Система управления прибылью предприятия

Тема 5. Система управления прибылью предприятия 5.1. Экономическая сущность прибыли. Прибыль — наиболее простая и одновременно наиболее сложная категория рыночной экономики. Она является стержнем и главной движущей силой экономики рыночного типа, основным побудительным мотивом деятельности предпринимателей в этой экономике. Рассматривая сущность прибыли, в свете современной экономической литературы, следует в первую очередь отметить такие ее характеристики: Прибыль представляет собой форму дохода предпринимателя, осуществляющего определенный вид деятельности. Прибыль является формой дохода предпринимателя, вложившего свой капитал с целью достижения определенного коммерческого успеха. Прибыль не является гарантированным доходом предпринимателя, вложившего свой капитал в тот или иной вид бизнеса. Прибыль характеризует не весь доход, полученный в процессе предпринимательской деятельности, а только ту часть дохода, которая "очищена" от понесенных затрат на осуществление этой деятельности. Прибыль является стоимостным показателем, выраженным в денежной форме. С учетом рассмотренных основных характеристик прибыли ее понятие в наиболее обобщенном виде может быть сформулировано следующим образом: «Прибыль представляет собой выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления предпринимательской деятельности, представляющий собой разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности». 5.2. Контроллинг как концепция управления прибылью Развитие системы управленческого учета в настоящее время привело к созданию его новой концепции – контроллинга или управления прибылью предприятия. Рассмотрим несколько определений понятия «контроллинг». 1) Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. 2) Контроллинг - это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента. Контроллинг способствует достижению главной цели предприятия – оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли при гарантированной ликвидности. В российских условиях контроллинг все чаще выступает как система обеспечения выживаемости фирмы, нацеленная в краткосрочном плане на оптимизацию прибыли, а в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Высокая роль прибыли в развитии предприятия и обеспечении интересов его собственников и персонала определяют необходимость эффективного и непрерывного управления ею. Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии. Построение системы управления прибылью требует формирования систематизированного перечня объектов этого управления. Такая систематизация объектов управления должна с одной стороны отражать функциональную направленность этого управления, а с другой - различные его уровни. Функциональная направленность объектов управления прибылью по общепринятым стандартам выделяет два основных их вида: 1) управление формированием прибыли; 2) управление распределением и использованием прибыли. Каждый из этих макрообъектов управления прибылью в свою очередь подразделяется на объекты более низкого порядка, образуя определенную иерархическую систему. Принципиальная схема такой многоуровневой функциональной системы объектов управления прибылью предприятия приведена на рисунке 1. Процесс управления прибылью предприятия базируется на определенном механизме. В структуру механизма управления прибылью входят следующие элементы: 1. Государственное правовое и нормативное регулирование вопросов формирования и распределения прибыли предприятия. Рис.1. Принципиальная схема многоуровневой функциональной системы управления прибылью предприятия 2. Рыночный механизм регулирования формирования и использования прибыли предприятия. 3. Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов формирования, распределения и использования прибыли предприятия. 4. Система конкретных методов и приемов осуществления управления прибылью. Эффективный механизм управления прибылью предприятия позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций этого управления. Успешное функционирование системы управления прибылью предприятия во многом определяется эффективностью ее организационного обеспечения. Система организационного обеспечения управления прибылью представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным вопросам формирования, распределения и управления прибылью. Важнейшей задачей контроллинга является управление прибылью. Увязывая процессы планирования, учета, анализа, контроля и принятия решений в единое целое, системы контроллинга позволяют выявить как внутрифирменные, так и межфирменные экономические связи и создать, более или менее, надежную основу для управления ими. Главным преимуществом контроллинга является то, что с его помощью можно точно и гибко решать основные вопросы предпринимательства - установления цен на продукцию, принятия или исключения отдельных видов продуктов из производственной программы, максимизации прибыли и т.д. Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга: Рис.2 Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану) Классификация задач контроллинга: 1. Генеральное целевое планирование: • анализ и контроль внутренней и внешней среды; • выработка альтернативных локальных целей и стратегий; • многовариантное планирование; • система показателей системы планирования и контроллинга. 2. Оперативное планирование: • планирование и контроль программы; • имитационное моделирование; • реинжиниринг бизнеса. 3. Стратегическое планирование: • портфельные матрицы; • инновационные планы и проекты; • расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа); • анализ и контроль внешней и внутренней среды; •разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий; 4. Финансовый и управленческий учет: • анализ эффективности производства; • анализ платежеспособности; • анализ рентабельности; • анализ ROI; • анализ производственного результата. 5. Сбыт. Производство. Снабжение: • реинжиниринг; • функционально-стоимостный анализ; • покрытие издержек; • управление ассортиментной политикой; • анализ безубыточности. 6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат). Опросы, проведенные на крупных и средних немецких предприятиях, обозначили 4 наиболее значимых цели контроллинга на предприятии (рисунок 3). На вершине массива целей находится обеспечение контроля, затем следует обеспечение управления, гармонизация и интеграция системы управления и, наконец, четвертой оказалась цель - обеспечение качества управленческих решений. Цели обеспечение контроля 0,82 обеспечение управления 0,69 координация системы управления 0,65 поддержка принятия решения 0,62 обеспечение планирования 0,55 информационное снабжение 0,47 интеграция планирования и контроля 0,38 обеспечение гибкости бизнеса 0,2 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 Рис.3 Цели контроллинга на предприятии 5.3. Формирование структуры бизнеса как инструмент контроллинга В настоящее время уже недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом. Необходима диагностика составляющих, вклада отдельных элементов организации (направлений деятельности, подразделений, сотрудников) в общий результат. Для эффективного управления предприятием с ориентацией на перспективу нужны сведения, позволяющие принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям предприятия и т.д. Кроме того, долгосрочное выживание требует изменений в представлении о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на объемные критерии, такие, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей и т.п., должна смениться ориентацией на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса. В структуре бизнеса предприятия возможно выделение трех видов центров ответственности: профит-центров, сервис-центров и центров затрат. Профит-центр работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота на внешнем для предприятия рынке. Степень самостоятельности - независимости относительно формирования величины затрат и результатов может быть различна, поэтому профит-центры подразделяются на три типа: • центр инвестиций - полностью самостоятельный в принятии решений ЦО, формирующий и величину активов, и текущие расходы, и выручку. Может оцениваться головной организацией по критериям и показателям, характерным для отдельно взятого предприятия. Пример: подразделение основного производства в составе научно- производственного центра, самостоятельно реализующее продукцию; • центр прибыли - ограничен в формировании величины активов (решения о приобретении оборудования, проведении капитального ремонта принимаются головной организацией), но формирует текущие расходы и выручку. Оценивается как самостоятельное предприятие с учетом величины имеющихся активов. Пример: про­изводственное предприятие в составе холдинга, самостоятельно реализующее продукцию; • центр выручки - самостоятельно формирует величину выручки организации, но не затраты на реализуемую продукцию. В качестве затрат такого ЦО учитываются только его функциональные затраты, а результат - величина выручки организации в целом. Пример: торговый дом в составе холдинга, самостоятельно работающий с клиентами и формирующий заказ производственным подразделениям на продукцию. Сервис-центр - работает на внутреннем рынке организации, результат деятельности оценивается по данным оборота на основе внутренних (трансфертных) цен, аналогичных рыночным. Предпосылкой выделения такого ЦО (центр ответственности) является переменный объем проводимых работ (изготовление изделий, полуфабрикатов, оказание услуг). Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам. Назначение внутренних цен проводится тремя основными способами на основе: • рыночных цен; • расчета величины затрат; • внутренних договоров. Возможно использование смешанных подходов, учитывающих, например, как рыночную цену продукта (полуфабриката, изделия или услуги), передаваемого подразделением-поставщиком подразделению-потребителю, так и затраты подразделения-поставщика. Это объясняется тем, что, с одной стороны, подразделение-поставщик хочет покрыть затраты и получить прибыль, а с другой – подразделению - получателю было бы выгодно делать приобретение у внутреннего партнера, поскольку трансфертная цена ниже рыночной. Работа на основе внутренних цен имеет свои достоинства и недостатки, поэтому к переходу на систему трансфертных цен необходимо подходить взвешенно, оценив как положительную, так и отрицательную сторону. Плюсы перехода на систему внутренних цен: • повышение ответственности подразделения-поставщика; • повышение ответственности подразделения-получателя; • возможность получения количественной оценки результатов деятельности ЦО; • упрощение процесса оценки результатов деятельности подразделений. Минусы перехода на систему внутренних цен: • сложности в назначении трансфертной цены на конкретную работу, полуфабрикат, изделие; • увеличение объема учетной информации; • возможность злоупотреблений; • возможность искажения информации при принятии конкретного решения. Центр затрат характеризуется сильной интеграцией в производственный процесс, заданным (фиксированным) объемом выполняемых работ, отсутствием необходимости в поиске клиентов. Эти центры ответственности могут оцениваться по соблюдению запла­нированных для них затрат при выполнении заданного объема работ или они работают по фактически возникающим затратам. Примером центров затрат могут служить отдел обработки производственной информации, бухгалтерия. В зависимости от специфики функционирования центры затрат можно также более подробно классифицировать. Например, возникающие в ЦО затраты различаются по возможности регулирования со стороны руководителя центра ответственности - возникает деление на центры регулируемых, нерегулируемых и частично регулируемых затрат. Построение структуры бизнеса организации на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности. В то время как доходная часть профит-центров определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисных центров и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее. Далеко не всегда можно прямо взаимно увязать доходы по определенной группе клиентов с расходами центров. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых информационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, поэтому возникает проблема их перераспределения, что может привести к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса. Решением данной проблемы может быть покупка услуг профит- центрами у сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия. Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру бизнеса предприятия и управлять ею, должна быть разработана надежная система расчетов. Только точные и аккуратные выкладки позволят выявить: • сколько будут стоить клиентам продукт или услуга; • сколько ресурсов на это израсходовано; • что в результате заработано. Профит-центры могут формироваться согласно различным принципам и критериям, выбираемым в соответствии с изменением рыночной ситуации. На практике получило широкое распространение выделение центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Профит-центры могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной структуры, охватывающей несколько направлений бизнеса. Так, например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых центров. Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет предприятия формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в современных условиях возможно лишь в рамках методологии и с использованием инструментария контроллинга. 5.4. Система показателей оценки деятельности предприятия. Важнейшее требование к системе показателей в контроллинге - релевантность управлению, т.е. соответствие показателей целям управления процессом, подразделением, предприятием. Они должны адекватно отражать состояние и результаты деятельности в определенной сфере. Другое важное требование - объективность, т.е. показатели должны базироваться на количественных, объективно измеряемых и отражающих сущность данных. Пример систематизации показателей по экономической сущности приведен на рисунке 4. Рис.4 - Систематизации показателей по экономической сущности Контроллинг предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходят оценка результатов деятельности и текущего состояния, а также планирование направлений развития. Можно выделить пять основных шагов построения взаимосвязанных оценочных показателей для предприятия в целом и его подразделений. 1. Выбор основного показателя (показателей), который удовлетворял бы цели руководства. В качестве такого показателя могут выступать операционная прибыль, чистая прибыль, рентабельность инвестиций, продаж или другие показатели. 2. Фиксация методов исчисления составляющих показателя. 3. Определение временного момента расчета показателя. 4. Выработка стандартов требований к подразделениям. 5. Определение периодичности отчетов и справочных сводок. Существует достаточно большое количество отдельных показателей и их систем, которые можно классифицировать по различным критериям. Например, выделяют логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные системы показателей. В основе логико-дедуктивных систем лежит конкретный показатель верхнего уровня, который постепенно в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем. Эмпирико-индуктивные системы созданы путем статистического отбора информационно наиболее значимых показателей. Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными и применимыми для всех целей планирования, контроля и управления как предприятия в целом, так и его частей в зависимости от фазы процесса планирования. Достаточно широко распространены логико-дедуктивные системы Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI, система показателей RL. Система Du Pont (рис.5) разработана одноименной американской компанией. Центральный показатель в ней - рентабельность инвестированного капитала (Return On Investment - ROI): ROI = (G / U)*(U/К), где G - полученная/запланированная прибыль; U - полученный/запланированный оборот; К - используемый/планируемый для использования капитал. Компоненты рентабельность оборота (GIU) и оборачиваемость капитала (U/K) постепенно разбиваются на конкретные составные части выручки, издержек и капитала. Эта система довольно популярна среди практиков, однако существует ряд критических замечаний к показателю ROI: • относительность всех показателей системы не позволяет определить, за счет какого компонента произошло изменение показателя - числителя или знаменателя; • существует опасность, что оптимум низкого порядка войдет в противоречие с глобальным оптимумом; • ряд характеристик, не рассматриваемых в рамках модели ROI, могут иметь решающее значение для оценки ситуации, например нематериальный потенциал предприятия. Несмотря на эти замечания, система Du Pont заняла прочное место в инструментарии контроллинга, что в основном объясняется простотой ее применения на практике. Система Pyramid Structure of Ratios предложена Британским институтом менеджмента в первую очередь для сравнения показателей деятельности предприятий. Коэффициентом верхнего уровня в системе также позиций к обороту, что ведет к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота, является ROI. Исходя из основной идеи системы, показатели формируются на основе отнесения различных Система ZVEI разработана в Германии Центральным союзом электротехнической промышленности. Она представляет собой обширную систему показателей, используемую не только для планирования, но и для анализа во временном аспекте, а также для сравнения разных предприятий. ZVEI состоит из двух крупных блоков: анализа роста и структурного анализа. Анализ роста исследует важнейшие индикаторы успеха, выраженные в абсолютных величинах: портфель заказов, оборот, кеш флоу (КФ) и др. Структурный анализ основан на показателях результативности и риска, разбитых на отдельные группы: • рентабельности; • оборота и прибыли; • структуры капитала; • связывания капитала. Система ZVEI используется, например, для сравнения нескольких предприятий во времени с выявлением потенциалов роста. Использование системы возможно и в обратном направлении - для анализа причин и постепенного формирования показателей более высо­кого порядка. Эта система RL( система Райхмана и Лахнитта), как и ZVEI, используется для разнообразных целей планирования, анализа и контроля. Центральные величины системы - рентабельность и ликвидность. В системе выделяют общую часть и специальную. Общая часть нацелена на результат деятельности предприятия, полученный от обычной для него деятельности, и рассматривает предприятие вне зависимости от его отраслевой принадлежности. Этот результат состоит из производственного результата и результата от нехарактерной для предприятия деятельности. На их основе формируются различные виды показателей рентабельности. Анализ ликвидности опирается на показатели потока платежей - КФ и работающего капитала. Специальная часть нацелена на анализ специфических отраслевых и структурных особенностей предприятия. Основными учитываемыми величинами являются объем продаж, доля переменных и постоянных издержек, маржинальная прибыль. При этом снижение доли постоянных издержек рассматривается в той же многоступенчатой иерархии, как и в случае с расчетами различных показателей маржинальной прибыли. Эмпирико-индуктивные системы показателей разрабатываются с помощью математико-статистических методов путем отбора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показателей. Основная цель этих систем показателей - раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатежеспособности. В эту группу систем показателей входят системы Beaver и Weibel. Для банковской сферы используется система показателей CAMEL, а также система показателей рейтинга динамической финансовой стабильности (РДФС). Система Beaver была построена на основе эмпирического исследования 79 «успешных» и 79 «неуспешных» предприятий. В результате были отобраны шесть наиболее эффективных для целей прогнозирования коэффициентов, представляющих собой отношение: • КФ к заемному капиталу; • чистой прибыли ко всему капиталу; • заемного капитала ко всему капиталу; • работающего капитала ко всему капиталу; • оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу; • используемых в ближайшее время денежных средств за выче­том заемного краткосрочного капитала к производственным затратам без амортизации. Наибольшее значение приписывается первому коэффициенту. Система Weibel основана на исследовании 72 швейцарских предприятий. В результате были отобраны как наиболее информативные следующие показатели, представляющие собой отношение: • КФ к заемному капиталу; • оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу; • используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом краткосрочного заемного капитала к производственным затратам без учета амортизации; • среднего запаса на складе за год (365 дней) к затратам на материалы; • среднего объема полученных кредитов за год (365 дней) к объему приобретенных товаров; • заемного капитала ко всему капиталу. Названные системы используются для сравнения значений показателей, полученных для анализируемого предприятия, со значениями, полученными в результате эмпирических исследований так называемых «эталонных» предприятий. По сути дела, к числу комплексных показателей можно отнести кеш флоу, который характеризует поток финансовых средств из процесса оборота и отражает ситуацию с ликвидностью и финансовым развитием предприятия. Показатель КФ рассчитывается как сумма прибыли, полученной за определенный период, и безвыплатных затрат минус доходы, возникновение которых не сопровождалось поступлением платежных средств. В упрощенной форме КФ рассчитывается как сумма прибыли за период, списания и увеличения резервных фондов. Расчетная величина КФ интерпретируется как объем финансовых средств, использованных в течение планового (отчетного) периода на инвестирование, погашение долгов и распределение прибыли. Таким образом, текущие производственные платежи оказываются вне КФ. Недостаток расчета КФ обусловлен тем, что безвыплатные затраты и не сопровождаемые поступлениями (платежами) доходы не содержат всех производственных выплат и поступлений расчетного периода. Отсутствуют все хотя и сопровождаемые поступлениями и выплатами, но нейтральные по отношению к результату изменения позиций. Так, КФ не уменьшается при закупке сырья и осуществлении платежей в данном плановом периоде. Отток средств компенсируется увеличением запасов. С другой стороны, КФ увеличивается в результате реализации товаров, сопровождаемой не притоком финан­совых средств, а возникновением требований. Показатель КФ можно считать финансовым результатом деятельности предприятия. Он характеризует возможности предприятия к самофинансированию. Сумма превышений поступлений над выплатами может быть использована для инвестиций, погашения кредитов и процентов по ним, выплаты дивидендов. По величине КФ судят об инвестиционной силе предприятия, а новые инвестиции, как известно, залог будущих прибылей. Анализ КФ важен в финансовой сфере: он является базой для определения годовых сумм, идущих на погашение долга. Ежегодно выплачиваемые по кредитам суммы физически не могут превышать величину КФ, поэтому данный показатель оказывает непосредственное влияние, как на величину кредита, так и на проценты по нему: ведь если КФ невелик, то риск кредитора увеличивается, а, следовательно, растет стоимость кредита. Принципы формирования системы показателей, а также результаты конкретного выбора такой системы, регламентированной внутренними нормативными документами, определяют требования к структурированию учетных данных. Многогранность анализа и наличие связанных, но различных показателей определяют необходимость в многоаспектной системе управленческого учета, позволяющей оперативно настраиваться на нерегламентированные запросы пользователя. 5.5. Методическое обеспечение контроллинга 1. АВС-анализ – используется для выделения ключевых моментов в работе предприятия. Метод основан на разделении, например, покупных материалов, поставщиков, установленных задач рабочего дня на три группы по методу Парето. Считается, что, по правилу Парето, небольшой количественной доле какого либо показателя в общем количестве оценок соответствует большая долевое стоимостное (приоритетное) значение конечного результата. Так выделяют наиболее значимые для принятия решения группы - это группы «А» и «В». Следует уделить наибольшее внимание ЛПР этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Так при АВС-анализе системы управления управленческие задачи, которые выполняют руководители всех уровней, подразделяют на три группы: 1) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия). 2) В-задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудникам. 3) С - задачи – это задачи рутинные, ежедневные. Их необходимо делегировать специально выделенным сотрудникам, чтобы руководитель (ЛПР) больше времени мог уделять выполнению важнейших задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). При АВС-анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ. На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%. В-задачи – это категория средней важности, составляют 20% по затратам времени и 20% по значимости. С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%. Порядок выполнения АВС-анализа задач управления. 1. Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц. 2. Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей. 3. Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой. 4. Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени. 5. Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-, В- и С-задачи. Выполняемые руководителями всех уровней задачи мы можем разделить на группы: А-задачи. Эти задачи могут быть выполнены, как правило, только предпринимателем или одним из руководителей предприятия. Эти задачи, выполнение которых нельзя делегировать, часто очень важные и комплексные. А-задачи обычно тесно переплетаются с другими задачами. Невыполнение или слишком позднее выполнение А-задач вызывает большие проблемы. Так, переговоры с оптовыми покупателями предприниматель должен проводить самостоятельно. В-задачи. Эти задачи важны, но их выполнение чаще можно делегировать компетентным сотрудникам. "Средних" клиентов предприниматель может посещать сам. Однако нет необходимости лично поддерживать контакты со всеми этими клиентами. У каждого предпринимателя должны быть способные сотрудники, которым он может доверить выполнение В-задач. С-задачи. Задачи данного класса обычно представляют собой рутинные ежедневные работы, которые дают незначительный вклад в достижение целей. Эти задачи следует делегировать, чтобы иметь больше времени для выполнения самых важных задач Задачи могут быть оценены также по критериям важности и срочности с целью быстрого определения предпочтительности их выполнения. Если мы выбираем эти критерии, то существуют четыре возможности (рис.6). А-задачи. Это очень важные и срочные задачи. Они должны быть решены немедленно и лично тем человеком, которого они касаются. Ранг этих задач самый высокий. В-задачи. Эти задачи очень важные и срочные. Их необходимо решать после того, как выполнены А-задачи, и обязательно наметить сроки их выполнения. Если у самого предпринимателя нет времени, он должен сделать попытку их делегирования для своевременного решения С-задачи. Эти задачи очень срочные, но менее важные. Как правило, их легко решить, поэтому нужно по возможности делегировать "Мусорная корзина". На предприятии также много задач, которые не являются ни важными, ни срочными. Предприниматели не должны сами заниматься ими, поскольку время этих людей очень дорого. Некоторые из этих задач разрешаются сами собой, поэтому они предназначены скорее для "мусорной корзины" Рис. 6 - Разделение управленческих задач по важности и срочности 2. «XYZ-анализ». ». XYZ-анализ направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен при наличии больших складских запасов. Проводится для разделения, например, закупаемых для производства материалов на три группы по разным, выбираемым ЛПР важным признакам. Например, в разрезе структуры потребления выделяют группы, в которых: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер (таблица 1). Таблица 5.1 - XYZ-анализ структуры потребления материалов Материал Структура потребления X Потребление носит постоянный характер Y Потребление имеет тенденции к повышению или понижению либо подвержено сезонным колебаниям Z Потребление носит нерегулярный характер Информация о материалах, классифицированных по структуре потребления, - лучший инструмент принятия решений по каждому из мероприятий в области закупки (таблица 2). На основе ХУZ – анализа материалов при закупке будут использованы различные стратегии. Таблица 2 - Стратегии закупки материалов Материал Условия закупки X Происходит синхронно процессу изготовления Y Создание запасов Z Индивидуальные заказы по закупке Дальнейшую классификацию можно проводить по прогнозируемой точности потребления (таблица 3) и т.д. Таблица 3 - XYZ-анализ по точности прогноза Материал Точность прогноза X Высокая точность прогноза Y Средняя точность прогноза Z Незначительная точность прогноза Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом. При XYZ-анализе материалы распределяются в соответствии со структурой потребления (таблица 5.1). Наряду с соотношением количества и стоимости, исследуемым при ABC-анализе, для оценки показателей объемов могут применяться другие критерии. Результаты ABC- и XYZ-анализа можно комбинировать. Если мы объединим данные о соотношении количества и стоимости ABC-анализа с данными о соотношении количества и структуры потребления XYZ-анализа, то получим ценные инструменты планирования, контроля и управления для системы обеспечения материальными ресурсами. Комбинация ABC- и XYZ-анализа позволяет получать дополнительную информацию о материалах, используемых на предприятии. Дополнительные знания делают возможным более точные планирование и контроль и повышают гибкость управления материально-техническим обеспечением и производством. Это позволяет снизить затраты прежде всего в системе материального обеспечения путем сокращения складских запасов сырья, основных и вспомогательных материалов 3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов: 1) потребности производства в сырье и материалах; 2) требований к содержанию на складе; 3) ситуации на рынке закупок При определении объема заказа есть две возможности. Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты. Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени названные выше достоинства и недостатки меняются местами Благодаря более быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей. Недостатком является то, что при небольших объемах заказов обычно нет преимуществ по ценам закупки и условиям поставки, а за счет частых оформлений заказов возникают дополнительные затраты. Однако в таком случае не всегда обеспечена непрерывность производственного процесса. Таким образом, проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат а) Постоянные затраты на приобретение. Эти затраты возникают независимо от объема заказа. К ним относятся расходы на оформление заказа и бухгалтерские операции, канцелярские работы, приемку материалов и почтовые расходы. Уровень постоянных затрат возрастает с ростом количества заказов в течение планового периода б) Складские затраты. Эти затраты зависят преимущественно от объемов складских запасов и их стоимости К складским затратам относятся прежде всего затраты на содержание помещений, затраты на персонал, калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты на связанный складом капитал, износ или утраты, а также затраты на складские приспособления. Детальные исследования показали, что на промышленных предприятиях складские затраты составляют от 20 до 30%. Складские затраты возрастают с ростом объемов заказов. Чем чаще делаются заказы, тем меньше объемы отдельных заказов при данной общей потребности в плановом периоде. При меньших объемах заказов складские запасы могут поддерживаться в среднем на более низком уровне. Целью оптимизации должно быть определение такого объема заказов при плановой общей потребности, когда сумма постоянных затрат на приобретение и складских затрат имеет наиболее выгодное значение. При этом необходимо учитывать, что постоянные затраты на приобретение и складские затраты изменяются в противоположном направлении. Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение Наименьшее значение суммы этих затрат соответствует оптимальному объему заказа. Данные взаимосвязи могут быть представлены в графическом виде. Положение точки оптимального объема заказа определяется пересечением линии постоянных затрат на приобретение и линии складских затрат. На рис. 5.2 наглядно показано поведение обоих элементов затрат. I - затраты на приобретение; II - складские затраты Рисунок 5.2 - Оптимальный объем заказа Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула: При использовании этой формулы делаются предположения, которые на практике не всегда осуществимы: 1) равномерное потребление сырья и материалов в течение планового периода; 2) неизменные закупочные цены; 3) отсутствие скидок за количество; 4) отсутствие дифференцированной шкалы транспортных расходов; 5) свободный выбор сроков поставки; 6) отсутствие ограничений при складировании; 7) отсутствие проблем с финансированием. Есть множество подходов, которые позволяют заменить жесткие составляющие этой формулы более реалистичными. Как правило, формула становится сложнее. Однако в большинстве случаев достаточно применить приведенную выше формулу, чтобы получить первое представление об оптимальном объеме заказов при закупке. Оптимальный объем заказов имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе Работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры на будущее При помощи ЭВМ оптимальные объемы заказов для А-, В- и С-групп деталей можно быстро рассчитать и использовать для составления вспомогательных таблиц. Следует помнить, что оптимальный объем заказов должен быть только ориентиром Возможны отклонения от расчетной величины за счет применения шкал скидок, минимальных объемов заказов или упаковок определенных размеров. 4. Анализ «узких мест». Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, всем видам используемых ресурсов. На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции. Наличие одного узкого места может объясняться двумя причинами: а) если производственный процесс одноступенчатый, то существующих мощностей оказывается недостаточно для производства максимально возможного количества всех продуктов с положительными суммами покрытия; б) если производственный процесс многоступенчатый, то узкое место возникает только на одном участке, мощности которого не хватает для производства всех продуктов. Если на предприятии нет узких мест, то критерием принятия решений является абсолютная величина суммы покрытия, которая должна быть положительна. Когда на предприятии возникает узкое место, для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки узкого места. Относительная сумма покрытия рассчитывается так: Таким образом, мы должны определить, сколько минут и часов необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, являющемся узким местом. Если время изготовления известно, следует проранжировать продукты по величине относительной суммы покрытия. Начнем с продукта, имеющего наибольшую величину относительной суммы покрытия. В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока не будут полностью использованы имеющиеся мощности в узком месте. Например, если на предприятии узким местом является определенное оборудование, то необходимо изменить существующую последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального производственного результата. Далее нужно определить оптимальную программу продажи с учетом наличия одного узкого места в производстве. Сначала для каждого продукта рассчитывается удельная сумма покрытия за час загрузки узкого места: Затем для каждого продукта рассчитывается количество выпуска за час загрузки узкого места: Составление оптимальной программы начинается с продукта, имеющего наибольшую удельную сумму покрытия за час загрузки узкого места. Затем в программу включается следующий по рангу продукт, и так до тех пор, пока есть мощности в узком месте. 5. Краудсорсинг. Это метод генерации идей и поиск решений производственных проблем силами профессиональных сообществ. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. Дополнительная цель метода - формирование ответственного самостоятельного творческого мышления сотрудников предприятия. Таким образом, цели краудсорсинга заключаются в следующем: • улучшение мотивации; • улучшение качества посредством осознания его значения; • рост производительности труда; • увеличение экономической выгоды; • улучшение отношения сотрудников к работе; • ответственное коллективное мышление сотрудников; • стимулирование самостоятельного мышления при решении проблем; • представление конструктивных предложений; • осознание сотрудниками категории стоимости; • повышение ответственности сотрудников; • повышение гибкости руководства предприятия; • улучшение отношения к начальству; • увеличение добровольной активности сотрудников; • усиление ориентации на клиентов; • снижение затрат за счет сокращения брака; • снижение затрат за счет уменьшения количества рекламаций; • уменьшение простоев за счет лучшего обучения персонала; • увеличение производительности за счет более быстрого распознавания дефектов; • устранение слабых мест за счет собственных предложений по рационализации; • улучшение психологического климата на предприятии посредством интенсивной совместной работы. Руководство предприятия должно полностью поддерживать идею краудсорсинга. Успешное его введение оказывает непосредственное воздействие на сотрудников, которые в таком случае больше гордятся своей работой. На некоторые основные правила при введении на предприятии краудсорсинга следует обратить внимание, чтобы обеспечить быстрый успех этой идеи. а) Развитие персонала. Руководство предприятия должно принять четкое решение, содействовать ли развитию персонала на предприятии. В краудсорсинге могут проявиться не находящие применения способности одних сотрудников и обнаруживаться неиспользованные резервы других. б) Постановка целей. Цели следует точно определить. Причем основополагающее значение наряду с улучшением мотивации имеют повышение стандартов качества и уменьшение издержек. в) Добровольность. Краудсорсинг только тогда представляют интерес для сотрудников, когда эта работа проводится на добровольной основе. Трудно добиться успеха, если руководство предприятия определяет, кто должен сотрудничать в краудсорсинге. г) Работа в группе. Краудсорсинг предполагают и групповую работу, следовательно, это не форум для выступлений борцов-индивидуалистов. Каждый участник группы должен иметь равные шансы для сотрудничества. д) Успех работы группы. Общий результат имеет решающее значение. Речь идет не о вкладе отдельных членов группы. Их инициатива должна в целом поддерживаться и отстаиваться другими участниками. е) Близость к практике. В краудсорсинга должны рассматриваться проблемы собственного предприятия. Члены группы являются настоящими экспертами только в своих областях. ж) Руководство предприятия. Руководство предприятия и менеджеры должны знать и поддерживать концепцию краудсорсинга. Только руководство предприятия решает, реализовывать ли и как отдельные предложения, разработанные в краудсорсинга. з) Презентация. Каждая группа должна представить предложения по решению проблем руководству предприятия.. Группа должна показать пути контроля за достижением успеха. и) Контроль. Группа должна проверять, воплощены ли ее предложения в практику и достигнуты ли ожидаемые успехи. Если успехи не соответствуют ожиданиям или полностью отсутствуют, группа должна еще раз заняться этими предложениями. Так выявляются достоинства и недостатки проведенных мероприятий, достигаются постоянные улучшения в технической и организационной областях. к) Успех. Краудсорсинг может успешно применяться на предприятии, если он полностью поддерживается руководством. Благодаря этому сотрудники начинают отождествлять себя с предприятием. Интерес к работе постоянно растет за счет активной совместной деятельности по внедрению предложений на рабочих местах и устранению нарушений. Тесное взаимодействие с руководством приводит также к устранению недоразумений на предприятии. Сотрудников, участвующих в краудсорсинге, легче "закрепить" на предприятии, поскольку они полностью отождествляют себя с ним.