Разработка системы процессов организации (часть 2)

Лекция 27 Разработка системы процессов организации (часть 2) Структурный подход к построению системы процессов компании. Продуктовый подход к построению системы процессов Система процессов компании как «блюдо спагетти» Система процессов компании по методу CBM IBM Методика построения системы процессов на основе анализа модели цепочек создания ценности (ЦСЦ) По мнению Репина В.В [1], методика построения системы процессов – базовая среди всех методик процессного управления. В российской практике известны следующие подходы: • структурный подход; • продуктовый подход; • подход «блюдо спагетти»; • CBM IBM (Component Business Model компании IBM); • методика построения системы процессов на основе анализа модели цепочек создания ценности (ЦСЦ); Рассмотрим каждый из указанных подходов подробнее Структурный подход к построению системы процессов компании Структурный подход наиболее прост и понятен для руководителей и сотрудников компании. Процессы определяются в рамках границ существующих структурных подразделений. Они так же имеют иерархическое представление. Плюс подхода – его простота, минус – искаженный взгляд на процессную модель в целом. Дело в том, что организационная структура развивается исторически, причем с ориентацией на субъективный человеческий фактор (структура строится под людей). Поэтому определение системы процессов на основе организационной структуры – это риск получить дерево функций, определенных «под людей» вместо дерева реальных бизнес-процессов, которые должны выполняться. Также есть риск потерять важнейшие сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. Их фрагменты найдут отражение в справочнике процессов каждого подразделения, но в целом ви́дение сквозных процессов в системе будет отсутствовать. И уж совсем плохо, когда бизнес-процессы 1 приравнивают к подразделениям (отдел продаж = процесс продаж и т. п.), то есть когда система процессов компании копирует схему организационной структуры. Около 40–80 % операционных процессов (в зависимости от специфики конкретного подразделения и степени проектной ориентированности организации в целом) не являются сквозными. Иными словами, их нецелесообразно определять как сквозные, так как они полностью выполняются внутри соответствующих подразделений. Вышеизложенное иллюстрирует рис. 1. Рис..1. Процессы структурного подразделения На рис.1 процессы 1–4 условно можно назвать структурными или сегментированными. Они выполняются целиком в одном подразделении. Это видно по составу участников. Только процесс 5 –сквозной, поскольку в нем участвуют сотрудники нескольких структурных подразделений. Такие сквозные (кросс-функциональные) процессы интегрируют деятельность подразделения в деятельность организации в целом. 2 Если разделить процесс 5 на несколько частей, каждая из которых выполняется в отдельном подразделении, и показать на схеме процессов этого подразделения только ту часть, которую выполняют его сотрудники, то это и будет сегментированный подход. При структурном (сегментированном) подходе сквозные процессы не выделяются, то есть информация о них теряется. В этом состоит главный минус сегментированного подхода. Структурные подразделения взаимодействуют, получая ресурсы и передавая результаты выполнения внутренних операционных процессов друг другу. Анализ взаимодействия сотрудников, находящихся в различных подразделениях, помогает выявлять сквозные процессы. Несущественно, в какую именно часть системы будет включен сквозной операционный процесс. Важно корректно определить его границы и состав участников. Если разработанная компанией методика построения системы процессов (в данном случае это структурный подход) не позволяет идентифицировать сквозные процессы, то ее нельзя признать подходящей. Приведем пример фрагмента системы процессов для иллюстрации структурного подхода (табл..1). Таблица.1. Фрагмент системы процессов из категории «Управление технологией и качеством продукции» В таблице 1 приведен пример структуры процессов из группы «Контроль соблюдения технологии производства». Стоит обратить внимание на процессы «Участие в обработке претензий по готовой продукции» и 3 «Участие в обработке претензий по сырью». Что это за объекты? Насколько они ценны для компании? Увы, они не имеют самостоятельной ценности. Это всего лишь части сквозных процессов «Обработка претензий потребителей по готовой продукции» и «Претензионная работа по сырью и материалам» соответственно.[1] Может возникнуть вопрос: по каким принципам выделяются процессы внутри структурного подразделения? Как правило, принимают во внимание следующие моменты: • количество процессов составляет не более 10–12; • каждый процесс должен заканчиваться результатом, имеющим ценность для деятельности подразделения и/или компании; • процессы должны быть сопоставимы по масштабу; • технология создания продуктов/услуг. Продуктовый подход к построению системы процессов Продуктовый подход к построению системы процессов организации предполагает, что иерархический справочник процессов строится на основе определения перечня продуктов/услуг и последующей декомпозиции процессов по каждому продукту/услуге. При этом рассматриваются процессы, необходимые для создания соответствующих продуктов/услуг. Системы процессов, полностью основанные на продуктовом способе построения, на практике встречаются редко. Один из наиболее наглядных примеров – процессная модель деятельности банка. Представим её фрагмент: 1. Основные процессы. 1.1. Обслуживание физических лиц. 1.1.1. Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц. 1.1.1.1. Текущие счета физических лиц. 1.1.1.1.1. Открытие текущего счета для физического лица. 1.1.1.1.2. Прием взносов на счет. 4 1.1.1.1.3. Проведение выплат со счета. 1.1.1.1.4. Взимание комиссии со счета. 1.1.1.1.5. Оформление доверенности на распоряжение счетом. 1.1.1.1.6. Оформление доверенности на распоряжение счетом. 1.1.1.2. Расчетное обслуживание. 1.1.1.3. Кассовое обслуживание. 1.1.1.4. Валютный контроль и валютные операции. 1.1.1.5. Денежные переводы по системам. 1.1.2. Вклады. 1.1.3. Кредитование физических лиц. 1.1.4. Банковские карты для физических лиц. 1.1.5. Индивидуальные банковские ячейки (сейфы) для физических лиц. 1.1.6. … 1.2. Обслуживание юридических лиц. 1.3. Работа на финансовых и межбанковских рынках. 2. Вспомогательные процессы… Плюс такого подхода – его кажущаяся простота: процессы выделяются на основе построения иерархического справочника продуктов и услуг, а на нижнем уровне – на основе анализа технологии создания элементарного продукта/услуги. Но если внимательно присмотреться к полученной структуре процессов, заметим ряд существенных минусов: • большое количество уровней иерархии справочника процессов (реальные операции процессов появляются только на шестом уровне иерархии!); • не выделяются сквозные процессы; 5 • в модели не прослеживаются цепочки создания ценности, на которых держится весь бизнес (вместоэтого представлена мозаика элементарных услуг); • возможное дублирование (например, процесс «Взимание комиссии» может быть типовым и запускаться с разными параметрами при оказании различных услуг; при рассматриваемом подходе он появляется несколько раз в разных частях системы); • при внедрении новых продуктов/услуг придется перекраивать всю систему процессов. Заметим, что если на каждую услугу (продукт) разрабатывать свой регламент, то база нормативных документов компании (банка) усложнится и станет неудобной для работы. В примере с банком есть еще один недостаток, не связанный с продуктовым подходом. Это применение в классификаторе понятия «основные процессы» (еще выделяют «вспомогательные» и «управленческие» процессы). По мнению ряда экспертов , категории «основной» или «вспомогательный» не должны использоваться при построении иерархического справочника процессов, так как это порождает процессные псевдоуровни, усложняющие структуру. При помощи понятий «основной» или «вспомогательный» можно характеризовать процессы, причем на любом уровне иерархии. Кроме них могут вводиться и другие характеристики процессов: степень автоматизации, эффективность, важность для достижения целей бизнеса и т. д. Но они не могут служить основой для построения системы процессов компании. Рассмотрим еще один фрагмент из рассматриваемой модели банка: 1. Управленческие процессы 1.1. Управление финансами. 1.2. Управление персоналом. 1.3. Управление маркетингом 1.3.1. … 1.3.2. … 1.3.3. … 6 1.3.4. Управление продуктами. 1.3.4.1. Разработка и внедрение продуктов и услуг. 1.3.4.1.1. … Обратите внимание, что процесс «Разработка и внедрение продуктов и услуг» попал на четвертый (!) уровень иерархии. Эта категория должна быть в системе процессов для современных компаний (независимо от профиля бизнеса). В качестве примера Репин В.В приводит систему процессов крупной компании, которая выделяла значительные ресурсы на развитие продуктового ряда. Как видим, процессная группа «разработка новых продуктов…» довольно масштабна с точки зрения количества и сложности входящих в нее процессов. Адекватная методика построения системы процессов компании не должна допускать ситуаций, когда важнейшие процессы оказываются на четвертом уровне процессной иерархии. Вывод: продуктовый принцип можно применять только на низком (третий или четвертый) уровне детализации процессов. Очевидно, что для построения системы процессов в целом данный подход неудобен. Система процессов компании как «блюдо спагетти» Ряд консультантов, занимающихся описанием и автоматизацией бизнес-процессов, обходит стороной вопрос построения комплексной системы процессов компании. При выполнении проекта по мере необходимости выделяются сквозные бизнес-процессы, причем количество уровней иерархии редко превышает два. Третий уровень если и определяют, то весьма формально. Полученный результат с системной точки зрения напоминает «блюдо спагетти» – запутанный клубок сквозных процессов, взаимодействующих между собой. Некоторые консультанты говорят о так называемой процессной организационной структуре, где подразделения формируются по принципу выполнения сквозного процесса от начала до конца. Однако на практике таких структур фактически не наблюдается. Некоторые эксперты отношусь к скептически относятся к возможности создания плоской процессной структуры компании. 7 Рассмотрим некоторые характерные признаки (не взаимоисключающие) «системы» процессов, построенной по принципу «блюдо спагетти»: • наличие нескольких файлов с фрагментарным описанием сквозных процессов разного масштаба и важности; • моделей процессов много, но единый иерархический справочник процессов отсутствует; • при декомпозиции процесса появляются операции, относящиеся к другим процессам (то есть процессы верхнего уровня имеют общие подпроцессы); • графические схемы процессов чрезмерно сложные (количество операций превышает двадцать – тридцать); • в моделях сквозных процессов пропущены нужные для выполнения процесса, но неавтоматизируемые операции; • операции разных процессов частично дублируют друг друга. Как правило, отсутствие иерархии процессов в рамках подхода «блюдо спагетти» оправдывается ненужностью определения процессов верхнего и среднего уровня для задач автоматизации. Во многом нежелание работать с системной процессной моделью бизнеса объясняется ориентацией на автоматизацию: • отдельных сквозных процессов операционного уровня (в BPMS); • отдельных операций, поддерживаемых ERP-системой (модели процессов состоят из системных операций, то есть операций, которые поддерживает соответствующая ERP-система. Строго говоря, такие модели не являются моделями бизнес-процессов). Конечно, важность описания, анализа (а при определенных условиях – автоматизации) сквозных процессов не подвергается сомнению, но наличие «блюда спагетти» вместо четкой системы процессов неприемлема для задач бизнеса с учетом стратегических перспектив его развития. Система процессов компании по методу CBM IBM Подход CBM (Component Business Model) компании IBM довольно интересен (табл. 2). Этот метод пока мало распространен в России, но 8 некоторые крупные компании уже используют его для построения процессной модели бизнеса. Таблица 2.- Построение системы процессов компании на основе метода CBM Для построения системы процессов компании в рамках модели CBM нужно: • определить ключевые компетенции компании (в области производства, продуктов/услуг, отношений с потребителями и т. д.); • для каждой компетенции и для каждого уровня управления определить так называемые компоненты; • выполнить процессную декомпозицию каждой компоненты на двачетыре уровня вниз. В результате разработки по методу CBM получается иерархический справочник процессов, основанный на компетенциях и уровнях управления. В модели CBM компоненты, по сути, это группы процессов. Привязка компонент к уровню управления весьма субъективна, как и сами уровни. На мой взгляд, уровни управления – узкое место CBM из-за отсутствия однозначных критериев отнесения к ним компонент. Основная идея подхода CBM – структурирование ключевых процессов компании. Метод CBM предлагает определять не все процессы, а только ключевые по компонентам, необходимым для поддержания и развития основных компетенций бизнеса. 9 Как правило, после построения таблицы вида .2 определяют текущий уровень эффективности выделенных компонент. Затем путем цветового кодирования отображают в таблице состояние системы. Часть процессов (компонент) выделяют желтым или оранжевым фоном (низкая эффективность), часть – голубым (высокая эффективность) и т. п. Цветовое кодирование удобно использовать для формирования презентаций, представляемых руководителям компании. По ходу выполнения проекта на схеме изменяют цвета для оптимизированных (автоматизированных) процессов. При построении модели по методу CBM не возникает уверенности, что она включает все процессы, действительно важные для поддержания эффективности и развития бизнеса. По мнению Репина В.В, лучше построить полную систему процессов, а потом определить приоритеты (характеристики процессов) по оптимизации – регламентации – автоматизации, чем иметь неполную картину бизнеса Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности Наша команда консультантов[3] в настоящее время использует метод анализа бизнеса компаний на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ). Как само понятие ЦСЦ, так и выбор метода ее описания при помощи графических схем неоднозначны. По мнению Репина В.В, схемы ЦСЦ необходимо использовать в качестве эскизных моделей. Они позволяют понять, как работает бизнес с процессной точки зрения. Главная цель построения и анализа схем ЦСЦ при разработке системы процессов состоит в определении процессных категорий и групп. ЦСЦ строятся на основе процессного взгляда, поэтому полученная система процессов оказывается ориентированной на процессы, а не на организационную структуру. Пример схемы ЦСЦ показан на рис. 2 (обратим внимание, что на схеме есть только основные, системообразующие потоки информации и материальных ресурсов). При построении системы процессов с использованием схем ЦСЦ в рамках нашего подхода: • определяются и группируются основные продукты/услуги компании; 10 • для каждой группы продуктов/услуг разрабатывается схема ЦСЦ (обычно один-два листа формата А4); • выполняется анализ схем ЦСЦ, дополнение их процессными группами в части управления и т. д.; дополнительно разрабатываются схемы ЦСЦ для процессов управления компанией и вспомогательных (обеспечивающих) процессов; • выполняется анализ всех разработанных эскизных схем ЦСЦ; определяются процессные категории и группы для системы процессов компании; • выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании; определяются и группируются процессы в рамках структурных подразделений; определяются сквозные процессы; • процессы (операционные процессы), определенные в подразделениях, распределяются по процессным группам и категориям с учетом разработанных ЦСЦ; • выполняется анализ полученного иерархического справочника процессов; • выполняется определение границ процессов на операционном уровне (по входам/выходам); • уточняется распределение процессов по процессным группам и категориям, состав и границы процессов; уточняются ответственные и состав участников процессов; • выполняется согласование системы процессов компании. На рисунке 2 показаны примеры схемы ЦСЦ для части бизнеса торговой компании – «Реализация товара в розницу». Схема выполнена в MS Visio с применением специальной нотации. Фактически на схеме представлены группы процессов и основные связи между ними. Рис..2. Пример схемы ЦСЦ Схема цепочки ценности «Реализация в розницу» 11 Рисунок 2.- Пример схемы ЦСЦ «Реализация в розницу» Рассмотренный подход дает возможность построить систему процессов компании, которая: • является полной (то есть охватывает весь бизнес компании); • на верхнем и среднем уровне ориентирована на процессы; • на среднем и нижнем уровне узнаваема руководителями и специалистами (то есть состав процессов на этих уровнях соответствует реальной деятельности; в системе практически нет надуманных процессов); • на операционном уровне модель содержит информацию о сквозных (кросс-функциональных) процессах. Недостаток подхода – некоторая субъективность перехода от процессного взгляда на уровне ЦСЦ к структурному взгляду на уровне операционных процессов (хотя любая модель организации в определенной степени субъективна). Заметим, что при разнесении процессов (операционных процессов) по группам важно определить сквозные процессы. 12 Корректность определения процессов на операционном уровне во многом зависит от опыта специалистов, выполняющих данную работу. Можно ли определить операционный (в том числе сквозной) процесс без его детального описания? Безусловно, да. Сложность и в какой-то степени искусство формирования системы процессов компании как раз и заключается в том, чтобы по возможности корректно определить структуру процессов без формирования детальных графических схем Литература : 1.Репин В.В.,Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов.- М.: РИА «Стандарты икачество», 2004.408 с.. 2.Репин, В.В Бизнес-процессы: моделирование, внедрение , управление 3. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012. 4. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: регламентация. М.: Стандартыи качество, 2007. построение, анализ, 5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007. 6. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: Стандарты и качество, 2003. 7. Де Гиус А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.:Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. 13