование, повышая активность работника, не гарантирует направления этой активности по социально приемлемым каналам (ради получения стимула может пойти на нарушение общепринятых норм). 3. может вызвать конфликт между долгом, совестью и выгодой.[1] Основная проблема стимулирования в том, что цель работника - результат, при этом с него снимается ответственность за последствия конкретного положения о стимулировании его труда (произвел товар, услугу - оплатите,  даже если она не нужна обществу). 4. Социально-психологические методы управления трудовым поведением Социально-психологические методы. Социальные методы связаны с социальными отношениями, моральным и психологическим воздействием на работника. Эти методы позволяют активизировать гражданские и патриотические чувства, регулировать ценностные ориентации через изменение мотивации, норм поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальную политику и социальное планирование. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного здания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Состав данных методов представлен в таблице 8.Таблица 8.- Социально-психологические методы управления Группы методов Содержание Назначение 1.Формирование коллективов Учитывается разное отношение к труду Создать нормальный психологический климат, творческую атмосферу 2.Личный пример Имидж менеджера, пример самовыражения руководителя На личном примере основывается власть руководителя 3.Ориентрующие условия Цели организации и ее миссия Знать цели организации, чтобы выполнять как свои, так и цели организации 4.Участие работников в управлении Участие работников в доходах, участие работников в управлении, в т.ч. на уровне рабочих групп Программы, усиливающие внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. 5.Удовлетворние духовных и культурных потребностей сотрудников Совместное проведение свободного времени (знаменательные события в жизни фирмы, праздники, совместные выходы для отдыха) Реализация возможностей социального общения сотрудников 6.Моральное стимулирование Стенды, Доски почета, почетные знаки, грамоты, специальные книги компаний Личное, публичное признание сотрудников 7.Похвала и критика Похвала должна следовать за любыми действиями подчиненных, способствующих достижению целей фирмы. Критика должна не только выявлять недостатки, но и стимулировать к работе над их устранением Повышение самооценки, мотивация трудовой активности, усиление творческой инициативы   Остановимся более подробно на некоторых из них. Участие в управлении, в частности,  партисипативное управление. Партисипативное управление в отличие от систем оплаты, базируется на признании индивидуального вклада работников, основывается на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов в повышении результативности работы. Интеграция интересов может быть в рамках программы по сокращению расходов фирмы (издержек на оплату труда, затрат рабочего времени на единицу продукции), либо по предоставлению возможности работникам участвовать в обсуждении и принятии решений фирмы  по ее деятельности. Удовлетворение культурных интересов и духовных потребностей через общение. Такие мероприятия бывают гораздо более значимы в плане повышения мотивации труда, чем материальное стимулирование. Следует отметить, что практика морального поощрения хорошо работает там, где существует многолетняя практика таких поощрений. Похвала и критика являются специфическим формами морального воздействия. Похвала должна следовать за достойными действиями подчиненных, что обеспечивает ее регулярность и последовательностью, для нее следует иметь критерии. Но при частом повторении она может потерять действенность. За негативные действия обычно применяют критику, отрицательные суждения за недостатки в работе. Негативная реакция руководителя сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, стресс, снижает уверенность в себе. Чаще всего критика вызывает отрицательную реакцию у работников, их сопротивление. Поэтому важно, чтобы критика носила конструктивный характер. Некоторые авторы рассматривают социально-психологические методы как способ управления убеждением.[1] Способ управления убеждением представляет воздействие на внутренний мир человека, на его систему норм и ценностей, добиваясь, чтобы эти ценности (коллектива, общества) были им усвоены, стали бы его личными. Принятие работником норм и ценностей трудового коллектива, общества в целом - главное условие управляемости работника, возможности регулирования его трудового поведения. Использование такого метода имеет такие достоинства: 1.  поставленная цель становиться личной целью объекта управления (работника); 2.  работник, убежденный в необходимости и справедливости совершения тех или иных действиях - становится максимально самоуправляемым, ответственным, не нуждается в жестком контроле со стороны; 3.  между управляемым и руководителем устанавливаются отношения доверия, партнерства; 4.  формируется определенный тип личности работника - заинтересованного, требующего к себе уважения, не отчужденного от результатов своей деятельности, находящегося в постоянном развитии и самосовершенствовании. Но данный способ управления обладает и рядом недостатков, что следует учитывать при его применении: 1. требуется исключительно индивидуальная работа с работником (объектом управления), проникновение в его внутренний мир, его ценности, нормы, аргументация и обоснование принимаемых решений; 2. руководитель должен обладать умением убеждать, воздействовать эмоционально, зажигать, воздействовать личным примером; 3. реализация этих подходов требует от руководителя много времени, которого всегда не хватает у руководителя. [ Таким образом, все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения, и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и снижать свое негативное влияние. Фактически рассмотренные способы соответствуют и конкретизируют рассмотренные выше методы управления: принуждение конкретизирует административные методы, убеждение – социально-психологические, побуждение - экономические. Существуют рекомендации по применению рассмотренных способов  влияния на трудовое поведение работников, их мотивацию труда. Это соотношение принуждение : убеждение : побуждение как 1:1:2. при этом, некоторые авторы считают, что принуждение должно использоваться чаще, т.е.: 2:1:2. Тема 2.2. Формы и виды стимулирования персонала 1. Формы стимулирования: понятие, классификация, содержание Целесообразно выделить формы организации стимулирования. Под формой стимулирования следует понимать характерную особенность (способ) взаимосвязи результатов деятельности и стимулов, выделенных по определенному классификационному признаку (основанию).[1] Формы стимулирования носят условный характер, так как ни одна из форм не применяется отдельно, сама по себе. Чаще всего их использование является комплексным. Учет особенностей каждой формы стимулирования будет способствовать повышению эффективности трудовой деятельности. Критерии классификации форм стимулирования представлены в таблице 9. Таблица 9. – Критерии и формы стимулирования трудовой деятельности[2] Критерий классификации Форма стимулирования 1.По степени информирования объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов Опережающая Подкрепляющая 2. По учету результатов деятельности при определении стимула Коллективная Индивидуальная 3. По учету отклонения результатов деятельности от нормативных при определении стимула Позитивная Негативная 4. По лагу (ресурсов во времени между двумя явлениями или процессами, находящимися в причинно-следственной связи) Непосредственная Текущая Перспективная 5. По степени и характеру конкретности условий определения стимула Обычная Эталонная Соревновательная 6. По степени принуждения человека к затратам усилий Жесткая Либеральная 7. По связи стимулирования с трудовой активностью работника Пропорциональное Прогрессивное Регрессивное Как было отмечено, ни одна из форм организации стимулирования в реальной практике не применяется в чистом виде. Рассмотрим их более подробно[3]. По степени информированности. Могут применяться и опережающие, и подкрепляющие стимулы. Если необходимо ускорить срок выполнения работы, привлечь к работе различные творческие силы - целесообразно использовать опережающие стимулы. Подкрепляющее стимулирование применяется при нормальном стечении трудового процесса, предсказуемом поведении работников. По учету результатов деятельности. Индивидуальные стимулы - по существу материальные и нематериальные, связанные с индивидуальными потребностями работника, их интересами. Коллективное стимулирование происходит в основном с использованием материальных, денежных стимулов. Это и фонды оплаты труда, и поощрения, и развитие производства и др. Здесь важно соотношение этих двух форм по их приоритетности. До недавнего времени общественные и коллективные интересы были более значимыми по сравнению с индивидуальными. Считалось, что реализация общественного интереса есть основа удовлетворения коллективных интересов, а последние - условие удовлетворения личных (индивидуальных интересов). Это привело к недооценке личных и коллективных интересов. Современная экономика ставит в основу личные, затем коллективные и, наконец, общественные интересы. Особый интерес представляет позитивное и негативное стимулирование. Позитивное стимулирование направлено на повышение уровня удовлетворения потребностей, на сохранение существующего трудового поведения. Негативное же стимулирование связано с блокированием прежнего трудового поведения посредством снижения уровня удовлетворения потребностей.  Для того, чтобы избежать ухудшения удовлетворения потребностей работник будет менять свое трудовое поведение. К негативным стимулам относят  пени, возмещение убытков, понижение оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, лишение или снижение премии, перемещение в очереди на получение материальных благ; замечание, выговор, предупреждение, лишение почетных званий, наград. Между негативным и позитивным стимулированием существует тесная связь. Система поощрений может потерять свою эффективность, если не будет существовать негативное стимулирование. Ряд психологов считает, что наказание вообще не должно быть, т.к. порицание ограничивает развитие личности, подавляет ее активность. В то же время, существует точка зрения, что наказание и поощрение столь же необходимы друг другу, как  неотделимы успех и неудача. Негативные стимулы теряют смысл не только тогда, когда используются слишком часто, но и тогда, когда нет позитивных стимулов, поощрений. Негативное стимулирование имеет даже определенные преимущества перед позитивным: более экономично - не надо платить; негативные стимулы воспринимаются, как правило, острее, чем позитивные; оно ограничено во времени действия; допускает негласное применение (для поощрения нужна гласность). При этом предлагается соотношение в применении позитивных и негативных форм стимулирования как 3:1. По разрыву (лагу) между деятельностью и получением стимула различают непосредственное стимулирование, т.е. стимул вручается сразу после завершения деятельности, При текущем стимулировании время разрыва уже определено - неделя, месяц, квартал (например, сроки назначения премий). Перспективные стимулы назначаются с разрывом от результатов деятельности не менее года (например, поощрение по итогам работы за год). Оно направлено на удовлетворение глубинных потребностей в собственности, богатства, власти, социальном продвижении, стабильности. Эта форма будет эффективной, когда речь идет о достаточно больших ценностях, когда у людей есть такие качества как вера, терпение, целеустремленность, когда они ориентируются на вознаграждение, которое получат в будущем. Считается, что наибольший мотивирующий эффект оказывает понедельная оплата труда по сравнению с поденной или помесячной.  Установление той или иной формы стимулирования во времени зависит и от экономического положения предприятия, показателей его работы (нужно ли увеличение этих показателей), а также от того идет индивидуальное или коллективное стимулирование.  По конкретности условий получения    стимула  выделяют: общие и эталонные. Общие характерны для всех в связи с юбилейными датами отдельных работников, коллективов или государства в целом. Эталонное стимулирование осуществляется по заранее определенным критериям и показателям (системы премирования). А соревновательные стимулы учреждаются за место в соревновании или конкурсе. По степени принуждения  человека к затратам усилий выделяют жесткое и либеральное стимулирование. Жесткое стимулирование основано преимущественно на принуждении человека к затратам усилий, т.е. его ориентации на ценностный минимум, на  страх неполучения зарплаты. Либеральное стимулирование основано на привлечение человека к затратам усилий, т.е. его ориентации на ценностный максимум, на вероятность получения оплаты труда.  В реальной ситуации принуждение и  привлечение часто неразрывны, но одна из этих форм может доминировать. Ориентация на жесткое стимулирование проявляется в таких формах как возможность потери рабочего места. Такое стимулирование чаще всего не способствует активности, а подавляет ее (развивается чувство страха от возможной потери работы). Наоборот гарантированная  занятость придает уверенности в защищенности работника, в работе на перспективу, дисциплинирует его. Жесткость стимулирования возрастает по мере перехода от стимулирования за формальные трудовые усилия (явку на работу) к оплате за реализацию результата, т.е. когда работник получает доход только в том случае, если результат его труда принят и оплачен потребителем. Более жесткой формой будет для работника индивидуальная оплата труда по сравнению с коллективной. При либеральной форме стимулирования работник имеет некоторую свободу решений, возможность выбора. Это происходит, например, в системах стимулирования, где есть элементы социальной защиты: официальный минимальный уровень, дотации, гарантии выплат, возможность выбора меры трудовой активности. По связи стимулирования с трудовой активностью выделяют пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование. При пропорциональной форме стимулирования трудовая активность основывается на постоянной мере стимула (ее изначально определяют и принимают как нормальную). При изменении затрат усилий предполагается пропорциональное изменение меры стимула. На практике пропорциональная форма стимулирования наиболее распространена, как наиболее понятная и работнику, и работодателю. Прогрессивная форма стимулирования означает возрастание меры стимула при возрастании трудовой активности, т.к. во времени происходит привыкание к стимулу. Регрессивное стимулирование основывается на убывающей мере стимула, т.к. во времени происходит адаптация к самой трудовой активности. Прогрессивное стимулирование необходимо, например, в таких случаях, когда повышение оплаты вызывает эффект трудовой активности на какое-то время, затем наступает привыкание и требуется новое повышение оплаты. Увеличение стажа трудовой деятельности помимо прочих изменений вызывает и рост самооценки работника, потребность в продвижении, это также требует повышения и оплаты. Регрессивное стимулирование может иметь место в случае, когда человек приспосабливается к трудовой деятельности, открывает в ней творческой содержание, в результате чего значимость стимулов в виде оплаты труда начинает снижаться, а растет значение творческих, социальных стимулов 2. Виды стимулирования: понятие, классификация Вид стимулирования – это разновидность стимулирования как способа управления поведением, выделенная по предмету потребности, с помощью которого субъект управления воздействует на поведение объекта управления, используя его в качестве стимула. [ Наиболее распространена в литературе точка зрения, когда выделяют материальные (денежные и неденежные) и нематериальные (моральные, социальные, творческие, социально-психологические), организационно-трудовые стимулы. Существует и другая точка зрения: материальные стимулы (денежные и неденежные), нематериальное стимулирование (моральное, организационное, стимулирование свободным временем) [. Группа материальных стимулов наиболее распространена в практике управления мотивацией труда персонала. В свое время еще Р. Оуэн и А.Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Людей они представляли чисто экономическими существами, которые работают только для получения на пищу, одежду, жилище. Между тем, с развитием производительных сил и самого работника, его образования, квалификации, культуры возникла необходимость применения и других стимулов. Хотя для основного числа работников российских предприятий, пока главным мотивом  в работе остается заработная плата. Традиционно стимулы рассматриваются в системе. Система представляет собой единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели. Процесс использования различных стимулов для изменения мотивации людей называют процессом стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования (мотивации). Суть отличия в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться управление мотивацией работников. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Данный феномен связан с тем, что именно содержание труда становится главным, труд интересным, а для работника главная потребность – самоутверждение и самореализация. Систему стимулирования следует менять в случае, если: усиливается текучесть кадров (особенно, если увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты). Вторым условием является ситуация, когда в оплате труда преобладает «уравниловка», что может привести к тому, что вакансии будут заполняться людьми, обладающими более низкой квалификацией. Очень важно и третье условие: ухудшение показателей, отражающих бизнес-процессы (валовый оборот, прибыль, производительность), а также косвенных показателей: доля фонда оплаты труда в себестоимости, ухудшение социально-психологического климата. Поэтому к основным задачам системы стимулирования можно отнести: - Повышение производительности труда; - Рациональное использование рабочего времени и других ресурсов; - Повышение управляемости предприятия; - Снижение текучести кадров; - Предотвращение нежелательных действий работников; - Повышение удовлетворенности работников своим трудом. Через систему стимулирования руководство обеспечивает решением проблем предприятия при условии, что система позволяет работникам реализовать их интересы. Поэтому важно выявить как проблемы предприятия, так и интересы, мотивы деятельности работников. 3. Материальное стимулирование Основу материального денежного стимулирования составляет оплата труда, которая включает тарифную часть, доплаты, надбавки, премии, дивиденды, материальную помощь, другие денежные выплаты. Согласно ст.129 Трудового кодекса РФ,  заработная плата (оплата труда работника) трактуется как «вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)». [1] Таким образом, заработная плата – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплат компенсационного и стимулирующего характера. Помимо понятия заработная плата используется термин «минимальная заработная плата». Минимальная заработная плата (минимальный размер оплаты труда) – гарантируется федеральным законом и включает как тарифную ставку или оклад (должностной оклад) работника, так и доплаты, надбавки, премии, выплаты по районному коэффициенту и иные выплаты. Норма вступила в силу с 1 сентября 2007г. ФЗ от 20.04.2007г. № 54-ФЗ. Месячная заработная плата работника, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда (ст. 133 ТК РФ). Минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории РФ федеральным законом и не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения. В субъектах РФ может устанавливаться свой размер минимальной заработной платы в рамках регионального соглашения. При этом размер минимальной заработной платы в субъекте РФ не может быть ниже прожиточного минимума трудоспособного населения в соответствующем субъекте РФ и ниже минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом (ст. 133 ТК РФ). В развитой рыночной экономике заработная плата – это цена, выплачиваемая работнику за использование его труда, величина, которая определяется рынком труда, т.е. спросом на рабочую силу и ее предложением. Чем больше спрос на конкретную рабочую силу и чем меньше ее предложение, тем выше заработная плата. И наоборот, чем выше ее предложение, тем ниже заработная плата. Закономерность взаимодействия спроса и предложения проявляется следующим образом: в точке пересечения кривых спроса и предложения определяется рыночная равновесная ставка заработной платы и равновесный уровень занятости данного вида труда. Различают номинальную, реальную, располагаемую и реально располагаемую заработную плату. Номинальная зарплата – это начисленная работнику заработная плата по номиналу данной страны без учета налогов и обязательных отчислений, индекса цен. Реальная зарплата – это номинальная зарплата с учетом индекса потребительских цен. Располагаемая зарплата – это номинальная зарплата за минусом за минусом налогов и обязательных отчислений. Реально располагаемая зарплата – это располагаемая зарплата с учетом индекса потребительских цен. Системы оплаты труда. Стимулирующая функция систем оплаты зависит от того, насколько вознаграждение работника связано выполнением работы, получением конкретных результатов. Основные формы оплаты труда – сдельная и повременная. Повременная оплата не устанавливает четкого соответствия между фактической работой и оплатой. Сдельная оплата позволяет установить более точную связь результата труда с его оплатой, но при этом большую роль играет уровень нормирования труда в организации или по данному виду работ. Значительно повышают стимулирующую роль заработной платы премии. Использование повременно-премиальной системы частично снижает этот недостаток, но не всегда премия увязывает результаты работы конкретного работника с его оплатой. При сдельной форме оплаты привязка результата к его оплате через премию дает более высокий стимул, если правильно организована система премирования. Чаще всего премии устанавливают за повышение качества продукции, за выполнение и перевыполнение плана, за экономию сырья, материалов, электроэнергии, за рацпредложения, за выполнение особо важных заданий.  Разную роль в мотивации будут играть премии ежемесячные, квартальные, годовые, за проект. Возможности проявления работника в труде  многообразны, так же как и условия трудовой деятельности. Поэтому важную роль в стимулировании и повышении мотивации к труду играют доплаты и надбавки. Они позволяют поощрять работника за совмещение функций, расширение зон обслуживания, работу с более высокой интенсивностью труда, за высокое профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью. Особую роль выполняют при этом компенсационные доплаты и гарантированные выплаты за условия труда (прописаны в ТК РФ и обязательны для выполнения). Современное направление развития стимулирования трудовой активности работников – предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Используются различные формы участия в собственности и прибыли. Прежде всего, это приобретение акций. Те работники, которые приобретают акции, становятся совладельцами и ведут себя как владельцы (повышается заинтересованность в процветании предприятия). Выплаты из прибыли могут быть в форме бонусов (годовых, праздничных), годового вознаграждения («тринадцатая зарплата»). Рассмотренная форма стимулирования возможна на успешно работающем предприятии, которое стабильно получает прибыль. Материальное денежное стимулирование регулирует поведение субъекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций (оплата по тарифным ставкам и окладам, сдельные расценки, различные виды доплат, премии, дивиденды и т.д.). Денежные стимулы основные, т.к. с их помощью удовлетворяются в дальнейшем самые разнообразные потребности объекта стимулирования. Деньги являются наиболее универсальным стимулом труда, если создан достаточно обширный потребительский рынок различных товаров и услуг и если заработная плата (основное поступление в деньгах) обеспечивает нормальный уровень воспроизводства работника и его семьи их платежеспособный спрос. Чем полнее заработная плата будет выполнять свою воспроизводственную функцию, тем больше будет и действие ее как стимула. И наоборот -  чем меньше заработная плата выполняет свою воспроизводственную функцию, тем слабее ее стимулирующее воздействие. Наличие разнообразных товаров и услуг стимулирует трудовую деятельность ра­ботника, т.к. есть возможность увеличивать и повышать качество своих потребностей. Дефицит товаров и услуг снижает реальные потребности и стимулирующее действие за­работной платы, денег. Материальное денежное стимулирование является самым распространенным в управлении трудовым поведением работников. Тем не менее, оно имеет ряд особенностей, которые следует учитывать при организации стимулирования. В частности,: - результаты труда трудно поддаются оценке, особенно точная оценка индивидуального труда. - с помощью денежных стимулов можно побудить работника выполнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. - денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие, так как зачастую побуждают работников идти на все, даже в ущерб репутации предприятия или фирмы. - система материального стимулирования результатов труда поглощает значительные средства, позволяет контролировать рост заработной платы.  Следует учесть, что существует эффект привыкания к уровню материального стимулирования, он определяется от 3 до 6 месяцев. Через это время воздействие стимулов снижается. В рыночной экономике получили распространение так называемые новые системы оплаты труда. К ним относят следующие системы. Бестарифная модель оплаты труда. Бестарифные системы оплаты труда были предложены еще в конце 80-х годов и все это время активно совершенствуются. Что дают такие системы для повышения мотивации к труду? Они обеспечивают: - более полную связь уровня оплаты работника с фондом заработной платы подразделения предприятия («лучше работает подразделение, больше фонд оплаты, больше получу Я»); -  каждый работник получает квалификационный разряд и оценку своего вклада в общие результаты (это стимулирует рост квалификации и фактическую отдачу работника). Фактически через квалификационный коэффициент и коэффициент вклада работника определяется его доля в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда. Однако данная система имеет и существенный недостаток: нет гарантии по уровню заработной платы, должен быть систематический пересмотр квалификационных уровней. (Более подробно сущность бестарифной системы можно посмотреть в учебных пособиях по экономике и социологии труда, политике доходов и заработной платы и др.). Бонусная система оплаты труда. Эта система схожа с повременно-премиальной. Заработная плата состоит из двух частей: оклада и премии. Размер премии для каждого работника должен быть четко определен и быть зависимым от выручки, полученной непосредственно работником, общих доходов или прибыли организации. Бонусная система применяется для работников торговли или сферы услуг, т.е. для тех работников, от чьей работы напрямую зависят доходы или прибыль организации. Данная система ориентирует работника на выработку требуемой модели поведения, норм и ценностей, принятых в компании. Достоинством системы является гибкость, критерии, по которым начисляются бонусы, можно легко менять. В то же время система имеет и недостатки: связь между результатами в работе и вознаграждением  не всегда очевидна, расходы на выплату бонусов резервируются в начале финансового года, в результате чего финансирование таких программ не всегда связано с конкретными результатами деятельности предприятия и работника в текущем периоде. Возможна и субъективность таких программ (по принципу «нравится – не нравится»)[2]. Система «плавающих» окладов. При этой системе заработок работников зависит от результатов их работы, прибыли, полученной организацией, и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы. Руководитель организации может ежемесячно отдавать приказ о повышении или понижении оплаты труда на определенный коэффициент. Повышение или понижение оплаты труда зависит от суммы средств, которая направляется на оплату труда. Система «плавающих окладов» устанавливается с согласия работников и фиксируется в коллективном или трудовом договоре. Коэффициент повышения или понижения заработной платы определяется как соотношение суммы средств, рассчитанных от  полученной выручки, к фонду оплаты труда, установленному штатным расписанием. В системе «плавающих» окладов так же существует много разновидностей. [3] Системы оплаты труда на комиссионной основе. При данной системе оплата состоит из одной части: работники получают определенный процент от доходов или прибыли, которую они принесли организации. Она эффективна для работников, занимающихся развозной или разносной торговлей, когда сложно проверить отработанное время. Для подстраховки при данной системе оплаты труда иногда применяют так называемые минимальные оклады. Их получают работники, зарплата которых, рассчитанная с помощью установленного процента, будет меньше минимального оклада. Процент от выручки, который выплачивается работнику, определяет руководитель организации в соответствии с Положением об оплате труда и утверждает своим приказом. Для повышения эффективности данных систем можно менять процент комиссии в зависимости от целей, которых хочет добиться организация. Процент комиссии может зависеть от объема (доли) проданной продукции новой и уже известной потребителю, от количества привлеченных клиентов, от поступления средств на счет предприятия в определенные сроки  за проданную продукцию и др[4]. Система стимулирования труда на основе системы ключевых показателей эффективности  (KPI). В последние годы российские компании активно интересуются данной системой и пытаются применить ее у себя. Суть ее заключается в том, что для отдельных работников и подразделений устанавливаются уровень выполнения показателей, отражающих эффективность их деятельности. При достижении этого уровня – работники получают заработную плату в полном объеме (основная, дополнительная, премии). При недостижении установленных показателей – дополнительная заработная плата, премии пропорционально (или по установленному порядку) уменьшаются[5]. Таким образом, поощряется такое трудовое поведение работника, которое обеспечивает достижение ключевых показателей эффективности. Проблемы введения таких систем связаны с тем, что необходимо четко установить для всех работников и подразделений ключевые показатели  их эффективности. Зачастую именно это и является проблемой для российских предприятий. Более подробно см. Приложение Д. Таким образом, предприятия в настоящее время все более активно пытаются решить вопросы совершенствования оплаты труда и адаптации заработной платы к рыночным условиям, повысить трудовую активность работников. Материальные неденежные стимулы. Развитие рыночных отношений и расширение самостоятельности трудовых коллективов повышают значимость материального неденежного стимулирования, и особенно той его части, которая рассматривается как социальный пакет. Данный вид  стимулирования регулируют поведение объекта управления на основе предоставления материальных благ или услуг работникам со стороны предприятия. Это может быть использование материальных благ, которые в условиях конкретной сис­темы хозяйствования не могут приобретаться за деньги или являются дефицитными и распределяются субъектом управления (это может быть распределение жилья, различ­ных путевок, дефицитных товаров, наличие детских учреждений, санаториев и т. д.). Материальные неденежные стимулы, как набор конкретных материальных благ, меняются с течением времени по мере развития общественного производства и удовлетворения потребностей индивидов (в 80-е годы, например, распределение дефицитных товаров на предприятиях, а в 90-е годы - продажа товаров на предприятии по более низким ценам, чем на рынке и в магазинах). Надежные стимулы в современных условиях - это меди­цинское обслуживание и страхование жизни за счет организации. Для мотивации работников к труду важна организация отдыха,  оплата путевок, лечения и др. Пользуются популярностью у работников и такие виды неденежных стимулов как доставка на работу и с работы транспортом предприятия,  доплаты на питание, оплата за обучение работника или его детей, оплата жилья и др. История развития производства показала, что из всего набора средств активизации целесообразной производственной деятельности людей наиболее эффективными являются экономические методы. Это материальное вознаграждение за хороший труд и наказание за плохой.  Только личная выгода является движущим мотивом деятельности работника, все остальные меры внеэкономического воздействия неэффективны или дают временный эффект. Но существует и другая точка зрения. То, что главный стимул к труду - деньги, это нормально и бесспорно, по мере повышения жизненного уровня работников будут набирать силу другие стимулы, например, моральные, творческие и др.  Существуют ситуации, когда оплата труда не оказывает стимулирующего воздействия 4. Нематериальное стимулирование персонала Не менее важное значение имеют и нематериальные стимулы. Их использование предполагает регулирование трудового поведения работника на основе использования предметов и явлений, предназначенных для выражения общественного признания и способствующих снижению или повышению его. Нематериальные стимулы направлены на создание благоприятной трудовой обстановки, показывают признание работника и заботу о создании соответствующих условий для трудовой деятельности. В составе нематериальных стимулов выделяют стимулы, связанные с организацией труда, стимулирование свободным временем, моральное, социальное и творческое стимулирование. В качестве нематериального стимулирования могут быть использованы моральные, нравственные, социальные и организационные ценности, которые используются для повышения мотивации к труду работников. Выбор того или иного вида стимулирования зависит от предприятия, социально-демографической структуры персонала, особенностей стиля управления. Например, в советское время моральные стимулы находили широкое распространение, за что их часто критиковали. Между тем, нематериальные стимулы оказались востребованными и в рыночной экономике. Это связано с тем, что наибольшее мотивационное воздействие оказывают та система стимулирования, которая использует  комплекс стимулов, отвечающих разнообразным потребностям и интересам работников. При этом, чем более будут удовлетворяться материальные потребности, тем больше будут востребованы нематериальные стимулы, которые отвечают за развитие социальных потребностей. Важно и то, что именно нематериальные стимулы оказывают влияние на формирование самомотивации работников. Моральные стимулы Моральные - потребность человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как положительной личности. Это, например, благодарности, грамоты, звания, или же наоборот - выговор, замечание. На проявление признания ценности работника для организации работники всегда реагируют положительно. Социальные стимулы - желание занять определенное место в обществе, выполнять определенную социальную роль, возможность участвовать в управлении, принимать решения. Это проявляется в признании результатов деятельности работника, предоставлении возможности принимать решения, консультировать других, быть наставником молодых работников или специалистов. Важное значение здесь имеет и стиль управления на предприятии. Новые подходы в управлении трудом связываются с переходом от администрирования к лидерству. Руководитель должен быть лидером, что соответствует новому стилю управления – активному, динамичному, новаторскому.  Такой стиль – это условие преодоления бюрократических барьер в организации, средство усиления взаимодействия и активизации творчества, объединения усилий работников. Социально-психологические стимулы - потребность занять определенное место в коллективе, принадлежность к нему; возможность общения, совместного труда, борьбы, переживаний. Человек получает удовлетворение от стабильности и устойчивости своего существования. В качестве стимула здесь можно рассмотреть и культуру труда на предприятии. Это направление предполагает формирование общих для организации норм и ценностных ориентаций. В частности, это может быть ориентация на философию качества в деятельности предприятий. Еще один элемент здесь - идентификация с предприятием. Объединение с целями организации, формирование определенного имиджа предприятия, перенос этого имиджа на себя как представителя организации. Положительный имидж компании имеет позитивное влияние и на мотивацию работников. во-первых, он повышает привлекательность компании, в том числе и для квалифицированных специалистов. А это значит, что компания может выбирать себе лучшие кадры. Положительный внутренний имидж способствует закреплению работников на данном предприятии и поддержание высокого имиджа своей работой. Творческие стимулы - потребность самореализации в профессии, самосовершенствовании личности, связана с уровнем образования, профессиональной подготовки, творческим потенциалом. Стимулом выступает сам процесс труда, решение творческих задач. Этот способ важен там, где  работник стремится стать профессионалом, чувствует, что другую работу он будет выполнять с большей отдачей и лучшими результатами. Для этих работников контроль выступает демотиватором, так как они готовы отвечать за себя и самостоятельно решать задачи. Поэтому для них важно предоставление работнику свободы творчества, возможности повышения квалификации и карьерного роста. Данный способ требует финансовых затрат, но и дает отдачу. Подчиненным, добившимся успеха, следует делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. Продвижение вверх дает власть и большие материальные блага, возможность самореализоваться. Такая система предполагает долгосрочные перспективы трудовой деятельности, развитие индивидуального потенциала работников, их продвижение, измерение и оценку их деятельности. Развитие персонала позволяет избегать издержек на поиск работников, заполнить любую брешь, повысить уровень удовлетворенности трудом. Более квалифицированная рабочая сила обеспечивает неуклонный рост производительности труда, обеспечивают снижение затрат в связи с уменьшением текучести кадров. Сопоставление материальных и нематериальных стимулов представлено в таблице 12.Таблица  12. - Сравнительный анализ материальной и нематериальной мотивации[1]   Материальная мотивация Нематериальная мотивация Достоинства Ощутимое вознаграждение, всеми приемлемое, принятое в обществе Не требует значительных денежных затрат, при умелом и точечном попадании дает длительный и ощутимый эффект Недостатки Если это единственный стимул, который удерживает сотрудника на работе, его легко переманить, предложив большую сумму. В случае, если у сотрудника превалирует нематериальная  мотивация, при потере интереса к ней он также легко покинет компанию. Для их применения необходимо тонкое знание темы. Таким образом, обе разновидности стимулов имеют как достоинства, так и недостатки. Поэтому оптимально использовать в управлении персоналом материальные и нематериальные стимулы, что обеспечит наиболее полное удовлетворение потребностей работников, а значит и более эффективную мотивацию к труду 5. Организационно-трудовое стимулирование персонала Это регулирование поведения объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью, наличием творческих элементов в труде. Организационно-трудовые стимулы занимают особое место в системе стимулирования. Постановка целей. Четко и правильно поставленная трудовая цель ориентирует работника на ее достижение и служит мотивирующим средством для работника. Расширение трудовых функций. Расширение трудовых функций – это внесение разнообразия в работу персонала, например, увеличение числа операций, выполняемых одним работником, либо  чередование операций у работников, что позволяет дольше сохранять высокую работоспособность, повышать профессиональные навыки. Оценка труда. Труд работника наиболее эффективен и приносит ему самому удовлетворение тогда, когда правильно оценивается. Наиболее полная осведомленность о результатах и личностных данных работника позволяет правильно стимулировать его труд, формировать позитивное отношение к труду. Оценка труда и личностных качеств работника - это исходное положение при формировании системы мотивации труда. Для проведения такой работы необходимы методики оценки труда и личных качеств различных категорий работников. Нужны методики, которые бы объективно, наглядно показали бы количественные и качественные результаты выполняемых ими работ, их способности и возможности справиться с новыми, более сложными задачами. Следует отметить, что большое значение в формировании определенной мотивации имеет регулярность и объективность при проведении оценки результатов труда и личностных свойств. Важная задача оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы, проявлению творчества.  Обогащение труда. Обогащение труда предполагает предоставление человеку такой работы, которая дает возможность его профессионального роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включение в его работу функций планирования и контроля. Обогащение труда очень важно для квалифицированных работников, особенно для специалистов. Улучшение условий труда. Длительное время в России неблагоприятные условия труда были весьма привлекательны для работников в связи с более высокой заработной платой, ранним выходом  на пенсию, дополнительным отпуском. Хотя за рубежом работники стремились получить более здоровые условия труда. В последние годы ситуация меняется, при поиске работы все больше предпочтения отдается и в России нормальным условиям труда, работники начинают ценить свое здоровье. Новый уровень социальной зрелости работника отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Кроме того, благоприятные условия труда – это возможность роста производительности труда, его эффективности. Производственная ротация. Не все виды работ дают возможность вносить разнообразие в трудовую деятельность. В этом случае для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, когда чередуются виды работ и производственные операции. Такое направление характерно для бригадной формы организации труда, когда в течение дня рабочие могут периодически обмениваться рабочими местами. Применение гибких графиков. Эта форма дает служащим определенную степень свободы – возможность работать как на рабочем месте, так и дома. Все зависит от вида деятельности, связи его работы с другими служащими, режимов работы организации. Обычно часы совместного присутствия сотрудников оговаривается в графике. Гибкий график может быть в виде неполной рабочей недели или неполного рабочего дня. Тем самым создаются условия для сохранения в организации работников, у которых есть домашние проблемы. Использование гибкого рабочего времени дает возможность  приспособления рабочего времени к потребностям работника. К числу таких стимулов можно отнести не только гибкие графики работы и  сокращенная продолжительность рабочей недели, но и  перерывов в работе, времени предоставления отпуска. Своевременная и оперативная обратная связь (информирование). система информирования в организации имеет значение и отражается на мотивации работников. имеет значение то, в какой в какой форме и с какой скоростью, каким способом работники получают информацию о своей деятельности, оценку своего труда. Информация о качестве труда работника должна быть оперативной, своевременной. Информирование работников предполагает обязательное доведение до работников сведений о работе организации, ее проблемах и достижениях, об изменениях в организации, о перспективах развития. При недостатке информации формируются слухи, которые нарушают нормальный ход трудовой деятельности, обмена деловой информацией, снижают эффективность труда.  Стимулирование свободным временем. Некоторые авторы в отдельную группу выделяют такой элемент как стимулирование свободным временем.[1] Еще К. Маркс отмечал, что главное богатство общества – это не рабочее, а свободное время. Именно это время позволяет личности восстановить свой потенциал, повысить его, самореализоваться в сфере, отличной от основной работы. Эти блага работник может предпочесть сверхурочной работе за дополнительный доход. вознаграждение свободным временем имеет смысл давать тем специалистам, кто имеет высокий доход, чрезмерно занят на работе, не использует полностью свой отпуск, «трудоголикам». За рубежом такая форма поощрения уже развивается. В нашей стране в меньшей степени, так как есть определенные ограничения ее применения. В частности, необходимо, иметь достаточный доход, условия для отдыха и проведения дополнительного свободного времени, умение  и определенную культуру его проводить. Особое значение при этом приобретает такой стимул как увеличение свободного времени. Свободное время - это основное богатство общества, это здоровье работника и его всестороннее развитие. Стимулирование свободным временем весьма специфический вид стимула. Его использование имеет ряд ограничений. Во-первых, свободное время, его проведение должно быть обеспечено денежными средствами (чтобы жить нормально и отдыхать в свободное время). Во-вторых,  должны быть развиты формы и условия проведения свободного времени (социальная инфраструктура; наличие кинотеатров, театров, спортивных учреждений, парков культуры развитие условий для туризма, спорта и т.д. и развитыми формами работы в них).  В-третьих, работники должны быть ориентированы на позитивные, познавательные или творческие формы проведения свободного времени. Чем больше рационально используется свободное время, тем позитивнее оно влияет на мотивационно-трудовую активность работника. Стимулирование временем регулирует поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, из­менения величины его свободного времени. Практика стимулирования труда внерабочим временем стала развиваться в России не так давно. К числу таких стимулов относятся гибкие графики работы, сокращение продолжительности отдельных рабочих дней, недели, перенос отпуска. Следует сказать, что использование такой практики стимулирования приемлемо не для всех предприятий и работников. Здесь имеет значение и размер предприятиям и особенности его производства, а также состав самого трудового коллектива. Для рыночных отношений такая практика имеет особое значение. Увеличение внерабочего времени - это возможность улучшений условий воспроизводства рабочей силы, ее развитие, повышение квалификации, воспитания детей, расширение возможностей для самореализации в других сферах деятельности. Тема 2.3. Изучение и измерение мотивации трудовой деятельности 1. Методы изучения мотивации труда Трудовое поведение работников - крайне сложное экономическое явление. Добиться снижения разрыва между желаемым поведением для руководителя и фактическим трудовым поведением работников невозможно с помощью только административных мер. На сегодняшний день проведено много социологических исследований, посвященных социально-экономическим проблемам труда. Исследование стимулов и мотивов эффективного трудового поведения различных групп, коллективов и отдельных работников традиционно в экономической науке. Следует сказать, что в последние 20 лет происходит процесс углубления, нарастания кризиса трудовой мотивации. По данным исследования в начале 90-х годов около 1/3 занятых в народном хозяйстве работали не в полную силу. А большая часть молодежи начинает трудовую деятельность с крайне неразвитой трудовой мотивации. Причем сложившийся кризис выражается как в консерватизме, пассивности рабочей силы, в снижении заинтересованности работников к труду, так и в том, что отсутствует надежно выверенная теория управления людьми и их деятельностью, отсутствует эффективный механизм побуждения их к труду. Определенную роль в этом отношении играет и сложность изучения процесса мотивации труда. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя без представления ее фактического состояния. Знание методов изучения мотивации и методов ее оценки позволяет лучше понять людей и совершенствовать управление ими. Наиболее часто используются следующие методы изучения мотивации: опрос, тестирование, экспертные оценки, беседы, наблюдение. Методы изучения трудовой мотивации представлены в таблице 3. Таблица 3. - Методы исследования системы мотивации[1] Методы исследования Содержание Выделение проблем Анализ проблем организации 1.Сбор информации  о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала; 2.Оценка влияния этих показателей на общеорганизационные результаты На наличие организационных  проблем в области мотивации всегда указывают: 1. уровень текучести, если его показатели в течение достаточно длительного времени (не менее 6мес-в) превышают 7-10%; 2. понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации. Анализ документов 1.Положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а так же условий его получения для сотрудников; 2. положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; 3. правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований к поведению сотрудников, а  также перечень дисциплинарных взысканий. Дают официальную информацию обо всех элементах системы мотивации и проблемных областях. Анализ внешних факторов Анализ: рынка труда, предприятий – конкурентов, трудового законодательства и др. условий внешней среды. Выявить условия внешнего окружения, создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение. Социологический опрос Исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям, которое проводится либо в письменном виде (анкете), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и вопросам. Необходимость обоснования выбора метода исследования Наблюдение Изучение реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования. Например, недовольство работников невниманием руководителей к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов  достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем управления. Изучение мотивации труда проводится по нескольким направлениям. В частности, это изучение структуры мотивов работников (выявление мотивационного ядра), удовлетворенности трудом работников, лояльности работников  данного предприятия, исследование причин текучести кадров. При этом изучают отношение к труду работников, их удовлетворенность трудом, комплекс основных мотивов трудовой деятельности, ценности жизни и трудового поведения. Отношение к труду изучается в трех аспектах: - отношение к труду как тип деятельности и социальной ценности (зависит от человека, идеологии, культуры воспитания). - отношение к специальности (профессии) как определенному виду трудовой деятельности (зависит от общественного мнения, объективной ситуации, от личных взглядов). - отношение к работе т.е. к определенному виду труда в конкретных производственных условиях, в данном коллективе (от данных условий труда). Личная расположенность работника к труду, заинтересованность в нем при прочих равных условиях определяется тем, насколько данный труд позволяет ему удовлетворить важнейшие жизненные запросы, насколько общий интерес в труде согласуется с его индивидуальными интересами. Однако эти показатели, как отражение мотивов труда, не вполне удачны, так как содержат в себе суммарный итог влияния самых разнообразных условий: - негативные градации, как правило, воспринимаются респондентами более подробно, чем позитивные; - существует зависимость состояния удовлетворенности от силы потребности; - оказывает влияние мера собственных усилий работника в достижении цели, так что, чем больше затрат энергии приложено, тем выше удовлетворенность достигнутым; - уровень развития потребности (необходимо учитывать национальные особенности). Отношение к труду - это общая характеристика положения человека в сфере труда. Наиболее же распространенно на практике изучение конкретных показателей удовлетворенности трудом. Данный метод изучения мотивации трудовой деятельности является одним из самых распространенных в международной практике социологических исследований, хотя и не вполне адекватным. Это использование шкал удовлетворенности - неудовлетворенности разными сторонами производственной ситуации и содержанием труда. Удовлетворенность трудом - это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным аспектам ее характера или условий. Среди социологов общепринято определить показатели удовлетворенности работой и разными ее сторонами как индикаторы соответствующих мотивов. Показатели удовлетворенности трудом наиболее приемлемы для характеристики стабильности коллектива. Отношение же работника к труду в значительной мере складывается под влиянием его трудовой ориентации, содержания и условий труда, отношений в коллективе, типа личности и др. Если же рассматривать удовлетворенность трудом более детально, то конкретные показатели отношения к труду будут включать в себя множество конкретных сторон  трудовой деятельности. Сюда можно отнести  уровень безопасности труда, шум, загрязненность, эстетическое оформление рабочего помещения, наличие и обустроенность мест отдыха, режим работы и рабочего времени, такие характеристики труда как интенсивность, сложность, содержательность, монотонность, ответственность, творчество, уровень организации труда, социальный климат в коллективе, стиль руководства, перспективы роста, уровень заработной платы и системы оплаты труда и др. При изучении удовлетворенности трудом целесообразно учитывать следующие особенности. 1.          Проводить изучение не только собственных оценок респондента, но и его знаний об оценках других, это позволяет выявить индивидуальный или групповой характер оценки труда имеет данный респондент. 2.          Следует использовать как закрытые, так и открытые вопросы, это позволяет выявить информацию не только с точки зрения эксперта, но и выявить точку зрения самих работников. 3.          Сопоставить оценки «внутри» и «вне» данной трудовой деятельности, чтобы сравнить оценки занятых на данной работе и временно незанятых на ней (например, опрос уволившихся, выбирающих данную профессию). 4.          Следует выделять, чем особенно удовлетворен или неудовлетворен работник, а также к чему он устойчиво безразличен. 5.          Использовать косвенные вопросы, определяющие его удовлетворенность своим трудом (например, готовность к данному труду, предпочтение труда или досуга, оценка полезности своей работы). Учет указанных выше особенностей позволит повысить объективность полученной информации. Объективные характеристики труда, воздействующие на работника, оцениваются им. В результате работник может быть удовлетворен либо не удовлетворен своим трудом. Таким образом, отношение к отдельным сторонам труда служит способом проявления мотивации труда. Изучение мотивов трудовой деятельности на каждом отдельном предприятии показывает типологические особенности работников, преобладание тех или иных типов. Это связано с особенностями, как предприятия, так и состава работников по полу, возрасту, образованию, профессиональному и должностному положению. Поэтому каждое предприятие с учетом особенностей состава коллектива будет иметь свою программу изменения мотивации работников, корректировке мотивов и трудового поведения работников. При изучении мотивации работников имеет значение выявление причин текучести кадров. При этом следует рассматривать не только причины фактической текучести, но и потенциальной. Основные причины текучести кадров рассматриваются как демотиваторы, причины, снижающие мотивационный потенциал предприятия. Поэтому их надо обязательно выявлять, разрабатывать меры по их устранению. Другим общераспространенным способом изучения мотивов трудовой деятельности является использование комплекса методик, регистрирующих иерархию ценностных ориентаций, социальных установок, субъективных отношений к работе и ее особенностям. Однако и к этому способу получения сведений о мотивах деятельности необходимо подходить осторожно, т.к. существует опасность искажения полученной информации вследствие того, что: ·     на личность влияют нормы макросреды и влияние непосредственного окружения; ·     обобщенные мотивы поведения людей не всегда согласуются с ситуативными мотивами их поведения в трудовой деятельности; ·     оказывает влияние уровень саморефлексии (человек может неадекватно осознавать свои потребности и ценности и выдавать исследователю желаемое за действительное). ·     на характер ответа, субординацию ценностей оказывает влияние форма вопроса (открытые вопросы «заземляют» личностные ориентации, а при закрытых больше привлекают «высокие мотивы»). Этим и объясняется отрицательное отношение многих исследователей к таким методикам выявления мотивов трудовой деятельности. Отношение к труду, удовлетворенность трудом, комплекс основных мотивов и ценностей изучаются  через опросы, экспертные оценки, беседы. Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы по удовлетворенности трудом, структуре ценностей. Опрос проводят либо по всем работникам, либо по определенной выборке. В этом случае важно выделить особенности мотивации различных категорий персонала (по профессиям, возрасту, стажу работы, уровню образования), определить типы работников по основным мотивам. Этот метод имеет ряд достоинств: массовость, оперативность, не требует больших затрат. Однако следует учитывать особенности реакции работников, представленные выше.  Поэтому важно провести тщательную подготовку к проведению опроса (провести пилотажное исследование), продумать процедуру проведения опроса, внимательно отнестись к полученным результатам и выводам. К опросным методам относятся и экспертные оценки (экспертный опрос). Этот метод исходит из того, что достаточно точно могут оценить мотивацию работников люди, которые с ними работают: руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов могут привлекаться партнеры или клиенты. Опрос в этом случае проводится по специальной анкете. Как и в любом экспертном опросе, здесь следует определиться с требованиями к экспертам, определить их число, разработать анкету. Дополнить и уточнить результаты опроса может беседа (интервью на определенную тему). Беседа  достаточно простой и надежный инструмент получения информации о мотивации работников. Для этого важно подготовить людей, которые будут вести беседу, вопросы, которые следует задавать, перечень ответов по ряду вопросов. При проведении беседы важно добиться доверия со стороны опрашиваемых. Тогда и информация будет достаточно объективной и достоверной. Примеры анкет для изучения мотивации представлены в Приложениях А, Б, В, Г. Для получения достоверных данных о трудовой мотивации следует использовать и другие методы. Среди них непосредственное наблюдение трудового поведения. Наблюдение – самый доступный метод оценки мотивации подчиненных со стороны руководителей. Оно позволяет выявить наличие конфликтов  среди работников, использование рабочего времени, условия труда работников, взаимоотношения и стиль управления. Очень важным методом получения информации о мотивации труда является анализ документов. Сюда входит  изучение объективных показателей работы (объемов, сроков выполнения, различий в уровне достижений), анализ личных документов (его характеристики, личные карточки, биографии). Документы позволяют сделать анализ мотивации более объективным. Довольно распространенным методом изучения мотивации становятся тесты. Использование стандартных бланков позволяет ускорить обработку тестов.  Тестирование можно проводить и на компьютере. Однако интерпретация результатов исследования должна проводиться с участием профессиональных психологов. Тесты при этом должны быть надежными, адаптированными к данной группе работников или ситуации. Психологическое тестирование является вспомогательным средством при изучении мотивации труда работников, его следует использовать в совокупности с другими методами 2. Методы измерения мотивации труда Для достижения организацией поставленных целей необходимо, чтобы каждый работник выполнял свою работу. Мотивированный работник лучше использует свои способности, технические средства и новые возможности трудовой ситуации, что приводит к желаемому результату и более эффективной работе всей организации. В настоящее время большинство менеджеров по персоналу интуитивно определяет уровень мотивации  к труду работников в организации. В тоже время более точное представление об уровне мотивации важно при постановке целей и кадровых решений в конкретной организации. Измерение мотивации – это определение ее уровня на данный момент и выявление тенденций изменения. Цель измерения мотивации – ее оценка, контроль, управление для достижения целей организации. Измерение мотивации можно осуществлять следующими методами. 1. По поведению – посредством метода наблюдения за поведением людей (усилия, старания, настойчивость, добросовестность), могут оценивать руководители, непосредственное окружение. 2. По результату – полученный в ходе выполнения задания результат (выполнение задания, сроки, качество), результат зависит от ясности цели, способностей работника, организации работы. 3. По восприятию – чему человек больше уделяет внимания, что запоминает, о чем говорит (методика  определения  МПБ – мотивационного потенциального балла Р. Хакмана). 4. По результатам тестов – тестирование позволяет определить тип работника, уровень его мотивации, ценностные ориентации, эмоциональное состояние может снизить результаты тестирования. 5. По косвенным показателям – по удовлетворенности работника, уровню текучести кадров. Первый способ измерения мотивации является приблизительным, так как по поведению не всегда можно точно определить мотивы работника, особенности его ценностного сознания, готовности к риску и другие черты трудового поведения. Но как дополнительный метод для руководителей, которые знают своих работников – вполне приемлем. Второй метод может дать объективные показатели результатов работы, по ним можно судить о мотивации работника, но конкретные мотивы не всегда ясны. Работник может достигать высоких результатов за высокую заработную плату, может ради карьеры, либо ради самоутверждения. Но эти показатели следует учитывать, так может быть мотивация достаточная, но результаты невысоки (другие мотивы в работе). В последние годы менеджеры при изучении мотивации труда работников часто обращаются к методикам измерения мотивационного потенциала. Данная методика включает 5 вопросов с ответами по 7-балльной шкале. Ответы на эту анкету показывают, как данное рабочее мест влияет на мотивацию к труду работника. В частности, методика определения МПБ рабочего места Олдхема-Хакмана (приложение А), показала следующие результаты: Таблица 4. - Средние данные МПБ по разным видам работ[1] Данные западных исследований Уровень МПБ Данные исследований по России Уровень МПБ Менеджеры 156 Менеджеры 149 Специалисты 154 Специалисты 109 Консультанты по управлению 183 Преподаватели вузов 149 Данные исследования, представленные в таблице, показывают, что уровень реализации мотивационного потенциала российских работников ниже, чем за рубежом и составляют примерно половину от возможного. Другая методика позволяет определить мотивационный потенциал работника через степень удовлетворенности персонала различными сторонами трудовой деятельности. [2] Мотивационный потенциал при этом рассматривается как субъективный интегральный показатель оценки работником условий его труда, комплекса стимулов и управления. Определение мотивационного потенциала осуществляется поэтапно. 1. Анкетный опрос сотрудников. Опрос проводится по 10 показателям, которые объединены в три блока. Первый блок -   работа: характеристика работы, функциональных обязанностей (значимость A, ответственность R, контроль над ресурсами C, разнообразие D, законченность F). Второй блок - стимулирование труда – показатели профессионального роста P, комфортности труда K и вознаграждения W. Третий блок – управление: самостоятельность работы S и обратная связь B. 2. Определяется уровень мотивационного потенциала и степень влияния  на него отдельных показателей (оценка от 1 до 8 баллов), выявляются конкретные направления корректировки мотивационного потенциала: 1-ый вариант   М= (A+R+C+D+F +P+ K +W)/8* S *B 2-ой вариант (усеченный)    М= (R+C+ K +W)/8* S *B Максимальный уровень мотивационного потенциала равен 8. 3. Определяется соответствие (валентность) суммы стимулов (P+K+W) объему рабочей нагрузки (показатели A+R+C). Показатель валентности 1 означает соответствие стимулов рабочей нагрузке в первом варианте, показатель валентности 11 –показывает то же самое во втором варианте. Самым важным результатом является величина отклонения параметра валентности от нуля. Нулевое значение говорит о соответствии стимулов объему выполняемой работ. Положительное значение параметра валентности говорит о недостатке стимулов у сотрудника. Если же валентность имеет отрицательное значение – то сумма стимулов превышает объем рабочей нагрузки.  Нормальным можно считать значение валентности «+1». Некоторое превышение объема работы над объемом стимулов создает необходимое напряжение, мотивацию к творческой деятельности. 4. Определение степени влияния отдельных показателей на уровень мотивационного потенциала и валентность. Данные по двум вариантам расчета мотивационного потенциала заносятся в таблицу. Степень влияния каждого показателя определяется в % отношении отклонения двух первых граф и оценки мотивационного потенциала по 10 показателям. Следует сказать, что самостоятельность и обратная связь являются самыми доступными ресурсами управления для организации и в тоже время они являются сильными мотивирующими факторами высокопроизводительного труда. 5. Выявление направлений по корректировке мотивационного потенциала. Для управления мотивационным потенциалом важно добиваться не просто баланса между характеристиками работы и стимула (валентность, близкая к нулю), но баланса при максимальном значении мотивационного потенциала за счет более высоких показателей управления (самостоятельность и обратная связь). Данные параметры отражают уровень делегирования полномочий, доверие руководства, контроль над ресурсами в организации, обратную связь, информированность работников об их вкладе в успех организации. Тесты как метод получения информации о состоянии мотивации труда в последние годы стали широко использоваться (приложение Б). Это наиболее быстрый и достаточно объективный способ получения информации о состоянии трудовой мотивации работников. И, наконец, изучение мотивации через опросы удовлетворенности трудом (работой, профессией) и мотивы текучести кадров также широко применяются в российской практике. Существует достаточно много различных анкет для изучения мотивов выбора профессии, места работы, трудового поведения (приложение В). Именно такие исследования позволяют определять типы работников, формировать под них системы стимулирования и мотивации труда. Помимо этого, о мотивации косвенно говорят и исследования текучести кадров. Чем выше текучесть кадров, тем вероятнее низкая удовлетворенность трудом, работой, а значит, и невысока мотивация к труду в данной организации или коллективе 3. Типология работников по трудовому поведению Изучение мотивации работников предполагает создать условия для более полной реализации трудового потенциала занятых, их инициативности и творчества в трудовой деятельности. По результатам исследования в литературе представлено несколько типологий поведения работников в труде. Практическое знание этих классификаций проявляется в возможном эффекте от трудовой деятельности данных работников и том, что знание типов работников позволяет выбирать те или иные способы стимулирования и управления ими. При изучении трудовой мотивации было предложено несколько классификаций по отношению к труду, по основному мотиву трудовой деятельности и другим критериям. Результаты исследований типов работников за период с 80-х годов прошлого века и по настоящее время представлены в таблице 5. Таблица 5. - Типы работников по критериям отношения к труду   Типы работников % от  опрошенных 1. По добросовестности в труде (80-е годы) Исключительно добросовестные (супернормативный) Достаточно добросовестные (нормативный) Недобросовестные (субнормативный) Абсолютно недобросовестные (ненормативный)   5 60 30 5 2. По оценке трудового поведения в целом (нач. 90-х г.) Инициативные Исполнительные Пассивные Отклоняющиеся   24 54 19 3 3. По основному мотиву работы (90-ег.г.): Самый главный мотив - интерес к работе, ее общественно полезный результат      Основной мотив – достаток в семье, заработная плата      Потребности, реализуемые в процессе труда, имеют равную значимость   23 64 13 4. По основным мотивам работы (сер. 90-х, по рабочим) Инструментальный тип Профессиональный тип «Патриоты» Хозяйский мотив Люмпенизированный тип Другие             49 9 7 7 27 1 5. По отношению к работе (2003 г.): Работа – источник средств к существованию Работа – возможность занять определенное место в обществе Работа важна сама по себе, независимо от оплаты   31 49 20 6. По стилю жизни (работающее население): Созерцатели (живут на заработную плату, довольствуются малым, сохраняют      черты советского образа жизни) Деловики (с энтузиазмом трудятся, близки к предпринимателям, удовлетворяют основные потребности, но хотят большего, деньги получают с нарушением законодательства) Трудяги (берутся за любую работу и добросовестно ее выполняют, не занимаются бизнесом, не рискуют, уровень жизни невысок, хотя работают много) Игроки (тяготеют к деловикам, не утруждают себя упорной работой, в основном  посредничество, сделки, игра на акциях, любят делать деньги из воздуха)   47   11     37     5   Данные  исследований показали, что сложилась тенденция возрастания доли работников, ориентированных на заработную плату, достаток своей семьи. Такой тип работника формирует современная социально-экономическая ситуация. Интересы работников ориентированы на потребление при ослаблении интереса к самой работе. Снижение доли основного заработка в доходах вызывает неудовлетворенность зарплатой и вынуждает работника искать дополнительную работу, а задержки с выплатой заработной платы дополнительно снижает мотивацию к труду. В настоящее время закрепилась ориентация на получение заработной платы, неподкрепленной высокой трудовой активностью. Преобладает иждивенческий, а не трудовой стереотип поведения. Работник оценивает свою заработную плату с позиции потребителя, а не субъекта производства. В современном российском обществе связь между потреблением населения и трудовой мотивацией прямее и непосредственнее, чем в развитых странах с более благополучной экономической ситуацией. Проблема необходимых средств существования, в общем и целом в этих странах решена, поэтому в мотивации труда на первое место выходят такие мотивы как реализация жизненных амбиций, накопление благосостояния (как гарантии будущего, получение возможности пользоваться благами более высокого потребительского набора). В российских же условиях не решена проблема необходимого потребительского спроса и это сказывается на отношении к труду. Можно даже сказать, что положение человека как потребителя более существенно, чем его положение в системе производственных отношений. Изучение мотивов трудовой деятельности на каждом отдельном предприятии показывает свою типологию работников, с преобладанием тех или иных типов. Это связано с особенностями положения, как предприятия, так и состава работников по полу, возрасту, образованию, профессиональному  и должностному положению. Поэтому каждое предприятие может иметь свою программу изменения мотивации и стимулирования работников, корректировке мотивов и трудового поведения работников. Тема 2.4. Особенности мотивации труда отдельных категорий персонала 1. Жизненный цикл организации и формирование трудовой мотивации работников Как известно, любая организация проходит определенные этапы в своем развитии. Поэтому, для каждого этапа целесообразно приспосабливать и систему мотивации. При разработке системы мотивации персонала в первую очередь необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. При создании организации у нее ограничены ресурсы. Поэтому возможности материального денежного стимулирования малы. Заработная плата м.б. ниже рыночной, премии отсутствуют, социального пакета нет. Мотивирование ориентировано на престижность участия работников в организации нового дела, в возможности продвижения, карьерного роста в будущем в данной организации. В фазе экономического роста в организации появляются финансовые возможности расширять  методы мотивации. Организация расширяет географию бизнеса, объемы производства. Наиболее адекватны в этот период стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрением увеличения продуктивности и расширением производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. В этот период в организации самый широкий спектр возможностей для стимулирования и мотивации работников. Заработная плата выше, чем среднерыночная, системы оплаты отработаны, существуют премии, социальный пакет, возможно участие в прибылях и др. возможности мотивирования работников. Хотя в этот период начинается бюрократизация организации:  все взаимоотношения и трудовые функции прописаны, регламентированы положениями, инструкциями. Это повышает управляемость организацией, но может снизить мотивацию к труду. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, эффективности рекламы, снижения себестоимости. Особого построения требует система мотивации для инновационной деятельности и деятельности в период кризисных ситуаций. В то же, в организации снижаются возможности мотивирования работников к труду из-за снижения финансового состояния организации 2. Особенности мотивации труда работников в условиях инноваций, антикризисных условиях Имеет специфику и формирование мотивации работников применительно к инновационной ситуации и при антикризисном управлении. Под инновациями понимаются целенаправленные изменения, происходящие в социально-трудовой сфере или косвенно ее затрагивающие, и связанные с научно-техническим и социальным прогрессом. Инновации могут происходить в отношении собственности, способов хозяйствования, принципов распределения доходов, систем мотивации и стимулирования, организации и разделения, характера и условий труда, стилей управления. Работники по-разному реагируют своим поведением на введение инноваций. В частности, поведение проявляется  как инновационные настроения, инновационная культура, конфликтность, социальная инерция, инновационные ожидания. Инновационные настроения отражают критическое отношение к существующей практике и установку на идеальную систему. При наличии инновационной культуры – особенности членов коллектива, стиля управления, информированности – инновационные настроения обеспечивают  быстрое введение инноваций. В то же время наличие социальной инертности (реакция с опозданием на изменения ситуации), конфликтности в связи с нарушением соотношения интересов работников в группах в новой ситуации сдерживает развитие инновационного поведения, снижает мотивацию к труду в этих условиях. Поэтому имеет большое значение политика внедрения нововведений в коллективе. Нововведения или инновации могут проводиться директивно, без привлечения членов коллектива. Этим обеспечивается быстрота реализации, но менеджер должен быть сильной  личностью. Возможна политика переговоров. В этом случае руководитель проводит переговоры с коллективом, согласует варианты, делает уступки. Возможен вариант с привлечением консультантов по инновациям при согласии коллектива, формирование целей и ответственности каждого работника. В рамках аналитической политики привлекаются эксперты и решения принимаются без привлечения коллектива. Более длительной является путь введения инноваций с привлечением групп работников, которые пробуют и учатся на своих ошибках. Во всех вариантах имеет значение, как проводится мотивация и стимулирование введения инноваций. Можно выделить следующие направления стимулирования и мотивации[1]: 1.       в стимулировании должно преобладать положительное подкрепление на первых этапах, отрицательная оценка может дестимулировать; 2.       при нововведении следует усилить стимулирующий компонент контроля за деятельностью исполнителя, который должен быть обучающим и стимулирующим; 3.       большое значение имеет передовой опыт, особенно хорошо известных и уважаемых людей: 4.       особое внимание должно быть обращено на моральное стимулирование, оно быстрее вызывает эффект, многообразнее, может быть формальным и неформальным; 5.       особое значение имеет стимулирование содержанием работы, особенно, если оно соответствует интересам личности. Еще одна значимая ситуация для формирования мотивации работников – ситуация неопределенности или кризисная. Мотивация персонала в условиях кризисной ситуации становится основным инструментом мобилизации работников на осуществление действий по выходу из кризиса. Мероприятия системы мотивации персонала в антикризисной деятельности заключаются в следующем[2]: 1.  ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерны  определенные мотивы (рабочие, специалисты, служащие, руководители); 2.  создание условий для стабилизации обстановки в коллективе (гашение нервозности, скандалов, неформальных отношений); 3.  расширение возможностей членов коллектива в раскрытии творческого потенциала, производственных возможностей; 4.  четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений; 5.  обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (штрафы малоэффективны); 6.  расширение коммуникативных возможностей, общения, информационная поддержка изменений. Кризисная ситуация вынуждает ее руководство искать дополнительные средства стимулирования персонала к высокопроизводительному труду. В зависимости от категории работников формы стимулирования могут существенно различаться. Рекомендуемые формы стимулирования: участие в собственности, гибкие системы организации труда, частичная оплата досуга и отдыха, гарантии по занятости, по заработной плате. Члены коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным мерам администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках, финансовых ограничениях. Гибкие системы организации труда необходимы для обеспечения максимальной занятости работников, возможность работать на 2-3 работах для более полной занятости и поддержания дохода. Частичная оплата досуга и отдыха осуществляется за счет коммерческой деятельности собственной базы, клубов, другой собственности, что поддерживает уровень жизни работников. Важны и гарантии занятости, а также «невыдавливание» пенсионеров. Гарантии по заработной плате имеют особое значение. Все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна в соответствии с ТК РФ. Для поддержания уровня жизни возможно установить скидки на собственную продукцию для членов коллектива, выплачивать заработную плату в неденежной форме  в размере до 20% от суммы заработной платы. В кризисной ситуации предпочтительнее применять повременно-премиальные, аккордно-премиальные системы оплаты, что в условиях неопределенности более правильно, нежели сдельная оплата.  В кризисных условиях важна мотивация работников на новаторство, предпринимательское отношение к своим функциям и делам организации. Поэтому возможен некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей, расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала. Рекомендуется использовать элементы мотивации в комбинированном виде от японской и американской моделей мотивации. Это может быть поощрение работников заработной платой  и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение с учетом прежних заслуг и стажа, ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников. Если в условиях равновесного состояния организации целесообразны соревновательные элементы и стимулы  в мотивации персонала, то в условиях кризисной и неопределенной ситуации рекомендуются согласительные элементы. Это способствует стабилизации отношений, позволяет избирательно ставить задачи работникам в профессиональной деятельности. Важно, что мотивация рабочих, специалистов, руководителей должна иметь специфику. В условиях кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование руководителей среднего звена и специалистов. Помимо непосредственного стимулирования используются и такие методы закрепления и оптимизации деятельности работников как ротация, набор и увольнения. Эти меры необходимы, поскольку попадание в кризисное состояние в значительной мере является причиной несоответствия ее кадрового состава по количеству и качеству условиям внешней среды. Для работников имеет значение и форма собственности предприятия или организации. Диапазон предпочтений типов предприятий постоянно увеличивается в пользу частного (с 20% в 1990 г. до 85% в 2002 г.) и смешанного (с 8% до 42% соответственно) секторов. Выбор государственного сектора находится при этом в пределах 45-56%. Таким образом, растет число желающих работать в частном секторе экономики, но остается привлекательным и государственный сектор. Наиболее интенсивно предпочитают частный сектор, рыночную экономику люди до 45 лет. Пожилые работники чаще всего отдают предпочтение государственному сектору. Данная ситуация связана с тем, что система мотивации на государственных предприятиях имеет недостатки, в частности, ниже заработную плату и менее разнообразную систему стимулирования (индивидуальные надбавки, премии, добровольное страхование, возможность получения кредита и др.). В то же время, на  таких предприятиях выше уровень социальной защиты и соблюдение нормативных актов по труду. 3. Особенности формирования мотивации к труду в зависимости от возраста работников Каждый человек в своем развитии проходит определенные периоды. Эти периоды связаны в значительной мере с изменением его возраста, положения, а вследствие этого и его потребностей, мотивов работы. Поскольку меняются мотивы, то необходимо менять и систему мотивации. Начинают говорить о внедрении управления всей жизнедеятельностью человека, жизненным циклом работника, что позволяет наиболее эффективно использовать его потенциал[1]. Управление жизненным циклом работника рассматривается как единый многосложный и комплексный объект управления со стороны самых разных субъектов, в том числе и организации. В первую очередь, такое управление в организации зависит от возраста работника. Молодые работники (от 18 до 30 лет). Для молодых работников имеет значение как стимулы сразу два момента: уровень заработной платы и возможность роста. В то же время у них нет достаточного уровня знаний и опыта, но они нужны организации для ее развития в перспективе, поэтому их нужно удержать, сформировать мотивацию на развитие, накопление опыта и знаний. Поэтому здесь очень важен уровень оплаты труда, условия для адаптации и карьерного  работников. С точки зрения заработной платы, важно, чтобы их заработная плата приближалась к средней по данной категории работников по отрасли или городу. Для выпускников элитных вузов она может быть чуть выше, чем для других молодых специалистов. Для поддержания уровня жизни молодых работников следует продумать предоставляемый им социальный пакет. Через пакет возможно улучшить положение с жильем   (общежитие, комната, оплата служебного жилья), особенно, если у работника уже есть семья. Для закрепления молодежи важно показать им и предоставить  возможность формировать свою карьеру через обучение, стажировки, ротации. Средний возраст (выше 30 и до 45-50 лет) считается самым работоспособным, имеющим достаточный уровень знаний и навыков, наиболее стабильная часть коллектива. В тоже время, работники этого возраста наиболее требовательны к уровню заработной платы, так как в основном имеют семьи и детей, которых еще надо растить, учить. У этих работников так же не всегда решен и жилищный вопрос, что может привести их к поиску другого места работы. Для данной категории важно обеспечить справедливость в оплате труда, предоставлять социальный пакет, в соответствии с результатами труда и с их потребностями (место или доплаты за места в детских учреждениях, путевки для отдыха, материальную помощь). В составе мотивов этих работников есть и мотивы признания их трудовых достижений, требования к определенному стилю управления, взаимоотношения с сотрудниками,  уважения к ним. В среднем возрасте может наступить этап «брожения», когда мотивация резко падает, а у работника появляется много жизненных проблем: ограниченность и постоянное сужение своих возможностей, проблемы с детьми, конфликты в семье. В этом случае работник прежде всего сам должен  разобраться с тем, что ему нужно, найти свое место в организации. Задача организации - подтвердить его нужность и важность на рабочем месте, указать на его достижения, возможности дальнейшего развития. Это позволит повысить его мотивацию  и отдачу на работе. Предпенсионный и пенсионный возраст (от 55 и выше). В мотивах данной категории начинают преобладать ориентация на условия труда, повышение гарантии занятости, расширения социального пакета, особенного в той части, где выплаты связаны со стажем работы, поддержкой работника. В этом периоде возможны переобучения работников в связи с изменением ситуации в организации, либо перемещения работников на более спокойные места работы.  Не следует торопиться расставаться с этой группой работников. Они обладают большим опытом работы и могут передать его более молодым, тем самым принести пользу организации. Поэтому следует подумать, как это сделать применительно к особенностям организации, ее отраслевой принадлежности. Вторая и третья группы работников значительно дифференцируются внутри групп по своей мотивации в зависимости от должности, статуса, который они занимают. 4. Особенности формирования мотивации к труду в зависимости от категории работников С точки зрения подходов к мотивации работников в зависимости от должности можно выделить следующие группы: специалисты, неквалифицированные работники, топ-менеджмент, ключевые специалисты. Рассмотрим их. Специалисты. В условиях рыночной конкуренции успех дела часто решают именно специалисты, от которых зависит процесс подготовки и качества производства, обслуживания, кроме того, обеспечение работы другого персонала. Для этой категории поддерживать и заинтересовывать их материальными и нематериальными средствами. Для лучших специалистов  использовать моральное и социально-психологическое поощрение, предоставлять максимальную возможность свободы, творчества. С точки зрения оплаты важно платить в соответствии с мерой труда, не переплачивать, но и не недоплачивать (постоянно отслеживать  региональный рынок заработных плат по аналогичным специалистам). Еще один важный момент для мотивации труда специалистов – четкая постановка перед ними  целей и задач в соответствии со стратегией и тактикой деятельности организации. Неквалифицированные работники. Их мотивацией тоже надо заниматься хотя бы потому, что их бывает достаточно много и они могут привести к потере времени и средств. Их мотивацию во многом определяет заработная плата и простой  социальный пакет, что значительно повышает их отдачу. Организация заработной платы для них должна быть простой и понятной, оплата должна быть привязана к результату, лучше, если она будет сдельной. Имеет значение привязка заработной платы к  квалификации,  профессиональному статусу, стажу работы. В социальном пакете их будет мотивировать  доставка на работу и с работы транспортом организации, бесплатное (или частично оплачиваемое) питание, поощрение в праздники. Руководители.  Руководитель – работник, принимающий решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления с целью обеспечения эффективного труда производственного коллектива. Руководители могут быть различного уровня. Руководители среднего звена несут основную нагрузку по управлению работниками и достижению результатов подразделением. На практике у руководителей этого уровня формируют мотивацию, прежде всего, с помощью постоянной и переменной частей заработной платы. Однако очень часто для них материальные и моральные стимулы равнозначны. Кроме того, руководителям необходимо давать возможность всесторонне развиваться, осуществлять личностную самореализацию. Для них важно как участие в прибылях, акционерном капитале, так и знаки внимания со стороны высшего руководства, благодарности, планирование карьеры. Топ-менеджмент. Это те специалисты, которые обеспечивают организацию деятельности компании. Их мотивацию к труду обеспечивает достойное вознаграждение, социальный пакет. Часто именно величина социального пакета определяет их привлечение и удержание в организации. В российской практике в последние годы активно занимаются формированием социального пакета для разных категорий и групп работников. В социальный пакет для топ-менеджмента включают: оплата мобильной связи, предоставление автомобиля (или компенсация расходов при эксплуатации личного), питание вовремя работы, льготное страхование жизни, оплата аренды за жилье, частичная или полная оплата медицинской страховки для менеджеров и членов их семей, участие в прибыли компании, участие в управлении, кредиты (особенно при покупке жилья). Ключевые специалисты. Правильность политики в отношении этих специалистов – стабильная работа всей компании. Иногда легче выправить финансовое положение компании, чем вернуть расположение высшего менеджмента. Именно эти специалисты создают имидж компании в деловом мире. Мотивация данных специалистов – это в основном самоутверждение, самореализация, поэтому им важно предоставлять свободу в принятии решений. Естественно, должна быть соответствующая оплата труда (не ниже, чем по такой группе на рынке труда), расширенный социальный пакет, в чем-то может быть уникальный. С ключевыми специалистами связан такой вопрос как «охота за головами» - «хедхантинг». Это деятельность по переманиванию успешных менеджеров, наиболее квалифицированных и многообещающих специалистов, что может подорвать успешную деятельность и имидж компании. Поэтому применяется ряд мер по их удержанию в организации, в том числе и мер, связанных с повышением мотивации к труду в данной компании[1]. К числу мер против хендхантеров относятся: «железный занавес» в отношении ключевых специалистов,   подключение службы безопасности, фильтрация телефонных звонков, подготовленные секретари, запреты на контакты ключевых специалистов с посторонними лицами. Но эти меры иногда могут иметь противоположное действие на сотрудника и затруднить работу в самой компании. Поэтому более эффективна работа по повышению мотивации и лояльности сотрудников на работу в данной организации. Это направление обеспечивается за счет предоставления ключевым сотрудникам долгосрочных кредитов, постоянный мониторинг зарплат и социальных пакетов по таким специалистам на рынке труда с доведением информации до самих специалистов, наличие грамотно продуманной системы стимулов и вознаграждений, в том числе и нематериальных. Большое значение имеют возможности профессионального и карьерного роста. Очень важна лояльность сотрудников, «лояльность – это якорь, который удерживает человека в компании»[2]. Таким образом, для противостояния охотникам за головами становится четкая и справедливая система мотивации и поощрении, благоприятный социально-психологический климат, гуманная корпоративная культура компании, гласность и налаженная обратная связь. Приверженность организации. Кроме того, в литературе рассматриваются индивидуальные и демографические характеристики приверженных работников. Имеются доказательства, что некоторые люди по своей природе более склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они работают. Отношение к работе зависит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника.[3]К таким характеристикам относят: мотивацию труда и трудовые ценности работника, особенности трудовой этики работника, возраст, стаж работы в организации, пол, уровень образования, семейное положение и «цену» работы для сотрудника. Так, высокая ценность для работника содержания выполняемой работы, соответствие работы его ожиданиям способствует формированию у него высокой степени приверженности своей организации.  Работники, ориентированные преимущественно на заработок, проявляют более низкий уровень приверженности. Если работник ориентирован на работу как основную сферу самореализации, на труд с высокой отдачей, имеет готовность принимать на себя ответственность за рабочие результаты, то уровень приверженности у него высокий (трудовая этика положительная). Приверженность организации ниже, если работа рассматривается как средство зарабатывания денег. Стаж работы часто отражает взаимные обязательства работника и организации. На приверженность влияют занимаемая должность и срок работы. Люди на хороших должностях хотят работать так и дальше, а чем дольше человек работает в организации, тем меньше он хочет уйти из нее. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность организации. Это объясняют их большей зависимостью от заработной платы, получаемой в организации, и более прочными эмоциональными связями с коллегами. Семейные работники более привержены организации, чем несемейные, что может объясняться их большей зависимостью от заработной платы в организации. «Цена» работы включает вредности, особые требования к физической форме, затраты на дорогу. Чем дальше место работы от места жительства, тем ниже приверженность к данной организации. Все рассмотренные характеристики устойчиво связаны с приверженностью,  величина этой связи невысока. Тем не менее, следует учитывать, что приверженность работников организации всегда преломляется через их индивидуальный опыт и рабочие условия. Поэтому нельзя останавливаться только на подборе работников по характеристикам приверженности. Более перспективным подходом будет целенаправленное создание, воспитание, формирование приверженных работников. Такой подход даст более высокие результаты Тема 3.1. Диагностика системы мотивации и стимулирования персонала 1. Системы мотивации и стимулирования труда: понятие, цель, задачи Теория и практика менеджмента показывает, что на современном этапе развития рыночной экономики человеческому фактору отводится ведущая роль. При этом человек рассматривается не только как фактор производства, но и как личность, для которой важно не просто работать, но и испытывать удовольствие от работы, своего положения в организации, в коллективе, от общения с руководителями и работниками. В этих условиях особое значение приобретает такая функция управления персоналом как мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Мотивация выступает при этом как процесс стимулирования труда работника и как процесс признания его как личности, его заслуг и преимуществ перед другими работниками. В результате управление мотивацией становится сложным процессом, который требует учета не только количества и качества труда, но и учета всех условий формирования мотивов поведения работников, условий повышения удовлетворенности трудом. В связи с этим встает вопрос о создании и функционировании на предприятиях систем мотивации труда. Под системой вообще понимается некоторое множество элементов, созданное для достижения наперед заданной цели, иначе – совокупность или комбинация предметов или частей, образующих комплексное единое целое. В этом случае под системой мотивации труда будем понимать определенный комплекс взаимосвязанных элементов в рамках социально-трудовых отношений, которые обеспечивают высокий уровень эффективности труда и удовлетворенности работников. Иначе говоря, система мотивации представляет собой комплекс элементов, которые обеспечивают связь между целями организации и интересами работников. Система мотивации и стимулирования труда включает в себя цель, задачи, стратегии, функции и принципы формирования, элементы системы. Рассмотрим их. Создание системы мотивации и стимулирования труда всегда целенаправленно, поскольку оно связано с изменением поведения людей, поэтому важно определиться: создавать для чего? Цель системы мотивации – обеспечить соответствие целей организации и интересов работников за счет взаимосвязи элементов системы между собой и с внешней средой. К задачам системы можно отнести: 1.     повышение эффективности труда каждого работника 2.     снижение текучести кадров 3.     развитие творческой отдачи работников 4.     повышение лояльности к организации 5.     повышение конкурентоспособности организации. Следующими характеристиками системы являются стратегия и политика организации в области мотивации и стимулирования труда. Каждая система мотивации индивидуальна, поскольку она решает вопросы повышения мотивации к труду в каждом конкретном коллективе, имеющем свой состав работников, а также учитывает положение организации во внешней среде, т.е. жизненный цикл организации, наличие конкурентов, конъюнктуру рынка, экономическую и политическую ситуацию в стране. Анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях многих стран, наглядно показывает, что каждая в отдельности модель (система) мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличаются одна от другой не только по форме, но и по содержанию. И это закономерно, так как не может быть мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфического развития каждого предприятия. Политика мотивации определяет текущие направления стимулирования и мотивации труда, а стратегия рассчитана на долгосрочные программы, направленные на формирование и поддержание высокой трудовой мотивации работников в долгосрочной перспективе. Система мотивации выполняет следующие функции: планирование, осуществление (реализация) и управление. Более широко рассматриваются функции системы мотивации и стимулирования труда в учебнике под редакцией Кибанова А.Я. авторы к ним относят нормирование, планирование, организация и управление мотивационным процессом (координация, контроль, учет, анализ).[1] Нормирование. В рамках данной функции разрабатываются нормы, вводятся технически обоснованные нормы, осуществляется обеспечение подразделений организации нормативными материалами по труду и заработной плате. Планирование предполагает разработку проектов по труду и заработной плате, совершенствование планирования трудовых показателей. Разрабатываются перспективные планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, планы работы с кадровым резервом. Организация включает в себя привлечение работников к решению вопросов организации труда и заработной платы, изучение использования рабочего времени путем применения фотографии и самофотографии, представление предложений по улучшению организации рабочих мест. Сюда же относятся организация денежного,  неденежного и нематериального стимулирования персонала. В рамках этой функции реализуются социологические исследования , проводится работа по подбору и расстановке персонала, формирование резерва кадров на выдвижение. Координация и регулирование включают в себя разработку положений по вопросам труда, внедрение оптимальных режимов труда и отдыха, улучшение условий труда, представление предложений по улучшению расстановки и использованию персонала. Эта работа должна выполняться с учетом жизненного цикла организации. Контроль касается всех вопросов трудовых отношений: расстановки персонала, применения элементов стимулирования, соблюдения трудовой дисциплины, качества обучения, переподготовки персонала. Учет включает в себя организацию учета по труду и заработной плате, и всей трудовой отчетности. Естественно, необходимым элементом системы мотивации и стимулирования труда выступает анализ отчетности по труду, работы по изменению трудовой среды, по нематериальному стимулированию, социальному развитию трудового коллектива. При формировании системы мотивации согласуются интересы предприятии (руководства) и работников, которые различаются в силу разного экономического положения. Свой интерес имеет при этом и само государство, поскольку оно формирует законодательную базу и осуществляет контроль состояния социально-трудовых отношений. Эту ситуацию отражает информация таблицы 13. Таблица 13. - Требования заинтересованных сторон к системе мотивации персонала на предприятии[2] Заинтересованная сторона Требования заинтересованной стороны к системе мотивации Предприятие (руководство) 1.Обеспечение выполнения принимаемых решений 2. Небольшая трудоемкость реализации положений системы мотивации 3. Соответствие ресурсам предприятия Персонал 1.                  Возможность реализации собственных потребностей через материальное и нематериальное вознаграждение 2. Прозрачность системы мотивации 3.Справедливость системы мотивации (возможность в большинстве случаев проследить связь между собственными усилиями и получаемым вознаграждением в любой форме) Государство Соблюдение требований законодательства относительно персонала Главное для руководства  - небольшая трудоемкость реализации системы мотивации и соответствие ее ресурсам предприятия. Для работников важно прозрачность и справедливость системы мотивации, ее соответствие потребностям работников 2. Характеристика элементов системы мотивации К числу основных элементов системы мотивации труда относятся: система оплаты, система оценки труда работников, социальные программы, обеспечивающие социальные льготы и защиту работников. Эти элементы присутствуют практически во всех предприятиях и организациях, что говорит об их важности. Среди других можно выделить такие элементы как: стабилизация кадров, профессионально-квалификационное продвижение и развитие карьеры, повышение содержательности труда, улучшение условий труда, система формирования культуры и имиджа предприятия, оценка эффективности систем оплаты и самих систем мотивации, программы по повышению информированности работников и другие элементы. Перечень элементов в системе мотивации будет различным как для одной организации в зависимости от конкретной ситуации, так и для разных организаций. В таблице 15 приведен перечень элементов системы. Таблица 15. - Перечень элементов системы мотивации труда Группа материальных стимулов Группа элементов организации труда Группа нематериальных стимулов Система оплаты труда: ·  премирование ·  доплаты и надбавки Постановка целей Признание ценности работника для организации (вынесение благодарности, привлечение к принятию решений) Участие в собственности и прибыли предприятия Расширение трудовых функций Предоставление работнику свободы творчества Материальное поощрение: ·  предоставление кредитов ·  обеспечение бесплатными путевками ·  скидки на продукцию предприятия ·  призы и подарки Обогащение труда (повышение содержательности труда) Удовлетворение социальных потребностей: ·  сохранение неформальных групп ·  создание духа единой команды ·  взаимная поддержка Бесплатное (частично платное) питание работников Оценка персонала и производственная ротация Обеспечение возможности обучения Доставка работников транспортом организации Улучшение условий труда Возможность повышения квалификации и карьерного роста Право пользования: · сотовыми телефонами · служебной машиной (или компенсации за бензин) · отдельным кабинетом Применение гибких графиков работы Вознаграждение свободным временем Развитие систем: ·  добровольного медицинского обслуживания ·  пенсионного обеспечения материальной помощи Своевременная и оперативная обратная связь Высокий имидж организации (брэнд компании)  Особо следует выделить взаимосвязь системы мотивации и организационной культуры. С одной стороны, формирование системы мотивации неизбежно вносит изменения в существующую оргкультуру. С другой стороны, оргкультура тоже формирует отношение к труду,  определенную мотивацию. Поэтому при разработке системы мотивации обязательно следует учесть особенности действующей организационной культуры. Система мотивации включает в себя систему оплаты, систему оценки трудового вклада работника, социальные программы, стиль управления, информирование работника. Данные направления можно реализовать в короткие сроки и быстро получить отдачу. Так, стиль управления и информирование работника при их реализации в системе мотивации наименее затратны.  Система стимулирования в связи с системой оценки трудового вклада работника в наибольшей степени мотивируют работника, так как увязывают результат труда и вознаграждение, но это требует определенных ресурсов. Указанные направления могут быть реализованы в рамках краткосрочных программ. В рамках среднесрочных программ могут быть так же реализованы следующие направления: стабилизация коллектива, гарантии занятости, повышение содержательности труда, развитие персонала и участие работников в управлении предприятием. Данные направления требуют большего временного интервала для своей реализации, в частности  от года до трех лет. Кроме того, они более затратны с точки зрения ресурсов. В случае реализации краткосрочных и среднесрочных программ можно переходить к долгосрочным программам повышения мотивации к труду. Такие направления как формирование культуры и имиджа предприятия, социальные программы для работников и их семей возможно реализовать  на более долгом периоде и при условии наличия предшествующих направлений. Хотя конкретные особенности положения предприятий могут не вписаться в предложенную логику. Тем не менее, первой и самой важной остается разработка системы стимулирования. При рассмотрении системы мотивации выделяют ближнюю и дальнюю мотивацию. Одной из основных задач, стоящих в сфере управления кадрами предприятий, является преодоление равнодушия, отчужденности, преобладание сиюминутных интересов работников по отношению к процессу труда. Большие надежды в этой области связывают с дальней перспективной моделью мотивации (концепция уровневой мотивации В.М. Теплова). Ее суть: «отношение человека к деятельности, а, следовательно, и то, как он выполняет ее, в сильной мере определяется тем, насколько далеко видит он перспективу стоящих перед ним задач». Дальняя мотивация связана с глубинными жизненными ориентациями любого человека, с его ценностными ориентациями, жизненными целями. Мотивационная устойчивость и эффективность долговременных стимулов увеличивается с увеличением протяженности стимулов, адекватностью их жизненных ориентиров. Но как бы не была важна дальняя мотивация личности, необходимо наличие подкрепляющих, направляющих к ней ближних и средних перспектив. Если работник способен повлиять на величину вознаграждения в любой момент и пользуется этой возможностью - это краткосрочная система вознаграждения. Если он только однажды (например, решив наняться в какую-либо фирму) может повлиять на динамику своей зарплаты, то это система долговременных вознаграждений. Мощный потенциал дальней мотивации используется за рубежом. Отмечая, что удовлетворение «наивысших» потребностей человека, таких как удовлетворение потребности в смысле жизни, в самоактуализации и самосовершенствовании возможно при помощи долговременных стимулов. Арсенал средств, используемых в зарубежных фирмах для дальней мотивации велик: от создания особой культуры взаимоотношений между персоналом и руководством до самых совершенных систем повышения профессионального, образовательного уровня человека во время работ на данном предприятии и соответствующей системы вознаграждения. Но как бы не была важна дальняя мотивация личности, необходимо наличие подкрепляющих, направляющих к ней ближних и средних перспектив. Если работник способен повлиять на величину вознаграждения в любой момент и пользуется этой возможностью - это краткосрочная система вознаграждения. Если он только однажды (например, решив наняться в какую-либо фирму) может повлиять на динамику своей зарплаты, то это система долговременных вознаграждений. Мощный потенциал дальней мотивации используется за рубежом. Отмечая, что удовлетворение «наивысших» потребностей человека, таких как удовлетворение потребности в смысле жизни, в самоактуализации и самосовершенствовании возможно при помощи долговременных стимулов. Арсенал средств, используемых в зарубежных фирмах для дальней мотивации велик: от создания особой культуры взаимоотношений между персоналом и руководством до самых совершенных систем повышения профессионального, образовательного уровня человека во время работ на данном предприятии и соответствующей системы вознаграждения 3. Диагностика системы мотивации труда в организации Формирование систем мотивации труда всегда является целенаправленным процессом, так как предполагает изменение поведения людей ради какой либо цели, задач. Формированию системы мотивации предшествует диагностика системы. Цель диагностики - получение информации о наличии элементов в системе, недостатках системы, возможности совершенствования и целостного формирования системы, включая политику мотивации и стимулирования и формы и системы оплаты труда. В процессе диагностики проводится анализ взаимосвязи отдельных элементов включает в себя: анализ системы оплаты труда, системы доплат и надбавок, премирования, связь оплаты с результатами, с премированием. Диагностика должна выявить наличие системы дополнительных льгот для поощрения стажа работы, стимулирования производительности труда; системы социальных льгот, принципы ее распределения, перечень элементов; системы нематериальных стимулов. Результат  такого анализа - оценка системы управления персоналом с точки зрения мотивации и оплаты. Таким образом, диагностика системы мотивации устанавливает: 1.            какие элементы работают успешно; 2.            что надо менять в системе; 3.            чего в системе нет. Диагностика позволяет выявить основные несоответствия и проблемы системы мотивации, определить пути их решения. Основные этапы диагностики системы мотивации можно свести к следующим: 1. мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации; 2. диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования; 3. диагностика структуры мотивации работников организации; 4. предложения по формированию новой системы мотивации. Диагностика  рынка труда и позиционирование организации. Анализ существующей системы оплаты труда и мотивации (изучение уровня, динамики, сравнение с рынком труда, связи с выполняемой работой, усилиями работника, дифференциацией  заработной платы) Учитывая тот факт, что рынок труда постоянно меняется, следует проводить мониторинг рынка труда  по заработной плате 1-2 раза в год. В процессе мониторинга требуется получить статистически достоверные данные о средней заработной плате специалистов по конкретным должностям, уровне и динамике оплаты труда. Важно иметь представление  об издержках работодателей конкурирующих компаний об издержках на рабочую силу. Эти сведения должны учитывать отраслевую и региональную специфику, ожидания соискателей в отношении уровня заработной платы, размера и структуры социального пакета. Имеет значение и информация  о требованиях к  уровню образования, квалификации и опыту работы  соискателей со стороны работодателей. Диагностика рынка труда представлена в таблице 16. Таблица 16. - Диагностика рынка труда и выбор позиции компании[1] Получаемые результаты Требуется для проведения анализа 1.Мониторинг политики государства в области оплаты труда, динамики экономических показателей Выбор источников информации 2. Мониторинг конъюнктуры и тенденций  развития рынка труда (уровни и практика оплаты, дополнительные льготы) Выбор референтной группы 3.Соблюдение последовательной стратегии и практики в области вознаграждения Выбор контрольных должностей 4.Установление оплаты для вновь создаваемых должностей новым сотрудникам Позиционирование компании 5.Удержание работников за счет конкурентного вознаграждения   6.Своевременный и системный пересмотр зарплаты     В качестве основных источников получения информации по рынку труда можно рассматривать: государственные и общественные источники (газеты, сайты, запросы); специализированные исследования рынка труда, проводимые известными компаниями; сведения отраслевых и профессиональных ассоциаций, агентств по подбору персонала; от сотрудников, поступающих в данную компанию. Самым сложным и трудоемким этапом является сбор информации рынка труда по заработной плате. Основные способы получения информации; изучение вакансий и резюме, опубликованных в СМИ; получение информации от соискателей, сбор информации из кадровых агентств и консалтинговых компаний, изучение отчетов по рынку труда, использование нестандартных методов получения информации («ложные» соискатели, «ложные» работодатели).[2] Источники информации по заработной плате на рынке труда предсталены в таблице 17. Таблица -17 Диагностика рынка труда по заработной плате Источник Содержание 1. Государственные и общественные источники информации Уровень инфляции (для корректировки базовой заработной платы) Минимальный размер оплаты труда (по региональному соглашению) Прожиточный минимум в городе (регионе) Информацию можно получить: «Российская газета», ж-лы: «Компания», «Эксперт», «Деньги» или на их сайтах. 2. Другие источники о размере заработной платы 1. Специализированные исследования рынка труда: «Анкор», «Метрополис», «Контакт», «HAY Group» и др. 2. Газеты, журналы и специализированные сайты в Интернете (приложения к ж-м «Справочник по управлению персоналом» и др). 3. Ассоциации по отраслям и профессиям (Ассоциация менеджеров, Ассоциация консультантов по подбору персонала, сообщества специалистов по управлению персоналом по отраслям, видам деятельности). 4. Агентства по подбору персонала. 5. Сотрудники, приходящие из других компаний. 6. Неформальные общения с коллегами. 3. Выбор источников в зависимости от размера компании Для небольших компаний: государственные и общественные источники, сотрудники, коллеги из других компаний, газеты и журналы, профессиональные ассоциации. Для больших компаний: все выше отмеченное, обзоры зарплат в количестве не менее двух. 4. Структура обзора 1. информация об участниках – количество компаний, принявших участие в исследовании; 2. вид заработной платы: среднеарифметическая, средневзвешенная, другая. 3. анализ тенденций: как изменилось состояние рынка труда после предыдущего исследования по вопросам мотивации, оплаты труда и льгот, основные тенденции в оплате труда на сегодняшний день, прогноз на следующий год. 4. общий анализ рынка: структура компенсационного пакета, индексация заработной платы, оплата переработок, наличие бонусов, опционов, участия в прибылях, пенсионных программах, наличие социальных льгот, политика пересмотра заработных плат, региональные коэффициенты. 5. анализ должностей: вилки окладов, бонусы, дополнительные льготы, региональный коэффициент, полное вознаграждение. 6. пакет должностных инструкций  для наиболее типичных должностей в данном секторе экономики, виде деятельности. 5. Выбор референтной группы (структура обзора) В состав референтной группы войдут компании, характеристики которых будут близки по данным показателям: сектор экономики, отрасль, размер компании по численности и обороту, юридическая и организационная структура предприятия, вид деятельности. Как правило, сравнение проводится среди партнеров и конкурентов 6. Выбор контрольной должности Контрольные должности выбирают на основе анализа организационной структуры и системы дифференциации персонала, выделении ключевых позиций, без которых компания не сможет существовать. Особое внимание следует уделить зарабатывающим подразделениям и категориям персонала. В список контрольных должностей включить не менее 40-60% ключевых позиций.   На последнем этапе проводится обработка результатов собранной информации. При обработке обратить внимание на определение средних значений по оплате труда, медианы зарплат (на нее следует обращать особое внимание), определение квартилей, крайних значений. Первый квартиль может быть использован при определении величины заработной платы  работнику на испытательном сроке. Аналогичные шаги предпринимаются для получения информации о составе социального пакета на рынке труда по организациям, близким к той, где поводится диагностика системы мотивации. Диагностика элементов системы мотивации. Второй этап проведения диагностики. Здесь важно выяснить, какие элементы системы есть, каких нет, какие из них работают,  какие не работают, какая существует связь между элементами системы. В процессе анализа изучаются все элементы системы мотивации, используемые в данной организации (системы оплаты, премии, доплаты, надбавки, социальный пакет, элементы нематериального стимулирования). Для диагностики можно использовать специальные анкеты (приложение Г). Пример анализа по элементам системы мотивации представлен в таблице 18.[3] Таблица 18. – Направления диагностики системы мотивации Группа показателей Показатель 1. Состояние системы оплаты труда 1.1. регламентированные и утвержденные принципы и механизм формирования системы окладов, тарифной системы. 1.2. регламентированные и утвержденные принципы и процедура назначения  и изменения грейда, должности, окладов. 1.3. формализованные рычаги  регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке. 1.4. связь оплаты труда с результатами оценки сотрудников. 1.5. качественное состояние системы надбавок и льгот 1.6. соотношение между различными частями оплаты труда 1.7. качество основных нормативных документов по оплате труда. 2.Состояние премиальной системы 2.1. механизм формирования фонда премирования 2.2.четкая и ясная для сотрудника система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы. 2.3. необходимое разнообразие видов премирования 2.4.дифференциация премирования по категориям, структура премирования  по видам премий и частоте выплат 2.5. категории сотрудников, подлежащих премированию 2.6. объективные и формализованные критерии переменной части оплаты труда (цели, ключевые показатели эффективности деятельности, квоты и пр.) по категориям сотрудников 2.7. оценочный лист сотрудника 2.8. шкала премирования 2.9. частота выплат премий 2.10. основные нормативные документы по системе премирования 3. Состояние системы льгот и компенсаций  (социального пакета) 3.1. степень дифференциации действующих льгот и компенсаций  по категориям персонала 3.2. степень дифференциации системы дополнительных льгот в зависимости от целей (поощрение длительной работы в компании, привлечение и удержание сотрудников, стимулирование производительности труда, улучшение благосостояния сотрудников, создание благоприятного общественного мнения о компании). 3.3. формализованные и регламентированные принципы построения системы дополнительных льгот (всем сотрудникам, по результатам аттестации, в зависимости от срока работы в компании, после испытательного срока, в зависимости от разряда, (грейда) должности, от квалификации, фиксированная или гибкая система льгот). 3.4. разнообразие социального пакета, включение в него льгот: медицинская и другая страховка, оплата питания и проезда до места работы, оплата членства в спортивных клубах, оплата отдыха, жилья, обучения, мобильные средства связи, автомобиль с персональным водителем – для руководителей, кредитование сотрудников. 3.5. формализованные правила распределения дополнительного вознаграждения  меду конкретными сотрудниками и доведение до них принципов такого распределения. 4. Система нематериального стимулирования 4.1. программа признания заслуг сотрудников 4.2  структура системы нематериального стимулирования по категориям 4.3. принципы формирования системы нематериального стимулирования 4.4. программа обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации 4.5. системы управления карьерой сотрудников 4.6. использование системы оценки персонала 4.7. оценка корпоративной культуры, ее норм и ценностей с точки зрения мотивации и оплаты труда персонала 4.8. нормативные документы по нематериальному стимулированию   По результатам диагностики проводится анализ. Анализ результатов диагностических исследований (построение профилей мотивации по количеству баллов сравнение в динамике внутри своей категории, с профилями других сотрудников; определение пороговых значений – нижний порог удовлетворенности трудом – 50-60% опрошенных). Использование данных внешних и внутренних исследований для принятия управленческих решений. Необходимо выяснить: нужны ли изменения в системе мотивации и готова ли  к ним компания, как скоро нужно проводить эти изменения. Предложения по формированию новой системы мотивации. Для подготовки предложений следует провести анализ полученной информации.  Анализ данных, полученных в результате диагностики системы мотивации, проводится по следующим направлениям: ·     анализ исследований данных рынка труда отрасли, региона, рекомендаций государства, систем мотивации конкурентов, других компаний; ·     определить позицию компании по заработной плате  на рынке труда (лидер, середнячок, маленькая компания в своей отрасли, регионе, сегменте) и желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудников; ·     оценка существующей системы мотивации с точки зрения наличия или отсутствия отдельных элементов, их эффективность, оценка работниками. Сравнение существующей и желаемой системы мотивации и стимулирования в соответствии с позиционированием и возможностями дает проект новой системы мотивации 4. Организация и проведения исследования мотивов и удовлетворенности трудом персонала в организации Диагностика трудовой мотивации работников организации. На этом этапе проводится анализ мотивационной структуры и удовлетворенности трудом работников, их готовность к изменениям в организации. Для ее реализации разрабатываются (или адаптируются) инструменты опроса: анкеты, вопросники интервью, тесты. Проведение опросов по структуре мотивов, удовлетворенности трудом может быть организовано как своими силами (отделом по управлению персоналом), так и приглашенными специалистами. Для выявления структуры мотивов трудовой деятельности персонала используются различные методы. Прежде всего,  это такие социологические методы как анкетные опросы, интервьюирование, совокупность тестов, наблюдение. Информацию целесообразно получать по всем работникам с выделением при анализе особенностей мотивационной структуры по категориям и различным социальным группам работающих. По результатам исследований сопоставляются профили мотивации в целом и по отдельным категориям работающих.  При изучении структуры мотивов может быть использована карта трудового поведения. По ее результатам выясняются индивидуальные мотивы, основные мотивы для конкретного коллектива и мотивы, важные для руководителя Карта трудового поведения. Мотивы трудового поведения Значимые для меня Ведущие в коллективе Мотивы, которые хотел бы видеть руководитель 1. стремление получить максимальное материальное вознаграждение       2. стремление к профессиональному росту и продвижению       3. стремление проявить себя и выделиться в коллективе       4. желание добиться максимальной самостоятельности       5. стремление уйти от ответственности и принятия самостоятельных решений       6. осознание общественной значимости и нужности своего дела       7. удовлетворение от выполненной работы       8. стремление добиться уважения и авторитета у начальства       9. желание добиться признания у коллег       10. стремление избежать неприятностей       11. желание самовыразиться в творческой работе       12. стремление накопить практический опыт и перейти на другую работу         Карта показывает различия в трудовых ориентациях работников и помогает определить направления работы по формированию ожидаемого трудового поведения. Изучение удовлетворенности работников и их мотивации к труду. Изучение удовлетворенности трудом является обязательным направлением  при проведении диагностики системы мотивации. Такое исследование целесообразно проводить раз  в 1-2 года. При этом особое внимание должно быть уделено тому, чем довольны работники и тому, чем они особенно недовольны. Удовлетворенность трудом имеет нижний порог удовлетворенности, он составляет  50-60% от опрошенных, давших оценку «удовлетворен».  Более низкие значения по результатам опроса говорят о больших проблемах в организации с управлением персоналом и  мотивацией труда.  Свою методику диагностики проблем мотивации предлагает Комаров Е.И. Методика диагностики проблем мотивации Комарова Е.И. [1]В основе методики лежит определение индивидуального мотивационно-стимулирующего баланса. В рамках методики проводится самооценка по 9 мотивационно-стимулирующим факторам: оплата труда, возможности самореализации, интерес к содержанию выполняемой работы, психологический климат в коллективе, условия труда, организация труда, уровень профессионализма вышестоящих руководителей, стиль вышестоящего руководства, перспективы существования предприятия. Оценка проводится по шкале (1 балл - наименьшее значение, 9 – наивысшая позитивная оценка). Шкала оценочных результатов уровня мотивации 9-20 21-30 31-40 41-51 52-61 62-71 72-81 Низкий уровень мотивации Ближе к низкому Ниже среднего Средний уровень мотивации Выше среднего Ближе к высокому Высокий уровень мотивации   На основании опроса за определенный период времени можно выявить тенденцию изменения мотивационно-стимулирующих факторов и разработать меры по совершенствованию системы мотивации и стимулирования. Другие методики изучения и измерения мотивации труда также могут использоваться для проведения диагностики состояния мотивации труда. Тема 3.2. Разработка системы мотивации и стимулирования персонала 1. Этапы разработки системы мотивации и стимулирования труда Начинать работу по разработке системы мотивации или ее совершенствованию следует с определения проблем (диагностики) в работе с персоналом. Их можно определить через мониторинг удовлетворенности трудом в целом или отдельным его параметрам. Компании следует рассмотреть вопрос об изменениях системы мотивации в следующих случаях (табл.18). - Когда компания разрабатывает систему мотивации [1] 1. Издержки на персонал составляют 50-70% от общей суммы 2. Значительная часть их уходит на заработную плату 3. Механизмы контроля и управления этой группой отсутствуют 1. На различных предприятиях (филиалах) разные тарифные сетки, доплаты и надбавки. 2. Их невозможно сопоставить, что делает управляющие компании «слепыми» и позволяет предприятию манипулировать данным видом затрат. Чрезмерно сложная и запутанная система оплаты и стимулирования труда не позволяет определить кому и за что платить компания. 1. Вознаграждение равномерно «размазано» по всем категориям персонала 2. Не учитывается их роль в основных бизнес-процессах и вклада в достижение конечного результата             Связь с изменениями 1. Премия воспринимается работниками как постоянная часть заработной платы 2. Показатели результативности деятельности компании не влияют на переменную часть заработной платы работников. 1. Неконтролируемый рост ФОТ за счет нерегламентированных методов повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж увольнения 1. Распределение переменной части на индивидуальном уровне не проработано до конкретных механизмов. 2. Сотрудник считает, что размер вознаграждения изменяется стихийно (или в наказание).  Разработка системы мотивации включает в себя следующие этапы: ·          диагностику мотивационной среды компании (рассмотрена в предыдущей теме); ·          построение базовой системы мотивации, а в дальнейшем и сегментированной мотивационной системы; ·          проведение мониторинга и коррекции системы мотивации. Первый этап. Диагностика системы мотивации проводится с целью  определения наличия элементов системы мотивации, насколько эффективно они работают, какие элементы отсутствуют или не работают. Важным моментом диагностики выступает определение наличия связи между элементами системы мотивации. Наличие элементов системы мотивации и эффективность их работы рассматриваются  с точки зрения решения следующих задач: ·          связь стратегических целей  предприятия и политики по управлению со стороны предприятия; ·          связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям, льготам,  по страхованию с политикой по управлению персоналом; ·          наличие системы оплаты труда, пакета утвержденных документов, их соответствие законодательству; ·          наличие описанного механизма управления вознаграждениями и льготами в практической деятельности организации; ·          утверждение бюджета на персонал, бюджет фонда оплаты труда, социального пакета, социальных программ; ·          анализ расходов на персонал по отдельным статьям, категориям, подразделениям. ·          рекомендации по проведению корректировки системы мотивации. Вторым этапом разработки системы мотивации и стимулирования труда выступает формирование базовой системы мотивации. Сюда входят формирование корпоративной культуры и межличностных отношений, стиля руководства, наиболее соответствующих решению выявленных проблем, ситуации на внешнем рынке. Далее это повышение содержательности труда, разработка систем оплаты, обеспечивающих увязку результатов труда с оплатой, создание возможностей для профессионального и карьерного роста работников. На данном этапе важно создать условия для закрепления менеджеров, руководителей. Ведь именно они будут в дальнейшем проводниками всех направлений по реализации системы мотивации. После создания базовой системы  следует создание целостной системы мотивации. Главное на данном этапе транслировать цели деятельности компании на персонал. Это достигается за счет разработки системы целей и ключевых показателей эффективности, системы компетенций, контроля за их соблюдением, оценки результатов деятельности, аттестации, как работников, так и рабочих мест (паспорта рабочих мест). Большое значение на данном этапе имеет формирование системы материальной мотивации – системы оплаты, премирования (базовых окладов, бонусов), социального пакета. При разработке системы мотивации и отдельных ее элементов необходимо учитывать следующие принципы:[2] ·               Полимотивированность трудового поведения; ·               Иерархическая организация мотивов; ·               Компенсаторные отношения между мотивами; ·               Принцип справедливости; ·               Принцип подкрепления; ·               Динамичность мотивации. Полимотивированность означает, что человек готов работать с максимальной отдачей тогда, когда работа и вознаграждение позволяют удовлетворить его важнейшие потребности. Как было отмечено ранее, на поведение обычно влияет одновременно множество мотивов. Важно создавать такую трудовую ситуацию, чтобы избегать конфликта трудовых мотивов. Основные мотивы российских работников: достойная оплата труда, хорошие условия труда, привлекательные карьерные перспективы, хороший климат в коллективе, взаимоотношения с руководством, интересная работа, возможности для проявления инициативы и самостоятельности, гарантия занятости, хороший уровень социальной защиты. Иерархическая организация мотивов отражает определенные взаимоотношения между мотивами: наибольшее влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат наиболее важные потребности. При этом для разных людей, их возраста, положения значимость мотивов будет разной (см. таблицу 14).. Таблица 14. - Иерархия потребностей у разных категорий работников Рядовые работники Руководители среднего звена 1.    достойная оплата 2.    хорошие условия труда 3.    возможности для обучения и профессионального развития 4.    гарантия занятости 5.    хороший уровень социальной защиты 1.достойная оплата 1.                 привлекательные карьерные перспективы 2.                 хорошие взаимоотношения с руководством 3.                 возможности для проявления инициативы и самостоятельности 4.                 возможности для обучения и профессионального развития  Поэтому при разработке системы стимулирования следует учитывать отмеченные различия. Компенсаторные отношения между мотивами. Между мотивами устанавливаются компенсаторные отношения, т.е. недостаточная сила одних мотивов из-за невозможности удовлетворения соответствующей потребности может быть скомпенсирована или уравновешена действием других мотивов. Таким образом можно поддерживать определенный уровень мотивации к труду работника. Например, не очень интересная работа может быть привлекательной из-за высокой заработной платы. И, наоборот, недостаточно высокая заработная плата может быть компенсирована интересной, привлекательной работой. Следует иметь ввиду, что компенсаторные возможности ограничены временем. Это могут быть годы, месяцы, недели. Поэтому нельзя уповать, что невысокая заработная плата длительное время будет поддерживать высокую мотивацию к труду даже на интересной работе. Принцип справедливости. Работники нацелены на установление справедливых и честных отношений с организацией и другими людьми и стремятся изменить взаимоотношения, которые они считаю несправедливыми. Именно от того, насколько справедливыми, с точки зрения работника, являются обмены между ним и организацией, зависит его стремление к хорошей работе в данной организации. Принцип подкрепления. Данный принцип можно описать следующим образом. Люди продолжают такое поведение и действие, которое вознаграждается, то есть влекут за собой позитивные последствия. Работники прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание. И, наконец, люди не склонны закреплять и воспроизводить такое поведение и действия, которые не влекут ни вознаграждения, ни наказания. Поэтому руководитель должен постоянно закреплять положительное поведение работников для поддержания у них высокой мотивации. Динамичность мотивации. В какой-то мере можно говорить, что трудолюбие, ответственность, целеустремленность – верные признаки высокой  трудовой мотивации и они присущи некоторым людям. В этом случае мотивация стабильна. Однако, мотивация и динамична, что делает возможным управление  ею. С изменчивостью мотивации сталкивается любой руководитель. Набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, могут меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Создание системы мотивации труда представляет собой реализацию комплекса мероприятий, включающих  стимулирование труда, развития персонала, стабилизацию коллектива, социальные программы и другие мероприятия, направленные  на повышение результатов работы предприятия, повышение удовлетворенности работников и в целом ростом эффективности работы предприятия. В последние годы созданы предпосылки к повышению роли самих предприятий и разработке ими собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятием цели и задачи в условиях рыночной экономики. Необходимость создания систем мотивации очевидна. В сложных условиях формирования рыночных отношений нельзя формировать мотивацию к труду, опираясь на  какой-либо один  элемент. Тем более, что разрушение мотивации шло под воздействием ряда факторов. Третий этап – проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование  сотрудников примерно раз в полгода. По результатам опросов (в том числе и интервьюирования руководителей) проводятся изменения мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией. Создание целостной системы мотивации занимает от 6 месяцев (при наличии какого-либо варианта системы мотивации) до 2-3 лет  (при создании ее впервые). Более детально выделяет этапы разработки системы мотивации специалист в области мотивации Ветлужских Е. (табл. 19).[3] Таблица 19 - Основные этапы создания комплексной системы мотивации и оплаты труда Этапы Содержание 1. разработка целей системы Формулируются стратегические цели предприятия, цели системы мотивации, в соответствии с ними соотношение составляющих совокупных доходов 2 определение эффективных мотивирующих факторов Учитывать мотивационные факторы сотрудников. Особенно  в отношении ценных работников и руководителей. Результаты анализа учесть в соотношении постоянной и переменной части заработной платы, надбавок, доплат и льгот. 3. определение демотивирующих факторов К ним относят: высокий уровень конфликтности, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений. 4. выбор методов для формирования системы оплаты труда Балльно-факторный метод для оценки должностей, система управления по целям, система сбалансированных показателей, система депремирования. Задача – выбрать наиболее подходящую. 5. разработка целей, их декомпозиция Определяются цели компании и проводится их временная  иерархическая декомпозиция. 6. разработка проекта системы оплаты и мотивации Проводят оценку должностей или рабочих мест, устанавливают постоянную и переменную часть заработной платы,  определяют цели и систему сбалансированных показателей, критерии измерения, показатели премирования в соответствии с выбранной  методологией. 7. разработка системы льгот Анализ потребностей сотрудников, выбор системы формирования льгот (по «принципу кафетерия» или по грейдам, иную), рассчитать все затраты и последствия внедрения. 8. разработка системы материальной немонетарной мотивации Провести анализ методов нематериальной мотивации, наличие обратной связи с сотрудниками, существующий социально-психологический климат, стиль руководства. По результатам анализа возможно обучение руководителей и сотрудников. 9. проведение тестового прогона Провести тестовый прогон вновь созданной системы оплаты труда и мотивации. Оценить изменения в заработных платах, мониторинг рынка заработных плат, внести необходимые изменения. Желательно, чтобы у тех, кто достиг 100% выполнения целей, доход увеличился минимум на 15%.  10. обсуждение новой системы вознаграждения Презентация проекта для топ-менеджеров, обсуждение, корректировка. 11. внедрение Ознакомить всех сотрудников с новым положением о системе вознаграждений. В течение следующих 2-х месяцев – платить заплату по старому положению и предоставлять расчет по новой. Оказывать консультации сотрудникам по новой системе. 12. осуществление пилотного проекта Ввести новую систему в одном из подразделений компании, провести анализ, учесть ошибки, внести коррективы. Затем распространять на другие подразделения (предприятия).   Разработка и проектирование систем мотивации труда  должно быть ориентировано, в первую очередь, на проблемы предприятия и его ресурсы. Вновь разработанная система мотивации должна быть прописана в документах. Это могут быть: коллективный договор, «Положение о системе оплаты труда персонала», «Правила внутреннего распорядка», Положение о мотивации (Программа мотивации), «Положение о премировании», «Положение о социальных выплатах и льготах», «Положение о материальной помощи» и другие.  Для поддержания эффективности системы мотивации важно разработать анкеты  (определение степени удовлетворенности работников  и их потребностей, выявление мотивационных факторов, другие). Все системы мотивации ориентированы на обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Оплата  труда при этом  является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работник должен быть убежден в наличии связи между вознаграждением и производительностью, иметь определенные гарантии занятости, возможности развития и продвижения, социальной поддержки компанией его в трудные периоды. В то же время, следует не забывать об эффективности системы мотивации. Каждые 2-3 года следует оценивать вложения  и отдачу системы мотивации и корректировать отдельные направления и формы их осуществления. В последние годы с развитием систем мотивации формируется еще один механизм контроля эффективности действия систем – аудит мотивации или мотивационный аудит[4]. Цели мотивационного аудита: оценка эффективности существующей системы управления мотивацией труда и  соответствие системы ТК РФ и другим нормативным документам и целям предприятия. Задачи данного аудита: 1.       оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала; 2.       оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между элементами; 3.       оценка мотивационного потенциала системы и мотивационного потенциала персонала; 4.       определение соответствий: системы мотивации – целям организации, потребностям и мотивам работников, затрат на мотивацию и эффективности, навыкам руководства и ожиданий работников; 5.       оценка объема ресурсов для изменения системы мотивации оптимизация издержек на управление мотивацией персонала; 6.       предложения по результатам оценки по изменениям в системе мотивации. В последние годы мотивационный аудит привлекает все большее внимание специалистов по управлению персоналом 2. Анализ стратегии развития организации Цели политики в области мотивации и управления персоналом должны исходить из политики и стратегии организации. Для определения элементов новой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности необходимо выяснить стратегию развития организации. В таблице 20 представлены варианты стратегий. Таблица 20. - Стратегии мотивации и стимулирования труда персонала[1] Вид стратегии Описание стратегии Стратегии мотивации, ориентированные на связь с миссией и целями организации Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией мотивации носит этический характер, который является основополагающим для формирования системы мотивации. Стратегия поддержания заработной платы на уровне требований рынка труда Ориентация на средний, установившийся на рынке труда уровень заработной платы.  Данная стратегия обеспечивает : стабильность в оплате труда, которая может быть только в условиях стабильного экономического положения организации; равномерность распределения рабочей силы через рынок труда; сильные материальные стимулы, которые основываются не только на заработной плате, но и на льготах; уклонение от главного недостатка стратегий превышения среднего уровня заработной платы – отставания роста квалификации от роста оплаты труда и в результате нарушения их единства. Стратегии мотивации, обусловливающие позитивный образ организации Суммарное вознаграждение персонала выполняет важную функцию, социальную по своей направленности, а именно способствует созданию в общественном мнении образа организации, который, в свою очередь, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала. Стратегии мотивации, ориентированные на повышение качества трудовой жизни Предусматривают выполнение следующих требований: вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но и его семью: средств должно быть достаточно для удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работоспособность и доступ к благам, обеспечивающим развитие работника и членов его семьи; вознаграждение должно возрастать в связи с инфляцией, повышением цен на различного рода услуги, в связи с ростом семьи. Стратегии мотивации, ориентированные на развитие персонала В так называемых растущих и обучающихся организациях периодичность повышения квалификации и переподготовки осуществляется значительно чаще, чем принято современными нормами, предусматривающими, что работник должен один раз в три года пройти повышение квалификации труда по тому рабочему месту и той деятельности, на которых он профессионально занят. Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, происходящими в организации. Стратегии мотивации, ориентированные на инновационную активность организации и персонала Связаны со стратегией развития и роста. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала, так как нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграждаются должным образом. Поэтому необходимы вознаграждения, обеспечивающие преодоление порога безразличия или даже неприятия инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном поведении. Стратегии мотивации, обеспечивающие движение персонала в связи с потребностями организации «Стабильность-движение» - две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством регулирования вознаграждения. Для предотвращения увольнения работника предусматривают использование следующих средств материального и нематериального стимулирования: снятие с очереди на улучшение жилищных условий; отчисление детей из ведомственного детского сада; прекращение различного рода выплат и доплат, установленных увольняющемуся работнику; лишение ведомственной жилплощади. Стратегии мотивации, обеспечивающие эффективную дифференциацию вознаграждения персонала В целом ориентированы на укрепление социального мира внутри организации – своего рода организационного равенства и сотрудничества и включают следующие требования: оплачиваться должна работа и связанная с ней ответственность, а не занимаемая должность; дифференциация должна быть большей между профессиональными группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы; отказ от укоренившейся традиции, что трудовой вклад талантливого человека не может быть большим и оценен организацией выше, чем трудовой вклад и заработок его руководителя; особо бережное отношение и особое стимулирование талантливого работника.   На этапе формирования или корректировки системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в первую очередь необходимо сформулировать основные цели и принципы политики организации в этом направлении. Они должны соответствовать  стратегии и целям организации и целям управления персоналом. Поэтому следует уточнить цели и задачи организации, стратегическое позиционирование организации на рынке труда, организационную культуру, ценности организации, специфику и стадию развития бизнеса, структуру и размер организации, финансовое[2] положение организации и особенности персонала. Что касается политики в области мотивации и стимулирования труда, то она может быть следующей: политика равнения на конкурентов, политика опережения, политика отставания. Политика равнения на конкурентов – самая распространенная - соответствовать по видам мотивации и стимулирования конкурентам. Выигрыш работодателя в том, что он сохраняет свои кадры, соответствует рынку по ценам на товары и услуги, но не имеет конкурентных преимуществ на рынке труда. Политика опережения дает возможность организации привлекать и удерживать квалифицированных работников, дает более высокий уровень оплаты труда  удовлетворенности трудом работников. В то же время она может спровоцировать рост заработной платы уже работающих сотрудников, через определенное время могут возникнуть проблемы с продвижением работников по карьере и их ротацию. Политика отставания  в первую очередь касается установления более низкой заработной платы, что будет препятствовать приему квалифицированных специалистов, что, в конечном счете, отразиться на экономическом положении компании. Хотя этот показатель может быть перекрыт более высокими другими показателями трудовой деятельности: интересная работа, удобное местонахождение, современное оборудование и др. моменты.  После проведения такого анализа можно приступать к корректировке существующей системы или разработке новой системы мотивации и оплаты труда. 3. Разработка элементов материального стимулирования 1. Разработка постоянной части оплаты труда. Формировать систему материального денежного стимулирования целесообразно с учетом категорий персонала предприятия. Такая работа включает в себя выделение категорий должностей (рабочих мест), различающихся по ценности для организации. Традиционно выделяют основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал в зависимости от отношения к конечному продукту организации. При разработке материального стимулирования, в частности, оплаты труда, можно на основе анализа рынка труда провести корректировку уровня и дифференциации заработной платы по категориям. Таких уточнений будет достаточно, если опросы работников не указывают на проблемы справедливости  действующих систем оплаты труда. Если же руководство считает действующие системы оплаты неэффективными, а работники выражают неудовлетворенность уровнем и справедливостью систем оплаты, то системы оплаты надо существенно менять. Современное направление совершенствования систем оплаты – использование  балльно-факторного метода. Для этого проводится описание и анализ классификации рабочих мест (должностей) и фиксирование этой классификации в документах. В основе дифференциации оплаты труда лежит оценка сложности работы. Оценка касается требований, предъявляемых к выполнению и условиям работы. При классификации по сложности проводится анализ квалификационных требований по каждому виду работ с учетом градаций сложности. При этом к низкой градации относят работы, требующие незначительных навыков, а по каждой следующей – требования навыков и умений возрастают.  При определенной простоте этого метода, есть сложность использования этого метода при установлении градаций комплексных работ, его нельзя считать полностью объективным, он не дает количественной оценки работ. Поэтому в последние годы отдается предпочтение аналитическим методам оценки сложности работ – факторному и балльно-факторному методу. Сущность их в том, что работы оцениваются по частям (по факторам и степеням факторов) в денежном выражении или в баллах. Сложность работы определяется на основе анализа и количественной оценки всех факторов, учитываемых при оценке сложности данной работы. Суть балльно-факторного метода заключается в том, что выделяются факторы, существенные характеристики работ, определяется количество баллов для каждого фактора (или степени его проявления). Для рабочих и служащих это может быть 4-5 факторов, для специалистов и руководителей – до 9 и более. При этом каждый фактор может быть разделен на подфакторы и степени. Результат балльно-факторного метода – более точные и объективные результаты с количественной оценкой. Его можно применять для оценки сложности самых разных работ как рабочих, так и служащих.в качестве факторов могут быть использованы уровень образования, опыт работы, сложность труда, ответственность, коммуникации с другими работниками, разнообразие работы. Суммарная балльная оценка позволяет в дальнейшем проводить грейдирование рабочих мест. Формирование эффективной системы вознаграждения персонала, основанной на учете вклада работника в общий результат, является одним из стратегических направлений в области менеджмента персонала и организации в целом, поскольку именно от степени достижения целей компании зависит ее конкурентоспособность. Для приведения в соответствие меры участия работников в реализации стратегии организации и меры оплаты труда многие отечественные компании используют систему грейдов. Грейд означает степень разряд, уровень, класс. К одному грейду относят близкие и равные по значимости и ценности для организации  должности, определенные на основе проведенной оценке и имеющие один уровень оплаты. Существует несколько схем формирования системы грейдов.[1] 2. Разработка переменной части оплаты труда. К переменной части оплаты труда относят премирование, премия – это часть вознаграждения работника, выплачиваемая ему за достижение определенных результатов труда. В качестве результатов труда могут быть показатели деятельности (объем  и качество работы, качество услуг, сроки выполнения), так  и  личные качества (компетентность, особенность поведения и др.). При разработке переменной части важно определиться с ее величиной по отношению к постоянной части. Это соотношение зависит от ряда факторов, в т. ч. от отраслевой принадлежности, от профессии, должности и от целей формирования переменной части. В частности, доля переменной части 50% и более должна быть для: создания ориентации на достижение целей и результатов, выделения компании на рынке труда, привлечения успешных людей и для должностей с независимой ответственностью. Доля переменной части от 0 до 10% по отношению к постоянной может быть при привлечении кандидатов, не желающих рисковать, для заполнения низкооплачиваемых позиций, если  компания не поддерживает сильную дифференциацию сотрудников. [2] Среди современных подходов к формированию переменной части можно выделить традиционное премирование, управление по целям (МВО), сбалансированную систему показателей (BSC)  и ключевых показателей эффективности (KPI).[3] В рамках традиционного премирования для каждой категории или группы работников определяют показатели, условия, размер и шкалу премирования, круг премируемых и источники премирования. Важно, чтобы эти показатели были соответствовали выполняемым функциям, а работники имели возможность влиять на них. Например, для рабочего это может быть процент выполнения номы выработки, а для бухгалтера подготовка отчета в срок. Одно из новых направлений формирования переменной части заработной платы - система оплаты на основе управления эффективностью (PERFORMANC MANAGEMENT) или управление по целям. Система позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей, дает возможность провести оценку деятельности сотрудников, ориентирует на результат. Основные положения системы: 1. В начале периода  (квартала, месяца)   организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых обычно зависит переменная часть заработной платы. Цели и задачи должны быть специфичными для организации, измеримыми, достижимыми, важными и соответствующими для сотрудника, с установлением четких сроков выполнения. 2. Должна быть проведена декомпозиция  целей с верхнего уровня на нижний: цели компании -  цели подразделении – цели отдела – цели сотрудника. 3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются  KPI (key performance indicators),  т.е. ключевые показатели деятельности или эффективности. Русский вариант КПЭ (ключевой показатель эффективности) или КПД (ключевой показатель деятельности). 4. Формируется культура диалога сотрудника с руководителем. Последний должен обеспечивать сотрудника необходимыми ресурсами и проводить мониторинг деятельности в текущий период. 5. Периодически проводится оценка выполнения целей, задач выполнения KPI, то есть результаты деятельности, выявляется разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции, определяется уровень вознаграждения, может присваиваться новая категория по должности, формируется план развития сотрудника. В качестве возможных категорий премирования могут быть следующие. Категория А – топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат; категория В – руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес–результат; категория С – руководители и сотрудники так называемых поддерживающих подразделений, или подразделений, оказывающих услуги; категория Д – сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям. В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей: для категории А полгода - год, для категории В –месяц - квартал, для категории С – квартал – полгода. Есть различие при определении показателей KPI для работников основных подразделений и подразделений поддерживающих. Для работников поддерживающих подразделений важно установить такие показатели, на которые они могут повлиять. Это могут быть финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, показатели бизнес-процессов, с выполнением проектов. Далее приведен пример разработки целей и ключевых показателей для руководителя поддерживающего подразделения - директора по персоналу. Таблица 25. - Пример разработки целей и ключевых показателей эффективности для директора по персоналу Цели KPI 1. Осуществлять эффективный и своевременный подбор кадров Выполнение графика закрытия вакансий 2. Снизить текучесть ценных кадров в компании Текучесть человеческого капитала (ценных кадров) 3. Разработать систему оплаты труда и стимулирования Утверждение гендиректором «Положение о постоянной части зарплаты» 4. Эффективно использовать ресурсы Выполнение норматива по затратам (выполнение бюджета) 5. Развивать и обучать персонал Кол-во сотрудников, получивших более высокую категорию в результате оценки 6. Повышать эффективность деятельности службы управления персоналом Удовлетворенность гендиректора и топ-менеджеров компании   Система сбалансированных показателей (ССП) выступает инструментом реализации стратегии компании. При формировании переменной части заработной платы в рамках этой системы устанавливается связь заработной платы с финансовой, клиентской, внутренней и составляющей обучения и роста. В этом уникальность данной системы. Влияние различных составляющих на премиальные выплаты значительно различаются из-за их значимости. Например, финансовые показатели могут составлять 40% от общей суммы премии, клиентская составляющая – от 15 до 25%, показатели обучения и роста – от 15 до 20%. А общий размер премии зависит от количества набранных баллов в зависимости от достигнутого уровня выполнения заданных показателей.[4] Дополняет данные системы практика депремирования. Система депремирования – инструмент, стимулирующий выполнение работ по заданным целям (показателям). С понижением уровня их выполнения уменьшается и размер премии, пропорционально его важности в системе премирования. Депремирование используется не только при невыполнении показателей деятельности, но  и при нарушении трудовой дисциплины. Формирование переменной части зарубежом опреедляется и такими системами как системы Скэнлона, ракера, Импрошейр. Премирование в рамках этих систем также увязывается с повышением эффективности труда работников компаний. 3. Разработка материального неденежного стимулирования (системы социальных выплат и льгот). Развитие рыночных отношений и повышение самостоятельности предприятий и организаций повышает роль социальных выплат и льгот, доля которых постоянно растет в совокупном доходе работника. Социальный пакет (социальные выплаты и льготы) составляют часть общего пакета вознаграждений работников. Большинство авторов рассматривают  социальный пакет как часть компенсационного пакета в форме дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера, получаемые работниками от предприятия, повышающие их благосостояние и качество трудовой жизни. Ряд ученых  понимает под соцпакетом только обязательные льготы и выплаты, предусмотренные ТК РФ, есть авторы, выступающие с оппозиционным мнением, утверждая, что социальный пакет – это только льготы и гарантии сверх норм трудового законодательства. Социальные выплаты и льготы, предоставляемые организацией, рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии и реализуются в соответствии с социальной политикой, проводимой организацией. При этом понятия льготы и выплаты тоже различаются: льготы – дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника (неденежная форма), а выплаты осуществляются в денежной форме.  Повышение конкурентной привлекательности организации на региональном рынке труда; удержание высокопрофессиональных сотрудников; создание благоприятного общественного мнения об организации. Мотивационное воздействие: способствует удовлетворению материальных потребностей, потребностей в безопасности, потребностей в признании и уважении; формирует чувство справедливости, повышает доверие к руководству и лояльность к организации. Таким образом, оклад выплачивается за выполнение функциональных обязанностей по данной должности или рабочему месту, премия – за высокие результаты, эффективность труда. Компенсационные и гарантийные выплаты за факт работы на данном рабочем месте на предприятиях РФ (на основании  ТК РФ). Социальный пакет, как добровольные выплаты со стороны предприятия, выплачивается просто за факт работы на данном предприятии  (организации), иногда привязываются  к трудовому стажу или результатам трудовой деятельности. Таким образом, обязательная часть социального пакета основывается на обязательствах работодателя,  возложенных на него государством. Они установлены федеральным законодательством, и обязательны для  исполнения всеми работодателями в рамках трудовых отношений.  Об объеме и порядке их получения можно узнать непосредственно из Трудового Кодекса РФ. Добровольный социальный пакет компании – это дополнительные социальные выплаты и льготы работникам, сверх предусмотренных законодательством РФ. Именно это часть и рассматривается как собственно социальный пакет. Можно предположить, что компании, которые не видят пользы и выгоды от  социального пакета, попросту его не предоставляют, заменяя его стандартным компенсационным пакетом и льготами, положенными по закону. Рассмотрим, каковы цели введения социального пакета, что влияет на социальный пакет, его величину и структуру, какие есть разновидности социальных пакетов, что включать в социальный пакет, чтобы он был эффективен, на каком основании предоставлять социальный пакет? Основная цель социального пакета не столько стимулирование более высоких результатов, сколько предотвращение негативных тенденций в коллективе предприятия, способ обеспечения трудоспособности и отдачи работников. Введение социального пакета реализует несколько задач,  основные из них: 1. Повышение привлекательности компании на рынке труда, привлечение квалифицированных специалистов; 2. Повышение  лояльности работающего персонала, удержание работников; 3. Увеличение  заинтересованности работников в развитии и достижении выдающихся результатов; 4. Повышение уровня жизни работников; 5. Удержание определенных (чаще всего квалифицированных и редких) специалистов. В качестве факторов, оказывающих влияние на формирование социальной политики организаций в целом и  на социальный пакет в частности,  оказывают влияние национальное и местное законодательство, рынок труда, налоговый режим, культурные традиции и особенности.  Кроме того, на величину и состав социального пакета оказывают влияние и размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансово-экономическое положение, форма собственности, доля акций у внешних акционеров и т.д.  Для малых и средних предприятий социальный пакет имеет даже большее значение, чем для крупных. Это связано с тем, что положение этих предприятий фактически зависит от работы каждого сотрудников. Работники таких предприятий больше готовы к их смене, нежели работники крупных компаний, текучесть кадров для них может нанести более ощутимый удар, чем для крупных. В то же время, малые предприятия обладают меньшими возможностями для предоставления разнообразного социального пакета. Исследования распространенности форм заботы о здоровье работников в зависимости от размера предприятий показали, что чем крупнее предприятие, тем больше форм в соцпакете оно предоставляет. Есть точка зрения, что социальный пакет приобретает смысл  для средних и крупных организаций с численностью персонала от 150-200 человек.[5] Разработка социального пакета должна учитывать общие требования к дополнительному стимулированию труда и особенности состава персонала. В связи с этим важно представлять, какие существуют пакеты и для кого они могут быть привлекательны. В частности большое значение при разработке социального пакета имеют социально-демографические характеристики персонала, так как именно они определяют особенности потребностей. Так, с точки зрения возраста следует учитывать группы работников  до 30 лет (молодежь), от 30 до 55 лет (зрелый возраст), от 55 и до 65 лет (предпенсионный и пенсионный возраст). Кроме того, на важность социального пакета влияют уровень жизни работников, состав семьи. Не меньшее значение имеет категория работников.  С этих позиций можно выделить такие категории как топ-менеджмент, ключевых специалистов, руководителей, специалистов, служащих, высококвалифицированных рабочих, рабочих средней квалификации, мало - и неквалифицированные рабочих.  Все это должно быть учтено при формировании социального пакета организации путем изучения, как структуры кадров, так и изучения их потребностей посредством проведения социологических исследований 4. Разработка элементов нематериального стимулирования Использование только материальных стимулов не всегда приводит к положительным результатам, например, к росту производительности труда, не всегда. Для работников остаются важными такие моменты в работе как  содержание труда, самоутверждение и возможность самовыражения. Поэтому нельзя использовать для эффективного управления трудовым поведением только административные и экономические методы. В связи с этим важно разрабатывать и использовать  для мотивации к труду нематериальные методы. Как было отмечено ранее, к ним относят разнообразные воздействия на работника. Это и стимулирование свободным временем, и гибкие графики работы, меры по повышению содержательности труда, самостоятельности и ответственности работников, создание возможностей для повышения квалификации работника. Благоприятная социальная атмосфера, моральное поощрение работников, бесконфликтные отношения в коллективе – не менее важны, чем хорошая заработная плата. В связи с этим разработка нематериальных стимулов также должна быть обоснованной.   Выделяют два способа выявления потребности организации в нематериальном стимулировании: метод описания ситуации и метод уточнения ограничений. [1] Для метода уточнения ограничений необходимо определение границ полномочий руководителя подразделения по вопросам использования возможностей материального стимулирования персонала. Для этого нужно выяснить границы влияния данного руководителя на своих подчиненных путем использования методов нематериального воздействия. В частности, какие последствия могут быть после замечаний руководителем лучшему работнику, как отреагирует работник на экстренное поручение по работе, может ли руководитель делегировать работнику часть своей работы. Если ответы на эти вопросы будут отрицательными, то, скорее всего руководитель слабо влияет на людей и необходимо совершенствовать нематериальные стимулы. Не менее весомым остается метод опроса работников на предмет их удовлетворенности системой нематериального стимулирования, выявления их актуальных потребностей, ценностей, жизненных целей. В данном случае можно использовать методику Комарова, изложенную в гл. 1.4. методика позволяет выявить неэффективные меры, которые являются антистимулами для работников. При разработке системы нематериального стимулирования необходимо придерживаться следующих принципов: справедливости, доступности информации для персонала, простоте, понятности критериев оценки, ожиданий сотрудников. Важно учитывать доминирующую потребность, учет временного фактора, гибкость и адаптивность мотивации, готовность к неожиданным реакциям сотрудников.[2] Особенность нематериальных стимулов – их большая индивидуальность, чем материальных.  Новым направлением в нематериальном стимулировании выступают личностно-ориентированные программы работы с персоналом. Такие программы учитывают индивидуальность работника, его жизненные цели, предпочтения. Перечень возможных элементов системы мотивации и стимулирования труда представлен в приложении Е. 5. Разработка нормативных документов по мотивации труда Целесообразно систему мотивации и стимулирования труда закрепить в локальных документах (табл.28.). Таблица 28 - Нормативно-регламентирующие документы системы мотивации[1] Составляющие системы мотивации и стимулирования   Нормативно-регламентирующие документы Система мотивации и стимулирования труда в целом Коллективный договор Трудовой договор Положение о системе управления персоналом Положение о персонале Правила внутреннего распорядка Положение о подразделении Должностная инструкция Штатное расписание Типовая структура управления и укрупненные нормативы численности работников и др. Материальное стимулирование Положение об оплате труда и материальном стимулировании Положение об организации оплаты труда работников Положение о премировании персонала Положение о социальных выплатах и льготах (социальном пакете) Положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы в организации Положение о выплате надбавок за ученую степень Об обязанностях и оплате труда отдельных категорий персонала и др. Нематериальное стимулирование Этический кодекс организации Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности Положение о проведении аттестации персонала Положение о проведении конкурсов профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии» Положение о почетном звании  (грамоте) Положение о профессиональном обучении кадров Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования Положение о конкурсноом отборе специалистов, направляемых в аспирантуру (докторантуру) для целевой подготовки Положение о комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности организации Положение о подготовке руководителей и специалистов для работы за рубежом Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием Положение о прохождении стажировки специалистов служб управления персоналом Положение об управлении деловой карьерой персонала и др.  Одним из важнейших элементов системы стимулирования выступает положение об оплате труда. Положение об оплате труда (положение об оплате труда и материальном стимулировании) является инициативным локальным нормативным актом, основное назначение которого  - установить порядок  и определить условия  и правила оплаты труда в организации. По общему положению, локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права,  имеют ограниченную сферу действия и распространяются только на систему трудовых отношений  конкретной организации. Такие акты не должны противоречить законам и подзаконным актам более высокого уровня. ТК РФ установлено, что локальные акты, касающиеся условий труда, по общему по общему правилу принимаются  с учетом мнения представительного органа работников, в том числе и Положение об оплате труда.[2] Несмотря на то, что данное Положение не является обязательным документом  организации, оно имеет положительное значение для организации и том числе для системы мотивации персонала. Положение об оплате труда (его раздел о материальном стимулировании работников) в значительной мере снимает с организации проблему обоснования документальной подтвержденности расходов на оплату труда  для целей налогообложения. Согласно ст. 225 НК РФ к расходам на оплату труда относятся суммы, начисленные в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, а так же начисления стимулирующего характера (в том числе и премии за производственные результаты). На основании ст. 135 ТК РФ вид, систему оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а так же соотношение их размеров между отдельными категориями персонала организации определяют самостоятельно. В связи с этим наиболее целесообразно представлять все правила и условия оплаты  в едином документе, а не в различных иных документах. Само Положение об оплате труда часто является приложением к другому локальному документу – коллективному договору. Таким образом, Положение об оплате труда является источником информации для сотрудников о правилах, порядке расчета и выплаты заработной платы, а так же о принятой в организации системе материального стимулирования. Знание и понимание сотрудниками данной информации  является дополнительным стимулом к выполнению своих обязанностей и повышает общую заинтересованность  в достижении целей организации. Для того, чтобы данный документ был эффективным и действенным, содержательная часть Положения об оплате труда должна иметь четкую логическую структуру и алгоритм формирования (см. таблицу 29). Этапы разработки и формирования Положения об оплате труда представлены ниже. 1.       Анализ эффективности применения действующей на предприятии системы оплаты труда. Сопоставление динамики заработной платы с динамикой показателей  эффективности работы предприятия, выявление случаев неадекватных изменений заработной платы по отдельным направлениям, подразделениям, категориям, сопоставление динамики заработной платы с динамикой издержек  по подразделениям, видам продукции для анализа эффективности распределения средств  фонда оплаты труда по формам стимулирования работников 2.       Формирование целевых установок и задач при разработке нового и изменении действующего Положения об оплате труда 3.       Нормативные документы, на которых базируется Положение об оплате труда. Приведение Положения об оплате труда в в соответствие с действующими нормативными документами по оплате труда. 4.       Типовая структура Положения об оплате труда и основное  содержание его разделов. Учет отраслевой специфики и формы собственности предприятия  при определении системы локальных норм и показателей  Положения об оплате труда. 5.       Основные тарифные и бестарифные модели организации оплаты труда. Выбор модели для конкретного предприятия и ее отражение в Положении об оплате труда. 6.       Окончательное формирование Положения об оплате труда. 7.       Ошибки при разработке Положений об оплате труда, рекомендации по их устранению. Таблица 29. - Положение об оплате труда Раздел Содержание 1. Общие положения цели, которые ставятся  в сфере организации оплаты труда  на период действия положения и достижения, на которые она направлена, нормативные документы, лежащие в основе положения. 2. Тарифные условия оплаты труда работников тарифные сетки, ставки, коэффициенты, дифференциация ставок первого разряда, виды ставок, где они действуют; схемы должностных окладов руководителей, специалистов, служащих; доплаты к тарифным ставкам. 3. Условия премирования за основные результаты деятельности – все положения о премировании работников, которые, применяются на предприятии в ходе выполнения ими работы на предприятии. 4. Условия единовременного премирования работников все положения о единовременных  поощрениях за работу и результаты, не вытекающие прямо из трудовых обязанностей работников (за особо важные задания, разработку новых технологий, экономию ресурсов, по результатам участия в каких-либо работах). 5. Условия поощрения по итогам деятельности предприятия за год (полугодие). 6. Условия установления работникам поощрительных доплат (надбавок)  доплаты за совмещение профессий, работу с меньшей численностью, расширение зон обслуживания, надбавки за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, персональные надбавки.   7. Гарантийные и компенсационные выплаты работникам в соответствии с Трудовым Кодексом и применяемые на данном предприятии 8. Особые условия труда отдельных категорий работников принятые на предприятии условия оплаты для отдельных категорий работников, вызванные особенностями спроса и предложения на рынке труда на соответствующие виды деятельности 9. Прочие условия оплаты условия оплаты, не вошедшие в указанные разделы.     Число разделов в Положении об оплате труда выбирается с учетом размеров предприятия, разнообразия выполняемых работ и систем оплаты на предприятии, целей и задач предприятия на конкретном этапе его развития. Например, это могут быть разделы: основные положения, тарифные условия оплаты труда, условия премирования за основные результаты деятельности, условия единовременного премирования работников, вознаграждение работников по итогам деятельности предприятия, поощрительные доплаты и надбавки к тарифным ставкам, гарантийные и компенсационные выплаты работникам, особые условия оплаты труда отдельных категорий работников, прочие условия оплаты труда, нормирование труда работников[3]. Меньшее число разделов в Положении об оплате труда предлагается другим автором: общие положения, заработная плата работников, премирование работников за основные результаты деятельности, социальный пакет, прочие условия оплаты труда[4]. Целесообразно Положение об оплате труда дополнить приложениями. Перечень приложений может включать следующие пункты:  1.            Тарифные ставки предприятия 2.            Тарифные сетки предприятия 3.            Схемы должностных окладов служащих, специалистов, руководителей 4.            Перечень доплат в соответствии с Трудовым кодексом 5.            Перечень доплат и надбавок, выплачиваемых данным предприятием 6.            Перечень рабочих мест с вредными и особо вредными условиями труда 7.            Компенсации вредных условий труда 8.            Условия премирования за основные результаты деятельности 9.            Условия единовременного поощрения работников 10.       Особые условия оплаты труда отдельных категорий 11.        Прочие условия оплаты. В последние годы многие предприятия разрабатывают «Положение по мотивации», которое включает в себя комплекс мер по регламентированию работы по мотивации  к труду работников. Такие положения требуют серьезной проработки, ресурсов для своей реализации Тема 3.3. Эффективность системы мотивации и стимулирования персонала 1. Роль и значение мотивации в повышении эффективности труда Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его работников эффективно и с полной отдачей для достиже­ния целей фирмы, и создать соответствующую систему мотивации персонала. Современный работодатель может по­строить эффективную систему мотивации персонала, которая обеспечит  исключительно эффективный результат труда работников, для чего необходимо выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом. В качестве демотивирующих факторов рассматриваются следующие (см. табл. 30). Таблица 30. - Демотивирующие факторы, их причины и устранение Факторы потери мотивации Причины их возникновения Рекомендации по устранению 1.Нарушение негласного контракта Реальная обстановка в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы Предоставление кандидату максимально реалистичной информации компании, формирование реалистичных ожиданий. 2.Игнорирование навыков сотрудников Специалист обладает слишком высокой квалификацией для данной позиции, он «скучает», не реализует свои навыки Ставить задачи (возможно, проектные), которые позволяют работнику «протирать пыль» с неключевых навыков 3.Игнорирование идей и инициативы Сотрудники фонтанируют идеями, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них Прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации. 4.Отсутствие чувства причастности к компании Часто у внештатных сотрудников складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта» Формировать командный дух во всех подразделениях компании. 5.Отсутствие личного и профессионального роста Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени Для работников «рутинной сферы» ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбить на этапы, где показателен промежуточный результат. 6.Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства Сотрудник анне выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности Радоваться победам сотрудника. Поощрять всегда, если нефинансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов – возможно, они завышены. 7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений  о перемещении сотрудников Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.п.) Система мотивации труда  может быть отнесена к эффективным, если приводит к позитивным изменениям в организации и способна предотвратить негативные аспекты в труде работников. В число предотвращенных отрицательных аспектов можно отнести: ·           ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.); ·           ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации и пр.).[1] Таким образом, эффективная система мотивации – это такая система мотивации, которая служит компании и руководителям, активизирует деятельность сотрудников, стимулирует их на достижение намеченных результатов. Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Эффективность мотивации включает два основных понятия: ·         экономическая эффективность мотивации; ·         социальная эффективность мотивации; Показатели эффективности системы мотивации отражены в таблице 31. Таблица 31. -  Показатели эффективной системы мотивации [2] Польза для предприятия Польза для работника 1. превышение производительности труда над отраслевыми показателями, обеспечивающее конкурентоспособность предприятия на отраслевом и территориальном рынках; 1. сочетание материальных и нематериальных мотиваторов, т.е. сбалансированное удовлетворение материальных и социальных потребностей работников; 2. рост производительности труда, превышающий темп роста заработной платы; 2. уровень доходов не ниже нормативных показателей по отрасли; 3. низкие показатели текучести кадров (не превышающие 5% в год при минимизации излишнего оборота по выбытию); 3. возможность повышения уровня доходов за счет повышения интенсивности и/или сложности труда; 4. высокий уровень приверженности работников предприятию, обеспечивающий закрепляемость кадров даже в ситуации временного снижения заработной платы относительно предприятий-конкурентов;   4. дифференцированность и гибкость системы трудового вознаграждения, позволяющая работникам, обладающим разными профессиональностными возможностями, повышать уровень дохода в зависимости от наличных компетенций;   5. готовность работников повышать свою квалификацию и приобретать дополнительные компетенции; 5. возможность профессионального и карьерного роста в соответствии с потребностями и возможностями работников;   6. удовлетворение потребности в справедливости при оценке результатов труда и размеров трудового вознаграждения;   7. удовлетворение потребности в социальной защищенности, признании и чувстве причастности к предприятию.   Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации: ·         привлечение персонала в организацию; ·         сохранение сотрудников в ней; ·         стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.) ·         уменьшение затратных показателей. Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации 2. Условия эффективного стимулирования труда  Эффективность  стимулирования труда определяется особенностями объекта стимулирования и соблюдением некоторых условий. Рассмотрим их.  Особенности  объекта стимулирования. Только за счет активизации человеческого фактора можно обеспечить высокие темпы развития экономики. Одно из направлений этой работы - использование стимулирующей функций заработной платы. Именно стимулирование труда является основным инструментом изменения мотивации трудового поведения. Работник, его трудовая активность выступают в этом случае объектом стимулирования. Следует сказать, что стимулирующая функция оплаты труда реализуется или не реализуется в зависимости от состояния человека или группы. С этой точки зрения можно выделить индивидуального или совокупного работника. С точки зрения стимулирующего действия со стороны оплаты, выделяют три типа индивидуального или совокупного работника: 1.     Не реагирует на оплату труда и ее изменение, трудовую активность поддерживает при этом на относительно постоянном уровне. 2.     Реагирует на оплату труда, ее изменение «соотносит трудовую активность с мерой оплаты труда». 3.     Не реагирует на оплату труда и ее изменение, в любом случае считает вознаграждение за свой труд недостаточным, стремится к минимальной трудовой активности. Второй тип работника наиболее распространен, развитие систем стимулирования труда в отношении его может быть эффективным. Работники же, имеющие черты первого или третьего типа слабо поддаются стимулирующему воздействию оплаты труда. Следует учитывать, что уровень притязаний работников к оплате труда (зарплата, за которую они готовы добросовестно работать) зависит от ряда субъективных причин. К их числу можно отнести и черты его характера, и оценку качества собственной работы, своих способностей, наличия или отсутствия индивидуальных трудностей или проблем. Здесь может иметь значение и фактор настроения, эмоций, и также просто привыкание к низкой, либо, наоборот, к высокой оплате. Социологические исследования показали, что большими резервами в повышении производительности труда обладает молодежь, рабочие низкой и средней квалификации. При этом система стимулирования в нашей стране построена таким образом, что передовики получают премии, а к отстающим применяются санкции. При этом середняки остаются без внимания, а их 70-80% всех работающих. Это большой резерв. Поэтому очень важно побудить к творчеству именно эту часть работающих, которые могут увеличить свою личную эффективность качества работы. Вообще говоря стимулирующий эффект оплаты труда зависит от ряда социально-экономических и психологических условий. Рассмотрим их. Условия эффективности стимулирования труда. При рассмотрении вопросов стимулирования труда, было отмечено, что оплата труда имеет приоритетное значение в управлении трудовым поведением работника. При этом можно выделить несколько условий, обуславливающих эффективность стимулирования труда, влияние оплаты на его трудовую активность. 1. Зависимость между активностью и вознаграждением. Многие современные исследователи отмечают отсутствие этой зависимости в сложившихся условиях (т.е. за лучшей работой не следует увеличение вознаграждения). Это, в свою очередь, ведет к возникновению напряженности  социально-психологического климата в коллективе; потенциально хороший работник вынужден сдерживать свои усилия, принимать неестественный стиль трудового поведения; «плохой» же работник в этом случае самоутверждается, доказывает правоту своей позиции. Исследования последних лет показывают, что сложился тип работника, который ориентируется не столько на максимальную заработную плату, сколько на «заработанную». Именно соответствие оплаты его усилиям приносит ему  удовлетворение и стимулирует его. Если зарплата действительно зависит от усилий работника, его отношения к делу, то это вызывает у него повышение мотивации к труду, способствует самоутверждению. Зависимость между активностью и вознаграждением не только предупреждает, но и привлекает к работе на основе идеи «заработанной» оплаты труда. Вообще же обоснованность оплаты явление субъективное. Если работник будет считать свою оплату необоснованной, то изменится его отношение и мотивация к труду. 2. Определенность принципа вознаграждения. Суть его в том, что работник должен знать принципы оплаты, они должны быть конкретны и понятны ему. Работники должны знать о том, как формируется фонд оплаты труда, от чего зависит его величина, как происходит распределение средств между подразделениями, кого, в каких размерах и за что премируют. Отсутствие информации и принципах вознаграждения приводит к снижению установки на трудовую активность. «Тайна» оплаты приводит к тому, что работники считают себя объектом эксплуатации, что ему платят меньше, чем могли бы. Важно отметить, что благоприятное социально-психологическое воздействие на личность работника и его отношение к труду оказывает нормирование труда. Это внушает работнику мысль о том, что в организации существует порядок, ведется учет трудового вклада, оплата рассчитывается с учетом меры труда, зарплата рассчитывается компетентно. 3. Стабильность критериев оценки активности. Это условие особенно важно для точных систем оплаты труда: сдельной, повременной и других. Еще в советской практике организации заработной платы сложился такой подход: при значительном перевыполнении нормы времени или нормы выработки администрация повышала норму выработки и снижала расценки. В результате этих мероприятий зарплата либо оставалась прежней, либо повышалась незначительно. Таким образом, работник никак не вознаграждался за свое трудолюбие. Результатом такой практики у работника возникало стремление работать пассивно самому и требовать этого от других. Зачастую это еще и сопровождалось нарушением технологического процесса. Поэтому, чтобы не подрывать трудовую активность, необходимо, чтобы изменение критериев оценки  результатов труда, не было неожиданным для человека. Важно, чтобы изменения критериев не было,  если работник проявляет усилия, граничащие с предельными (в последнем случаем может произойти разрушение трудовой мотивации, т.к. работник будет думать о самосохранении). 4.  Имеет значение и использование договорного механизма. Договорный механизм проявляется в контрактных и согласительных принципах вознаграждения. В частности, при заключении  контракта работник защищается от злоупотреблений работодателя, трудовые отношения, в том числе и оплата, становятся более наглядными. Кроме того, контракт дисциплинирует и снимает выдвижение других условий оплаты и организации труда (на время контракта). Согласительный механизм определения вознаграждения проявляется не в контрактах, но действует и тогда, когда работники сами обсуждают и утверждают нормы труда,  участвуют в распределении оплаты. Следует отметить, что участие работников в определении собственной оплаты труда через различные формы согласования повышают удовлетворенность оплаты, оказывают стимулирующее воздействие на трудовую деятельность. Однако, этот механизм широко не распространяется на практике. И этому есть свое объяснение. Длительное время оплата труда жестко регулировалась сверху, уравнительность в распределении сформировала определенное восприятие оплаты, выделение людей по оплате труда в настоящее время воспринимается неоднозначно, часто вызывает конфликтные ситуации. На практике это проявилось в механизме распределения заработной платы по КТУ (чаще всего такая практика заканчивалась тем, что все в бригаде получали коэффициент 1,0). Неумение объективно определить размер оплаты труда проявилось сейчас в чрезмерном завышении оплаты руководителей, главных специалистов (часто это происходит на фоне не только прежних результатов работы, но даже при их снижении). Поэтому договорный механизм - это специфическое условие эффективной деятельности. 5. Подкрепление и реализация ожиданий. При осуществлении трудовой деятельности может сложиться ситуация, когда работодатель ждет повышения трудовой активности работника, а работник - повышения оплаты. Работник при этом считает, что его активность не отразится на зарплате, а работодатель, - что работник не будет работать лучше, если ему повысить оплату. В этом случае нужна определенная последовательность в действиях: ·          обязательно отмечать проявления положительной активности работника, подкреплять их. Нельзя длительно испытывать трудовой энтузиазм работника, если его не замечать, то активность будет падать, мотивация труда снижаться; ·          должна существовать система вознаграждения, гарантирующая не оплату труда, а саму трудовую активность (т.е. оплата труда или ее повышение может предшествовать соответствующему труду, стимулируя проявление активности). 6. Соотношение стимулирования труда и контроля (социального и административного). Контроль является неотъемлемым элементом стимулирования. Во многих случаях только контроль обеспечивает «заработанность»  заработной платы. В конечном итоге, стимулирует не сама оплата труда, а вероятность ее получения или неполучения. А это и определяется контролем. Если работника удовлетворяет зарплата за данную работу, но существует возможность «работать с прохладцей», то чаще всего работник воспользуется этим. Таким образом, контроль противостоит стремлению работника снизить активность про том же уровне оплаты труда. Необходимость контроля - это недостаток  материального стимулирования по сравнению с социальными и моральными стимулами к труду. Если работник увлечен своей работой, относится к ней творчески, то ему нужен минимальный контроль. Контроль обязателен в рамках материального стимулирования труда, он способствует стимулированию эффективности труда, формирует и воспитывает правильное отношение к труду. 7. Потолок стимулирования и размер меры стимула. Если стимулирование недостаточно ощутимо, то материальное поощрение не достигает своей цели, не окупается конечными результатами. Необходимо учитывать происходящие изменения не только в объективно существующей структуре производства, но и в сознании людей. Опросы показали, что заставляет людей работать интенсивнее, эффективнее, ответственнее повышение заработной платы в пределах 30-50% от ранее получаемой. Еще в 80-е годы экономисты и социологи говорили о снятии потолка в стимулировании. Ограничение в возможностях стимулирования за более высокую отдачу в труде демотивировали не только лучших, но и средних работников. Выделяют так же психологические правила управления мотивацией.[1] 1.        Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.  Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным  вести себя  по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избежать наказания. 2.        Непредсказуемое и нерегулярное поощрение стимулирует лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Люди быстро привыкают   к сложившейся системе стимулирования, если поощрение ожидаемое – оно быстро теряют мотивационную силу, а отсутствие ожидания поощрения – несправедливость. 3.        Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше его эффективность. Если сразу – желательные действия закрепляются и получают дальнейшее развитие. 4.        Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение среди работников. В качестве базовых условий эффективной системы мотивации предлагается рассматривать такие как прозрачность, эффективность, гибкость, справедливость, управляемость (табл. 32) Таблица 32. - Базовые условия эффективной системы мотивации[2] Условия Содержание Прозрачность Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам Эффективность Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности. Разработаны и внедрены механизмы оценки результативности функционирования самой системы мотивации. Гибкость Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса. Справедливость Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности – для определения размера, как постоянной части, так и переменной частей оплаты труда. Управляемость Отлажены механизмы управления: оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений.  При формировании системы мотивации следует учесть вопрос о соотношении стимулирующей и воспроизводственной функции. Между стимулирующей и воспроизводственной функцией существует взаимосвязь. При размере вознаграждения, близком к прожиточному минимуму, преобладает воспроизводственная функция. Оценка трудового вклада в этом случае связывается не только со временем труда, личными усилиями, но и с семейным положением (работа кормит меня и семью). По мере удаления от прожиточного минимума усиливается стимулирующая функция. В ситуации, когда заработная плата становится выше уровня, достаточного для удовлетворения привычных потребностей, или дальнейшее увеличение заработной платы не открывает доступа к необходимым благам (при их дефиците), работнику выгоднее иметь больше свободного времени или менее интенсивную работу 3. Эффективность использования средств материального стимулирования Понятие эффективности выражает способность достигать нужных результатов с наименьшими затратами. Например, в хозяйственной деятельности это принцип экономической эффективности. При этом можно говорить об эффективности предприятия в целом и эффективности труда его работников. В то же время оценка эффективности труда всегда тесно связана с показателями эффективности предприятия (природный, транспортный фактор, уровень технической оснащенности). Снижение затрат труда на выпуск единицы продукции в конечном счете ведет к повышению эффективности труда, росту объемов производства продукции. Рассмотрим методику оценки эффективности использования средств материального стимулирования.[1] Для оценки эффективности материального стимулирования труда необходимо: 1.     определить совокупную величину средств, предназначенных для этих целей в отчетном периоде и за предыдущие годы; 2.     выявить достигнутый уровень и темпы роста показателей, характеризующих конечные результаты и эффективность производства, находящихся в тесной взаимосвязи с количественными показателями материального стимулирования труда; 3.     выработать методологию исчисления показателей эффективности материального стимулирования труда; 4.     разработать методику анализа эффективности материального стимулирования труда. Важнейшие источники материального стимулирования: фонд заработной платы, фонд материального поощрения и все средства, предназначенные для материального стимулирования труда. Следующий этап - определение экономических результатов действия системы материального стимулирования труда. К ним можно отнести такие показатели конечных результатов работы и эффективности производства, которые находятся во взаимосвязи и взаимозависимости одновременно со всеми источниками материального стимулирования труда, т.е. объемом продукции, балансовой прибылью, производительностью труда и др. Расчет эффективности средств материального стимулирования труда. Уровень эффективности  (Э) материального стимулирования труда можно выразить через следующие показатели: 1.Затраты средств материального стимулирования (МС) на 1 руб. производственной продукции (У).      Э  = МС : У (1) 2. Прибыли на 1 руб. источников материального стимулирования      Э = Р : МС (2) , где Р - балансовая прибыль. 3.  Соотношение темпов роста производительности труда (Jпт) и темпов роста среднегодовой заработной платы с учетом всех выплат из фондов поощрения ( Jср.п.)      С = Jпт : Jср.п. (3)  4. Соотношение темпов роста объема (JV) и темпов роста средств материального стимулирования труда (Jср.тр.)      С = JV : Jм.с. (4)   5. Соотношение темпов роста балансовой прибыли (Jр.) и темпов роста средств (источников) материального стимулирования труда (Jмс):       С = Jр. : Jмс. (5) Первый показатель отражает повышение эффективности материального стимулирования труда, если затраты его средств на 1 руб. продукции снижаются по сравнению с планом или с предыдущим годом. Второй показатель отражает повышение эффективности материального стимулирования в случае роста прибыли на 1 руб. средств (источников) материального стимулирования также по сравнению с планом или предыдущим годом. Последние три показателя свидетельствуют о повышении эффективности  материального  стимулирования труда только в результате опережающих темпов роста показателей конечных результатов работы и эффективности производства по сравнению с темпами роста средств материального стимулирования труда. Анализ эффективности материального стимулирования труда следует начинать с оценки их планового задания (при наличии внутризаводского планирования) по их уровню. Далее следует дать оценку выполнения плана по показателям эффективности материального стимулирования труда из их динамики (т.е. по 5 пунктам, указанным ранее). Для выявления наиболее значимых упущений в материальном стимулировании труда следует провести также и факторный анализ изменения показателей уровня эффективности материального стимулирования труда в отчетном периоде по сравнению с планом и предыдущим периодом (по формулам 1 и 2). Разложив сумму источников средств материального стимулирования труда на составные элементы, путем цепных подстановок выявляем влияние количественных факторов на снижение эффективности материального стимулирования труда в отчетном периоде по сравнению с планом. Далее каждый элемент средств материального стимулирования труда можно разделить на численность работников (ППП) и получим зависимость затрат всех источников материального стимулирования на 1 руб. продукции через систему качественных факторов: Эмс. = (ФПЗ : ППП + ФПдр. ист. : ППП) / (У:ППП)          (6)   Для выявления качественных факторов, оказывающих воздействие на изменение прибыли на 1 руб. источников материального стимулирования труда разделим каждый элемент последней формулы на объем продукции (У). Эмс. = Р:У / (ФЗП : У + ФП : У)                           (7) Проведенные  расчеты дадут определенное представление об эффективности использования средств материального стимулирования на предприятии. Существует и такой подход к расчету показателей эффективности труда, где учитывается эффективность использования живого труда. Для этого необходимо вести учет прямых и косвенных затрат на персонал. Зная затраты на персонал, объем продукции и прибыли, можно рассчитать показатели экономической эффективности использования живого труда: Эф.1 = Объем произвед. За год прод. / Полные затраты на персонал ; Эф.2 = Затраты на персонал / Объем произвед. прод.  ; Эф.3 = Годовая прибыль / Затраты на персонал . Расчет данных показателей целесообразно проводить в динамике (или сопоставлять план с фактическими показателями). Об эффективном использовании живого труда можно говорить при повышении показателей Эф.1 и Эф.3  и снижении Эф.2. Материальное стимулирование – очень важный фактор эффективности и конкурентоспособности системы мотивации и стимулирования труда. Чтобы материальное стимулирование было таковым, оно должно быть не просто более высокого уровня, эффективным, т.е. затраты меньше при получении большего результата, но и конкурентоспособным. Существуют и другие методики определения эффективности материального стимулирования. В качестве показателей эффективности и конкурентоспособности компании рассматриваются следующие. 1. Воздействие на достижение целей компании. Для этого важно провести декомпозицию целей компании, т.е. установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками, которые будут связаны с целями компании. 2. Комплексность системы мотивации. Система не будет эффективной, если она не будет комплексной. В системе должны присутствовать не только материальные стимулы (заработная плата, льготы и выплаты), но и нематериальное поощрение – возможность профессионального и карьерного роста, признания результативности работы, возможность участия в управлении и др. 3. Рост фонда заработной платы должен быть не выше роста оборота объема продукции (услуг) компании. Чаще всего фонд оплаты труда определяется в % от оборота компании. При росте оборота и прибыльности компании абсолютное значение фонда оплаты может увеличиваться, но темпы роста выручки или прибыли должны опережать  темпы роста фонда оплаты труда. 4. Средняя заработная плата сотрудников не должна быть ниже соответствующей на рынке для специалистов соответствующей квалификации. Поэтому важно проводить мониторинг рынка зарплат для данной отрасли. Зарплата ниже рыночной может увеличить текучесть, если выше – требуется анализ и выяснение причин, т.к. это может привести к повышению себестоимости и снизить конкурентоспособность продукции. 5. Важна тенденция роста заработной платы, при этом не только номинальной, но и реальной. Для этого можно проводить сопоставление средней заработной платы с прожиточным минимумом, минимальным потребительским бюджетом, средней заработной платой по  данному региону 4. Показатели социальной эффективности Социальная эффективность, по мнению А.Я. Кибанова, проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Вообще к числу социальных показателей эффективности можно отнести:   ·          повышение жизненного уровня персонала; ·          реализацию и развитие индивидуальных способностей работников; ·          определенную степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.); ·          благоприятный социально-психологический климат в коллективе ·          высокий уровень удовлетворенности трудом в целом: ·          высокий уровень лояльности персонала к данной организации; ·          низкий уровень текучести кадров. В качестве расчета социальной эффективности можно рассматривать рост баллов при проведении оценки персонала, повышение удовлетворенности трудом и снижение текучести кадров. Относительный рост баллов при проведении оценки персонала (в динамике). Проводимая оценка может быть оценкой результативности, компетенций, индивидуальных планов развития. Эффективная система мотивации должна быть направлена не только на повышение результативности сотрудника, рост производительности труда, но и на развитие, рост лояльности.  Удовлетворенность трудом как показатель конкурентоспособности. Этот показатель отражает трудовые отношения, удовлетворенность работой, заработной платой, дополнительными благами (соцпакетом), самоидентификацию с компанией, безопасность и условия труда, стиль управления, отношения с сотрудниками,  и другие стороны трудовой деятельности.  Еще один из методов оценки эффективности мотивации персонала разработан С.А. Шапиро. В ней учитываются эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности: 1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный): Эт = Зн * Р(Кт1 - Кт2)                                              (1.1) где: Зн - затраты на новичка = Зот / Рот, Зот - затраты на отбор персонала, Рот - количество отобранных кандидатов, Р - среднесписочная численность работников, Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р. 2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий Эоб = Ззп * Рсп * N – Зоб                               (1.2) где: Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение. 3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц) Эп = Р * Дм * (П2 - П1)                                  (1.3) где: Р - количество работников, Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм * Р) Суммарная эффективность может быть рассчитана по формуле (1.4): Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П2 - П1) + N * Зн * *Р(Кт1 - Кт2)  + Ззп * Рсп *N – Зоб                                  (1.4) Между экономической и социальной эффективностью существует взаимозависимость: высокий уровень экономической эффективности сложно достичь без социального эффекта и. наоборот. Таким образом,  эффективность работы организации в целом в первую очередь зависит от качества ее человеческих ресурсов. Наиболее значимым фактором, напрямую влияющим на качество сотрудников, яв­ляется мотивация и стимулирование труда Тема 3.4. Отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала 1. Отечественный опыт мотивации труда Для примера приводится опыт формирования социального пакета российскими организациями. Компания Холидей Производство.   В компании преобладают рабочие, это связано с тем, что предприятие производственное и рабочие – основной производственный персонал. Однако можно заметить, что доля рабочих в общей численности персонала сокращается к 2015 году до 66% при том, что наблюдается рост численности руководителей и специалистов, т.е. категории служащих. Это объясняется достаточно высокой текучестью персонала на предприятии и рационализацией состава работников ввиду открытия новых производств.  Для формирования соцпакета имеет значение возрастной состав персонала. В компании преобладают сотрудники в возраст от 26 до 36 лет, так как это самый продуктивный возраст, сотрудники энергичны и быстро справляются с поставленными задачами. Можно так же отметить, что ООО «Компания Холидей Производство» в своей кадровой политике по направлению наем ориентируется на подбор молодых, но опытных работников, и именно категория 26-36 лет во многом соответствует данному критерию. Анализируя движение персонала, можно отметить, что в данной организации высокие абсолютные и относительные показатели, характеризующие наем: количество принятых и коэффициент оборота по приему, особенно высоки данные показатели в 2014 году (267 чел и 57,2% соответственно). Это связано в первую очередь с открытием двух крупных производств в Новосибирске в этом году и с увеличившимся спросом на рабочую силу. В целом в организации работает молодой коллектив, средний возраст составляет 33 года, что соотносится с ориентацией на наем молодых сотрудников, но в организации есть высокая и ежегодно возрастающая текучесть кадров. Структура и содержание соцпакета представлено в таблице. Таблица Содержание социального пакета организации в ООО «Компания Холидей Производство» за 2015 г. Элементы социального пакета Категория персонала Доля персонала, пользующаяся элементом социального пакета Обязательные элементы соцпакета Ежегодный отпуск 28 календарных дней   Все категории персонала 100% Пособия по государственному и социальному страхованию Уволившиеся сотрудники и женщины 45 % Отчисления в фонд медицинского страхования Все категории персонала 100% Отчисления в фонд пенсионного страхования Все категории персонала 100% Бесплатная специальная одежда Рабочие 66% Оплата больничных листов Все категории персонала 100% Мотивационный соцпакет Бесплатное питание   Рабочие 66% Доставка сотрудников до работы служебным транспортом   Все категории персонала 100% Оплата мобильной связи       Руководители и специалисты 29,2% Все представленные пункты социального пакета полностью соответствуют установленным законодательствам правам работника. А также присутствуют пункты, которые работодатель включил по своей инициативе, а именно – оплата мобильной связи, бесплатное питание, служебный транспорт.  Стоит отметить, что элементы социального пакета, предоставляемые  организацией (мотивационный соцпакет) очень простой и слабо выполняет свои функции, особенно по отношению к специалистам и руководителям.   ООО «НОВЭКС». Рассмотрим опыт другой организации и особенности формирования в ней системы мотивации. В компании преобладает молодой коллектив в возрасте 26-35 лет, более старшие сотрудники идут выше по карьерной лестнице (например, переходят в офис), а для более молодых работников подобная работа в розничном магазине является небольшой начальной ступенькой карьеры. В Новосибирском регионе компании преобладают работники со средним и средним профессиональным образованием, так как этого вполне достаточно для освоения кассовой дисциплины и понимания должностных обязанностей и особенностей работы в розничном магазине. С точки зрения категорий в ООО «НОВЭКС» преобладает торговый персонал, что является типичной картиной торгово-розничного предприятия. Численность всех категорий персонала увеличивается, что объясняется ежегодным открытием новых филиалов. Что касается движения персонала, то коэффициент оборота по приему с 2013 по 2015 гг. снижается на 44,2 процентных пункта, что свидетельствует об устойчивости коллективов филиалов. Коэффициент оборота по выбытию снижается с 2013 по 2015 гг. на 38,6 процентных пункта, что показывает улучшение работы с персоналом, в том числе с увольнениями. Коэффициент текучести кадров с 2013 по 2015 гг. также снижается на 32,2 процентных пункта. Как и во многих компаниях в ООО «НОВЭКС» соблюдают три классических варианта стимулирования: материальное денежное стимулирование, материальное неденежное и нематериальное. Рассмотрим динамику средней заработной платы в Новосибирском регионе компании, сравнив ее с величиной прожиточного минимума и МРОТ. Таблица  – Динамика средней заработной платы в Новосибирском регионе в ООО «НОВЭКС» в 2013-2015 гг. Показатель 2013 год 2014 год 2015 год Средняя заработная плата работников региона компании 14176,02 16 032,91 19 858,95 Величина прожиточного минимума в НСО 7764 8945 10117 Величина средней заработной платы в НСО 25552 25717 24229 Соотношение СЗП с прожиточным минимумом по региону 1,83 1,79 1,96 Соотношение СЗП со СЗП по региону 0,55 0,62 0,82 Согласно таблице, в Новосибирском регионе ООО «НОВЭКС» заработная плата постоянно увеличивается (с 2013 года по 2015 она возросла более, чем на 5 тыс.руб.), но все же не достигает уровня средней заработной платы, хотя и превышает величину прожиточного минимума в среднем в 1,86 раз. Существует мнение, что компании с невысоким уровнем оплаты труда зачастую компенсируют это обширным и интересным для работника социальным пакетом. Представим элементы социального пакета компании, а также затраты на персонал, осуществляемые в Новосибирском регионе компании. Таблица – Содержание социального пакета ООО «НОВЭКС» Элементы соцпакета Категории персонала Дополнительное медицинское страхование в размере 12 000 рублей. Топ-менеджеры компании Организация питания: -в кафе на территории организации, предоставляя сотрудникам купоны на скидку   -Работники офиса Доставка на рабочее место: -в филиалах при освобождении в позднее темное время суток (например, в случае инвентаризации) вызывается такси за счет организации -в офисе, вследствие его местоположения, организовано движение автобусов по трем маршрутам в утреннее и вечернее время   -Работники магазинов     -Работники офиса Обучение за счет компании Работники офиса Оплата детских оздоровительных лагерей и санаторных путевок в размере 40% от всей стоимости для детей сотрудников Все категории персонала Предоставление именных бонусных карт компании с фиксированной скидкой в 10% вне зависимости от суммы покупки Все категории персонала 12 и 28 числа каждого месяца скидка для сотрудников компании 15% на все категории товара кроме тех, на которые предусмотрена большая скидка Все категории персонала Предоставление бесплатной рабочей одежды, выдержанной в цветовой гамме компании. -Халат для сотрудников магазина, фуфайка в холодное время года -Комбинезон для работников склада, фуфайка в холодное время года -Перчатки для выполнения работы Торговый персонал В целом, социальный пакет нельзя назвать очень обширным и объемным. Программы «социального кафетерия» организацией сотрудникам не предложено. С субъективной точки зрения, социальный пакет компании можно охарактеризовать, как неинтересный для работника, так как большинство льгот и компенсаций направлены на осуществление рабочего процесса (форма, мобильная связь, питание), а не на повышение качества трудовой жизни, интересы сотрудников. 2. Зарубежный опыт мотивации труда Зарубежные страны имеют богатый опыт мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Это связано и с более ранней историей обращения к практическим методам мотивации и с более развитыми рыночными отношениями и конкуренцией на рынке труда. Группы стимулов США Франция Япония Материальные стимулы Гибкие системы оплаты Участие в прибыли Дифференциация окладов с учетом качественных различий в труде Бонусы, акции Комиссионные Подарки Индивидуализация оплаты (по деловым и личным качествам) Бонусы, акции Участие в прибыли Подарки   В основе оплаты индивидуальные характеристики, квалификация работника, показатели работы Заработная плата зависит от стажа работы и результатов труда Подарки Нематериальные стимулы Расширение операций и набора обязанностей Нетрадиционные формы организации рабочего времени Делегирование полномочий Награждение признательности Улучшение рабочего места Награды Гибкие графики работы Система «банка рабочих дней» Награждение признательности Общефирменные мероприятия Делегирование полномочий Улучшение рабочего места Изменение статуса Продвижение зависит от опыта и стажа Система двух направлений в карьере Уважение мнения каждого работника «Кружки качества» Делегирование полномочий   Социальные льготы Услуги, льготы и фонда материального поощрения Оплата (скидки) на жилье, автомобили Льготное питание Оплачиваемый отпуск Страхование жизни и др. Предоставление служебных квартир, автомобилей, телефонов Скидки на приобретение товаров собственного производства Предоставление юридических и финансовых консультаций Дотации на питание Оплата обучения детей Надбавки к пенсиям Страхование жизни   Социальные льготы связаны с системой пожизненного найма: пособия на поддержание благосостояния (на жилье, коммерческие услуги, питание, культурные и медицинские нужды) Крупные выплаты при выходе на пенсию – при стаже не менее 20 лет Социальная поддержка работников в развитых странах очень разнообразна и зависит от экономических, исторических и культурных особенностей каждой страны. Например, в США ведется рейтинг самых заботливых компаний. Примером может служить такая забота компании Континентал Эйрлайнс. В той компании 90% сотрудников не собираются покидать компанию до самой пенсии. Все родственники и друзья сотрудников имеют право на бесплатный перелет любым рейсом компании. 3. Проблемы мотивации труда в России Управление мотивацией необходимо, оно дает положительные результаты. Но как у всех социальных процессов  в управлении мотивацией есть оборотная сторона. Практика показала, что не всегда управление мотивацией этически и юридически обосновано. Каждое предприятие в своем развитии проходит стадии закрепления на рынке: развитие, успешная деятельность, разорения или снижения объемов производства.  На каждом из этих этапов проводится определенная политика в отношении персонала. Зачастую работодатель злоупотребляет своей властью и наносит личности работника урон. Работник не защищен от тотального воздействия на психику, может быть подвержен физическому насилию. В основном это проблемы крупных фирм в крупных городах. Современный работник, особенно квалифицированный, высокообразованный ценит себя, понимает, что всегда найдет другое место работы, где ему будет комфортнее. В результате перед организацией встает вопрос  о создании таких условий, но за счет этого получить дополнительную прибыль.  Понимая, что многое в успешности предприятия зависит от работников, их желания работать, фирмы  разрабатывают специальные программы по стимулированию, обучению, продвижению и закреплению работников  в организации. Все это имеет кроме положительного еще и отрицательные последствия: поглощение личности корпорацией, нарастание тотальной власти работодателя, превращение работника в винтик организации, полное распоряжение его личностью и эмоциями. Деятельность службы управления персоналом и других подразделений направлена на обеспечение целей организации. Это означает, что управление персоналом должно создавать такие условия, в которых работники будут качественно выполнять свои функции и в наибольшей степени  достигать цели организации. Для этого и формируется весь комплекс воздействий на работников, объединенный в систему мотивации. Именно попытка создать условия, максимально обеспечивающие отдачу работников, и создала ряд проблем  сформированием мотивации. В первую очередь с такими проблемами столкнулись за рубежом, где работа по мотивации персонала ведется уже давно. В России есть некоторые особенности проявления проблем в области мотивации в силу ее экономических, политических и  социокультурных особенностей. Весь комплекс проблем, сформировавшихся в России в последние годы, можно представить как проблемы правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные. Рассмотрим их.  Правовые проблемы мотивации труда. Принимая сотрудников на работу, работодатель стремится максимально выгодно для себя его использовать, иногда нарушая общепринятые нормы права. Так, в России зачастую игнорируются права работника на очередной отпуск, нормальный уровень заработной платы и выплату ее в срок, допускаются игнорирование прав личности. На Западе уже столкнулись с такой практикой и разработали ряд законов, которые ограничивают работодателя и защищают права работников. Так, в Испании работодатель в соответствии со Статутом Трудящегося должен уважать человеческое достоинство, не вмешиваться в частную жизнь, уважать достоинство работника. В некоторых государствах вводится запрет на слежку за работником через видео и аудиотехнику. Во Франции, в соответствии с Законом об охране личного достоинства работника, при найме на работу и в период действия трудового договора существует запрет читать личные записи, оставленные на рабочем столе. Специальные правила действуют в отношении контроля телефонных разговоров. В Дании существует запрет на нецивилизованные отношения с работниками.  Оскорбленный работник имеет право приостановить работу до момента извинения со стороны оскорбившего.  Работник имеет право за оскорбление прервать трудовой договор и работодатель возмещает ему моральный ущерб. Для российских предприятий пока не везде характерно цивилизованное отношение к своим работникам, равно как и работников к выполнению своих обязанностей и к работодателю. В частности существует моральное преследование на работе, слежка за работниками на рабочем месте, его перепиской по электронной почте, установление требований к внешнему виду персонала. Экономические проблемы мотивации  труда. В рамках экономических проблем можно выделить такие основные как низкая заработная плата, отсутствие связи результата труда с его оплатой, чрезмерную дифференциацию в оплате труда работников различных категорий и отраслей. Все эти проблемы накладывают отпечаток на процесс мотивации и снижают ее уровень. Низкая заработная плата. Ситуация с заработной платой характерна не только для рыночной России, но и для советской. В рыночной экономике она существенно усилилась и обострилась. О низком уровне заработной платы говорит тот факт, что уже в течение 10 лет среднемесячная заработная плата работников в России сохраняется на уровне 2 -2,3 величины не очень высокого уровня прожиточного минимума (60% от прожиточного минимума 1990г.). Величина минимальной заработной платы, как гарантии государства в оплате труда,  пока не превышает величины прожиточного минимума. При сохранении в течение длительного времени низкой заработной платы формируется особый тип поведения работника - «от начальника до начальника», «прошел день – и ладно». Низкая заработная плата отучает работать. Впоследствии ее повышение на какую-то величину не решает проблем качества труда, его результативности, так как работник воспринимает ее как необходимую.[1] В настоящее время основная часть работников считает, что их заработная плата должна быть примерно в два раза выше, сейчас. Связь оплаты труда с результатом.  Еще в советское время появилось выражение: «Как платите, так и работаем». Определенный уровень заработной платы  формирует определенный уровень интенсивности труда, ответственности, инициативности. Еще Тейлор в начале прошлого века ввел систему оплаты, при которой чем выше выработка у рабочего, тем выше его тарифная ставка, то есть установил связь оплаты с результатом. Чрезмерная дифференциация заработной платы. Эта проблема возникла в рыночной экономике.  За период реформирования резко увеличился разрыв в оплате труда наемных работников по отраслям, разрыв составляет от 15 до 20 раз (в мировой практике от 4 до 6 раз). Для России характерно и разрыв в оплате труда по категориям работников, особенно в оплате руководителей высшего звена и остальных работников, что далеко не всегда оправдано. За рубежом вопросы повышения мотивации к труду решаются не только более справедливыми системами оплаты, но и участием работников в распределении прибыли компании, которая создавалась и за счет их труда. В России системы участия в прибылях пока не очень приветствуются. Социально-психологические проблемы. С экономическими проблемами связаны социальные и социально-психологические проблемы. В частности, справедливость в оплате – это феномен дореволюционной России. Заключение артелью договоров на работу и справедливое распределение заработков по итогам работы, в срок расплатиться с работниками – было правилом в отношениях наемных артелей и работодателей[2]. Еще одна социально-психологическая проблема – профессиональная демотивация (профессиональная деструкция).  Это изменение сложившейся структуры деятельности и  личности, негативно сказывающееся на профессиональной деятельности, продуктивности труда, взаимодействии с другими коллегами. Данная ситуация возникает при выполнении одной и той же профессиональной деятельности, что приводит к появлению профессиональной усталости, возникновению психологических барьеров, обеднению способов выполнения деятельности, утрате профессиональных умений и навыков.  Явление профессиональной демотивации было выявлено еще в 30-е годы. Оно характерно для профессий педагогов, врачей, занятых в сфере обслуживания – в торговле, для занятых в правоохранительных органах, госслужащих, руководителей. Решение проблемы связано с изменением условий деятельности, возможностью отдыха. Главное – ввести из состояния профессиональной деструкции, а затем создавать условия для повышения мотивации к труду[3]. Социальная проблема. Социальная проблема – это соотношение мотивации к труду и социальная защищенность работника.  Как известно, самые элементарные потребности в наибольшей степени мотивируют работника к активности, в то время как высокий уровень социальной защиты – снижает мотивацию к труду. С другой стороны, - само отсутствие элементарной защиты – тоже демотивирует работника. Для России современный уровень минимальной заработной платы, установленный законодательно ниже прожиточного уровня, всеобщий демотиватор российских наемных работников. При этом  он определяет не только расходы бюджетной сферы на оплату труда, но и дает законную возможность работодателям держать заниженный уровень оплаты, получать сверхприбыль. Низкие трудовые пенсии – тоже снижают мотивацию к честному труду. Работники, имея низкую заработную плату, соглашаются на варианты «серых» и «черных» зарплат, устраиваются на две-три работы, чтобы повысить общий доход. Естественно, что при такой занятости он не может везде работать добросовестно и выполнять все требования по работе. Отсюда, снижение качества услуг, товаров и т.д. Полная правовая и социальная защищенность  работника – демотивирует его. Это показал опыт Германии. В частности, там работодатели все более стараются принимать работников не в штат, а использовать их по договорам лизинга. Связано это с тем, что в Германии наемный работник настолько защищен, с что даже если он не выполняет своих обязанностей, его невыгодно увольнять. Для работодателя лучше сузить ему круг обязанностей или создавать такие условия, чтобы ушел сам[4].   Управленческие и нравственные  проблемы мотивации труда. Проблема управления стоит в России многие годы. Общественный уклад в Росси сменился только за последние сто лет три раза. Однако об эффективности управления пока говорить рано, в том числе об эффективности управления персоналом. Существуют такие стереотипы, механизмы, состояние сознания, обычаи, традиции, ментальность, которая не позволяет сформировать рациональное и эффективное управление. Управление формируется людьми и осуществляется среди людей. В этом его отличие от других объектов управления. Управление продукт сознания людей и воли людей, и оно таково, какова воля и сознание тех, кто управляет и кто воспринимает управление. И, проблема, скорее всего не в недостатке управленческого знания, а в его содержании, в его нацеленности, организованности, технологии осуществления.[5] В современном обществе  человек – главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании.  Однако использование этого ресурса во многом связано с управлением этим ресурсом. Поэтому на первое место в управлении персоналом выходит не повышение гибкости процесса труда,  а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости.  Кроме того, не расширение самоуправления работников, а их соучастие в решениях по поводу самовозрастания капитала, фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации. Создание такой ситуации возможно через руководителей лидеров, переход от административного стиля управления к лидерскому. Нравственные проблемы. Что касается нравственных проблем, то они касаются российского менталитета и их сложнее устранить и изменить ситуацию. Одна из них – российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без понимания, расчета достижения цели, оценки своих возможностей, ресурсов. Сначала ввязаться в бой, а потом посмотрим, что из этого получится. В результате возникает проблема, например, при разработке системы стимулирования. Системы стимулирования в своей основе – рациональны: повышение оплаты связано с дополнительным контролем за результатами деятельности. Но для российского работника это часто тупиковый путь – на каждую систему контроля работники будут изобретать уход от него. Еще одна нравственная проблема – воровство. Проблема воровства работников – не только проблема России, но и многих цивилизованных государств. Ежегодные потери США от воровства служащих оцениваются от 30 до 50%  общих потерь бизнеса в процессе функционирования[6]. В России эту проблему связывают с особенностями национального менталитета. Наличие воровства на предприятиях, в компаниях в различных формах воспринимается значительной частью опрошенных (почти половина) как норма. Воровство может проявляться в различных формах: кто-то выносит с предприятия, кто-то использует заводское  оборудование (в том числе ксероксы, ПК) в личных целях, кто-то позже приходит или уходит раньше с работы, кто-то приписывает себе объемы работ или суммы денег и другое. Воровство на предприятиях  часто не осуждают, так как при низкой заработной плате работник «добирает» законное. В то же время не факт, что повышение заработной платы значительно снизит уровень воровства[7]. Примером могут служить юридические конторы, агентства недвижимости, где работники неплохо зарабатывают, но при случае могут клиента обслужить вне рамок данной организации