Роль и место бизнес-процессов на современном предприятии

КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ И ОРГАНИЗАЦИЯХ» Авторы – к.э.н., доцент О.И. Усаткина, к.эн., доцент Хан Р.С. 1 ТЕМА: Роль и место бизнес-процессов на современном предприятии. Методы моделирования бизнес-процессов. CASE-средства Роль и место бизнес-процессов на современном предприятии Процессы: определения, характеристики, свойства Существует множество определений бизнес-процессов. Рассмотрим ключевые определения бизнес-процесса: 1. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Хаммер, Чампи, 1993). 2. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности (Davenport, Short, 1990). 3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или - специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца точным определением входов и выходов. Или – структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка (Davenport, 1993). 4. Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг\товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги\товара (Porter, Millar,1985). 5. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (просто клиент или процесс, протекающий во внешнем окружении компании) и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или – полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса (Ойхман, Попов, 1997). 6. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга (Зиндер, 1996). 7. Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. (Верников, 1999) 8. Любые виды деятельности в работе организации (Deming, 1982). 9. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат (TeleManagement forum). 10. Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие (Госстандарт, 1997). 11. Множество взаимосвязанных и взаимодействующих операций, которые преобразуют входы в выходы (ISO, 2000). 12. Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ISO/IEC, 2001). 13. Действие, переводящее вход системного объекта в выход (Никаноров, 1969). 2 14. Процесс – последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в требуемые выходящие. («European Quality» №2, том 6, 1999 г., стр. 24-25). Проанализировав данные определения, дадим совокупное определение бизнеспроцесса:  Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (работ), преобразующих входы в выходные результаты, которые имеют ценность для конкретного потребителя. Рассмотрим структуру любого бизнес-процесса (Рис.1): П р оц е с с Владелец процесса Участники процесса Входная продукция Выходная продукция Последовательность выполняемых функций Материальные ресурсы Данные Документы Технические ресурсы Рис.1 Структура бизнес-процесса Для анализа Рис.1 введем базовые понятия:       Вход бизнес-процесса - объект бизнес-процесса (процедура, операция), взаимодействующий с внешними бизнес-процессам и получающая от них информацию/материальные ресурсы Выход бизнес-процесса - объект бизнес-процесса (процедура, операция), взаимодействующий с внешними бизнес-процессам и передающая им информацию/материальные ресурсы, являющиеся результатом выполнения бизнеспроцесса Операция (работа) – часть бизнес-процесса. Декомпозиция бизнес-процесса - детальное описание бизнес-процесса, осуществляемое путем разбиения процесса на несколько частей и последующего их описания при помощи более подробных моделей Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям. Завершающее событие - объект модели бизнес-процесса, отражающий факт завершения процедуры (функции) и полученный при этом результат 3         Инициирующее событие - объект модели бизнес-процесса, отражающий событие, являющееся управляющим воздействием, необходимым для начала выполнения процедуры (функции) Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса Показатели бизнес-процесса – количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат. Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, управляющее ходом бизнеспроцесса, несущее ответственность за результаты и эффективность бизнеспроцесса и имеющее в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе . Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы. Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть: а) внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса; б) внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации. Отличительными чертами любого бизнес-процесса являются:       Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса; Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения (оборудование, персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы, финансы, документация и т. д.); Параметры Процесса – характеристики, по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты; Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса; Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого; Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс. Любой процесс обладает следующими отличительными характеристиками:      Результативность – характеризует соответствие результатов процесса нуждам и ожиданиям потребителей Управляемость – характеризует степень, в которой производится управление выполнением процесса производства требуемых продуктов/услуг, отвечающих определенным целевым показателям Повторяемость – характеризует способность процесса создавать выходные потоки с одинаковыми характеристиками при повторных его реализациях Определенность – отражает степень,с которой реальный процесс соответствует описанию Эффективность – отражает, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата процесса 4   Гибкость (адаптируемость)– способность процесса приспосабливаться к изменениям внешних условий, перестраиваться так, чтобы не снижались ни результативность, ни эффективность Стоимость процесса - описывает финансовые затраты на процесс Раскроем понятие владельца процесса (Рис.2):     Владелец процесса – это отдельное лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса В сложных процессах - менеджер высшего уровня Владелец процесса не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными департаментами. Ему важна успешная реализация всего процесса Владелец процесса - бизнес-роль, которая, в первую очередь, связана с возможностями процесса в целом, а не с повседневным выполнением производственных заданий – за это отвечают функциональные менеджеры Владелец процесса Функция 1 Отдел 1 Функция 2 Процесс Функция 3 Отдел Отдел 2 3 Рис.2 Понятие Владельца бизнес-процесса Функция 4 Отдел 4 Критерии выбора владельца процесса:     Детальное знание бизнес-процесса, компетентность и профессиональные знания Возможность влиять на людей и способствовать изменениям. Надо помнить, что любые изменения будут внедряться извне функционально-линейной иерархии, поэтому существует большая вероятность конфликтов Коммуникативные способности Понимание важности порученного дела и надлежащая мотивация На Рис. 3 представлено взаимодействие Владельца процесса и Менеджера процесса: Зона ответственности владельца процесса Точка особого внимания владельца процесса Точка особого внимания владельца процесса П р о ц е с с Зона ответственности Зона ответственности функционального линейного менеджера менеджера Рис. 3 Взаимодействие Владельца процесса и Менеджера процесса 5 В современной организации выполняется множество процессов: отгрузка готовой продукции, приход сырья на склад, прием, перевод и увольнение сотрудников. Но все процессы могут различаться по следующим признакам:  По масштабу  По сложности  По количеству задействованных исполнителей  По количеству потребляемых ресурсов  По потребителям выходных результатов и т.д. Обычно все процессы организации классифицируются с точки зрения отношения к основному результату деятельности организации. Дадим определение Классификации: Классификация - осуществляемое с определенной целью условное группирование любых объектов по заданным признакам. При различных целях одни и те же объекты могут быть классифицированы по разному. При этом выделяют следующие классы бизнес-процессов (Рис.4):  Основные процессы - добавляют качество, кросс-функциональны в рамках предприятия, взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами. Должно быть выделено в качестве основных 5-8 процессов. Требуют особого внимания группы процессов:  логистика выполнения заказа  разработка нового продукта/услуги  управление взаимоотношениями с клиентами Примеры: производство, логистика доставок/поставок планирование ресурсов, управление произвоственными мощностями  Вспомогательные процессы - создают инфраструктуру организации, оказывают инфраструктурную и иную помощь. Примеры: управление финансами, управление персоналом, управление информационными ресурсами  Процессы управления - отвечают за управление организацией как единой системой, реализуя функции целеполагания, планирования, контроля состояния, анализа и выработки корректирующих воздействий. Примеры: стратегическое управление, управление рисками, бюджетирование Методы моделирования бизнес-процессов Описание любого процесса включает в себя:    описание последовательности функций процесса  При описании необходимо использовать подход «сверху-вниз», т.е. отталкиваться от описания бизнес-процессов компании верхнего уровня, а затем, выделив процесс описывать его, последовательно детализируя.  Каждый процесс представляется в виде последовательности выполняемых функций  Степень детализации представления функций определяется целью описания процесса  При описании последовательности функций необходимо учитывать логику выполнения (ветвления процесса) описание входов и выходов процесса (Рис. 4) описание поставщиков и потребителей процесса (Рис. 5) 6  определение ресурсного окружения процесса (Рис.6)  людские ресурсы – участники процесса (кто выполняет)  производственные ресурсы – станки, оборудование, компьютеры, транспорт (при помощи чего выполняет)  материальные ресурсы – материалы, комплектующие, энергетические ресурсы (с использованием чего выполняет)  информационные ресурсы – данные, документы, информация (на основании чего выполняет)  интеллектуальные – знания и полномочия участников и владельца процесса  Все эти ресурсы должны определены и описаны для каждой функции, выполняемой в процессе Варианты описания процессов:    текстовый табличный графический Первичный вход, на который поступают входные потоки от первичных поставщиков, например, заявка на поставку оборудования Вторичные входы, на которые поступают ресурсы, необходимые для выполнения процесса, например, прайс-листы от потенциальных поставщиков требуемого оборудования Первичный выход, на котором формируется результата процесса (ради которого он существует), Процесс передаваемый первичным клиентам, например, заказанное оборудование Вторичные выходы, через которые вторичные продукты (потоки), не являющиеся основной целью процесса, передаются в другие процессы, например, счет на оплату заказанного оборудования передается в процесс «Оплата счетов» Рис. 4 Описание входов и выходов процесса 7 Вторичны й поставщик Процесс Первичный поставщик Первичный Косвенный Внешний Потребитель потребитель потребитель потребитель Вторичный потребитель Организация Косвенный потребитель – потребители, не получающие непосредственно первичные выходные потоки, но являющиеся следующими в цепочке. Внешний потребитель – потребитель, находящийся вне организации, но использующий выходные потоки процесса, например, розничные продавцы Потребитель – конечный потребитель выходных потоков процесса Не всегда отдельные категории потребителей присутствуют все вместе Рис. 5 Описание поставщиков и потребителей процесса Процессы Знания и полномочия персонала Персонал Продукция Документы Технические ресурсы Данные Материальные ресурсы Ресурсное окружение процессов Рис.6 Определение ресурсного окружения процесса К основным подходам моделирования относят:  Структурный  Процессный  Объектно-ориентированный Каждый из указанных подходов будет рассматриваться далее. 8 ТЕМА: Принципы процессного анализа. Сравнительный анализ функционального и процессного подходов      Противопоставление процессного и "функционального" подхода принципиально неверно Противоречий между двумя подходами не существует - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и "функционального" и процессного подходов является проектирование организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов) - разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и тот и другой постулируют изначальный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?» Рассмотрим организацию с точки зрения бизнес-процессов:       Предприятие – взаимосвязанная совокупность бизнес-процессов. Работа должна быть организована вокруг процессов. «Не товары, а эффективные процессы их содания приносят компаниям долгосрочный успех» (Чампи) Резервы организации – в совершенствовании процессов, преодолении их фрагментарности и улучшении ключевых показателей (затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность) Правильно выстроенный процесс – интеллектуальное достояние компании Автоматизация существующих процессов с помощью ИТ, как правило, не дает ожидаемого эффекта Рассмотрим процессный подход к управлению организацией:       сокращение зависимости процессов от функциональной иерархии («прямые» бизнеспроцессы) ориентация руководителей на способы достижения результата в рамках бизнеспроцесса, а не на управление иерархией максимальное использование квалификации сотрудников делегирование полномочии и ответственности в рамках процесса ориентация сотрудников и подразделений на конечный результат устранение проблем на «стыках» между подразделениями Сущность применения процессного подхода заключается в: 1. Определить цели организации и результаты их достижения 9 2. Определить структуру процессов, обеспечивающих достижение желаемых результатов 3. Выявить внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других участвующих в процессе сторон 4. Выявить и измерить входы и выходы процесса 5. Выявить интерфейсы процесса с функциями организации 6. Оценить возможный риск, его последствия и влияния процесса на потребителей, поставщиков и другие участвующие в нем стороны 7. Четко распределить ответственность, полномочия и подотчетность при управлении процессом 8. При проектировании процессов уделить внимание шагам процессов, видам деятельности, потокам, контрольным величинам, потребностям в подготовке персонала, оборудовании, методах, информации, материалов и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата Применение процессного подхода дает следующие преимущества:        Определить процесс достижения желаемого результата Выявить и измерить входы и выходы процесса Выявить интерфейсы процесса с функциями организации Оценить возможный риск и последствия влияния процесса на потребителей, поставщиков и другие участвующие в нем стороны Распределить ответственность, полномочия и подотчетность при управлении процессом Выявить внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других участвующих в процессе сторон Уделить при проектировании процессов внимание шагам процессов, видам деятельности, потокам, контрольным величинам, потребностям в подготовке персонала, оборудовании, методах, информации, материалов и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата ТЕМА: Основные подходы к реорганизации бизнес-процессов Сформулируем базовые определения:  Реорганизация бизнес-процесса - целенаправленное изменение бизнеспроцесса за счет изменения состава его процедур и/или их параметров, логики процесса, системы принятия решений в рамках процесса, информационного обеспечения и т.д.  Проект реорганизации бизнес-процессов - проект, основная цель которого состоит в построении на предприятии более эффективных бизнес-процессов. Эффективность бизнес-процессов может измеряться по заданным критериям как по отношению к существующим на предприятии процессам, так и по отношению к процессам конкурентов  Эффективность бизнес-процесса – отношение конечного результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам. Может измеряться на основе различных критериев  Критерий оценки эффективности бизнес-процесса - качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и 10 характеризующий результат и/или динамические параметры функционирования бизнес-процесса  Анализ эффективности бизнес-процесса – анализ результатов выполнения бизнес-процесса и/или параметров, характеризующих выполнение процесса в динамике, и сравнение полученных показателей с затратами (временными, финансовыми, материальными, человеческими), необходимыми для осуществления данного процесса, и/или целевыми показателями эффективности процесса. Анализ эффективности может проводиться так же путем сравнения по заданным показателям нескольких процессов, предназначенных для получения определенного конечного результата Основные принципы реинжиниринга Рассмотрим основные принципы реинжиниринга:  Принципы Хаммера  Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи  Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат  Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию  Считайте географически распыленные ресурсы централизованными  Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов  Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс  Фиксируйте информацию один раз - у источника  Принципы качества Э. Деминга Теория Всеобщего управления качеством или Тотального менеджмента качества (Total Quality Management, TQM), как философская концепция, возникла в результате развития и обобщения мыслей выдающихся людей своего времени — Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, Т. Сейфи, С. Синго, А. Фейгенбаума, В. Шухарта. Их взгляды на управление качеством несколько отличались, однако общим для них было то, что все они опирались на одну гуманистическую идею и оказали огромное влияние на мировую экономику. Суть этой идеи очень проста и понятна — производитель создает продукцию или оказывает услугу такого качества, которое востребовано конкретным покупателем. При этом хозяин производства выстраивает со своими рабочими и служащими совершенно определенные отношения, стимулирующие и мотивирующие их на непрерывное самосовершенствование и постоянное улучшение качества продукции. Концепция Всеобщего управления качеством использует два понятия — внешнего потребителя — людей, для которых создается продукция, и внутреннего потребителя — людей, которые своими знаниями, способностями, талантом и оплаченным трудом создают продукцию требуемого качества. Очевидно потому, что идеи TQM предполагают труд одних людей для удовлетворения потребностей других людей, они стали востребованы мировым сообществом. За очень короткое время тотальный менеджмент качества из привлекательной теории превратился в эффективный метод управления предприятиями и организациями и завоевал мировое признание как стратегическое средство обеспечения высокого качества продукции при минимизации затрат. Не смотря на свою практичность, TQM – это, прежде всего, мировоззрение, система отношений между людьми, философия предприятия. Фундамент концепции всеобщего управления качеством был заложен в экономической программе Э. Деминга, сформулированной им в Токио на семинаре 11 Союза японских ученых и инженеров в 1950 году. Эдвардс Деминг в то время возглавлял одну из групп специалистов, прибывших в Японию по просьбе правительства в рамках плана Маршала. Программа построения системы менеджмента качества, разработанная комиссией, была основана на «трех прагматических аксиомах» и «14 принципах».  Первая аксиома утверждает: «Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена ».  Вторая аксиома гласит: «Производство следует рассматривать как систему. Поэтому решения частных конкретных проблем совершенно не достаточно. Необходимы системные фундаментальные изменения».  Третья аксиома требует: «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях поступать так, чтобы принять на себя ответственность за деятельность предприятия».  Принцип 1. Постоянство целей: «Сделайте так, чтобы стремление к улучшению продукции или услуг стало постоянным. Ваша конечная цель — быть конкурентоспособным в бизнесе и создавать рабочие места. Не отступайте от достижения четко сформулированных производственных целей, поэтапного и постоянного улучшения качества продукции и услуг».  Принцип 2. Лидерство и ответственность: «В новых социальноэкономических условиях менеджеры - лидеры организации должны ответить на вызовы внешней среды, осознать свою ответственность и взять на себя руководство позитивными изменениями».  Принцип 3. Отказ от массового контроля: «Для достижения требуемого качества продукции нет необходимости в массовом контроле, поскольку качество от него не зависит. Качество – результат оптимизации процессов производства, а не контроля конечной продукции».  Принцип 4. Отказ от закупок по самой низкой цене: «Следует прекратить практику приобретения самых дешевых ресурсов для производства продукции и оказания услуг. Цена не имеет смысла без определения свойств товара. Дешевые ресурсы, как правило, могут иметь соответствующее качество, и оно не позволит вам обеспечить требуемое качество ваших товаров и услуг».  Принцип 5. Ориентация на процессы: «Качество должно «встраиваться» в продукцию на этапе ее проектирования. На этапе планирования производства уже будет поздно. Качество начинается с целей».  Принцип 6. Подготовка и переподготовка персонала: «Организация должна иметь систему подготовки и переподготовки персонала на рабочих местах с использованием современных методов обучения, тестирования и аттестации».  Принцип 7. Учреждение лидерства: «В организации должна быть создана система эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь сотрудникам лучше выполнять их работу».  Принцип 8. Корпоративная культура: «Организация должна изучать и целенаправленно формировать свою корпоративную культуру. Важно создать благоприятный « микроклимат » в коллективе, используя эффективные методы общения между сотрудниками, препятствовать возникновению атмосферы страха и недоверия. Работники предприятия должны чувствовать себя защищенными, не бояться задавать вопросы и высказывать свои мысли». 12  Принцип 9. Системный подход: «Организация должна управляться на основе системного подхода. Внутри производственные отношения должны иметь характер «клиент-поставщик».  Принцип 10. Отказ от пустых лозунгов и призывов: «Руководителям организации следует отказаться от не подкрепленных соответствующими ресурсами лозунгов, призывов к действиям и проповедей для «мобилизации масс на трудовые подвиги» во имя достижения каких-либо целей - повышения эффективности производства, качества продукции и т.д.».  Принцип 11. Отказ от объективистских методов управления: «Менеджеры не должны злоупотреблять использованием количественных показателей для управления организацией. Для того, чтобы грамотно управлять необходимо «познать суть вещей», а не доверяться только «сухим цифрам».  Принцип 12. Гордость своей работой: «В организации следует создать условия, при которых сотрудники могут и должны гордиться своей работой. Сотрудник, который чувствует свою необходимость, не пожалеет усилий, чтобы ее сохранить. Он будет работать лучше, если будет знать, что нужен организации, и гордиться этим».  Принцип 13. Повышение квалификации персонала: «Организация должна разработать и ввести в действие систему повышения квалификации персонала и создать каждому сотруднику условия для его самосовершенствования. Необходимо поощрять образование и самообразование сотрудников. Организации нужны не просто хорошие работники, ей нужны работники, которые становятся лучше, благодаря образованию и самосовершенствованию».  Принцип 14. Приверженность повышению качества: «Высшее руководство организации должно четко и ясно заявить о своей приверженности постоянному улучшению качества продукции и услуг и непрерывно доказывать это своими действиями». Вывод Система Всеобщего управления качеством – это метод управления производством Концепция улучшения бизнес-процессов Концепция улучшения бизнес-процессов основывается на двух подходах:  Методика быстрого анализа решения (FAST) «Прорывной» подход, концентрирует внимание проектной группы на определенном процессе в ходе 1-2-дневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство отвергает или принимает предложенные улучшения.  Бенчмаркинг процесса Систематический метод определения, понимания и развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. Общие причины неудач реинжиниринга бизнес-процессов 13          Некорректная постановка целей проекта Отсутствие профессионального руководителя проекта, недостаточные полномочия, нечеткие планы Недостаточное внимание руководства предприятия промежуточным результатам проекта Неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-процессов Отсутствие утвержденной методики моделирования и реорганизации Недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри предприятия Сопротивление изменениям Нехватка ресурсов, затягивание проекта ТЕМА: Бизнес-процессы и информационные технологии: классификация информационных систем, современные подходы к построению корпоративной информационной системы (КИС) (обзор рынка систем, основной функционал, факторы риска при внедрении систем класса ERP, критерии выбора ERP). История развития современных ERP-систем MPS «Master planning schedule» Первым стандартом управления бизнесом стал MPS «Master planning schedule», хорошо известный под названием «объемно - календарное планирование». Данный стандарт является базовым практически для всех планово - ориентированных методологий. Стандарт основан на формировании плана продаж («объем», с разбивкой по календарным периодам - отсюда - обьемно-календарное), по которым затем формируется план пополнения запасов (за счет производства или закупки) и оцениваются финансовые результаты по периодам (в качестве которых используются периоды планирования или финансовые периоды). Одной из наиболее сложных проблем, возникавших при формировании заказа была проблема прогнозирования необходимого объема и срока поставки. Прогноз объемов и сроков поставок необходим для прогнозирования спроса на длительное время вперед, при этом необходимо учитывать длительность (а часто и сезон) производства и потребности в складских площадях. MRP \ CRP «Material \ Capacity Requirements Planning» Методология планирования материальных \ производственных ресурсов появилась в середине 60-х годов. Сущность методологии MRP состоит в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием данных методологий является понятие «разузлование», то есть приведение древовидного состава изделия (BOM - Bill of material) к линейному списку, по которому возможно планирование потребности и собственно формирование заказа расходных и комплектующих материалов или планирование производства для внутреннего 14 потребления. Планирование потребности в производственных мощностях (CRP) имеет близкие функциональные задачи, но вместо единого понятия состава изделия оперирует такими неоднородными понятиями, как «обрабатывающий центр», «машина», «рабочие ресурсы», ввиду чего технически реализация CRP более сложна. FRP «Finite \ Finance Requirements Planning» Под данной аббревиатурой скрываются две совершенно различные методологии первая - планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей, вторая - планирование финансовых ресурсов. Ни та ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном ввиду того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия и конкретной реализации. В дальнейшем аббревиатура FRP будет использоваться для обозначения методологии планирования финансовых ресурсов. MRP II «Manufacturing Resource Planning» Методология планирования, интегрирующая MRP и CRP, появилась в конце 70-х годов. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана (closed loop). Использование данной методологии как правило, также подразумевает использование MPS и FRP, правда без их интеграции в «динамическую систему». ERP «Enterprise Resource Planning» Автоматизированные системы стандарта ERP выполняют функции, предусмотренные стандартами MPS-MRP\CRP-FRP-SIC. Важным дополнением внесенным по сравнению с механическим соединением данных методологий является возможность динамического анализа и динамического изменения плана по всей цепочке планирования после подготовки «планового черновика». Таким образом достигается возможность более точного определения причин возникновения «исключительных ситуаций» и управления плановыми компонентами. Конкретные возможности данной методологии существенно зависят от программной реализации. CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) Самый последний по времени стандарт, появившийся в середине 90-х годов, охватывает в контуре планирования также и цикл взаимодействия с клиентами, начиная с оформления заказа с возможностью его отслеживания, конфигурирование продукта и даже технологии его производства, поддержку заказчика на местах и пр. Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то стандарт CSRP вышел за пределы отельного предприятия и включил в понятие «планирование ресурсов» полный жизненный цикл товара от проектирования будущего изделия до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Методологии управления ресурсами на предприятии Планирование потребности в материалах (MRP) Управление материальными ресурсами - одна из важных областей планирования. Успешное функционирование промышленного предприятия напрямую зависит от того, насколько хорошо и ритмично оно снабжается сырьем или комплектующими, насколько 15 рационально используются складские площади, и, наконец, насколько тесно объемы выпуска связаны с заказами клиентов или потребностью рынка. Изменение оптимального соотношения любой из этих составляющих приводит к тем или иным проблемам: перебои с поставками сырья ведут к простоям оборудования и снижению выпуска продукции; поступление большего, чем необходимо, количества материалов может повлечь необоснованные потери в виде избыточных запасов на складах (обычно такие запасы называют "омертвленными затратами"). Проблема наличия необходимых материалов и комплектующих в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве особенно актуальна для массовых сборочных производств, где простои конвейера недопустимы. Именно под такие производства и разрабатывалась методология MRP и соответствующие программные решения. Методология MRP служит для реализации следующих целей:  минимизировать запасы на складах сырья и готовой продукции;  оптимизировать поступление материалов и комплектующих в производство и исключить простои оборудования из-за не прибывших вовремя материалов и комплектующих. В соответствии с этим, закупки материалов и комплектующих всего отрезка планирования автоматически распределяются по плановым периодам (например, дням), причем объем и время закупок рассчитываются так, чтобы в каждый плановый период на предприятие поступало именно столько материалов и комплектующих, сколько требуется производству в этом плановом периоде. Остановимся подробнее на алгоритме MRP-планирования. Для работы MRPмодуля требуются следующие входные данные:  Основной производственный план-график (объемно-календарный план, Master Planning Schedule - MPS) - документ, в котором расписано, сколько единиц конечного изделия будет производиться в каждый плановый период отрезка планирования.  Данные о состоянии запасов (книга учета запасов, Inventory Status File) - документ, максимально полно раскрывающий информацию о каждой учетной единице сырья, материалов, комплектующих, конечных изделий, включающую: o общее описание - идентифицирующий код, характеристику, размер, вес и пр.; o данные о запасах: единица запаса, расположение, размер запаса, статус (например, находится на руках, на складе, в текущих заказах), оптимальный запас, страховой запас и пр.; o данные по закупкам и продажам для сырья, материалов и комплектующих: единица закупки/продажи, основные поставщики/покупатели, цена, время доставки, реквизиты поставщиков/покупателей, дополнительная информация (например, возможные задержки поставок); o данные по производству для полуфабрикатов и конечных изделий: размер партии, длительность производственного цикла.  Спецификация состава изделия (Bill of Materials File - BOM) - документ, содержащий: o перечень сырья, материалов и комплектующих, необходимых для производства конечного изделия, с указанием нормативов по их использованию; o иерархическое описание структуры конечного изделия. Результатами работы MRP-модуля являются следующие документы.  График заказов на закупку/производство материалов и комплектующих (Planned Order Schedule) - документ, расписывающий, какое количество сырья, материалов, комплектующих должно быть заказано в каждый плановый период в течение срока 16 планирования. Этот документ определяет внутрипроизводственный план сборки комплектующих и план внешних закупок.  Изменения к графику заказов на закупку/производство материалов и комплектующих (Changes in planned orders) - документ, содержащий корректировки ранее спланированных заказов на закупку/производство материалов и комплектующих. Обычно входные и выходные данные MRP-модуля представляются в виде таблиц базы данных. Вход Выход 1. Основной производственный график 2. Данные запасов о план- состоянии MRPцикл 1. График заказов на закупку/производство материалов 2. Изменения к графику заказов на закупку/ производство материалов 3. Спецификация состава изделия Укрупненно цикл MRP-планирования состоит из следующих шагов. 1. Составляется таблица общих потребностей в материалах и комплектующих. Последовательность ее создания такова. o Древовидная структура состава изделия разворачивается в линейный список материалов и комплектующих. o Из книги учета запасов переносятся данные о материалах и комплектующих, необходимых для производства конечного изделия, и, в частности, данные о времени выполнения заказа на их поставку/производство. o Переносятся плановые показатели выпуска конечного изделия из основного план-графика производства. o По каждому материалу и узлу для каждого планового периода рассчитывается общая производственная потребность в этом материале/узле; при этом используются данные состава изделия (количество каждого материала/узла, необходимое для производства конечного изделия или промежуточного узла) и информация о времени поставки/производства материалов и комплектующих. 2. По каждому материалу на каждый плановый период считается чистая потребность в этом материале. При этом используются данные о состоянии запасов. Чистая потребность считается по формуле: чистая потребность = общая потребность – (текущие запасы + активные заказы страховой запас) В идеале MRP-система не должна создавать страховых запасов. Однако в реальности случаются непредвиденные и неустранимые срывы поставок материалов. Для поддержания процесса производства в подобных ситуациях создают страховой запас. Его размер определяется заранее компетентными лицами и зависит от конкретных условий производственного процесса. 3. По ненулевым чистым потребностям формируется график заказов на закупку/производство материалов и комплектующих. При его создании учитывается время выполнения каждого заказа. 4. Просматриваются заказы, сгенерированные ранее текущего периода планирования. В случае необходимости система пересчитывает сроки и размер заказа и вносит 17 корректировки в сформированный ранее план-график закупок. Эти изменения автоматически регистрируются в базе данных о состоянии запасов (поскольку создание, отмена или модификация заказа влияет на статус соответствующего ему материала). Данная схема работы MRP-цикла очень упрощена. В реальности необходимо учитывать огромный спектр особенностей конкретного производственного процесса (например, широкий ассортимент производимых товаров, конструктивную сложность конечных изделий, территориальную разбросанность складов, регулярные сбои поставок комплектующих). Поэтому MRP-системам приходится просчитывать огромное количество информации, и длительность MRP-цикла может измеряться часами даже на современном уровне развития вычислительной техники. Даже такой поверхностный обзор методологии MRP обнаруживает ее "узкие" места:  Отсутствие контроля выполнения плана закупок и механизма корректировки этого плана в случае возникновения ситуаций, мешающих его нормальному исполнению. Даже самый совершенный график закупок материалов не может гарантировать, что, например, служащие чего-нибудь в нем не напутают, или что в нужный момент на счету у предприятия будут деньги для оплаты поставок. Поэтому сгенерированные MRP-модулем заказы могут оказаться нереализованными, что потребует корректировки сформированного им плана закупок. Но ни фиксация сбоев в выполнении плана поставок, ни соответствующая корректировка плановых заданий в MRP-модуль не заложены. Запускать MRPцикл заново каждый раз при обнаружении нарушений неэффективно, так как это занимает много времени и требует больших ресурсов.  Ограниченный учет производственных факторов. Одно лишь детальное планирование материальных потребностей не может обеспечить эффективное выполнение производственного плана. Необходимо еще оценить, хватит ли для этого производственных мощностей, трудовых и финансовых ресурсов. Помимо этого, для управления себестоимостью продукции (одна из целей разработки MRPметодологии) одного материального учета мало: нужно проанализировать и другие факторы производственного процесса. Методология планирования материальных потребностей в замкнутом цикле (Closed Loop MRP) является модификацией MRP-методологии. Термин "в замкнутом цикле" отражает основную особенность новой методологии - осуществление обратной связи по состоянию выполнения сформированных планов. Помимо базовой функции планирования потребности в материалах, Closed Loop MRP-модули содержат дополнительную функцию - контроль фактического состояния производства и выполнения заказов на закупку материалов и комплектующих. Если анализирующая подсистема модуля выявила значительные нарушения плановых показателей, она инициирует внесение корректив в ранее принятые планы. Модификация старых планов выполняется в режиме "MRP-цикл с учетом чистых изменений". Его отличие от обычного MRP-цикла заключается в том, что обрабатываются только те изменения, которые появились со времени последнего прогона MRP. Это позволяет быстро привести график закупок в соответствие с реальной ситуацией. Методология CRP (Capacity Requirements Planning) возникла в результате распространения принципов MRP на более широкий, чем управление материалами, круг задач. Основная задача методологии CRP - проверить выполнимость основного планграфика с точки зрения имеющегося оборудования и, если он выполним, оптимизировать загрузку производственных мощностей. Для работы CRP-модуля требуется следующая входная информация.  Составленный MRP-модулем график заказов на закупку/производство материалов и комплектующих (Planned Order Schedule). 18 Данные об имеющихся мощностях - документ, максимально полно раскрывающий информацию о каждом рабочем центре, в том числе:  общую информацию - идентифицирующий код, название, описание структуры рабочего центра, его мощность и пр.;  состав производственного оборудования - список машин и механизмов данного рабочего центра с указанием идентифицирующих кодов, обслуживающего персонала, производственных операций, выполняемых в привязке к этим машинам и механизмам, и нормативной трудоемкости этих операций.  Технологическая схема изготовления конечного изделия (Routing Plan) - документ, описывающий все операции, необходимые для изготовления конечного изделия, с указанием для каждой производственной операции:  содержания операции;  рабочего центра, в котором она должна выполняться;  оборудования этого рабочего центра, используемого для выполнения операции;  времени операции в человеко-часах, включая вспомогательное время (например, на переналадку оборудования). Механизм работы CRP-модуля принципиально похож на механизм MRP. Вместо основного план-графика производства в нем используется график заказов на закупку/производство материалов и комплектующих, поступающий из MRP-модуля. Роль спецификации состава изделия играет технологическая схема изготовления конечного изделия, каждый уровень сборки конечного изделия характеризуется набором операций, необходимых для изготовления определенного узла. На основе анализа исходной информации CRP-модуль считает необходимые для выполнения производственного планграфика мощности, сравнивает их с имеющимися на предприятии и, в зависимости от результата, формирует на выходе следующие данные:  Величину превышения/недостатка производственных мощностей. В этом случае плановикам следует изменить производственную программу и повторить процесс.  Если мощностей хватает, автоматически составляются следующие документы: o План загрузки производственных мощностей - документ, который показывает для каждой единицы производственных мощностей степень ее загрузки в каждый плановый период. o План загрузки рабочего персонала - документ, аналогичный предыдущему. Определяет величину занятости каждого производственного рабочего в каждый плановый период. o План-график производственных работ - документ, определяющий последовательность и характеристику операций, совершаемых на каждой производственной единице в каждый плановый период. По этому документу впоследствии строится вся работа предприятия по производству конечного изделия. Ниже приведена типовая структура представляемой в нем информации для каждой производственной единицы. Следует отметить, что, несмотря на близость плановых механизмов, техническая реализация CRP гораздо сложнее, чем реализация MRP. В CRP требуется учесть большее количество параметров: в MRP каждому уровню сборки конечного изделия сопоставляются однородные характеристики - материалы и комплектующие, тогда как в CRP каждому уровню изготовления конечного изделия сопоставляются неоднородные характеристики - операции (которые различаются, помимо содержания, рабочими центрами, машинами, трудовыми ресурсами, привлекаемыми для их совершения). При этом окончательный результат работы CRP содержит, помимо оценки необходимых мощностей, распределение работ по времени. Это очень ресурсоемкая вычислительная задача.  19 Планирование производственных ресурсов (MRP II) В 80-х годах базовые принципы методологий MRP, CRP и Closed Loop MRP были объединены в единую методологию планирования - MRP II (Manufactory Resource Planning,). Методология MRP II описывает сквозное планирование и управление цепочкой "сбыт - производство - склад - снабжение". В отличие от предшествующих методологий планирования, она фокусируется на оперативном планировании и управлении всем производственным процессом, а не отдельными его фрагментами. Методология MRP II нацелена на решение следующих основных задач :  Сформировать основной производственный план-график (объемно-календарный план, Master Planning Schedule - MPS), расписывающий, что и в каком количестве будет производить предприятие в каждый период отрезка планирования. С одной стороны, этот план должен максимально учитывать имеющийся портфель заказов и маркетинговые исследования спроса, чтобы своевременно удовлетворить потребности клиентов, но и не производить излишек продукции, который впоследствии долго пролежит на складе, дожидаясь своего покупателя. С другой стороны, составленный план должен быть выполним при текущей структуре активов компании (производственные мощности, персонал, финансовое обеспечение). Достижение компромисса между удовлетворением рыночного спроса и осуществимостью такой производственной программы - очень важная задача, и она успешно решается с использованием методологии MRP II.  Составить оперативные планы, раскрывающие реализацию утвержденной производственной программы: план-график производственных работ, план-график закупок сырья и материалов, план-график использования денежных средств. По этим планам впоследствии строится вся производственная деятельность предприятия. Однако MRP II увеличивает ценность этих планов тем, что в рамках данной методологии решается важная задача оптимизации потребления ресурсов. А именно, при составлении планов преследуется цель оптимального распределения потребляемых ресурсов (денежных средств, материалов, производственных мощностей) по всему отрезку планирования. Необходимо, с одной стороны, обеспечить выполнение основного план-графика производства и бесперебойность производственного процесса, и, с другой стороны, предотвратить создание излишних материальных запасов. Достижение такой цели требует интегрированного планирования потребности в ресурсах, т. е. планирования потребностей на уровне всех подразделений, участвующих в производственном процессе (производственных, складских, снабженческих и сбытовых), с рассмотрением сложной системы взаимосвязей между этими подразделениями. Реализация методологии MRP II в конкретной информационной системе предполагает наличие обратной связи, информирующей о качестве выполнения сформированных планов и позволяющей, чтобы при необходимости, внести коррективы в эти планы. Первоначально методология MRP II разрабатывалась для сборочных (дискретных) производств. Классическим примером дискретного производства является машиностроение. Не вдаваясь в детали, дискретное производство можно определить так: это производство по сборке конечного изделия, основанное на иерархическом описании состава изделия. Впоследствии аналогичные принципы и методы планирования были разработаны и для других типов производств. В работе MRP II-системы четко выделяются три этапа. Первые два предполагают реализацию методологии MRP и заканчиваются утверждением планов. Последний же, 20 протекающий параллельно с реальным производственным процессом, включает контроль выполнения сформированных планов и оперативное, по мере необходимости, внесение поправок в ход производства: На основе заказов независимого спроса формируется основной производственный планграфик.  По данным производственного плана, исследований рынка, прогноза спроса, портфеля заказов на продукцию составляется предварительный план-график выпуска конечных изделий.  Запускается процедура RCCP (Rough Cut Capacity Planning, предварительное планирование мощностей) - быстрой проверки выполнимости составленного плана с точки зрения имеющихся мощностей и существующей технологии производства. Эта процедура предполагает создание потока заказов зависимого спроса между подразделениями предприятия, задействованными в производственном процессе, и проверку выполнимости этих заказов на заранее выделенных критических участках производства (т. е. в рабочих центрах, которые лимитируют или же определяют сменный выпуск изделий).  Если предварительный план-график выпуска конечных изделий признается реально осуществимым, то он становится основным планом выпуска. В противном случае в предварительный план-график вносятся изменения, и он подвергается повторному тестированию с помощью процедуры RCCP. 1. На основе принятого производственного план-графика планируются потребности в материалах, мощностях и финансовых ресурсах.  Запускается стандартный MRP-цикл, основным результатом которого является план-график заказов на закупку/производство материалов и комплектующих.  Запускается CRP-цикл, который дает план-график производственных работ, описывающий всю дальнейшую производственную деятельность.  По этим двум документам оценивается потребность в финансах (Financial Requirements Planning - FRP) для осуществления производственной деятельности. То есть рассчитываются операционные расходы на закупку материалов, производственные нужды, зарплату производственному персоналу и т. д., и эти расходы распределяются по всему горизонту планирования. 2. В соответствии со сформированными план-графиками начинается реальная производственная деятельность. При этом MRP II-система осуществляет оперативное управление производственным процессом: контролирует выполнение плановых заданий и при необходимости вносит коррективы в действующие планы.  Выполнение плановых заданий оперативно регистрируется в MRP II-системе. Система, на основе сравнения фактических и нормативных показателей, анализирует протекание хозяйственного процесса. Аналогично система отслеживает потребление производственными единицами материалов и комплектующих и регистрирует отклонение фактических и нормативных показателей потребления по каждой производственной единице. Это позволяет быстро диагностировать ситуацию, когда производственная единица не развивает плановой производительности из-за недостаточного снабжения материалами.  Анализируя ход производственного процесса, MRP II-система ежедневно формирует сменные задания для рабочих центров (Operation lists), которые отсылаются руководителям рабочих центров. Сменные задания отражают последовательность проведения рабочих операций над сырьем и комплектующими на каждой единице производственных мощностей и длительность этих операций. В отличие от план-графика производственных работ, формируемого CRP-модулем, в этих цеховых заданиях автоматически 21 учитывается уменьшение/увеличение скорости работы производственной единицы: сменные задания могут содержать как запоздавшие по каким-либо причинам производственные заказы (уменьшение скорости обработки), так и производственные заказы, запланированные на последующие плановые периоды (увеличение скорости обработки).  Точно так же, формируя скорректированные ежедневные задания на закупку/поставку сырья и комплектующих, MRP II-система регулирует работу снабженческих, сбытовых и складских структур предприятия. Изначально методология MRP II и MRP II-системы разрабатывалась для сборочных (дискретных) производств, и не отвечала специфике других типов производств. Попытки "скорректировать" лежащую в ее основе математическую модель для применения, например, в процессном производстве, приводили к таким нереальным результатам, как отрицательные времена производства и отрицательные потребления ресурсов. Этот подход не стал эффективным в связи с принципиальными различиями дискретных и процессных производств. Поэтому для процессного и проектного производств были созданы оригинальные математические модели и алгоритмы решения задачи планирования ресурсов, что явилось основой создания MRP II-систем, ориентированных на "недискретные" типы производства. Планирование корпоративных ресурсов (ERP) Одной из ярких черт современной экономики являются интенсивные процессы интеграции участников рынка, и, как следствие, эти процессы вызвали существенные изменения во внутреннем устройстве компаний:  усложнение организационной структуры: o наличие в составе компании автономных предприятий со своей собственной логистической организацией; o непростая система производственных и административных связей между этими автономными объектами;  географическая разбросанность производственных, складских и/или сбытовых подразделений;  сосуществование производств различных типов;  диверсификация деятельности;  наличие международной сети поставщиков комплектующих и услуг;  усложнение логистических цепочек поставок продукции как внутри, между автономными подразделениями компании, так и вовне, между компанией и ее дистрибуторами и заказчиками. Главная цель концепции ERP - распространить принципы MRP II на управление современными корпорациями. Концепция ERP представляет собой надстройку над методологией MRP II. Не внося никаких изменений в механизм планирования производственных ресурсов, она позволяет решить ряд дополнительных задач, связанных с усложнением структуры компании. Концепция ERP до сих пор не стандартизована. Когда возникает вопрос об отнесении конкретной информационной системы управления к классу развитых MRP IIсистем или к классу ERP, специалисты расходятся во мнениях, поскольку выделяют различные критерии принадлежности системы классу ERP. Однако, суммируя различные точки зрения, можно указать основные черты, которыми должны обладать ERP-системы:  универсальность с точки зрения типов производств;  поддержка многозвенного производственного планирования;  более широкая (по сравнению с MRP II) сфера интегрированного планирования ресурсов; 22   включение в систему мощного блока планирования и учета корпоративных финансов; внедрение в систему средств поддержки принятия решений. Возможность планирования для всех типов производства в рамках одной системы Даже на обычном предприятии (не говоря уже о корпорации) могут сосуществовать производства различных типов - проектное, дискретное и непрерывное. Для поддержки планирования и управления всем предприятием в целом, информационная система должна "уметь" работать с каждым из этих типов производств. Поэтому системы класса ERP содержат набор модулей, каждый из которых специализирован на определенном типе производства. Обеспечение многозвенного производственного планирования Большие производственные объединения, распределенные территориально, могут состоять из обособленных структурных подразделений или филиалов (звеньев). Каждый филиал, как правило, имеет отдельный законченный производственный процесс. Однако зачастую подразделения связаны между собой цепочкой поставок некоторых единиц продукции. Это усложняет процесс планирования деятельности как отдельных подразделений, так и всего производственного объединения. Чтобы предотвратить простои и перегрузки отдельных производств из-за не поставленных вовремя деталей, план-графики закупок/производства различных производственных подразделений компании должны быть согласованы между собой. Логика работы заложенных в ERP-системы средств агрегирования планов проста. Сначала формируются собственные планы закупок/поставок и производства для каждого предприятия-звена единой организационной структуры. При этом в план-графиках закупок и производства по каждой номенклатурной единице, входящей во внутрипроизводственную сеть поставок, указываются источник (потребитель) и приоритетность поставки этой единицы. Затем создается многозвенный (агрегированный) план. Для этого ERP-система обобщает потребности предприятий-звеньев в номенклатурных единицах, входящих в сеть внутренних поставок, и генерирует производственные планы для каждого звена с учетом поставок между звеньями. Прежде чем представить эти планы для утверждения, система проводит сценарную оценку их выполнимости. Как и в обычных MRP II-системах, оценка выполнимости планов происходит путем создания системой потока заказов зависимого спроса на уровне всего производственного объединения. При выявлении критических состояний планы корректируются, и лишь затем поступают на утверждение. Расширение сферы интегрированного планирования ресурсов В классических MRP II-системах интегрированное планирование ресурсов охватывало лишь производственные, складские, снабженческие и сбытовые подразделения предприятия. Действия других тесно связанных с производственным процессом подразделений и служб (например, ремонтных, транспортных) не вовлекались в планирование. Точно так же за кадром оставались проектные работы. ERP-системы позволяют вовлечь в сферу интегрированного планирования ресурсов все подразделения предприятия, так или иначе эти ресурсы использующие. Это позволяет достичь оптимизации бизнес-операций предприятия, а также координации действий всех служб и подразделений для обеспечения их эффективной работы. В связи с этим, в ERP-системах появляются следующие дополнительные подсистемы.  Планирование и управление реализацией производственных проектов. В этой подсистеме ведется анализ проекта (разработка его структуры, выделение подпроектов, разбиение подпроектов на отдельные работы), формирование сетевых 23 графиков работ, планирование материальных и трудовых ресурсов, оборудования, финансовых затрат для выполнения этих работ, управление ходом их выполнения.  Планирование работы сервисно-технических служб. Подсистема позволяет планировать ресурсы и оптимизировать выполнение работ по техническому обслуживанию производственных объектов. Подсистема оказывает сильное влияние на работу модуля планирования производства. Если проводится аварийный или плановый ремонт некоторой единицы производственных мощностей, то подсистема должна оповестить модуль планирования производства о блокировке данной единицы производственных мощностей на определенный период и указать на этот период альтернативный производственный маршрут.  Планирование и управление распределенными ресурсами (Distribution Resources Planning). Такая подсистема предоставляет возможность работать со сложной многозвенной структурой сбытовых подразделений и складов. В частности, в ее компетенцию входит и планирование работы транспортных служб. С помощью подсистемы можно: o минимизировать транспортные затраты на доставку сырья и комплектующих; o организовать сбалансированное распределение материалов и продукции по складам компании; o выбрать оптимальные транспортные маршруты при проведении межскладских перемещений (когда есть несколько складов) или перемещений между сбытовыми подразделениями (когда есть сеть дилерских организаций).  Планирование и управление послепродажным и специальным обслуживанием. Как следует из названия, подсистема предназначена для управления всеми видами сервисных услуг. Здесь нужно отметить важную деталь. Во многих современных MRP II-системах появляются подсистемы "Проект", "Сервис", "Транспорт" и т. д. Однако, хотя в этих подсистемах и ведется учет затрат и доходов, бюджетирование, зачастую в них нет необходимой для ERP функциональности по созданию потока заказов, порождающей интегрированное планирование потребностей в ресурсах и мощностях в масштабах всего предприятия. Планирование и учет корпоративных финансов Реализация в ERP-системах поддержки планирования ресурсов разветвленной корпорации влечет необходимость усиления финансового блока, реализации управления сложными финансовыми потоками и возможности корпоративной консолидации. Поэтому в ERP-системы входят мощные системы управления корпоративными финансами, характеризующиеся следующими особенностями:  поддержка многозвенной структуры управления - возможность анализировать финансовые данные как на уровне отдельных подразделений-звеньев, так и на уровне всей компании;  гибкость - поддержка нескольких часовых поясов, языков, национальных валют и систем бухгалтерского учета и отчетности;  полнофункциональный аппарат ведения бухгалтерского и управленческого учета;  ведение финансового планирования;  ведение расчетов с дебиторами и кредиторами;  наличие аппарата для отслеживания возвращаемости кредитов, включающего ведение истории отношений с кредиторами, анализа состояния их дел, поиск сведений о них;  полная интеграция с данными других подсистем ERP-систем. 24 Включение в системы мощных средств поддержки принятия решений Сама по себе ERP-система не является инструментом для принятия управленческих решений, она лишь поставляет необходимую для этого информацию. Реальную же поддержку принятия управленческих решений оказывают специальные аналитические средства, вводимые в ERP-системы (обычно эти средства называют OLAP – On-line analytical processing). Приведем некоторые возможности систем поддержки принятия решений:  отслеживание эффективности работы различных участков и служб для выявления и устранения слабых звеньев, а также для совершенствования структуры бизнеспроцессов и организационных единиц;  анализ деятельности отдельных подразделений;  агрегирование данных из различных подразделений;  анализ показателей различных направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия для выделения перспективных и убыточных направлений бизнеса;  выявление тенденций, развивающихся как внутри предприятия, так и на рынке. Сразу следует отметить, что и для MRP II-систем, и для ERP-систем основным является производство. Они, безусловно, развиваются в связи с запросами рынка: добавляются новые функциональности, решения переносятся на новые технологические платформы. Однако производственные подсистемы остаются центральными для рассматриваемых систем, и различия между MRP II- / ERP-системами лежат именно в области планирования производства. А связаны эти различия с глубиной реализации планирования, что обусловлено ориентацией этих систем на различные сегменты рынка. ERP-системы создаются для больших многофункциональных и территориально распределенных производственных корпораций. MRP II-системы ориентированы на рынок средних предприятий, которым не требуется вся мощность ERP-систем. Собственно, различие MRP II- и ERP-систем понятно уже из их названия: с одной стороны, планирование корпоративных ресурсов (Enterprise Resources Planning), с другой планирование производственных ресурсов (Manufacture Resources Planning). Существенные же отличия ERP от MRP II можно выразить следующей формулой: ERP = MRP II + реализация всех типов производства + интегрирование планирования ресурсов по различным направлениям деятельности компании + многозвенное планирование Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP) MRP II / ERP – системы ориентированы прежде всего на производственную эффективность предприятия, однако время не стоит на месте, и все большая конкуренция во всех сферах производства требует новых решений для увеличения, или даже сохранения уровня прибыли. При одинаковом качестве и ценах, какого производителя предпочтет покупатель? Того, что предоставляет товары/услуги, наиболее отвечающие специфическим требованиям покупателя. Задача производителей, достигнувших производственной эффективности заключается в том, чтобы с прибылью для себя предоставить широкий выбор товаров, которые смогут изменяться также быстро, как и предпочтения покупателей. Способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с производством и системой планирования станет решающим фактором на рынке в ближайшие десять лет. Несмотря на большое количество достоинств, с точки зрения приобретения конкурентного преимущества на рынке ERP-системы обладают и некоторыми недостатками: 25  Внутренняя сфокусированность на управлении производством, учете, планировании;  Запаздывающее реагирование на изменения рынка;  Эффективность производственных операций может быть скопирована конкурентами. Наиболее мощными инструментами управления производством в этом десятилетии будут те, которые будут построены на твердом фундаменте ERP, будут фокусироваться на интеграции с покупателями. Система планирования производства этого десятилетия должна иметь два фокуса - на производственной эффективности и на создании покупательской ценности. Эта новая парадигма планирования и есть планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем - CSRP. Для внедрения CSRP необходимо:  Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP;  Интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения, с основными планирующими и производственными подразделениями;  Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством. Остановимся подробнее на двух последних аспектах. Интеграция покупателя с планирующими и производственными подразделениями Синхронизация покупателя и отделов организации, ориентированных на работу с покупателем, с исполнительным и планирующим центром компании обеспечивает способность выявлять благоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию. Производители, взаимодействующие не только с производством, но и с покупателем, могут создавать преимущества путем развития систематического подхода к вопросам:  какие продукты производить  какие услуги предлагать  на какие новые рынки нацеливаться В ERP-системах критическая информация о покупателе и знание рынка удалены от основной системы планирования бизнеса. Не существует конкретного и действенного способа использовать знания о покупателе во всей организации. CSRP - это первая бизнес методология, которая интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателя, в центр системы управления бизнесом, сдвигая фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями. CSRP переопределяет практику бизнеса, фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы, протекающие в компании синхронизируются с деятельностью покупателей:  Переопределяется процесс обработки заказов. Обработка заказов расширяется и вместо простой функции ввода заказа, интегрирует функции продажи и маркетинга с покупателем. Обработка заказов не начинается с собственно заказа, она начинается с покупателя или даже с перспектив продажи.  Продавцы больше не размещают заказы. Они совместно с покупателем формируют заказы, определяя потребности покупателя, которые динамически переводятся в требования к продуктам и их производству. Технология 26 конфигурирования заказов позволяет проверить его выполнимость до его размещения.  Лидирующие системы управления контактами интегрируются с процессом создания заказов и производственного планирования, чтобы предоставить информацию о требуемых ресурсах, до того как заказ будет размещен. Тенденции рынка, спрос на продукты и информация о предложениях конкурентов связываются с ключевыми бизнес-процессами.  Статичные ценовые модели заменяются на инструмент ценообразования, который позволяет при необходимости определить стоимость каждого продукта для каждого покупателя.  Приложения поддержки пользователей интегрируются с ключевыми приложениями планирования, производства и управления. Критическая информация о покупателях и товарах заранее поставляется подразделениям, отвечающим за производство, продажи, исследования и развитие, а также другим подразделениям.  Технологии, основанные на Web, расширяют поддержку покупателей, делая ее удаленной, круглосуточной, самостоятельно настраиваемой. Ключевые исполнительные системы автоматически изменяются, увеличивая возможность быстрее предоставлять покупателям ответы и услуги.  Центры поддержки покупателей приобретают дополнительную функцию продажи. Интеграция с продажами, обработкой заказов и управлением обеспечивает знания и инфраструктуру для превращения поддержки покупателей в деятельность по продаже, обеспечивая канал для продвижения новых и сопутствующих продуктов и услуг.  Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов в работе. Усовершенствование производственного планирования дает возможность производителям обеспечить лучшую оценку сроков поставок и осуществить поставку вовремя.  Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости.  Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки. При использовании модели бизнеса CSRP, традиционные бизнес-процессы пересматриваются в направлении к обслуживанию покупателей и создании продуктов удовлетворяющих их потребности. Внедрение приложений CSRP подталкивает руководителей предприятия к изменению. CSRP позволяет построить двунаправленный поток информации между покупателем и производителем. Внедрение открытых технологий 27 Открытые технологии делают CSRP практичным. Способность интегрировать множество технологий с множеством приложений критичны для успеха CSRP. В настоящее время стало возможным собрать отдельные приложения, разработанные различными производителями в одно унифицированное приложение для управления производством. Для производителей (предприятий) появилась возможность дать служащим те технологии, которые могут удовлетворить специфические требования их бизнеса и, в то же время, могут быть интегрированы с основными приложениями предприятия. Производство, управление, продажи, обслуживание покупателей, техническое обслуживание и другие, ориентированные на покупателя бизнес функции, могут выполняться соответствующими подразделениями с использованием программного обеспечения, разработанного специально для этих подразделений, при этом эти приложения могут предоставлять и получать критичную для бизнеса информацию из центральной бизнес-системы, основанной на CSRP и используемой другими подразделениями организации. Рассмотрим следующий пример: продавец встречается с новым покупателем на его рабочем месте, и вместе они обсуждают текущие и будущие требования к продукту. Они обсуждают варианты, цены и услуги, подбирают решение, соответствующие уникальным требованиям покупателя, решение, которое ни один другой конкурент не может предложить сейчас. Используя приложение CSRP продавец способен записать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в штаб-квартиру организации, где информация о требованиях к продукту динамически превращается в детальные инструкции по производству и планированию. Создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегрируется в основную деятельность предприятия. После этого информация о критичных предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данных о покупателях, которую могут использовать подразделения обслуживания покупателей, технического обслуживания, исследований, планирования производства Теперь рассмотрим следующее: тот же покупатель использует интернет-браузер для доступа к web-серверу производителя чтобы ввести заказ - стандартный или видоизмененный - в любое время дня или ночи. Покупатель может изменить предыдущие заказы, проверить состояние еще не выполненных заказов или запросить новые возможности. Т.к. такое взаимодействие интегрировано в основные бизнес-системы предприятия, деятельность по планированию, производству и/или обслуживанию покупателей может автоматически изменяться действиями покупателя. Открытые технологии делают оба эти сценария и методологию CSRP реальностью. Для CSRP требуется использование открытых технологий, которые могут интегрировать стратегические приложения подразделений в масштабируемые, защищенные приложения масштаба предприятия. Успешное внедрение CSRP возможно только при использовании открытых технологий. ТЕМА: Сравнительный анализ ERP-систем Введение В настоящее время все большую популярность приобретают системы планирования и управления ресурсами на предприятии. Такие системы предназначены для решения широчайшего спектра задач, начиная с задач учета материальных и человеческих ресурсов в одном подразделении предприятия, и заканчивая 28 предоставлением информации для принятия стратегических управленческих решений в масштабе крупной промышленной корпорации. Использование информационных систем такого класса продиктовано сложностью управления предприятиями с развитой инфраструктурой, большим штатом и широкой территориальной распределенностью. Действительно, задача централизованного управления, планирования ресурсов и использования единых стандартов отчетности в рамках крупномасштабного предприятия под силу только высокоинтегрированным автоматизированным системам. Наиболее распространенным из современным стандартов информационных систем управления ресурсами на предприятии является стандарт ERP (Enterprise Resource Planning). Автоматизированные системы класса ERP, как правило, построены с использованием современных программных технологий и технических средств, обеспечивая тесную интеграцию не только между распределенными модулями системы, но и интеграцию с внешними системами, работающими на других предприятиях. Несмотря на большое разнообразие в масштабах ERP-систем (от десятков до тысяч поддерживаемых рабочих мест) спектр задач, решаемых такими автоматизированными системами, охватывает большую часть аспектов деятельности предприятия:  учет и анализ хозяйственной деятельности;  учет и анализ финансовых операций;  управление основными средствами предприятия;  планирование потребности в материальных ресурсах;  учет и анализ сбытовой деятельности;  управление человеческими ресурсами. Целью данного сравнительного анализа является выявление сходств и различий ERP-систем промышленного класса «BAAN IV», SAP/R3, «ORACLE APPLICATIONS», «Галактика» и «БОСС» по следующим аспектам:  структуры и функциональности основных модулей систем;  взаимодействия систем с другими средствами разработки;  системных требований;  внедрения. Описание интегрированного пакета BAAN IV BAAN IV - интегрированная автоматизированная система, поддерживающая все направления бизнеса, включая финансы, производство, сбыт, снабжение, склады, транспортные перевозки, сервисное обслуживание и проектно-конструкторские работы. Основные блоки BAAN IV представлены на рис.1. 29 Рис. 1. Основные блоки BAAN IV «Программные инструментальные средства» (BAAN IV Tools) Данный пакет обладает мощным инструментарием 4GL для создания новых и модификации существующих приложений. Инструментарий открыт для различных коммуникационных стандартов, баз данных, операционных систем и пользовательских интерфейсов, а также имеет мощный набор программных инструментальных средств, необходимых для развития, документирования, перевода и поддержки программного обеспечения. Подсистема «Производство» (BAAN IV Manufacturing) Подсистема "Производство" является комплексным решением для различных направлений производственной деятельности таких, как "конструирование на заказ", "сборка на заказ" и "изготовление на склад". В подсистему встроены улучшенный модуль планирования производственных ресурсов на уровне многозвенной корпорации (MPR II), конфигуратор продукта, модуль управления проектами и модуль анализа критических путей. На уровне многозвенной организации производства подсистема позволяет вести управление серийным выпуском продукции, отслеживать работу каждого подразделения и контролировать всю цепочку поставок. Подсистема содержит модули: Бюджет проекта, Изделие, Классификация продукта, Конструкторские данные, Конфигурация продукция, Общие данные, Основной производственный план, Потребности в материалах, Потребности в мощностях, Серийное производство, Система управления качеством, Спецификация изделия, Технологический маршрут, Учет времени, Учет затрат, Цеховое управление. Подсистема «Сбыт, снабжение, склады» (BAAN IV Distribution) Подсистема представляет собой интегрированный комплекс по управлению сбытом, снабжением и складами. Включает в себя модули управления контрактами, товарно-материальными запасами и складским хозяйством, модули управления партиями изделий и их отслеживания, а также модуль электронного обмена данными. Также 30 подсистема предусматривает возможность планирования потребностей в материальных потоках. Подсистема содержит модули: Изделие, Маркетинг и продажи, Общие данные, Пополнение запасов, Потребности распределения, Управление закупками, Управление запасами, Управление комиссионными скидками, Управление партиями, Управление продажами, Управление хранением, Учет затрат, Электронный обмен данными. Подсистема «Сервис» (BAAN IV Service) Подсистема «Сервис» предназначена для автоматизации процесса сервисного обслуживания и текущего ремонта, и включает в себя модули управления периодическим обслуживанием и текущим ремонтом, учета заявок, управления договорами на обслуживание, разработку графиков работ для специалистов и графиков обслуживания, а также модуль анализа затрат. Подсистема содержит модули: Основные данные, Управление установками, Контракты, Заказы на обслуживание, Анализ обслуживания. Подсистема «Финансы» (Finance) Подсистема «Финансы» позволяет работать с главной книгой, счетами дебиторов и кредиторов, осуществлять контроль и регулирование денежных операций, использовать электронные и другие методы учета платежей и поступлений. Подсистема оснащена усовершенствованной системой финансового планирования с использованием средств обращения к исходной информации, модулями функционального бухгалтерского учета и учета основных средств, отчетности и группировки компаний. Подсистема включает в себя модули: Главная книга, Общие данные, Счета кредиторов, Счета дебиторов, Управление денежными средствами, Распределение затрат, Основные средства, Система финансового плана, Финансовые отчеты. Подсистема «Транспорт» (BAAN IV Transportation) Подсистема позволяет автоматизировать внешние экспедиторские и транспортные услуги в рамках специализированных транспортных компаний, а также в рамках любых других фирм, пытающихся создать свои собственные транспортно-экспедиторские подразделения. Она включает в себя модули управления заказами на транспортировку и хранение, учета товарно-материальных запасов, автотранспорта и горюче-смазочных материалов. Подсистема позволяет рассчитывать стоимость фрахта, планировать погрузочно-разгрузочные работы и потребности в материальных потоках. Подсистема «Проект» (BAAN IV Project) Обеспечивает комплексное управление одновременно целым рядом проектов, а также их оценку. В подсистему входят усовершенствованный модуль планирования работ над проектами с их соответствующей разбивкой по этапам, модуль контроля хода выполнения проекта относительно плановых и оценочных показателей, который, среди прочего, позволяет разрабатывать прогнозы, готовить счета-фактуры и вычислять доходы проекта. Подсистема включает в себя модули: Основные данные, Оценка проекта, Бюджет проекта, Бюджет проекта, Потребности проекта, Ход выполнения проекта, Фактурирование проекта, Мониторинг проекта. Подсистема «Организатор» (BAAN IV Organiser) 31 Позволяет быстро и с минимальными усилиями внедрять любые продукты семейства BAAN IV. Пакет состоит из модуля «Анализатор бизнес-потока» (Business Flow Analyser), мультипрограммных инструментальных средств (Мultimedia Toolkit) для обучающих программ, информационной системы предприятия (Enterprise Information System), а также модуля отображения для количественной оценки результатов внедрения. Описание интегрированного пакета «ORACLE APPLICATIONS» Oracle Applications компании Oracle – высокопроизводительная, многопользовательская интегрированная система учета, планирования и управления производством. Система разработана с использованием архитектуры клиент-сервер и средств компании Oracle. Система «Oracle Applications» состоит из основных комплексов, направленных на решение основных задач для полного функционирования компании:  Финансы;  Производство;  Проекты;  Человеческие ресурсы;  Маркетинг;  Логистика. Комплекс «Финансы» решает задачи управления основными фондами, финансового планирования, финансового анализа, консолидации, управления затратами, использования нескольких валют, управления денежными потоками. В комплексе «Финансы» используются и интегрируются приложения (модули):  Финансовый анализ (Oracle Financial Analyzer);  Главная книга (Oracle General Ledger);  Закупки (Oracle Purchasing);  Дебиторы (Oracle Receivables);  Кредиторы (Oracle Payables);  Основные фонды (Oracle Assets). Комплекс «Логистика» решает задачи управления качеством (анализ качества продукта на стадиях производства для удовлетворения потребностей потребителей), планирования (система распределенных планов, правил формирования, обработки, охватывающих все стадии жизненного цикла продукта: разработка, производство, реализация), управления снабжением (система поддерживающая бесперебойное снабжение предприятия сырьем и материалами), управления материальными потоками (система инвентаризации и распределения материалов на предприятии), управления продажами (система управления продажей продукции: комплектация заказов, ценовая политика, клиентская база), работы с клиентами. В комплексе «Логистика» используются приложения:  Планирование (Oracle Supply Chain Planning);  Master Scheduling/MRP;  Управление материальными запасами (Oracle Inventory);  Закупки (Oracle Purchasing);  Кредиторы (Oracle Payables);  Входящие счета (Oracle Order Entry);  Товарная спецификация (Oracle Product Configurations); 32    Дебиторы (Oracle Receivables); Обслуживание (Oracle Service); Качество (Oracle Quality). Комплекс «Производство» предназначен для решения задач по разработке новых продуктов, планирования и моделирования, управления материальными потоками, производства, управления себестоимостью, управления качеством. В комплексе «Производство» используются приложения:  Машиностроение (Oracle Engineering);  Структура продукта (Oracle Product Configurator);  Счета материалов (Oracle Bills of Material);  Планирование материальных потоков (Oracle Supply Chain Planning);  Oracle Master Scheduling/MRP;  Производительность (Oracle Capacity);  Управление материальными потоками (Oracle Inventory);  Поставщики (Oracle Supplier Scheduling);  Закупки (Oracle Purchasing);  Незавершенное производство (Oracle Work in Process);  Себестоимость (Oracle Сost Management);  Качество (Oracle Quality);  Oracle GEMMS. Комплекс «Проекты» предназначен для решения задач по управлению проектами (определение цены, определение бюджета), аккумуляции стоимости (определение стоимости проектов), нормирования и анализа трудоемкости проекта, определения источников для выполнения проекта, определение дохода и прибыли. В комплексе «Проекты» используются приложения:  Определение стоимости проекта (Oracle Project Costing);  Определение финансового результата от проектов (Oracle Project Billing);  Нормирование и трудоемкость (Oracle Personal Time and Expense);  Данные складского учета (Oracle Applications Data Warehouse). Комплекс «Человеческие ресурсы» предназначен для решения задач по поиску и найму на работу персонала, учета обучения и тренинга персонала, учета заработной платы, учета списочного состава сотрудников, организационного планирования. В комплексе «Человеческие ресурсы» используются приложения:  Списочный состав (Oracle Payrole);  Человеческие ресурсы (Oracle Human Resources);  Развитие человеческих ресурсов (Oracle Training Administration);  Выплаты зависящие от продаж (Oracle Sales Compensation). Комплекс «Управление рынком» предназначен для решения задач по поддержке управления продажами, управления маркетингом, анализа рынков, завоевания рынка, оперативной поддержки решений. В комплексе «Управление рынком» используются приложения:  Финансовый анализ (Oracle Financial Analyser);  Данные складского учета (Oracle Applications Data Warehouse);  Продажи и маркетинг (Oracle Sales and Marketing);  Выплаты зависящие от продаж (Oracle Sales Compensation);  Приложения для internet (Oracle Applications for the Web). 33 Каждое приложение (модуль) может использоваться отдельно. Благодаря единому словарю данных, используемому модулями, достигается полная интеграция между приложениями, и взаимосвязь всех бизнес-процессов протекающих в компании. Основные модули интегрированного пакета Oracle Applications:  Модуль Главная книга (Oracle General Ledger) представляет собой систему управления финансами с полным набором средств, необходимых для контроля финансов, сбора данных, подготовки финансовой отчетности.  Модуль Дебиторы (Oracle Receivables) представляет систему управления расчетами с дебиторами.  Модуль Кредиторы (Oracle Payables) – это система по учету и контролю расчетов с кредиторами, учетом всех форм скидок поставщиков.  Модуль Закупки (Oracle Purchasing) – система управления закупками, необходимая для эффективной обработки заявок, заказов на приобретения, запросов предложения и поступлений.  Модуль Основные фонды (Oracle Assets) – система управления активами, необходимая для правильной организации учета имущества и оптимального выбора стратегии учета и налогообложения.  Модуль Управление материальными потоками (Oracle Inventory) – система управления материальными запасами в складском хозяйстве.  Модуль Входящие счета (Oracle Order Entry) – модуль для сбытовых подразделений (ввод заказов и управление ими).  Модуль Движение денежных средств (Oracle Cash Management) – мультивалютная система управления движением денежных средств. Описание интегрированного пакета «Галактика» Система «Галактика» – многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации предприятий. Решение всего комплекса задач, на который ориентирован комплекс «Галактика», обеспечивается четырьмя функциональными контурами:  контур административного управления, включающий в себя: управление маркетингом, финансовое планирование, хозяйственное планирование, управление проектами, учет и управление кадрами, анализ финансовой и хозяйственной деятельности, управление документооборотом;  контур оперативного управления, включающий управление закупками (снабжение), складской учет, управление продажами (реализация), расчеты с поставщиками и получателями, ведение переговоров, управление консигнационным товаром, торговый зал, учет материальных ценностей в производстве;  контур управления производством, включающий в себя: техникоэкономическое планирование, учет фактических затрат, оперативное управление производством, техническая подготовка производства;  контур бухгалтерского учета, включающий в себя: учет МЦ, учет МБП, учет основных средств, расчет зарплаты, кассовые ФРО, валютные операции, мультивалютный учет, консолидированная финансовая и бухгалтерская отчетность. Модульный принцип построения комплекса «Галактика» допускает как изолированное использование отдельных программных модулей, так и их произвольные комбинации, в зависимости от производственно-экономической необходимости. 34 6.1 Контур административного управления Модуль «Управление маркетингом» Основные возможности модуля управления маркетингом: ведение расширенной информации о товарах, типовых услугах, регистрация и обработка контактов с потенциальными поставщиками, управление каналами сбыта, анализ рынка рекламных услуг, планирование рекламных компаний, размещение рекламы, анализ эффективности рекламных вложений, сбор и обработка независимых отзывов, ведение досье на фирмыконкуренты и товары-аналоги, анализ рынка предложений, управление ценовой политикой, контроль «жизненного» цикла товаров, анализ сегментов рынка, регистрация «серийных» продаж, учет рекламаций, гарантий, маркетинговый анализ сбыта в разрезах по каналам сбыта, товарам, группам товаров (услуг), направлениям реализации. Модуль «Финансовое планирование» Модуль «Финансовое планирование» предназначен для составления плана инвестиций капитала и связанных с этим затрат, а также для проведения контроля и анализа хода выполнения составленного плана. Основные возможности модуля: разработка структуры финансового плана, составление финансового плана в разрезе направлений деятельности как плана движения средств по периодам планирования в разрезе иерархии статей затрат и поступлений, проведение детального анализа составленного плана по направлениям деятельности и по подразделениям за весь период планирования или за выбранный отрезок времени, обобщение финансовых планов для отдельных направлений деятельности в единый финансовый план, проведение анализа влияния изменения курса базовой валюты и прогнозируемое изменение затрат и поступлений по статьям финансового плана, регистрация хода выполнения финансового плана и разноска поступлений и затрат по направлениям деятельности и по подразделениям, контроль хода выполнения финансового плана за прошедший период на базе получения отчетов типа «план/факт». Модуль «Хозяйственное планирование, управление проектами» Программный модуль «Хозяйственное планирование, управление проектами» предназначен для решения задач управления деятельностью предприятия путем проведения планирования работ над проектами с последующим контролем исполнения утвержденных планов. Основные возможности модуля: составление планов подразделений и отдельных исполнителей в направлений деятельности, планирование необходимых ресурсов для выполнения намеченных планов, обобщение планов в единый хозяйственный план корпорации, увязка работ в единый календарно-сетевой график, формирование планов работ по исполнителям на любой период, регистрация хода выполнения планов, ведение журнала проведенных мероприятий, контроль исполнения планов администрацией, ведение документооборота в разрезе структуры хозяйственного плана. Модуль «Анализ финансовой и хозяйственной деятельности» Программный модуль «Анализ финансовой и хозяйственной деятельности» предназначен для обеспечения руководства набором наглядных графических и текстовых отчетов для быстрого обзора хозяйственно-финансового состояния предприятия и принятия управленческих решений. 35 Основные возможности модуля: вертикальный анализ (структура) типовых форм отчетности в любой из накопленных моментов времени, горизонтальный анализ (динамика) типовых форм отчетности в любой из накопленных моментов времени, вертикальный и горизонтальный анализ типовых форм отчетности относительно выбранного базового момента времени, анализ динамики и структуры показателей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия (оценка имущественного положения, ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности, положения предприятия на рынке ценных бумаг), анализ динамики превышения или занижения показателями хозяйственно-финансовой деятельности рекомендуемых значений, позволяющий сделать вывод о возможном ухудшении или улучшении хозяйственно-финансового состояния предприятия, создание и просмотр отчетов, производных от типовых форм, позволяющий группировать и соотносить рассчитанные значения практически по любой методике финансового менеджмента. Модуль «Учет и управление кадрами» Программный модуль «Учет и управление кадрами» предназначен для: автоматизации процесса ведения личных дел сотрудников, планирования и управления штатным расписанием и резервом на замещение должностей, планирования и учета рабочего времени сотрудников, получения отчетов по кадровой информации о сотрудниках. Модуль «Управление документооборотом» Программный модуль «Управление документооборотом» предназначен для учета, хранения и обработки документов и учетных карточек бумажных документов (договоров, писем, приказов, протоколов и др.) в электронной форме. Основные возможности модуля: создание и ведение номенклатуры дел, создание полнотекстных документов, создание классификации документов и использование ее в процессе работы, ведение стадий обработки документов и контроль исполнения документов, поиск документов по формальным полям, присвоенных данному документу, массовая рассылка документов в подразделения, регистрация (постановка на учет) отчетов комплекса как документов. 6.2 Контур оперативного управления Модуль «Управление закупками» Программный модуль «Управление закупками» предназначен для отслеживания поступающих от подразделений заявок на приобретение, составление плана закупок в соответствии с заключенными договорами и долгосрочными контрактами, выбор конкретного поставщика и формирования заказа на поставку, регистрации документов, на основании которых производится закупка, оформления доверенностей на получение, распределения МЦ по складам, контроль состояния договоров и платежных документов на приобретение, получения отчетов в разрезе отслеживаемой номенклатуры, партий, групп, и используемых систем классификации. Основные возможности модуля: использование в документах на закупку как товарных, так и нематериальных позиций (услуг), учет партий закупаемых товаров, отслеживание сроков хранения, сроков действия лицензий и сертификатов, поддержка различных валют и международных закупок, учет таможенных пошлин, транспортных и прочих затрат при вычислении учетной стоимости конкретных закупаемых изделий, учет возвратов по рекламации, распределение товаров по складам, автоматическое формирование приходных складских ордеров по группе накладных, формирование 36 платежных документов на оплату, формирование доверенностей на получение матценностей, отражение в бухгалтерском контуре всех операций по закупкам материальных ценностей и услуг, выдачу различных отчетов о закупаемых товарах и услугах в разрезе номенклатуры, поставщиков, групп, партий. Модуль «Управление продажами» Основные возможности модуля: автоматическое формирование номеров документов на продажу с возможностью их корректировки пользователем, учет типа налогообложения при оформлении документа, гибкая возможность изменения цен путем оперативной корректировки прайс-листов, использование в документах на продажу как товарных, так и нематериальных позиций (услуг), возможность формировать документ в любой из зарегистрированных в системе валют с расчетом рублевого или валютного эквивалента, возможность корректировки курса валюты непосредственно в процессе формирования документа, динамический контроль наличия товаров на складе при выписке счета, возможность управлять выбором склада, с которого должна произойти отгрузка, возможность автоматически оформлять накладную по выписанному документуоснованию, возможность автоматически производить списание товара на складе при оформлении накладной на его отпуск, учет возвратов ТМЦ, формирование платежных требований на оплату по документам-основаниям, прогнозирование объемов закупок и формирование заявок на дефициты, отражение в бухгалтерском контуре всех операций по реализации материальных ценностей и услуг с помощью механизма типовых хозяйственных операций. Модуль «Складской учет» Программный модуль «Складской учет» тесно связан с задачами управления закупками и продажами. Основные возможности модуля: формирование приходных и расходных складских ордеров, распределение матценностей по материально-ответственным лицам, учет операций с ТМЦ с помощью карточки складского учета, операции внутреннего перемещения, динамический пересчет складских остатков, учет партий товаров, контроль сроков хранения партий, сроков действия сертификатов (лицензий), ведение учетных цен, поддержка методик списания по средневзвешенным ценам, LIFO, FIFO, формирование ведомостей наличия МЦ на любую дату в разрезах: склад, партия МЦ, инфраструктура склада, формирование накопительных ведомостей по приходам и расходам, контроль неликвидов, сверхнормативов, дефицитных позиций, проведение инвентаризации, формирование ведомости фактического наличия, сличительной ведомости по итогам инвентаризации, ведомости по рассогласованным позициям, проведение дооценки импортных товаров в связи с изменением курса валют. Модуль «Управление консигнационным товаром» Программный модуль «Управление консигнационным товаром» предназначен для приема и передачи товара с регламентной отсрочкой платежей по мере реализации. Основные возможности модуля: оформлять документы на прием или передачу консигнационного товара, передавать на консигнацию комплекты товаров, получать сведения о документах-основаниях по выбранным контрагентам с помощью карточки консигнатора и консигнанта, оформлять накладные на прием или возврат консигнационного товара, получать ведомости по реализации и ведомости остатков консигнационного товара, контролировать соответствие накладных и складских ордеров, 37 учитывать расчеты между консигнантами и консигнаторами, получать отчеты по исполняемым документам-основаниям на прием или отпуск консигнационного товара. Модуль «Расчеты с поставщиками и получателями» Программный модуль «Расчеты с поставщиками и получателями» предназначен для полного контроля взаиморасчетов с контрагентами с учетом финансовых и товарных сопроводительных документов. Основные возможности модуля: формирование реестра исполняемых договоров с учетом товарных и финансовых документов по этим договорам, режим привязки платежных документов к договорам (документам-основаниям), автоматическое формирование платежных документов по документу-основанию, расчет сальдо и составление платежного баланса по контрагенту, контроль взаиморасчетов, начисление и учет штрафов (неустоек и пени) по невыполненным обязательствам контрагентов или фирмы. 6.3 Контур управления производствам Модуль «Технико-экономическое планирование» Программный модуль «Технико-экономическое планирование» предназначен для использования в планово-экономической службе предприятия. (ТЭП) Программный модуль решает 3 блока задач:  поддержка нормативно-справочной информации: состав выпускаемой продукции, специфицированные нормы расхода сырья, материалов в разрезе технологических операций и структурных подразделений, пооперационные технологические процессы (нормы времени, расценки, технологическое оборудование, инструмент, оснастка),  планирование производства: формирование портфеля заказов, формирование плана производства на каждый месяц по номенклатуре и объему, пересчет производственных показателей при изменении плана, формирование производственной программы, формирование сбалансированного по ресурсам плана, оценка сводных потребностей в материалах и трудозатратах на производственный заказ, план производства, производственную программу,  расчет плановой себестоимости: расчет нормативных затрат на производство, расчет свода затрат на производство, расчет сводных смет затрат по цехам и сметы затрат по предприятию, расчет нормативных калькуляций себестоимости изделий и полуфабрикатов на месяц по предприятию и в разрезе цехов, расчет плановых цен изделий на основе себестоимости. Модуль «Учет затрат на производство» Программный модуль «Учет затрат на производство» предназначен для расчета фактических затрат по итогам производственной деятельности предприятия за период. Программный модуль решает следующие задачи:  учет фактических объемов выпуска: расчет по данным складских приходов фактического выпуска готовых изделий и полуфабрикатов по цехам за каждый месяц, учет фактических объемов незавершенного производства, 38  расчет фактических затрат: расчет фактических смет расходов по комплексным статьям калькуляции, расчет сумм фактических прямых затрат по статьям калькуляции в разрезе подразделений и по предприятию, расчет сумм фактических затрат по экономическим элементам, расчет полных смет фактических затрат по подразделениям, расчет сметы и свода фактических затрат по предприятию, расчет калькуляций фактической себестоимости производственных заказов, расчет калькуляций фактической себестоимости изделий, расчет себестоимости незавершенного производства, контроль и анализ отклонений плановых и фактических затрат. Модуль «Техническая подготовка производства» Программный модуль «Техническая подготовка производства» предназначен для использования в конструкторских отделах, технологических, планово-экономических и планово-диспетчерских службах предприятия. Состав решаемых модулем задач:  конструкторская подготовка производства: поддержка номенклатуры изделий, поддержка состава изделий (конструкторских спецификаций в стандарте ЕСКД), поддержка извещений на конструкторские изменения,  технологическая подготовка производства: поддержка подетальноспецифицированных норм расхода материалов в разрезе технологических операций, поддержка пооперационных технологических процессов в стандартах ЕСТД, поддержка извещений на технологические изменения,  расчетные функции: разузлование изделий, расчет потребностей в материальных ресурсах, расчет потребностей в трудовых ресурсах, расчет потребностей в оборудовании, оснастке, инструменте. Модуль «Оперативное управление производством» Программный модуль «Оперативное управление производством» предназначен для использования в планово-диспетчерских службах предприятия. Основные функциями модуля: управление процессом запуска-выпуска продукции в соответствии с производственной программой и технологией производства, внутризаводская (межцеховая) диспетчеризация материальных потоков в производстве, оперативный учет выполнения производственной программы, детальный контроль незавершенного производства. 6.4 Контур бухгалтерского учета Модуль «Кассовые и финансово-расчетные операции» Модуль «Кассовые и финансово-расчетные операции» обеспечивает контроль соответствия платежей, оформленных финансовыми документами и сумм, указанных в документах-основаниях, а также получение баланса взаиморасчетов с контрагентами. Обеспечивается возможность автоматизированного ввода банковских выписок в виде текстовых файлов, пересылаемых модемной связью или на дискетах, а также выполнение электронных платежей. Проводки по финансовым документам могут быть сформированы с помощью типовых хозяйственных операций. Предусмотрена возможность ведения учета не только в национальной денежной единице, но и в иностранных валютах. 39 Модуль «Расчет зарплаты» Модуль «Расчет зарплаты» полностью автоматизирует ведение табелей и расчет начислений, удержаний и налогов на фонд оплаты труда при повременной и сдельной форме оплаты. Учтены особенности расчетов по оплате труда, включая изменение минимальной заработной платы, видов и ставок налогов, индексацию. Предусмотрена возможность использования районных коэффициентов, северных надбавок, доплаты за выслугу лет. Автоматизирован расчет аванса, пособий матерям, больничных, отпускных, пособий на детей, разовых выплат, индивидуальных и бригадных подрядов, договоров подряда. Учет основных средств и нематериальных активов Учет основных средств и нематериальных активов обеспечивает ведение картотеки ОС и НМА, расчет амортизации за месяц, формирование проводок, переоценку ОС, формирование отчетов. Главная книга. Баланс Формирование Главной книги заключается в выборе записей по входящим сальдо и по всем проводкам и в расчете оборотов и исходящих остатков по счетам бухгалтерского учета. Алгоритм расчета Баланса предприятия и приложений к нему не является строго предопределенным. Поэтому все выходные отчетные бухгалтерские формы поставляются в открытом виде (т.е. вместе с исходными формулами расчета), доступными для коррекции пользователем. Состав стандартных отчетных бухгалтерских форм полностью соответствует текущим требованиям законодательства России. Консолидированная отчетность корпорации С помощью модуля «Консолидация» реализуется возможность ведения параллельного учета в нескольких планах счетов бухгалтерского учета, т.е. многоплановость счетов, обеспечивается возможность ведения консолидированной (совместной) базы данных корпорации и получения консолидированной отчетности. 8. Сравнительный анализ ERP-систем с точки зрения стандартов управления предприятием. В данном разделе представлены основные отличия в функциональностях стандартов управления предприятием, описанных выше, а также проведен анализ функций ERP-систем, с точки зрения удовлетворения этим стандартам. Сразу можно сказать, что ни одна из рассматриваемых систем не имеет функциональности стандарта CSRP, поэтому, анализ проводился лишь для стандартов MRP-ERP. ERP-система Критерий ГалактикаПарус (Россия) АЙ-ТИ (Россия) SAP AG (Германия) BAAN Company (Голландия) ORACLE (США) Галактика (Oracleверсия) БОССКорпорация R/3 Baan IV Oracle Applications 40 Функции стандартов MRP/CRP Формирование графика поставок Распределение производственных работ во времени + + + + + + + + + + Функции стандарта MRP II Формирование планаграфика распределения денежных средств Контроль и корректировка выполнения производственного, оперативного и финансового планов + + + + + + + + + + Функции стандарта ERP Планирование для любого типа производства Возможность многоуровнего производственного планирования Планирование и учет финансов на уровне корпорации Возможность планирования ресурсов для всех подразделений компании (техобслуживание, одиночные проекты) Возможность использования средств поддержки принятия решений - - + + - + + + + + + + + + + - - + + + - - + + + Табл. 1. Сравнительный анализ функций систем с точки зрения стандартов управления предприятием. Как видно из табл. 1. западные системы обладают большей функциональностью, чем отечественные разработки. Т.к. стандарт ERP не утвержден, вопрос об отнесении системы к классу ERP, остается открытым и рассматривается различными специалистами по разному. Набор функциональности систем растет от версии к версии, в современных системах начинают появляться функции стандарта CSRP, при внедрении некоторые функции реализуются дополнительно, все это делает границу между ERP и MRP II системами все более размытыми. Следует также отметить, что набор функциональности является важным, но далеко не определяющим фактором при выборе внедряемой системы. Следует также принимать внимание степень локализации системы, уровень технической поддержи при внедрении и после него, стоимость и сроки внедрения, и множество других аспектов. Заключение Выбор ERP-системы - многокритериальная задача, для выбора должны быть заданы объективные критерии, по которым будет осуществляться выбор конкретной системы: 41        Функциональные возможности; Степень защищенности; Стоимость системы; Перспективы развития, поддержки и интеграции; Используемое общесистемное программное и аппаратное обеспечение; Опыт предыдущих внедрений; Масштабы и сроки внедрения. Набор критериев выбора системы не ограничивается вышеуказанным списком, для каждого предприятия такой набор индивидуален, и, как правило, включает дополнительные критерии, зависящие от специфики конкретного предприятия, таких как необходимость консолидации информации структурных подразделений, ведения учета одновременно по российским и международным стандартам и т.п. При выборе той или иной системы для предприятия необходимо знать и понимать цели внедрения автоматизированной системы, именно они определяют требуемую функциональность системы. Следует отметить, что любая из автоматизированных систем - лишь инструмент для повышения эффективности управления и учета, принятия правильных стратегических решений, который не будет эффективным, при отсутствии надлежащего функционального и организационного обеспечения. 42