Реализация стратегии

Современный стратегический менеджмент Тема 4. «Реализация стратегии» д.э.н., профессор СК ПАО «Газпром» Сулейманкадиева Алжанат Эльдеркадиевна к.э.н., доцент СК ПАО «Газпром» Новикова Александра Игоревна Лекция 6 План лекции 1. Содержательные аспекты процесса реализации стратегии 2. Риски: понятие, классификация и концепции управления рисками 1. Содержательные аспекты процесса реализации стратегии Конкретность, определенность Неопределенность, ценности руководства Пирамида стратегий многопрофильной организации Корпоративная стратегия Ответственность – топменеджеры, генеральный директор Бизнес стратегия Ответственность – руководители отделений, крупных структурных подразделений Функциональная стратегия Ответственность – менеджеры функциональных подразделений Операционная стратегия Ответственность – руководители производственных отделов, начальники цехов (деловая стратегия) Уровни стратегии, ответственные лица и мероприятия Уровень стратегии Ответственные лица Корпоративная стратегия Топменеджмент компании, управляющие высшего звена управления, участников Совет директоров, исполнительный директор 1000+ Мероприятия, характерные для каждого уровня 1. Выработка миссии и видения компании, выбор партнеров, организационной структуры, определение взаимоотношений с финансовыми рынками и рынками сбыта 2. Разработка долгосрочных планов (на 3-5 лет). Принятие принципиальных стратегических решений (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности и т.п.), определение видов деятельности компании, выполнение социальных обязательств 3. Установление инвестиционных приоритетов и определение направлений распределения ресурсов в привлекательные сферы деятельности, товары (услуги) и др. Уровни стратегии, ответственные лица и мероприятия Уровень стратегии Бизнес стратегия (деловая стратегия или продуктоворыночная стратегия) Ответственные лица Руководители крупных структурных подразделений, бизнес единиц, руководители дивизионов, (проектов, горизонтальных целевых структур) Мероприятия, характерные для каждого уровня 1. Принятие решений о реализации миссии компании, трансляция целей и намерений топ-менеджмента и их превращение в стратегии отдельных стратегических бизнес единиц (СБЕ). Выработка стратегии роста, стратегии привлечения сторонних компаний, конкурентной стратегии 2. Разработка принципиальных мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ в разрезе отдельных продуктов (рынков); определение поведения компании на отдельных товарных рынках, то есть выявление приоритетных сегментов рынка и закрепление позиций компании на них. 3. Усилия по решению специфических продуктоворыночных проблем компании (мероприятия стратегического плана развития компании) и др. Уровни стратегии, ответственные лица и мероприятия Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия, характерные для каждого уровня Функциональная стратегия Руководители функциональных служб, то есть менеджеры, ответственные за функциональные сферы и корпоративные ресурсы 1. Принципиальные подходы к функциональному обеспечению корпоративной и продуктово-рыночной стратегий, в том числе выбор поставщика сырья и материалов, оборудования, осуществление контроля за исполнением 2. Функциональные мероприятия по реализации стратегического плана развития компании 3. Разработка краткосрочных планов в функциональных областях (производство продукта, финансы, маркетинг) Операционная Руководители производственных подразделений и начальники цехов Организация и обеспечение бессбойной деятельности, бесперебойного процесса производства, оперативное регулирование Четыре иерархии планирования (по Г. Минцбергу) Подход опирается на «дедуктивном каскаде» Д. Бовера Иерархия бюджетов Иерархия целей Иерархия стратегий Корпоративный уровень Консолидированный бюджет Корпоративные цели Корпоративная стратегия Уровень Бизнес единиц (БЕ) Бюджет Бизнес единиц Подцели – цели бизнес единиц Стратегия бизнесединиц Инвестиционные программы Функциональн ый уровень Функциональный бюджет или оперативный план Подцели- цели функциональных отделов Функциональная стратегия Инвестиционные и оперативные программы Оперативный план Оперативные (тактические) цели Операционный уровень Действия, предпринятые компанией Иерархия программ Инвестиционные и оперативные программы Суть подхода Г. Минцберга Г. Минцберг: «Любая проблема может быть решена рациональным разложением на цели и средства в иерархическом порядке» Далее этот принцип развили другие ученые: Р. Акофф – разбил стратегическое планирование по элементам: результаты (цели и задачи), средства (политики и программы), ресурсы (распределение) Г. Саймон – расположил наверху комплексные и стратегические планы (5 лет), под ними среднесрочные (2-3 года), ниже – оперативные и текущие планы и назвал этот процесс планирования моделью «Цели – средства» Модель Г. Саймона – иерархия целей Стратегические планы (5 лет) Среднесрочные планы (2-3 года) Оперативные и текущие планы (до 1 года) Г. Стейнер: «Цели вытекают из стратегии… каскад целей порождает каскад бюджетов…» Подцель 1 Бюджет 1.1 Базовая цель Подцель 3 Подцель 2 Бюджет 1.2 Бюджет 2.1 И. Ансофф: «Цель определяет формирова ние стратегии» Бюджет 2.2 Бюджет 3.1 … Бюджет … Вербальная модель реализации стратегии развития организации Корпоративная стратегия КАК? КОГДА? Бизнес стратегии ГДЕ? КАК? КОГДА? Стратегические намерения (корпоративные цели) Функциональные стратегии Оценка рисков Программы Программы Координация действий (в том числе стратегический план) Бюджеты программ функциональных стратегий Бюджеты программ бизнес-стратегий Корпоративный консолидированный бюджет Функциональные стратегии подчиняются бизнес стратегиям Эта концепция основывается на теории пирамиды стратегий 2. Риски: понятие, классификация и концепции управления рисками Понятие риска Риск – от арабского слова risq означает «нечто», посланное Всевышним, из чего можно извлечь прибыль», имеет положительные коннотации: «случайность», «благоприятный результат»; от латинского слова riscum обозначало трудность, которую представляло для мореплавателя барьерный риф, и, очевидно, имеет аналогичные, так и противоположные коннотации: «случайность», но неблагоприятный случай»; от греческого слова risq было связано с вероятностью тех или иных результатов в целом и не имело ни положительных, ни отрицательных оттенков значения; от современного французского слова risque имеет преимущественно негативные, но иногда и положительные коннотации (например, поговорка: «кто ничем не рискует, тот ничего не имеет»; английские выражения run the risk («идти на риск») или at risk («подвергаться риску») демонстрируют явно выраженное негативное значение; от итальянского глагола «risicare» и означает «подвергаться опасности/ быть под угрозой» либо «осмеливаться /решаться» Схематическое изображение понятия риска Неопределенность, присущая фактору или событию Влияние фактора или события на результаты проекта Вероятность материализации фактора или наступления события Вероятностное распределение результирующих величин Источники бизнес-рисков Политические аспекты Экологические аспекты Планирование Рыночные аспекты Экономические аспекты Финансовые аспекты Природные аспекты Проектные аспекты Технические аспекты Нормативно-правовые аспекты Человеческий фактор Криминальные аспекты Безопасность Типовые параметры риска Подверженность изменению или внешним факторам влияния: возможность; благоприятный/ неблагоприятный результат Серьезность воздействия (большая/малая): интенсивность угрозы (потенциал ущерба); постоянное варьирование стоимости и сроков Вероятность наступления РИСК Степень взаимозависимости от других факторов риска (высокая/низкая): варьирующаяся (0-1); частота (высокая/низкая) Континуум риска-неопределенности РИСК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Определяется количественно Не определяется количественно Статистическая оценка Субъективная вероятность Достоверные данные Обоснованное мнение Классификация рисков Общие риски (связаны с деловой средой) Общие риски Отрас левые риски Риски компании Отраслевые риски (связаны с промышленным производством) Риски компании (связаны с деятельностью компании) По К. Миллеру и Х. Валлеру Политическая конъюнктура, макроэкономические условия, вмешательство регулирующих органов, природные явления, техногенные катастрофы, террористические акты, пандемии и др. Деятельность конкурентов, изменения потребностей потребителей, отраслевые промышленные нормы и стандарты, технические регламенты, основные технологические тенденции, новые инициативы в коммерческой деятельности Нарушения в производственных процессах, технологические сбои, неэффективная процедура принятия решений, ошибки в работе персонала (человеческий фактор), мошенничество, халатность и др. Управление рисками в пирамиде стратегий Долгосрочные риски - малая степень детализации Корпоративная стратегия Бизнес стратегия (деловая стратегия) Функциональная стратегия Краткосрочные риски- большая степень детализации Операционная стратегия Четыре концепции управления рисками 1. Управление рисками по принципу, наиболее подходящему для распространения в пределах всего предприятия в целом – Стратегии объединения рисков и возможностей (EWRM) 3. Концепции управления рисками предприятия (УРПCOSO 2) 2. Стандарты управления рисками (FERMA) 4. Управление рисками (AS/NZS 4360:2004) Схема общей структуры четырех концепций управления рисками 1. Постановка цели 6. 2. Контрольные мероприятия Установление наличия риска Получение информации и обратная связь 5. Процесс планирования комплекса мер Модель пересмотрена и реконструирована под влиянием концепции DeLoach 3. Оценка риска 4. Реагирование на риск Поэтапная модель четырех концепций управления рисками 1 Этап. Постановка цели. Высшее руководство принимает решение о постановке цели, построению стратегии предприятия и управлению рисками 4 Этап. Реагирование на риск. Осуществляется отбор событий, устанавливается очередность их обработки и определяются механизмы реагирования на риск (предотвращение риска, снижение риска, делегирование полномочий, допустимый риск) 2 Этап. Установление событий, влияющих на цели и реализацию стратегии. Источники событий -- действия, решения, условия деловой окружающей и внутренней среды 5 Этап. Процесс планирования комплекса мер. В отношении каждого выделенного риска разрабатывается и реализуется отдельный комплекс мер. Назначаются владельцы рисков 3 Этап. Оценка риска. Неопределенность установленного события определяется при помощи классической модели оценки рисков (оценивается вероятности возникновения каждого события и их влияние) 6 Этап. Контрольные мероприятия. Для каждого комплекса мер разрабатываются контрольные мероприятия в целях своевременного и надлежащего исполнения механизмов реагирования на риски Проблемы в стратегии управления рисками 1.Стратегия управления рисками должна быть согласована с иными стратегиями предприятия, независимо от того, выработаны они отдельно или совместно. То есть стратегия управления рисками и стратегия развития предприятия должны разрабатываться одновременно (Д.В. Де Лоач) 2. Существующие системы управления рисками не дают рекомендаций по поводу того, как оценивать риски в процессе формирования стратегии. Оценка рисков происходит на интуитивном уровне и они ограничиваются определением, оценкой, управлением рисками для достижения поставленных целей и реализации существующих стратегий (П. Хеприксон и Т. Ухленфельд) 3. Проблема объединения рисков при реализации уже сформированной стратегии, которая заключается в процессе количественного агрегирования рисков разных уровней управления (в установлении приоритетов и очередности обработки рисков). Проблема эффективного объединения заключается в создании основы для эффективных реализации стратегических решений и распределения ресурсов 4.Культурные различия крупнейших компаний, расположенных в разных странах ведут к тому, что у представителей разных культур имеют место разные взгляды, разные системы ценностей и мнений в вопросах определения основных направлений деятельности и определения основных видов рисков 5.Существуют две стороны риска, когда существует неопределенность того, что предприятие может либо понести убыток, либо может не получить желаемую прибыль Литература 1. Аронов А.М. Современный стратегический менеджмент: учебное пособие/ А.М. Аронов, А.Н. Петров. СПб.: Изд-во СПбГЭУ. 2015. 243 с. 2. Современная теория стратегического менеджмента. Конспект лекций/ А.М. Аронов, А.Н. Петров. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2015. 70 с. 3.Современный стратегический менеджмент: учебник для магистров/ под ред. А.Н. Петрова – СПб. : СПбГЭУ 2018. 566 с. 4. Теория стратегического менеджмента: процессный подход/ авт. коллектив: А.М. Аронов, И.Я. Блехцин, А.Н. Петров. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2017. 207 с. 5. Управление рисками корпорации: учебное пособие/ А.М. Аронов [и др.]; под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Изд-во СПбГЭУ. 2019. 289 с.