Система мотивации на базе KPI

Лекция 25 Система мотивации на базе KPI Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов. В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) ключевого индикатора выполнения. Для его обозначения в России иногда также используют термин Ключевой показатель эффективности (КПЭ). Важным является то, что для определения KPI сначала необходимо определить цель. KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как: • привлечение и удержание потребителей (клиентов), • рост профессионализма сотрудников, • увеличение доходов и снижение затрат и т.д. Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI , в отличие от базовой заработной платы (оклада) (грейдирования), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета экономически обоснованны. 1 Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда. Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах «Матрицах KPI». Ввод в индивидуальное соглашение по целям «Матрица KPI» количественных и качественных целей происходит на основании совместного творчества руководителя и его сотрудников. Удобство использования разработки целей и показателей достигается ранее подготовленным набором возможных критериев оценки данной должности, полностью соответствующим специфике конкретной компании. KPI отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности (ключевую функцию) сотрудника, подразделения или компании. KPI является «управляемым» - релевантным, то есть ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей. При постановке целей следует помнить: для того чтобы получить максимальную релевантность, необходимо выделить ключевую функцию. Ключевая функция - это главная роль человека или подразделения. Функция отвечает на вопрос «что делать?». Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Ключевых функций обычно немного: в среднем одна - две, у некоторых подразделений три-пять. После того как выделена ключевая функция, необходимо подумать, как ее можно оценить. 2 Не всегда для оценки функции необходимы все пять критериев, иногда достаточно двух-трех, но надо стараться определить все возможные. Критериями оценки ключевой функции (процессов) являются следующие. Основные (абсолютные): 1. Качество - описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании. 2. Длительность - время, которое необходимо для выполнения процесса и получения результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. 3. Стоимость - совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса - получения результата. Дополнительные (относительные): 1. Эффективность - показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам). 2. Производительность - показывает отношение полученного результата к потраченному на этот процесс времени. Алгоритм постановки KPI включает в себя следующие действия: • Определите ключевую функцию (основные процессы) должности. • Добавьте к вашему выбору критерий (время, стоимость, качество, производительность, эффективность). • Далее необходимо определиться с результатом, которого вы ожидаете по данному фактору. • Критерий измерения этого построения и есть ключевой показатель эффективности. Практические принципы уравновешивания цели и KPI: • Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес. • Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI. 3 • Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15-20%). • Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%. • Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%. В компании для одной должности должно быть ключевых показателей эффективности не более 7 для руководителя и от 3 до 5 для сотрудников. Некоторые используют систему: • 10-12 для генерального директора; • 5-7 для департамента и его руководителя; • 3-7 для отдела и его руководителя; • 3-5 на индивидуальном уровне. Установленные показатели их веса и плановые значения заносятся в матрицу KPI, в которой также может проставляться фактическое значение показателя и % выполнения, примеры матриц представлены ниже. Матрица KPI KPI KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 Название КРI Beс KPI, % Прирост объема продаж (выручка от продаж с НДС по сравнению 40 с плановым значением) Срок оборачиваемости дебиторской задолженности 20 Количество новых клиентов 20 Процент удовлетворенности клиентов 20 Итого 100 Матрица KPI руководителя департамента управления персоналом Вес, Ед. Цель KPI План Факт % из. Поддержание допустимого 30 % 8 10 уровня текучести кадров Обеспечение компании Закрытие вакантных 30 % 80 90 квалифицированным должностей персоналом % сотрудников успешно 40 % 90 81 прошедших аттестацию Цель Матрица KPI для бухгалтера Вес, KPI Ед. из. % План Факт Вып. плана, % 112,5 90 Вып. плана, 4 % Оформление хозяйственной Соблюдение операции по установленным режима правилам в течение дня её работы фактического осуществления Отсутствие технических ошибок в оформлении первичных Качество документов и регистрах работы бухгалтерского и налогового учета. Соблюдение Учет хозяйственной операции в режима программе «1С-Бухгалтерия» в работы день её осуществления. 25 дни 2 1 100 50 шт. 3 7 25 % 90 81 90 Матрица KPI для охранника Цель KPI Повышение качества работы Минимизация краж, количество краж Отсутствие замечаний со стороны ген. директора Соблюдение графика работы, опоздания на работу Вес, % Ед. из. План Факт Вып. плана, % 50 шт 6 8 75 10 шт 2 1 150 40 шт 1 1 100 Когда определены показатели, их пороговые значения и прошел период их реализации, то можно преступать к расчету премиальной части. Она осуществляется по формулам: П KPI = Б * РП * К KPI, К KPI = (К1 * вес KPI№1 + К2 * вес KPI№2 +….+ Кn * вес KPI№n), где П KPI- сумма премирования по показателям эффективности, ден. ед.; Б - базовый должностной оклад, ден. ед.; РП - размер премии от базового должностного оклада; К KPI – коэффициент выполнения показателей должности; вес KPI№1, 2,…n - удельный вес каждого KPI; 5 K1, К2, …, Кn - коэффициент выполнения KPI; - определяются расчетным путем в конце периода реализации. Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: • фонд оплаты труда; • прибыль компании; • экономия фонда оплаты труда; • получение дополнительной чистой прибыли; • экономия оборотных средств, сырья и материалов. Многие компании вводят автоматизацию процессов системы KPI, что позволяет сделать ее более объективной, более совершенной и использовать в работе на долговременной основе. Рассмотрим пример расчета премиальной части ЗП работников виртуальной компании из предыдущей темы. Предположим должностям установлены премии в % к должностному окладу. Должность Размер премирования, % Оклад, руб. Ассистент генерального руководителя 15000 25 Менеджер по продажам 24000 40 Руководитель отдела по работе с персоналом 40000 30 И установим для должностей показатели выполнения. Для руководителя отдела по работе с персоналом Цель Количество закрытых вакансий за месяц Адаптация нового персонала Проведение KPI % соотношение к открытым вакансиям Количество дней на проведение мероприятий Повышение Вес, % Ед. из. План Факт Вып. плана, % 35 % 100 80 80 15 дни 7 5 71 50 % 100 110 100 6 тренингов и производительности бизнес игр труда КKPI=(0,8*0,35+0,71*0,15+1*0,5)=0,28+0,1065+0,5=0,8865 ПKPI=Б*РП*КKPI=40000*0,3*0,8865 = 10638 руб. Система KPI для менеджера по продажам KPI Цель Вес, % Ед. из. План Факт Вып. плана, % Привлечение клиентов Количество привлеченных клиентов за месяц 20 чел. 10 5 50 Продажа основной услуги Количество проданных услуг 50 шт 200 170 85 100 150 100 % соотношение к продажам в % 30 рассрочку/кредит КKPI=0,5*0,2+0,85*0,5+1*0,3)=0,1+0,425+0,3=0,825 ПKPI=Б*РП*КKPI=24000*0,4*0,825 = 7920 руб. Продажа за кэш Система KPI для ассистента генерального директора KPI Цель Вес, % Ед. из. План Факт Вып. плана, % Отправка документации Количество часов, затрачиваемых на отправку документов 30 час 2 1 100 Планировка рабочего дня генерального директора % прошедших встреч из запланированных 50 % 100 80 80 5 4 80 Количество часов, потраченных на сбор час 20 информации, оповещение участников КKPI= (1*0,3+0,8*0,5+0,8*0,2)=0,3+0,4+0,16=0,86 ПKPI=Б*РП*КKPI=15000*0,25*0,86 = 3225 руб. Подготовка совещаний Сводные данные можно представить следующим образом. Должность Оклад, руб. (Б) Размер премир., % (РП) Макс. премия, руб. Коэф. выполнения показателей (К ) Факт. размер премии, руб. (П ) 0,86 3225 KPI Ассистент генерального руководителя 15000 25 3750 KPI 7 Менеджер по продажам 24000 40 9600 0,825 7920 Руководитель отдела по работе с персоналом 40000 30 12000 0,8865 10368 8