Реализация стратегии и контроль

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И КОНТРОЛЬ Алиса играет в крокет Алиса подумала, что в жизни не видала такой странной площадки для игры в крокет: сплошные рытвины и борозды. Шарами служили ежи, молотками — фламинго, а воротцами — солдаты. Они делали мостик — да так и стояли, пока шла игра. Поначалу Алиса никак не могла справиться со своим фламинго: только сунет его вниз головой под мышку, отведет ему ноги назад, нацелится и соберется ударить им по ежу, как он изогнет шею и поглядит ей прямо в глаза, да так удивленно, что она начинает смеяться; а когда ей удастся снова опустить его вниз головой, глядь! — ежа уже нет, он развернулся и тихонько трусит себе прочь. К тому же все ежи у нее попадали в рытвины, а солдаты-воротца разгибались и уходили на другой конец площадки. Словом, Алиса скоро решила, что это очень трудная игра. Мораль. Никогда не стоит недооценивать глубину и сложность перемен. Процесс реализации стратегии - единство двух составляющих 1. Стратегические изменения (во всех внутренних переменных организации) 2. Управление стратегическими изменениями Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. Развитие — это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения. Функционирование — это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать — означает действовать, исполнять обязанности. Функционирование — это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений. Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества 1 Элементы стратегического управления Основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений как совокупности оперативных изменений 1) запуск стратегии; 2) основные стратегические изменения; 3) завершение стратегии 1) разработка стратегической программы; 2) стратегический контроль Составные элементы стратегического управления Стратегическое планирование -выработка миссий и целей -SWOT-анализ -выработка стратегий Реализация стратегии -оргструктуры -информационная система -культура -кадры Стратегический контроль -критерии и показатели контроля -мониторинг -анализ -бенчмаркинг Управленческие задачи реализации стратегии К реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи 1) построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры; 2) разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов; 3) изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации; 4) формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей; 5) улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению; 6) создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг). 2 Основные аспекты реализации стратегии Реализация стратегии Выполнение основных функций управления: планирования организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии Проведение стратегических изменений в организации Стратегические изменения в организации Управление реализацией стратегии Стратегический контроль -Структура организации -Стиль управления -Системы -Персонал -Культура Стратегическая программа -Стратегический план -Программа реализации стратегии -Графики реализации стратегии -Ресурсное обеспечение Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана 1. Обязательное наличие творческого подхода и эффективной обратной связи. 2. На этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации 3. Традиционное выполнение плана — это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Функции управления при реализации стратегии -планирование; -организация (создается организационная структура и наполняется ресурсами); -мотивация (создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать); -контроль (вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений) Делать правильное дело — это стратегический аспект, делать дело правильно — тактический аспект!!! 3 Взаимосвязь стратегии и факторов ее реализации Стратегия Персонал Структура организации Системы Культура Стиль управления Исполнение Необходимые условия реализации стратегии  она должна быть обеспечена необходимыми средствами и, в первую очередь, финансовыми;  менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;  все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии — это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации Способы оценки стоимости стратегических программ 1)метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами; 2) элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу. Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ — выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы 4 Особенности бюджета развития 1) имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем; 2) распределение бюджета развития даже одного бизнеса — политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей. Уровни и параметры оценки эффективности реализации стратегии 1 уровень. Эффективность реализации отдельных стратегических программ по параметрам: - стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом; - сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»; - размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом; - объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы. 2 уровень. Степень достижения поставленных стратегических целей. 3 уровень. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров. Особенности управления стратегическими изменениями 1. При создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в организации, которые могут вызвать (и как правило, вызывают) сопротивление. 2. Нежелательно и неэффективно проведение организационных стратегических изменений волевым решением. 3. Незнание сотрудниками стратегии организации является важным фактором, негативно влияющим на ее реализацию, потому что люди лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. 4. Необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Основные области стратегических изменений — системы, структура организации, стиль управления, персонал, организационная культура Крысы в лабиринте Несколько лет назад один профессор из Мичиганского университета захотел исследовать причины стресса и неврозов. Для этого он решил провести серию экспериментов на крысах. Крыс научили прыгать в одну из двух дверей лабиринта. Если они прыгали в левую дверцу, она открывалась, и в награду за свой выбор крысы получали пищу. Правая дверца лабиринта оставалась запертой, и, прыгая в нее, крысы просто разбивали себе носы. Естественно, крысы (а это очень умные животные) быстро научились прыгать в левую дверцу. Через некоторое время, когда крысы привыкли к этой ситуации, исследователи решили изменить правила. Теперь крысы получали еду за прыжок в правую дверцу, а за прыжок в левую не получали ничего. Конечно, сначала крыс это нервировало, но потом они приспособились к новой ситуации и стали раз за разом прыгать в правую дверцу, чтобы получить пищу. Потом исследователи решили "поднять уровень" эксперимента и снова усложнили правила. В течение нескольких дней крысам приходилось прыгать налево, а потом несколько дней им приходилось прыгать направо. Выбор был случайным, и в каждый следующий день крысы не знали, за какой дверцей находится пища. В конце концов, крысы не выдержали такой путаницы. Они стали быстро проявлять признаки сильнейшего стресса. В итоге они вообще перестали прыгать, а просто сидели в трансе посреди лабиринта. Мораль. Слишком много перемен — особенно если они случайны и не имеют организационной структуре четкойИзменения структуры —виногда так же плохо, как и слишком мало. 5 «Типичная» функциональная организационная структура Генеральный менеджер Исследования и разработки Человеческие ресурсы Производство Инжиниринг Маркетинг Финансы и учет Функциональная структура, ориентированная на технологические операции Генеральный менеджер Литье и формовка Механическая обработка резанием Прокат и шлифовка ПРЕИМУЩЕСТВА - Централизованный контроль стратегических результатов - Подходит для структурирования фирмы с одним типом покупателей - Структура тесно увязана со стратегией с помощью выделения ключевых работ в функциональные подразделения - Стимулирует приобретение глубоких специальных знаний - Подходит для развития функциональных навыков и компетентности - Способствует получению эффекта кривой обучения, связанного с функциональной специализацией - Повышает операционную эффективность в случае рутинного повторения работы Контроль качества Отделочные работы и тепловая обработка Погрузка и отправка Обслуживание покупателей Выписка накладных и счетов НЕДОСТАТКИ - Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов - Способна привести к соперничеству и конфликту между отделами - Многоступенчатый бюрократический процесс управления и централизованное принятие решений замедляют реакцию организации - Затрудняет формирование менеджеров с познаниями в функциональных различных областях - Ответственность за получение прибыли перемещается к руководителям высшего звена - Функциональные специалисты часто придают больше значения тому, что отвечает интересам функциональной области, а не компании в целом, что способно привести к созданию «государства в государстве» - Функциональная близорукость часто работает против творческого предпринимательства, адаптации к переменам и попыток накопления межфункциональных навыков в ключевых областях. 6 Паук Паук нашел прекрасное место для нового дома. Оно находилось под карнизом старого особняка и было хорошо укрыто от непогоды, но не от насекомых. И паук стал плести паутину. Он хотел поскорее закончить работу и поэтому работал быстро, постоянно представляя себе, какая прекрасная еда скоро поймается в его сеть. Сначала паутина была маленькой, потому что в первую очередь паук сплел для нее прочное основание. Потом он протянул расходящиеся лучи, а затем стал расширять сеть, сплетая замысловатые узоры из скрученных шелковых нитей. Скоро паутина мерцала на солнце, и ее лучи тянулись во всех направлениях. Когда стало смеркаться и начали слетаться насекомые, паук уже поджидал первую жертву. Он очень гордился своим прекрасным логовом. В этот вечер воздух наполнили сотни комаров и мошек, и многие из них застряли в паутине. Паук парализовывал свои жертвы ядом и тащил их в кладовую, расположенную с краю паутины. Давно у него не было такой добычи! За один вечер он поймал столько еды, сколько не смог бы съесть и за неделю. Но паук оказался жадиной! Он заботился только о себе и не обращал никакого внимания на других пауков, которые поселились под карнизом гораздо раньше. Он специально сплел свою сеть поверх их сетей, чтобы перехватывать насекомых. И другим паукам доставалось очень мало мошек. Сначала они пытались разорвать паутину наглеца, но тот быстро чинил ее и в отместку рвал их сети. Он боялся, что кто-то из его "конкурентов" окажется сильнее, и яростно защищал свою территорию. Каждый раз, когда нужно было починить паутину, паук укреплял ее края и немного продлевал нити, постепенно занимая территорию других пауков. Скоро они сдались и ушли в другое место, оставив паука царить в одиночестве. Но теперь паутина стала такой большой, что пауку было очень трудно заботиться о ней. Каждый вечер в нее попадало двадцать-тридцать насекомых, и она уже не могла выдержать такой нагрузки. Нити стали обвисать и рваться. Стояла сухая и жаркая погода, и это тоже вредило паутине, потому что пыль прилипала к липким нитям, и паутина становилась слишком тяжелой. Наконец, паутина порвалась, и ее было уже невозможно починить. Пауку пришлось оставить ее и начать все сначала в новом месте. Размышления 1. Можете ли вы связать эту историю с какой-либо организацией? 2. Если организация достигает своих целей, то, как возможно удерживать достигнутое? 3. Должна ли структура организации меняться вслед за изменениями в стратегии развития фирмы? 7 Географическая организационная структура Директор – распорядитель Штабные отделы компании Финансы и учет Кадры / человеческие ресурсы Службы маркетинга Юридический отдел Связь Исследования и разработки Генеральный менеджер западного региона Генеральный менеджер южного региона Генеральный менеджер центрального региона Генеральный менеджер северного региона Генеральный менеджер восточного региона Штабные службы в регионе Кадры Учет Обслуживание покупателей Инжиниринг Производство ПРЕИМУЩЕСТВА - Позволяет приспособить стратегию к потребностям каждого географического рынка - Делегирует ответственность за прибыли/ убытки на самый нижний стратегический уровень - Улучшает функциональную координацию на целевом рынке - Позволяет воспользоваться экономией, связанной с локальными операциями Территориальные единицы образуют отличный учебный полигон для генеральных менеджеров более высокого уровня 8 Маркетинг НЕДОСТАТКИ - Создает проблему в части соотношения территориальной унификации и территориального разнообразия, которым должна руководствоваться главная контора компании - Возрастают трудности в деле поддержания имиджа во всех регионах, учитывая стратегическую свободу территориальных менеджеров - Появляется еще одна ступень управления применительно к географически организованным единицам - Способна привести к дублированию штабных функций на уровне главной конторы и региональных единиц, что ведет к росту затрат. Децентрализованная организационная структура, построенная по видам деятельности Директор-распорядитель Службы компании НИОКР Финансы и учет Службы маркетинга Кадры / человеческие ресурсы Юридическая служба Паблик рилейшнз Служба связи Генеральный менеджер Предприятие В Генеральный менеджер Предприятие А Функциональные отделы Функциональные отделы ПРЕИМУЩЕСТВА - Обеспечивает логичный и действенный метод децентрализации ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях - Хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия - Каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования - Позволяет главному должностному лицу заниматься стратегическими проблемами компании в целом - Четко возлагает ответственность за прибыли/убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц Генеральный менеджер Предприятие С Функциональные отделы НЕДОСТАТКИ - Может привести к дорогостоящему дублированию штабных функций на уровне компании и её бизнес-единиц, что увеличит накладные расходы - Возникает проблема, принятие каких решений централизовать и каких децентрализовать (менеджерам предприятий требуются достаточные полномочия, чтобы выполнять свои задачи, но так, чтобы руководство компании не утратило контроль за ключевыми решениями бизнес-единиц) - Способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов и внимания компании -Самостоятельность предприятий/отделений затрудняет координацию взаимосвязанных видов деятельности в различных хозяйственных единицах, а тем самым в какой-то степени также и получение преимуществ, возможных в результате стратегической координации - Руководство компании попадает в сильную зависимость от менеджеров бизнес-единиц - Менеджеры компании могут утратить контакт с положением в бизнес-единицах и неожиданно столкнуться с возникшими проблемами, не зная, как их решить. 9 Организационная структура, основанная на СБЕ Директор-распорядитель Службы компании НИОКР Финансы и учет Службы маркетинга Кадры / человеческие ресурсы Юридическая служба Паблик рилейшнз Служба связи Вице-президент по группе СБЕ I Стратегически связанные бизнес-единицы Вице-президент по группе СБЕ II Стратегически связанные бизнес-единицы ПРЕИМУЩЕСТВА - Обеспечивает стратегически обоснованный способ организации портфелей бизнес-единиц в широко диверсифицированной компании - Облегчает координацию взаимосвязанных операций в рамках СБЕ, способствуя тем самым достижению стратегических согласований - Обеспечивает лучшую увязку новых инициатив самостоятельных, но взаимосвязанных предприятий - Позволяет осуществлять стратегическое планирование на наиболее подходящем уровне во всей компании - Делает стратегический анализ со стороны высших руководителей более эффективным и более объективным - Способствует направлению ресурсов компании в те сферы деятельности, которые обладают наилучшими перспективами роста. Вице-президент по группе СБЕ III Стратегически связанные бизнес-единицы НЕДОСТАТКИ - Определение и объединение предприятий в СБЕ могут оказаться настолько произвольными, что они будут удовлетворять лишь только административному удобству и не служить иным целям - СБЕ могут по-прежнему оставаться некомпетентными в определении направления деятельности в будущем - Образует еще одну ступень в системе руководства - Следует тщательно определить роль и полномочия главного должностного лица компании, вице-президентов, ведающих группами предприятий, и менеджеров бизнес-единиц. - Когда руководитель СБЕ не обладает достаточной волей, координация между единицами в рамках СБЕ скорее всего будет слабой - Признание результатов деятельности становится неопределенным; заслугу в успешной работе бизнес-единиц часто приписывают главному должностному лицу, затем руководителю бизнес-единицы и уже в последнюю очередь – вице-президенту, ведающему группой. 10 Матричная организационная структура Руководитель производства Руководитель маркетинговой службы Руководитель финансовой службы Менеджер 1 бизнеспроекта, предпри- Технологи, специалисты НИОКР Специалисты по производству Специалисты по маркетингу Специалисты по финансам Технологи, специалисты НИОКР Специалисты по производству Специалисты по маркетингу Специалисты по финансам Технологи, специалисты НИОКР Специалисты по производству Специалисты по маркетингу Специалисты по финансам Технологи, специалисты НИОКР Специалисты по производству Специалисты по маркетингу Специалисты по финансам Менеджер 4 бизнеспроекта, предприятия Менеджер 3 бизнеспроекта, предприятия Руководитель НИОКР Менеджер 2 бизнеспроекта, предприятия ГЕНЕРАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР ПРЕИМУЩЕСТВА - Обеспечивает внимание к каждому аспекту стратегических приоритетов - Усиливает сдержки и противовесы между конкурирующими точками зрения - Облегчает достижение функционально обусловленных стратегических согласований в диверсифицированных компаниях - Способствует принятию компромиссных решений с учетом того, что больше всего отвечает интересам организации в целом - Стимулирует сотрудничество, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных видов работ 11 НЕДОСТАТКИ - Крайне сложное управление - Трудно сохранять «баланс» между двумя линиями полномочий - Чрезмерная степень разделения полномочий может привести к задержкам в операциях и непропорционально большим затратам времени на согласования - Невозможно действовать быстро и решительно, не получив одобрения со стороны многих лиц - Способствует появлению бюрократических методов в организации и препятствует творческим начинаниям Модель организационных изменений (Малышева Л.А. Курс программы МВА «Управление изменениями») РЫНОК ФИРМА Клиент Ресурсно-ориентированная стратегия Руководитель Персонал Рынок Монополия Олигополия Продукт Типовой Серии, партии Стратегия Увеличение объемов Организационная структура Деятельность Функциональная Инжиниринг Менеджмент Управление по инструкциям, управленческий учет Снижение потерь (непроизводительных затрат) Линейнофункциональная Реинжиниринг бизнеспроцессов Управление по целям, бюджетирование 12 Рыночно-ориентированная стратегия ПотребителиСобственники клиенты Совершенная Монопсония конкуренция Сервис, услуги Эксклюзивная услуга ДифференциаФокусировация ние Проектноматричная Реинжиниринг бизнеса Проектный менеджмент Смешанная Слияния и поглощения Управление эффективностью Принципы создания эффективных организационных структур  ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;  основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;  ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;  ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы Признаки эффективной структуры организации: 1) структура соответствует стратегии организации; 2) структура соответствует среде функционирования организации; 3) отсутствие противоречий между элементами организационной структуры. Томпсон и Стрикленд сформулировали четыре основных шага по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией 1 шаг. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры. 2 шаг. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию. 3 шаг. Определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации. 4 шаг. Определите, могут ли сопутствующие виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем в самой компании. 13 Правила формирования оргструктуры Правило 1. Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры. Статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании. Соблюдение этого правила позволит руководству организации уделять должное внимание условиям и результатам осуществления стратегически значимых видов деятельности. Особое внимание руководства организации к важнейшим видам деятельности — гарант того, что потребности данных подразделений в ресурсах будут удовлетворяться в первую очередь, а их руководители смогут оказывать существенное влияние на процесс принятия решений высшим руководством. Ключевые виды деятельности обеспечивают достижение стратегических целей организации и определяют ее конкурентное преимущество. Набор ключевых видов деятельности для разных организаций будет различным. Так, для организации, занимающейся оптовой торговлей, это закупка товаров по минимальным ценам, развитие сбытовой сети, обеспечение бесперебойного функционирования при минимальных затратах складского хозяйства. Для авиационной корпорации — конструкторские разработки, производственные технологии, маркетинг, организация послепродажного обслуживания клиентов. Набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии организации. Правило 2. При изменении стратегии корректируй организационную структуру. Определив ключевые виды деятельности, вы найдете ответ и на другой важный вопрос, связанный и со стратегией организации; какие из сопутствующих видов деятельности можно передать внешним организациям. Аутсорсинг — передача субподрядов мелким и средним предприятиям, отличающимся высокой производительностью и эффективностью. Правило 3. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Обычно, это виды деятельности, не являющиеся основными для организации, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество организации. Правило 4. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако из всякого правила есть исключения. Бывают ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно, потому что, во-первых, существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы и, во-вторых, централизация управления отдела иными видами деятельности на уровне высшего руководства обеспечивает организации существенные преимущества. Они появляются, когда подразделения организации родственны в технологическом отношении, используют одинаковые каналы распределения, имеют одних и тех же поставщиков. Правило 5. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординировано. Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия. Они применяются, когда нет возможности подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру. Инструменты взаимодействия являются относительно новым понятием для менеджмента (они стали популярны начиная с 60-х годов XX столетия). 14 Особенности современных структур управления • наличие небольших подразделений с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников; • наличие небольшого числа уровней управления; • создание организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов; • составление графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей; • наличие на складах организации минимальных объемов запасов; • незамедлительное реагирование на происходящие во внутренней и внешней среде изменения; • наличие гибко переналаживаемого оборудования; • высокая производительность труда и низкие затраты; • высокое качество выпускаемой продукции и ориентация на прочные связи с потребителями. Основные направления модификации организационных структур, применимые к стратегическим направлениям 1) осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уж созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями; 2) нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке; 3) дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников. 15 Разновидности новых моделей управления организациями, которые могут быть использованы при проведении стратегических вменений в них. 1. Организация, ориентированная на предвидение. Она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия своих работников только тогда, когда все более четкое, дальновидное практичное предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне организации являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала. 2. Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями. Это традиционная функциональная организация, охватывающая такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. 3. Упрощенная и уполномоченная организация. По мере того, как организация становится более упрощенной и менее иерархической, она уполномочивает работников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Главное преимущество упрощенной и уполномоченной организации — это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников. Это ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров. 4. Глобальная организация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Организация не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. 5. Сетевая организация. Организация не обязательно должно иметь Полный набор предпринимательской деятельности от научных исследований и опытноконструкторских разработок до маркетинга и распределения. Организации будут заключать договоры с другими организациями для выполнения определенных функций посредств перераспределения ресурсов или создания стратегических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. 6. Организация, основанная на информационной технологии. Организация будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конку рентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организации и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и улучшение конкурентоспособности. 16 7. Организация, ориентированная на акционера. Организация не сможет функционировать как закрытая, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Руководители по-прежнему будут уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также обретут значительный вес в корпоративном управлении; организации будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной организации. 8. Гибкие, адаптивные и обучающиеся организации. Организация текущего столетия будет быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности. 9. Организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Организации должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью. Все большее число организаций будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. 10. Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее качество. Чтобы быть конкурентоспособными, организаций должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий Средств в тех сферах, в которых организация имеет преимущества в озможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но |j деятельности всей организации. 11. Организация, ускоряющая выход продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и все более ва жным параметром бизнесстратегии. Организации-лидеры придают все большее значение скорости и простоте при создании гибких 1( более подвижных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Цикл жизни продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять все другие виды деятельности организации, включая выработку руководителем ответных мер в связи с изменением окружающей среды. 12. Инновационная, предпринимательская организация. В быстро меняющихся внешних условиях инновативность в каждой организации должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. 17 Изменения в организационной культуре и стиле управления Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений Подход Главный стратегический вопрос для лидера (и (или) топ-менеджера) Командир (автори- Как я формулирую оптимальную тарный подход) стратегию организации Контролер (контро- Стратегия организации сидит в моей лирующий подход) голове, но как теперь я могу ее реализовать Партнер (подход по- Как вовлечь топ-менеджеров в страсредством сотрудни- тегическое планирование, чтобы они чества) были по настоящему ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска Культурный лидер Как я могу вовлечь в процесс (подход посредством еалиизации стратегии весь персоизменения корпора- нал организации тивной культуры) Воспитатель чемпио- Как я должен замотивировать менов (чемпионский неджеров, чтобы они стремились подход) стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий? Ключевая роль топменеджера в организации Мастерапрофессионалы стратегического планирования Создание системы контроля реализации по всей структуре Основные координаторы Обучающие тренеры Задание стартовых условий и арбитраж победителей Элементы организационной культуры • назначение организации (миссия, цели, задачи); • средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности членов организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.; • критерии достижения целей и оценки результатов; • средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов и традиций), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и другие. 18 Принципы организационной культуры Культура представляет собой отдельную часть организации. В совокупности все ее части формируют единое представление о последней, при этом: • каждая организация может определять для себя ценности и нормы; • в сжатой форме эти ценности и нормы характеризуют цели организации (направление ее деятельности); • символы имеют центральное значение в организации; • лидерство является основным аспектом организационной культуры; • неформальные коммуникативные процессы определяют скрытую иерархию. Алгоритм формирования и развития организационной культуры Рынок Культура организации Общество Проявляется через Представление о ценностях Из них выводятся Нормы и правила поведения Которые влияют на Конкретное поведение организации Признаки, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, достигающих своих стратегических целей, склонных к нововведениям компаний 1) ориентация на действия, достижение целей; 2) постоянный контакт с потребителем, т.е. лицом к потребителю; 3) самостоятельность и предприимчивость (склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов); 4) производительность человека (когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности); 5) связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в достижении целей, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.); 6) верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают); 7) простота форм управления (немногочисленность управленческого штата); 8) одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (когда образцовые организации являются одновременно и централизованными, и децентрализованными): с одной стороны, значительно распространяется автономия вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой, наблюдается фанатичный централизм относительно немногих коренных ценностей, которым привержены организации. 19 Методы изменения и поддержания организационной культуры Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, поставляют для работников приоритеты и указывают на ценность имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они Должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. 20 Признаки органичности стратегических изменений 1) система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной, т.е. она, как и общая стратегия в целом, должна соответствовать характерным особенностям данной конкретной организации в данной конкретной бизнесситуации; 2) система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный перевод из одного стратегического состояния в другое; 3) органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость, поэтому правильно поставленный процесс реализации стратегических изменений означает гармоничное и органичное осуществление всех стратегий организации (и специализированных частных стратегий, и общей стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует нормальное и правильное развитие всей системы стратегического менеджмента организации в целом; 4) система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации, при этом она также должна обладать способностью не только преодолевать все значимые изменения внешней среды как угрозы, а, главное, уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения конечного бизнес-успеха; 5) органичность системы стратегических изменений означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию. 21 Выполнение основных функций управления реализацией стратегии Функция 1. Планирование реализации стратегии Основные элементы стратегической программы 1) стратегический план организации; 2) программу реализации стратегии; 3) графики реализации стратегии; 4) ресурсное обеспечение. Структура стратегического плана Наименование Показатели раздела 1. Корпоративная Цели и задачи организации миссия Сферы деятельности Структура и темпы роста бизнеса Характер удовлетворения потребностей клиентов Особенности выпускаемой продукции Стратегия продукта Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания Партнеры Покупатели, клиенты Поставщики Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала Организационная структура управления Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.) Социальная деятельность Благотворительная деятельность Культура и имидж организации 2. Продукция Укрупненная номенклатура выпускаемой продукции Номенклатура осваиваемой новой продукции Номенклатура снимаемой с производства продукции Номенклатура сопутствующих товаров Количество потенциальных покупателей Емкость рынка и объем продаж Рентабельность продукции Ценовая политика Качество продукции Сроки разработки и освоения новой продукции Затраты на НИОКР Скорость обслуживания клиентов Количество претензий и рекламаций 3. Конкуренция Уровень обслуживания клиентов Степень дифференциации продукции Уровень издержек Входные барьеры Выходные барьеры Интенсивность конкуренции Мероприятия по использованию имущества Мероприятия по преодолению слабых сторон 22 4. Рынки 5. Ресурсы 6. Деловой портфель 7. Инновации 8. Инвестиции Мероприятия по реализации возможностей Мероприятия по предотвращению угроз Границы рынка сбыта Существенность сегментов рынков Мощность каналов сбыта Транспортная сеть Доступность сегментов рынка Динамика изменения рынков Потенциальные конкуренты Прогноз появления товаров-заменителей Стратегия продвижения товаров на рынках Доля рынка Относительная доля рынка Величина и структура основного и оборотного капитала Активы организации Производственная мощность Кредиторская и дебиторская задолженность Прогноз изменения цен на ресурсы Величина и направления вложений инвестиций Эффективность использования ресурсов Кредиты Рентабельность организации Производственная структура организации Продажа собственности Покупка собственности Слияние собственности Степень диверсификации организации Эмиссия ценных бумаг Создание, освоение и повышение качества продукции Внедрение новых технологий Механизация и автоматизация производства Совершенствование управления Экономия ресурсов Защита окружающей среды и т.д. Реальные Портфельные Интеллектуальные Программа реализации стратегии должна включать перечень конкретных действий и этапов, способствующих реализации выбранной стратегии и стратегического плана. Это набор тактических задач: 1) выбор организационной структуры для реализации стратегии; 2) формирование команды по реализации стратегии; 3) доведение до сведения персонала задач и функций; 4) ознакомление с графиком реализации стратегии; 5) подготовка бюджета реализации стратегии и др. Форма плана-графика реализации стратегии Этапы реализации стратегии 1. Распределение по времени 23 2. 3. Функция 2. Организация стратегического управления Ключевые функции отдела стратегического развития: 1) становление стратегического менеджмента в качестве органической подсистемы профессиональной системы менеджмента; 2) постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе в службах маркетинга, планирования, развития персонала, НИОКР и технических инноваций, информационной и финансовой службе, в ключевом производственном звене, в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации; 3) сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной общей (корпоративной) стратегии; 4) интегральный анализ данных стратегического контроллинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой общей стратегии; 5) коррекция первой и последующих редакций общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе развития стратегии; 6) анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии Задачи отдела (подразделения) стратегического развития 1)сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую очередь самим отделом, а также другими подразделениями данной организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются генеральный директор или президент, правление организации, совет директоров общества (в акционерном обществе); 2) становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т.е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации. 24 Функция 3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Хорошими мотивирующими факторами являются: • понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации; • участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения; • предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т.д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, качество продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее развитие организации. На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом. В области маркетинга важными являются показатели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли организации на рынке, успешности внедрения новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятельности. В то время как большинство показателей являются количественными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии, к ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция организации на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности организации в сравнении с конкурентами. 25 Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей организации, является материальная заинтересованность, т.е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь превалирует принцип «извинения не принимаются». Но давление должно сочетаться с достаточным вознаграждением. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикланд указывают на некоторые важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений 1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику — вознаграждения в размере 20% и более (общих выплат) считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности. 2. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и менеджеры будут работать на износ, если плодами этой работы будут пользоваться лишь несколько высших сотрудников организации). 3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована. Если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования. 4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон (из-за того, что важные цели в него не попали), либо цели менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом плане. 5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности. Роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности. Создание соответствия между стратегией и структурой системы поощрения достигается соглашением на выполнение стратегически важных задач, в котором определяется ответственность и установлены сроки их решения, а оплата работы производится после выполнения контракта. Исходя из планируемой стратегии ключом к выполнению стратегических задач являются организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Каждой организации, управляющему, бригаде, рабочей группе и каждому служащему в отдельности необходимо четко определить для себя цели для достижения прогресса в стратегическом плане и нести ответственность за их достижение. 26 Функция 4. Стратегический контроль Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Характеристики стратегического контроля • своевременность, • ориентация на результат, • простота, • экономичность, • соответствие миссии организации и ее стратегии. Система контроля должна реализовать четыре ступени действий: 1) установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией; 2) создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; 3) сравнение реального функционирования с установленными целями; 4)оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий. Процесс стратегического контроля Установление целей контроля в соответствии с принятой стратегией Выработка критериев и показателей для контроля Доведение критериев до сотрудников Корректирующие воздействия Пересмотр критериев и показателей Сравнение оценочных показателей с целевыми Наличие недопустимых отклонений Изменение оценочных показателей Отсутствие значимых отклонений 27 Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход: • быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений; • задавать как можно больше вопросов авторам предложений; • получать возможно полную информацию от специалистов; • поддерживать субординацию участвующих в обсуждении; • стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме. Активный подход включает: • изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей; • сбор идей и концепций среди коллег; • разбивку сотрудников на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей; • контакт со многими людьми внутри и вне организации; • стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений; • последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности; • управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий. Типы контрольных систем и их содержание Типы контроля Контролируемые характеристики Рыночный Цена акций, возврат инвестиций, трансферные цены По выходу Дивизиональные результаты, функциональные результаты, индивидуальные результаты Бюрократический Правила и процедуры, бюджеты, стандартизация Со стороны коллектива Нормы, результаты, социальная ответственность Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение организации, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все её колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя. Рыночный контроль – основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки организацией деятельности своих подразделений. 28 Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом организация должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям функциям или подразделениям. На уровне филиалов оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности филиалов и отражают поведение их менеджеров. На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей Функциональные результаты могут быть использованы для разработки организацией отличительных преимуществ, одновременно это мощные методы контроля поведения персонала. Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях: высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации. Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Бюджеты — это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами. Стандартизация — очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности организации создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием. Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов деятельности организации. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен 9 соединении со стандартизацией входов. На практике различные типы контроля используются организацией одновременно и очень важно их правильное сочетание. 29 Уровни управления в системе контроля 1. Функциональный уровень 2. Уровень СЗХ 3. Корпоративный уровень Функциональный уровень . На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне — снижение издержек. Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности организации Функция Тип структуры Главный тип контроля Производство Узкая, централизо- Контроль по выходу (например, издерванная жек) Управление мате- Плоская, централи- Контроль по выходу (например, инвенриалами зованная таризация, закупки) НИОКР Плоская, децентра- Со стороны коллектива (например, норлизованная мы, результаты, культура) Маркетинг Плоская, децентра- Контроль по выходу (например, продаж) лизованная Учет/финансы Узкая, децентрали- Бюрократический (например, бюджеты) зованная Персонал Плоская, централи- Бюрократический (например, стандартизованная зация) Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса) Использование систем контроля при различных стратегиях Параметры Стратегия Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование Целесообразная ЛинейноПродуктовая, диви- Линейносистема управ- функциональная, про- зиональная, мат- функциональная ления дуктовая, дивизио- ричная нальная Контроль по Большое использова- Некоторые исполь- Некоторые испольвыходу ние (например, кон- зование (например, зования (например, троль издержек) контроль качества) контроль качества и издержек) БюрократичеНекоторые использо- Большое использо- Некоторые испольский контроль вания (например, вание (например, зования (например, бюджеты, стандарти- правила, бюджеты) бюджеты) зация) Контроль со Малое использование Большое использо- Большое использостороны коллек- (например, по качест- вание (например, вание (например, 30 тива ву или циклам) Стадия Зарождение Рост Замедление роста Зрелость Спад нормы и культура) нормы и культура) Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля Тип контроля По выходу Бюрократический Со стороны коллектива Малое Малое Большое использование использование использование Малое Малое Малое использование использование использование От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии) От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии) Большое Большое Некоторые использование использование использования Система контроля на уровне корпорации Стратегия Несвязанная диверсификация Вертикальная интеграция Связанная диверсификация Корпоративная стратегия и типы контроля Тип контроля Рыночный Бюрократический Со стороны коллектива Большое Некоторые Малое использование использования использование Большое Большое Некоторые использование использование использования Малое Большое Большое использование использование использование 31 Функция 5. Стратегический контроллинг Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролируй функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. Характеристики стратегического и тактического контроллинга Показатели Стратегический к Тактический контроллинг онтроллинг Среда Внешняя и внутренняя среда ор- Внутренняя среда организации ганизации Вид управ- Стратегический Тактический/оперативный ления Цели Поддержание стратегического Обеспечение тактичепотенциала ской/оперативной прибыльности и ликвидности организации Задачи 1. определение критических 1. контроль всех тактических покавнешних и внутренних стратеги- зателей в соответствии с установленными целями ческих позиций 2. контроль основных индика- 2. контроль текущего и оперативноторов (показателей) в соответст- го планирования вии с установленными стратеги- 3. сравнение плановых и фактических показателей тактического ческими целями 3. контроль выполнения отдель- управления ных частных и системных стра- 4. контроль выполнения текущих планов по отклонениям тегических решений 4. участие в постановке страте- 5. определение узких мест тактического управления гических целей организации 5. участие в разработке альтер- 6.создание и развитие системы информационного обеспечения тактинативных стратегий 6. анализ стратегической эф- ческого управления фективности 7.стратегическая рефлексия К основным функциям стратегического контроллинга относятся: • контроль процесса реализации общей стратегии; • становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления; • мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде; • первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; • первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних); • участие в постановке стратегических целей; • участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии; • координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы. 32 Функция 6. Оценка реализации и корректировка стратегии Изменения первого вида — это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии. Изменения второго вида — это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии. Из интервью Кшиштофа Облой (профессор стратегического менеджмента, экс-президент Европейской международной академии бизнеса, заведующий кафедрами стратегического управления в Школе менеджмента при Варшавском университете и в Академии предпринимательства и менеджмента им. Козмински) журналу "Управление компанией": "УК": Какие основные ошибки допускают компании при разработке и реализации стратегии? К.О.: Классическая ошибка - недостаточная концентрация. Люди хотят заниматься слишком многим и теряют фокус. У Эзопа есть басня про ежа и лису. Еж знает что-то одно и большое, а лиса - много, но незначительного. Типичная ошибка - идти по тропе лисы, занимаясь всем понемногу. Вторая почти повсеместная ошибка: платить людям за то, что они делают, а не за ценность, которую они привносят в реализацию стратегии компании. Людям нередко платят только за то, что они приходят на работу. Например, когда профессор читает лекции плохо, он получает столько же, как если бы делал это очень хорошо. Мотивационная система, несомненно, должна основываться на ценности, создаваемой людьми. А это значит, что одни сотрудники должны оплачиваться очень хорошо, а другие должны быть либо уволены, либо получать существенно меньше. Но по какой-то причине мы зачастую платим всем людям примерно одинаково. Я спрашиваю у руководителей: какая взаимосвязь между стратегией их компании и компенсационной системой? И в ответ я нередко слышу: что вы имеете в виду? И этим все сказано. Дальше разговор можно не продолжать. И третья распространенная ошибка - излишняя эмоциональность в бизнесе. В каждой организации люди экспериментируют, появляется множество идей, новых проектов, программ, продуктов. Большинство из них - проигрышные, при этом на них тратятся ресурсы, которые можно было бы вложить с большей отдачей. Когда я консультирую, я придерживаюсь правила: если затея не окупается за год, откажитесь от нее, как бы дорога она вам ни была. Даже если кажется, что этот продукт мог бы иметь большой потенциал, "убейте" его. Но люди воспринимают это эмоционально, они привязываются к своим идеям и продуктам, относятся к ним как к своим детям. Но если в бизнесе ваши дети - неудачники, нужно отказываться от них. Просто забыть об этом и все. 33 "УК": Часто ли стоит пересматривать стратегию? К.О.: Менять стратегию нужно редко, но проверять ее актуальность и правильность - регулярно. Стратегии, разработанной еще в 20-е, компания General Motors следовала последние 80 лет. Ориентация на пять сегментов на рынке автомобилей и предложение для них пяти брендов -- это была хорошая стратегия, она сделала General Motors корпорацией-гигантом. Однако она не пересматривалась; и примерно 20 лет назад перестала быть актуальной. Тогда настало время поменять ее, но этого не было сделано. "УК": Как не пропустить тот момент, когда стратегию пора сменить? К.О.: Это самый трудный вопрос. И именно поэтому так много компаний терпят неудачу. Нужно следить за слабыми сигналами. Люди же обычно ждут очень сильных сигналов: что-то идет не так. Это как в браке -- однажды жена приходит и говорит: бумаги у моего адвоката, мы разводимся. Но это началось много лет назад: когда первый раз они начали слишком часто ссориться, когда первый раз стало скучно друг с другом. Слабые сигналы были, их нужно было отслеживать. Знаете, у кого была хорошая система отслеживания слабых сигналов? У древних королей. У них при дворе были шуты. Они подавали эти слабые сигналы и могли донести правду. И у умных королей были умные шуты. Так и компаниям нужно иметь системы отслеживания слабых сигналов. Роль такой системы в компании может играть человек, который может сказать тебе "нет", который тебя не боится, который думает независимо. Но во многих компаниях совершают глупость и увольняют таких людей. Если нанимать людей, которые не умнее тебя, -- это дорога в никуда. Если не позволять людям говорить тебе "нет, это неправильно" -- это тоже дорога в никуда. Как перепроверить стратегию компании? Пойти к своим продавцам, поговорить со своим обслуживающим персоналом, спросить у них, что они думают о ваших действиях, о продукте. И они скажут: господин президент, мы ведь обманываем клиентов, мы же видим, что наши продукты посредственного качества, а время от времени, если потребитель не очень требователен, мы поставляем плохой товар. Слушайте этих людей, говорите с ними время от времени. Менеджеры на вершине организации очень редко говорят с людьми снизу. Они думают, что те тупые. Обычно они не очень умные, но они и не тупые. Они обо всем узнают первыми. Есть еще один путь - время от времени задавать себе вопросы: каким мы бизнесом занимаемся? правильно ли мы это делаем? Вы записываете на доске свои ответы и проверяете, актуальны ли они до сих пор. Простой пример - программы МВА. В развитых странах МВА теряют свою ценность. Они очень важны для нас в этой части мира, потому что нам еще недостает обученных менеджеров. Но через пять лет и тут будет достаточно обученных управленцев - корпорации сами будут учить своих менеджеров, в институтах будут учиться тысячи людей, потом наступит время спросить себя: создаем ли мы все еще ценность? И ответ будет: нет. Вопрос же будет, как изменить наши программы, чтобы создавать ценность для потребителя. И это будет очень жесткий вопрос, потому что может оказаться, что очень многое нужно будет изменить: лекции, программы, методику преподавания, возможно, надо будет работать не в классах, а в компаниях, переориентироваться на решение практических проблем и прекратить обучать теории. "УК": Как оценивать стратегии? К.О.: Деньгами. Хорошая стратегия приносит прибыль. Если она этого не делает - это плохая стратегия, что бы мы ни говорили. Это общий индикатор: либо стратегия приводит к росту либо нет, либо приносит деньги либо нет, либо потребители рекомендуют компанию другим потребителям либо нет. Это очень просто. Не верить в это - обманывать себя. 34 ЛИТЕРАТУРА 35 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Капитал: сущность и содержание 2. Оценка бизнеса и цена капитала 3. Методы оценки бизнеса 4. Эффективность использования капитала 5. Управление использованием капитала 6. Управление привлечением капитала Литература 3 4 12 21 43 49 115 165 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие для студентов всех форм обучения специальностей, 061100 «Менеджмент организации», 351000 «Антикризисное управление» Составители: Пленкина В.В., профессор, д.э.н. Чистякова Г.А., доцент, к.э.н. Ленкова О.В., доцент, к.э.н. Подписано к печати Заказ № Формат 60х84 1/16 Отпечатано на RISO GR 3750 Бум. писч. №1 Уч.изд.л. Усл.печ.л. Тираж экз. Издательство «Нефтегазовый университет» Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тюменский государственный нефтегазовый университет» 625000, Тюмень, ул. Володарского, 38 Отдел оперативной полиграфии издательства «Нефтегазовый университет» 625039, Тюмень, ул. Киевская, 52 36