Разработка программ проектов нововведений. Экспертиза инновационных проектов

РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ ПРОЕКТОВ НОВОВВЕДЕНИЙ. ЭКСПЕРТИЗА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ Лекция №3. Значение выбора стратегии Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов. Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, стратегия — это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует две основные цели: 1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий. 2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.). Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать:  основное направление деятельности фирмы;  рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);  культуру организации, ее традиции, рабочий климат. После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования — конкретизация целей. Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме: Формулировка стратегии (постановка цели) Оценка и контроль Придание стратегии формы А Б В Рисунок 5 - Фазы стратегического планирования Фаза А является наибольшее сложной. Механизм ее реализации наглядно пред- ставлен на схеме: Цели и установки 1 Внешний анализ (сильные и слабые стороны) 3 Внешний анализ (шансы и опасность) 2 Формулировка стратегии 4 Рисунок 6 - Формулировка стратегии Многие стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством. Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE метод и другие. Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации. Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов) и далее — установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий их достижения. Таким образом, сначала необходимо выявить сильные, слабые стороны, возможно- сти и угрозы и свести их в таблицу: Сильные Стороны (S) Слабые стороны (W) Возможности (O) Угрозы (T) Затем необходимо составить матрицу SWOT Сильные стороны 1 2 3 Слабые 1 2 3 Возможности: 1 2 3 Угрозы: 1 2 3 Поле «SO» Поле «ST» Поле «WO» Поле «WT» Далее производится оценка влияния возможностей на организацию. Матрица возможностей Вероятность использования возможностей Высокая Средняя Низкая Сильное влияние Поле «BC» Умеренное влияние Поле «ВУ» Малое влияние Поле «ВМ» Поле «СС» Поле «НС» Поле «СУ» Поле «НУ» Поле «СМ» Поле «НМ» Аналогично проводится оценка влияния угроз на организацию Матрица угроз Разрушения Высокая Вероятность реализации угрозы Средняя Низкая Поле «ВР» Поле «СР» Поле «НР» Критическое состояние Поле «ВК» Поле «СК» Поле «НК» Тяжелое со-«Легкое» состояние стояние Поле Поле «ВТ» «ВЛ» Поле Поле «СТ» «СЛ» Поле Поле «НТ» «НЛ» SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы (CA); ее стратегический потенциал (SP); привлекательность отрасли (IA)$, адекватность макросреды (M). С помощью таблиц показателей статуса определенности значения IA, CA, SP, M и далее — координаты стратегического состояния фирмы в настоящее время: X = IA – (6 – CA) Y = SP – (6 – M). Рисунок 7 Методы выбора инновационной стратегии Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Выделяют следующие типы инновационных стратегий: 1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам. 2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР. 3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. 4. Зависимая — применяется для самосохранения путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий. 5. Традиционная, целью которой является самосохранение с применением консервативных технологий. 6. Оппортунистическая, имеющая целью занятие свободных ниш на рынке. Для наступательной стратегии характерны высокие затраты на нововведения. При оборонительной стратегии затраты на нововведения ниже, чем у лидера. Для имитационной стратегии характерны низкие затраты на нововведения. Для зависимой и традиционной стратегий характерны незначительные затраты на нововведения. При оппортунистической стратегии затраты на нововведения зависят от тактических соображений. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа «время — деньги». Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рисунке 8. Рисунок 8 – Направления выбора инновационной стратегии Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли. Доля рынка Темпы роста Высокие Низкие Высокая Звезда Корова Низкая ? Собака В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего. Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен. Так имеют место две альтернативы: 1. Интенсификация усилий на данном рынке; 2. Уход с рынка. Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция/ рынок. Таблица 3 - Матрица продукция / рынок Имеющийся рынок Новый рынок, но связанный с имеющимся Совершенно новый рынок Продукция, выпускаемая в настоящее время 90% 60% Новая продукция, связанная с выпускаемой 60% 40% Совершенно новая продукция 30% 20% 30% 20% 10% Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора: 1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений? 2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые. 3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор. Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления. При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии. Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии. Понятие исследовательского проекта и его содержание Многие направления инновационной деятельности связаны с разработкой и представлением на конкурс исследовательских проектов. Рассмотрим более подробно этот аспект инновационной деятельности. Под исследовательским проектом мы понимаем выполнение исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народнохозяйственное, политическое значение. В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения. Различают: инициативные научные проекты; проекты развития материальнотехнической базы научных исследований; проекты создания информационных систем и баз данных (ИС и БД); издательские проекты, проекты организации экспедиционных работ и др. Исследовательские проекты могут выполняться различным числом участников. Они являются одной из форм инновационного проекта. Инициативные проекты, как правило, осуществляются небольшими (до 10 человек) научными коллективами или отдельными учеными. Срок выполнения инициативного проекта, как правило, 1, 2 или 3 года. Инициативный проект имеет следующее содержание:  фундаментальная научная проблема, на решение которой направлен проект;  конкретная фундаментальная задача в рамках проблемы, на решение которой направлен проект;  предлагаемые методы и подходы (с оценкой степени новизны), общий план работ на весь срок выполнения работы;  ожидаемые научные результаты (развернутое описание с оценкой степени оригинальности);  современное состояние исследований в данной области науки, сравнение ожидаемых результатов с мировым уровнем;  имеющийся у коллектива научный задел по предлагаемому проекту, полученные ранее результаты (с оценкой степени оригинальности); разработанные методы (с оценкой степени новизны);  список основных публикаций, наиболее близко относящихся к предлагаемому проекту;  перечень и характеристика имеющегося оборудования. Проект развития материально-технической базы научных исследований включает:  фундаментальные проблемы, для решения которых будет использовано дорогостоящее оборудование;  сферу применения оборудования (подразделение, организация и т. п.);  общий план работ по приобретению и вводу в строй оборудования; имеющийся задел по предлагаемому проекту;  перечень имеющегося оборудования и материалов и обоснование необходимости приобретения нового оборудования;  наличие контракта на приобретение (или изготовление дорогостоящего оборудования). Проект создания информационных систем и баз данных отражает:  область знания, в которой должна применяться создаваемая ИС или БД;  фундаментальные научные проблемы, для решения которых необходимо создание ИС и БД, а также круг пользователей и предполагаемое их число;  конкретную фундаментальную задачу, на решение которой направлен проект;  предлагаемые методы и подходы;  общий план работ на весь срок выполнения проекта;  ожидаемые результаты;  современное состояние имеющихся ИС в данной области науки, сравнение с мировым уровнем, наличие отечественных или зарубежных аналогов;  имеющийся научный задел по предлагаемому проекту (опыт реализации аналогичных проектов, описание созданных ранее ИС, основные публикации);  наличие лицензионных программных средств у разработчиков ИС;  перечень дорогостоящих программных и аппаратных средств, которые необходимо дополнительно приобрести для успешного выполнения проекта;  способы предоставления ИС научной общественности (отчуждаемые; требуют наличия лицензионных программных средств у пользователя; телекоммуникационный доступ, другие);  стандартные характеристики создаваемой ИС (требуемый объем оперативной памяти — кбайт); требуемый объем памяти НЖМД (мбайт) для программы и отдельно для БД; предполагаемые аппаратные и операционные платформы, программные средства, необходимые для функционирования ИС;  функциональные характеристики (тип ИС, количество выходных форм, источник данных в ИС, число полей, число записей или объектов; способы представления документа; организация и режим поиска);  дополнительные возможности (сеть передачи данных, каналы связи, возможности последующего развития ИС, способы предоставления информации из ИС). В издательском проекте показывается:  фундаментальная научная проблема на анализ и обобщение результатов которой направлен проект;  конкретная фундаментальная задача в рамках данной проблемы;  план-проспект (структура и содержание) издания, объем издания в авторских листах (один авторский лист равен 4000 знаков) и предполагаемый тираж;  современное состояние публикаций в данной области науки;  степень оригинальности предлагаемого издания (по содержанию, структуре, уровню анализа и обобщения, методике изложения);  имеющийся у автора (авторского коллектива) научный задел;  полученные ранее результаты и разработанные методы;  список публикаций автора (авторского коллектива), наиболее близко относящихся к данному проекту. Проект проведения экспедиционных работ раскрывает:  фундаментальную научную проблему, на решение которой он направлен;  формулировку конкретно решаемой задачи; общий план работ;  имеющийся задел по предлагаемому проекту (полученные ранее результаты, обосновывающие необходимость проведения экспедиционных работ);  перечень имеющегося и необходимого оборудования. Проекты создания центров коллективного пользования (ЦКП) отражают:  область знаний, при решении фундаментальных проблем которой предполагается использовать комплекс оборудования;  перечень имеющегося оборудования, техническое состояние, основные характеристики;  имеющийся опыт по научно-методическому использованию комплекса оборудования для фундаментальных исследований;  основные направления научно-методического развития комплекса, а также перечень необходимого оборудования и материалов, обеспечивающих устойчивую работу комплекса. Рассмотренные проекты характерны для проведения научных исследований по математике; информатики; механике, физике; астрономии; химии; биологии и медицине; науке о земле; гуманитарных и общественных наук. Для исследовательского проекта характерно следующее:  не повторяется;  имеет заранее сформулированную цель;  имеет определенное начало и конец;  ограничен во времени и средствах;  сложен;  требует привлечения специалистов разных профилей;  имеет высокий приоритет. Проект нацелен на достижение в течение установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов конкретно поставленной цели, которая настолько нова, что требует специальных подходов к ее реализации:  создания проектной группы или образования творческого коллектива;  управления (как обеспечить выполнение проекта с учетом требований к качеству, издержкам и срокам). Многие проекты могут осуществляться наряду с обычной повседневной деятельностью. Вместе с тем реализация проекта нередко требует организации рабочей группы. Научный коллектив — группа научных работников, включенных в совместное исследование по единой программе. Его отличительные признаки:  научно-исследовательская программа, организующая и координирующая совместную деятельность;  наличие руководителя — научно исследовательской программы и организатора совместной деятельности;  сложившаяся функционально-ролевая структура;  преобладание у членов коллектива внутренней мотивации над внешней. В общем случае под группой понимают двух и более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Отмечается, что объединение работников в группы позволяет решать ряд задач: максимально использовать творческий потенциал; привлекать работников к процессу управления; повышать чувство их ответственности в целом; повышать квалификацию. Особое место в процессе работы кружков и других целевых групп занимает выявление наиболее творческих и инициативных работников, т.е. неформальных лидеров. Распространена практика формирования целевых рабочих групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских подразделениях фирмы. Создание таких групп для разработки какой-либо одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что является важным фактором повышения эффективности научных исследований. Целевые группы специалистов отличаются от кружков качества тем, что действуют на основе заранее сформулированной задачи и всегда носят временный характер. Они могут создаваться на разные сроки: от 2-3 и более лет. Это определяет и подбор участников групп. Группы создаются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных кардинальных проблем. В литературе есть указания, в соответствии с которыми на эффективность работы групп влияют следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональная роль ее членов. Перед формированием целевой группы необходимо провести морфологический анализ, который приводит к разбиению общей задачи на ряд подзадач и выявляет возможные альтернативы их решения. Каждая подзадача разбивается на этапы. Чтобы сформировать коллектив исполнителей, нужно располагать перечнем всех подзадач, которые должны быть решены в процессе выполнения работы; характеристиками каждой подзадачи с определением требований к их потенциальным исполнителям. Кроме того надо иметь банк данных по всем данным по всем возможным исполнителям работы. При разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель должен знать концепцию проектирования всего объекта. Новой тенденцией является выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся процессом нововведений. Такие кадровые службы также носят временный характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта. Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель конкретного инновационного проекта, который воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. Руководитель подразделения определяет количество исполнителей каждой подзадачи, исходя из того, что один исполнитель выполняет от двух до трех этапов работы. Подбор исполнителей осуществляется исходя из сложности выполняемой работы. При этом потенциал исполнителей должен быть несколько выше, чем требуемый. На стадии разработки и реализации идей, выдвинутых целевыми группами, иногда возникают так называемые проектные группы, отличающиеся большими масштабами выполняемых работ и большей численностью исполнителей. В любую целевую группу подбирают наиболее подготовленных специалистов. Но даже при самом тщательном подборе почти всегда есть различие между ними по степени подготовленности к выполнению возлагаемой на них задачи. В связи с этим должно предусматриваться обучение менее опытных специалистов у более квалифицированных. Иногда организуется краткосрочные занятия, на которых каждый специалист получает возможность лучше представить себе смысл коллективной задачи и основные подходы к ее решению. Еще большее значение имеет предварительное обучение при создании проектных групп, работа которых носит более долговременный и комплексный характер. В этих случаях для специалистов могут проводиться специальные семинары. Программа семинара должна охватывать ознакомление его участников с особенностями организации работ в проектных групп в проектной группе, со спецификой планирования, с принципами установления приоритетности в выполнении работ, методами поиска оптимальных решений на основе анализа реальных ситуаций. Внимание уделяется также отработке практических навыков совместной работы в группе. На семинаре происходит знакомство специалистов с будущим руководителем проекта, который должен провести несколько занятий. Это позволяет ему установить контакт и подготовить участников проектной группы к предстоящей деятельности. По окончании семинара его участникам может выдаваться специальный сертификат на право работать над проектом . В США наблюдается также создание межфирменных целевых и проектных групп. Обычно в их состав привлекаются специалисты из внешних научно-исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться инновационные структуры, в которой заняты как члены групп, так и научные кадры. В данном случае можно определить инновационное предприятие как целевую группу, которая создана для производственного освоения и налаживания сбыта продукции, основанной на технической концепции. Оформление инновационных проектов Любой инновационный проект нуждается в финансировании. Проекты могут финансироваться по линии Государственной научно-технической программы, путем получения грантов (Российский фонд фундаментальных исследований; Российский гуманитарный научный фонд; конкурсный центр по экономике Министерства общего и профессионального образования; Российская программа экономических исследований и др.). Каждый проект должен иметь четкое название, сопровождаться краткой аннотацией. В проекте указывается число исполнителей; сроки выполнения (год начала и год окончания); объем финансирования в расчете на год. Важное значение придается информации о руководителе и основных исполнителях проекта, организации, через которую осуществляется финансирование; организации, в которой выполняется работа. В информации о руководителе проекта и основных исполнителях (на каждого человека отдельно) указывается полностью Ф.И.О., дата рождения, ученая степень, год присуждения ученой степени; ученое звание; год присуждения ученого звания; полное и сокращенное название организации; должность; область научных интересов (ключевые слова, но не более 15); общее число публикаций; адресные данные и др. В проекте должно быть указано полное и сокращенное название организации, через которую производится финансирование, и организации, в которой выполняется работа (кроме адресных данных, бюджетный счет, наименование банка, БИК, телефон руководителя, телефон бухгалтерии и др.). Далее следует содержание проекта в соответствии с пунктами, изложенными выше. Если проект представляется на конкурс, оформляется соответствующая заявка. Условия конкурсов публикуются в печати (главным образом, газете «Поиск»). Должна быть обоснована смета расходов на выполнение проекта. Общий объем финансирования в расчете на год, в том числе:  заработная плата (не более 50% общего объема);  начисления на заработную плату;  приобретение оборудования и материалов;  услуги сторонних организаций (в том числе на издание трудов по данному проекту);  командировочные расходы;  экспедиционные расходы;  накладные расходы (не более 20% общего объема). В общем виде смета расходов может быть оформлена с выделением прямых и накладных расходов по схеме (рис. 9). Утверждаю Руководитель организации Схема затрат на выполнение проекта наименование проекта Сроки выполнения начало окончание Статьи затрат Всего В т. ч. на ... год В т. ч. по кварталам 1 2 3 4 Прямые расходы Заработная плата Начисления на заработную плату Материалы Спецоборудование для научных работ Научные командировки Услуги сторонних организаций Прочие Итого Накладные расходы, в т. ч. заработная плата Всего расходов, в т. ч. заработная плата Итого по проекту Руководитель проекта Главный бухгалтер Рисунок 9 – Пример оформления сметы расходов Проведение работ осуществляется в соответствии с договором с финансирующей организацией и техническим заданием. В техническом задании указываются тема работы (название проекта, год, организация, в которой выполняется работа, исполнители, руководитель темы, сроки выполнения, стоимость работ, цель работы, имеющийся научный задел, ожидаемые результаты, их научно-техническая и практическая ценность, содержание работы (этапы), наименование этапов, сроки их выполнения, стоимость, результат и вид отчетности, перечень представляемой научной, технической и другой документации по окончании работ, рекомендации по использованию результатов. Особое внимание нужно обратить на характеристику ожидаемых результатов и оценку имеющегося у разработчиков задела. Форма их изложения должна обеспечивать экспертизу результатов. Завершение работ по проекту оформляется актом закрытия (промежуточного, годового этапа и т. п.). Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финансирования проекта. Управление проектом Управление проектом является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы образования в вузе должно происходить в сотрудничестве с деканатами, кафедрами и другими подразделениями. Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела. Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический («рабочий») руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный («профессиональный») руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т. п.). Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:  определение цели проекта;  назначение руководителей рабочих групп;  создание рабочих групп;  постановка задачи;  контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);  принятие решения о продолжении;  роспуск рабочих групп. Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации. При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критеиями:  компетентность и опыт;  наличие специальных знаний в проблемной области;  возможность привлечения к работе;  власть и авторитет в организации;  способность разрешать конфликтные ситуации;  отношение к делу;  личный интерес и мотивация. Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений. В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т. п.). Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т. п. Специфическими инструментами управления проектом являются: 1. Определение проекта и постановка задачи. 2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы). Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать изолированно. Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:  осмысления проекта и установления этапов выполнения;  выделения важнейших проблем;  создания модели обмена информацией;  определения ожидаемых результатов;  разработки рекомендаций после завершения работ. В этапах выполнения проекта принимаются решения:  нужно продолжать или скорректировать задания;  не надо ли уточнить последний этап;  форма завершения последнего этапа. Разделение проекта на этапы позволяет контролировать ход его выполнения. Наглядно этапы прохождения проекта представлены на схеме (рис. 10). инициатива определение план подготовка реализация идея проектное задание что программа проекта как план проекта как осуществить программа реализации дело программа наблюдения после реализации наблюдение после реализации поддержание (сопровождение) Рисунок 10 - Этапы прохождения проекта Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией. Задачи и основные приемы экспертизы Задачей экспертизы является оценка научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Процедуры оценки проектов, юридического оформления соглашений и контрактов, а также формы и методы контроля за их исполнением действуют во всех странах с развитой рыночной экономикой. Большое внимание уделяется срокам проведения экспертиз, согласований, продолжительности периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования или предоставления льгот и субсидий. Совершенствуются методы контроля за ходом реализации проектов, использованием средств по целевому назначению, увеличивается число обязательных условий, которым должен соответствовать проект. Существуют три основных метода экспертизы инновационных проектов, финансируемых из бюджета:  описательный;  сравнение положений «до» и «после»;  сопоставительная экспертиза. Описательный метод получил широкое распространение во многих странах. Его суть состоит в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рынке товаров и услуг. Он позволяет учитывать. Например, взаимодействие сферы НИОКР с патентным правом, налоговым законодательством, образованием, подготовкой и переподготовкой кадров. Описательный метод позволяет обобщить получаемые результаты, прогнозировать и учитывать побочные процессы. Основным недостатком метода является то, что он не позволяет корректно сопоставить два и более альтернативных варианта. Метод сравнения положений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов. Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование и не получающих его. В этом методе обращается внимание на сравнимость потенциальных результатов осуществляемого проекта, что удовлетворяет требованиям проверки экономической обоснованности конкретных решений по финансированию краткосрочных и быстроокупаемых проектов. Метод сопоставительной экспертизы применяется в США и других странах с развитой рыночной экономикой. Вместе с тем, этот метод также имеет недостатки, в частности, он не применим при выработке долгосрочных приоритетов государственной политики. Плюсы и минусы различных методов экспертизы инновационных проектов обусловливают их комбинированное применение. Специальной комиссией ОЭСР рекомендовано руководствоваться следующими принципами проведения экспертиз: Наличие независимой группы исследователей, выступающих арбитрами в спорных ситуациях по результатам экспертизы, по подбору специалистов, ее проводящих, и методам контроля. 1) При расчете добавленной стоимости деятельность в области исследований и нововведений рассматривается как производственная. 2) Осуществлять предварительное прогнозирование и планирование расходов на среднесрочную перспективу, чтобы иметь возможность определить предполагаемую эффективность и время для контроля. 3) Увязывать методы контроля с перспективами развития системы руководства научно- технической политикой на государственном уровне. При экспертизе проектов должно быть учтено потенциальное воздействие результатов исследований или разработок на социальную, экономическую и экологическую среду. К каждой экспертной группе может быть подключен высококвалифицированный представитель заказчика экспертизы. Эксперты имеют право требовать любую информацию, касающуюся разрабатываемого проекта. В странах с развитой рыночной экономикой работа экспертов не ограничивается только оценкой проекта, но может предусматривать и контроль за ходом работ. При этом методы контроля должны соответствовать уровню проводимых экспертиз. Экспертиза содержит не только количественную, но и качественную оценку проектов. При принятии решений учитываются оценки, высказанные каждым членом экспертной группы. В России выделение ассигнований для финансирования капитальных вложений, затрат на научные исследования и разработки и прочих текущих затрат по федеральным научнотехническим программам, утвержденным Правительством Российской Федерации, осуществляется целевым назначением государственному заказчику из средств федерального бюджета на очередной финансовый год. Реализация федеральных научно-технических программ осуществляется на основе государственных контрактов, которые заключаются государственными заказчиками с исполнителями программ, отбираемых на конкурсной основе. Экспертизу инициативных проектов в области гуманитарных и общественных наук проводит Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ), Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ). В РГНФ экспертная оценка формализуется в виде ответов на вопросы экспертной анкеты и предусматривает следующие варианты итогового заключения эксперта: 5 — проект заслуживает безусловной поддержки; 4 — проект заслуживает поддержки; 3 — проект может быть поддержан; 2 — проект не заслуживает поддержки; 1 — проект не заслуживает рассмотрения экспертным советом. В экспертной анкете учитывается наличие или отсутствие обстоятельств, затрудняющих объективную экспертизу. Это может быть связано с «конфликтом интересов». Ситуация «конфликта интересов» может быть связана с тем, что: не совпадают научные интересы эксперта и содержания проекта; эксперт состоял или состоит в партнерских, финансовых, родственных отношениях с руководителем или исполнителями проекта; в отношениях научного руководства с руководителем (или с одним из основных исполнителей проекта). Экспертная оценка дается на основе анализа научного содержания проекта и научного потенциала автора (или авторского коллектива). При анализе изложения замысла проекта учитывается: Четкость изложения замысла проекта (четкая, нечеткая); 1) Четкость определения цели и методов исследования (четко, нечетко); 2) Качественные характеристики проекта (проект имеет: фундаментальный характер; междисциплинарный или системный характер; прикладной характер); 3) Научный задел (имеются: существенный научный и методологический задел в решении сформулированной в проекте проблемы; публикации по заданной теме; научнометодическая проработка решения проблемы отсутствует); 4) Новизна постановки проблемы (автором впервые сформулирована и научно обоснована проблема исследования; автором предложены оригинальные подходы к решению проблемы; сформулированная в проекте проблема исследования известна науке и автором не предложены оригинальные подходы к решению проблемы); 5) Научный потенциал авторского коллектива оценивается с учетом анализа научного содержания проекта (автор / участники) в состоянии выполнить заявленную работу; эксперт сомневается в возможности выполнить заявленную работу). Таким образом, эксперт должен дать не только описание проекта, но и оценить его актуальность для данной отрасли знаний; относится ли проект к приоритетным направлениям исследований; новизну поставленной проблемы; перспективы развития проекта; качественный состав участников и обосновать по вышеприведенной системе оценку проекта. Для экспериментально-лабораторных исследований предусматриваются ответы на следующие вопросы:  подготовлены ли программы исследований;  подготовлены ли анкеты для опроса;  проведено ли пилотажное исследование. РФФИ проводит экспертизу на основе сравнительного анализа нескольких проектов. Экспертиза предусматривает три уровня. Первый уровень — предварительное рассмотрение проекта и решение следующих задач:  отбор проектов для участия во втором уровне экспертизы;  составление мотивированных заключений по отклоненным проектам;  определение экспертов по каждому проекту, прошедшему на индивидуальный уровень экспертизы. Формализация результатов экспертизы осуществляется на рейтинговой основе. Рейтинг индивидуального проекта устанавливается на втором уровне экспертизы. На третьем уровне дается заключение по проекту (могут быть внесены коррективы в общий рейтинг проекта, принимаются решения о финансировании). Индивидуальный рейтинг проекта рассчитывается по формуле: R = r1 + r2 + r3 , где R — общий рейтинг проекта; r1 — учитывает научную ценность проекта; r2 — учитывает реальность выполнения проекта в срок; r3 — корректирует суммарную оценку r1 и r2. R может принимать значения от 2 до 13. r1 оценивает вероятность того, что выполнение проекта может привести к новым принципиальным результатам; обеспечить существенное продвижение в рамках данного направления; оказать влияние на прогресс в данной или смежной научной области. r2 учитывает научный уровень руководителя и потенциал возглавляемого им коллектива; научный задел и публикации по теме; информационное, лабораторное и материальное обеспечение проекта; корректность распределения задачи по этапам, результатам и срокам работы. Например, в r1 оценка «2» может означать «достаточную полезность проекта», оценка «5» — заявка на выдающийся результат. Эксперт оформляет анкету, в которой обосновываются соответствующие оценки. Рассмотренные приемы экспертизы основаны на балльной оценке. Экспертиза инновационных проектов может осуществляться государственным заказчиком (если финансирование идет из бюджета), а также специальными фондами поддержки научных исследований и разработок. Экспертиза проводится с целью отбора и решения проблемы финансирования. Методы отбора инновационных проектов для реализации Экспертиза должна обеспечить выбор качественного инновационного проекта. Следует обратить внимание на то, что инновационные проекты, представленные инвесторам, должны быть сопоставимы и подвергаться анализу с помощью единой системы показателей. Это значит, что информационная база, точность и методы определения стоимостных и натуральных показателей по вариантам должны быть сопоставимы. Сопоставимость представленных проектов определяется по:  объему работ, производимых с применением новых методов (технологий, оборудования и т. п.);  качественным параметрам инноваций;  фактору времени;  уровню цен, тарифов; условиям оплаты труда. Стоимостные показатели по вариантам определяются с учетом инфляционного фактора. Варианты инновационных проектов должны иметь одинаковую маркетинговую проработку, одинаковый подход к оценке риска инновационных вложений и неопределенности исходной информации. Сопоставимость вариантов обеспечивается путем приведения к одному объему производимой продукции, как правило, по новому варианту; к одним срокам, уровню качества. Обеспечение многовариантности мероприятий являются одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа зарубежного опыта, непосредственных конкурентов нечего тратить впустую инвестиции. Следует напомнить соотношение 1:10:100:1000, где один доллар — «экономия» на принятии упрощенного решения на стадии его формирования, а 10, 100, 1000 — потери на последующих стадиях жизненного цикла решения. В условиях рыночной экономики вариант инновационного проекта выбирается с учетом интересов инвестора. При сравнении инновационных вариантов применяется принцип комплексного подхода, требующий учета всей совокупности мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации данного варианта решения. Одинаковые по величине затраты, осуществляемые в разное время, экономически неравнозначны. Значительная продолжительность жизненного цикла инноваций приводит к экономической неравноценности осуществляемых в разное время затрат и получаемых результатов. Это противоречие устраняется с помощью так называемого метода приведенной стоимости или иначе дисконтирования, то есть приведения затрат и результатов к одному моменту времени. В качестве такого момента времени можно принять, например, год начала реализации инноваций. Коэффициенты дисконтирования рассчитываются по формуле сложных процентов. tp t = (1 + i) , где i — процентная ставка, выраженная десятичной дробью (норматив дисконтирования); tp — год приведения затрат и результатов (расчетный год); t — год, затраты и результаты которого приводятся к расчетному. При условии приведения к году начала реализации проекта имеем tp = 0; следовательно: t = 1. Пример 1. Определить современную величину 20 млрд рублей, которые должны быть выплачены через 4 года. В течение этого периода на первоначальную сумму начислялись сложные проценты по ставке 8% годовых. Отсюда современная величина составит: 20  (1 + 0,08)–4 = 20  0,7350 = 14,7. Величина процентной ставки, по которой производится дисконтирование, и современная величина находятся в обратной зависимости, то есть чем выше процентная ставка, тем меньше современная величина при прочих равных условиях. Чем ниже ставка процента и меньше период времени (t), тем выше дисконтированная величина будущих доходов. С помощью дисконтирования определяется чистая текущая стоимость проекта. Механизм отбора проекта рассмотрим на примере. Пример 2. Первоначальная сумма инвестиций в проект 480 млн рублей. Ежегодный приток наличности в течение 3 лет 160 млн. рублей. Процентная ставка 10% (i). Решение. Коэффициенты дисконтирования составят: для первого года для второго года для третьего года Следовательно, чистая текущая стоимость за годы реализации проекта равна: (160  0,909) + (160  0,826) + (160  0,751) = 398 млн рублей. Для принятия решения о целесообразности инвестиций в проект нужно найти разность между чистой текущей стоимостью и первоначальной суммой инвестиций. Рассматриваемый нами проект невыгоден, так как доход меньше, чем первоначальные инвестиции в проект: (398 — 480) = –82 млн рублей. Чистую текущую стоимость называют также «чистым приведенным доходом» (W). Следует отметить, что существуют стандартные таблицы дисконтных множителей, что облегчает процедуру дисконтирования и обоснование выбора проекта. В таблице 3 приведен фрагмент таблицы дисконтных множителей. Таблица 3 Годовой отсчет, начиная с сегодняшней даты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13 1% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 0,990 0,980 0,971 0,961 0,951 0,942 0,933 0,923 0,914 0,905 0,879 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621 0,564 0,513 0,467 0,424 0,386 0,290 0,870 0,756 0,658 0,552 0,497 0,432 0,376 0,327 0,284 0,247 0,163 0,833 0,694 0,579 0,482 0,402 0,335 0,279 0,233 0,194 0,162 0,093 0,800 0,640 0,512 0,410 0,328 0,262 0,210 0,168 0,134 0,107 0,055 0,769 0,592 0,455 0,350 0,269 0,207 0,159 0,123 0,094 0,073 0,033 0,741 0,549 0,406 0,301 0,223 0,165 0,122 0,091 0,067 0,050 0,020 0,714 0,510 0,364 0,260 0,186 0,133 0,095 0,068 0,048 0,035 0,013 Инновационные проекты должны отбираться с учетом инфляционного фактора. Инфляция как повышение уровня цен в экономике измеряется либо индексом изменения цен, либо уровнем инфляции. Индекс изменения цен характеризуется соотношением цен, а уровень инфляции — процентом повышения цен. Рассматривая роль ставки процента в принятии решения об инновациях, мы по умолчанию предполагаем отсутствие инфляции. Если имеет место инфляция, то существуют различия между номинальной и реальной процентными ставками. Номинальная ставка — это текущая рыночная ставка процента без учета темпов инфляции или иначе это просто процентная ставка, выраженная в рублях (долларах США) по текущему курсу. Реальная ставка — это номинальная ставка за вычетом ожидаемых (предполагаемых) темпов инфляции. Пример. Номинальная годовая ставка равна 9%, ожидаемый темп инфляции 5% в год, отсюда реальная ставка будет равна 4% (9-5). Это различие важно учитывать при сравнении ожидаемого уровня дохода на капитал (нормы прибыли) и ставки процента: сравнение целесообразно проводить с реальной, а не номинальной ставкой. Именно реальная процентная ставка, а не номинальная ставка имеет важное значение при принятии решения об инновациях. Общее правило таково: инновации следует осуществлять, если ожидаемый уровень дохода на капитал не ниже или равен рыночной ставке процента по ссудам. Таким образом, процент выполняет важнейшую задачу эффективного распределения ресурсов в рыночном хозяйстве, выбор наиболее доходного из возможных инновационных решений. Сравнение уровня дохода на капитал с процентной ставкой — это один из способов обоснования эффективности инноваций. Кроме чистого приведенного дохода для отбора инновационных проектов используются показатели: срок окупаемости (ТОК); период окупаемости (ПОК); внутренняя норма доходности (ВД); рентабельность (R). Срок окупаемости — показатель, отвечающий на вопрос, за какой срок могут окупиться инвестиции в инновационный проект. Этот показатель учитывает первоначальные капитальные вложения. В международной практике применяется, в основном, период окупаемости. Под периодом окупаемости понимают продолжительность периода, в течение которого сумма чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, будет равна сумме инвестиций. Внутренняя норма доходности — расчетная ставка процентов, при которой капитализация получаемого регулярно дохода дает сумму, равную инвестициям. Это значит, что инвестиции окупаются. Рекомендуется отбирать те проекты, внутренняя норма доходности которых не ниже 15—20%. Рентабельность (R) определяется как соотношение эффекта и затрат на реализацию проекта. В практике оценки инновационных проектов рассчитывают отношение приведенных доходов к инвестиционным расходам (benefit — cost ratio). В западной литературе этот показатель называют индексом доходности (profitability index). Отбор инновационных проектов проводится с учетом интересов инвесторов и непосредственных исполнителей. При оценке эффективности инновационных проектов руководствуются методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ №7-12/47 от 31 марта 1994 г. Учитываемые показатели эффективности инновационного проекта представлены на рис. 11. Общим для всех показателей эффективности инновационного проекта является расчет коэффициента эффективности по следующим формулам: (прямой показатель) (обратный показатель) Где Э — эффект (результат) от реализации проекта; З — затраты, связанные с реализацией проекта. Народнохозяйственная экономическая отражает эффективность проекта с точки зрения всего национального хозяйства, регионов, отраслей Коммерческая учитывает финансовые последствия для участников проекта Бюджетная учитывает влияние проекта на расходы (доходы) бюджета Рисунок 11 - Показатели эффективности инновационного проекта Критерием отбора проектов может быть минимум затрат на их реализацию. При наличии нескольких вариантов наиболее эффективный вариант выбирается по минимуму так называемых приведенных затрат: Зi = Сi + ЕНКi = min, где Зi — приведенные затраты по каждому варианту; Сi — издержки производства (себестоимость) по тому же варианту; ЕН — норматив эффективности капитальных вложений; Кi — инвестиции по тому же варианту. Поскольку инвестиции характеризуются одноразовостью или ограниченным периодом вложений, длительным сроком окупаемости, большой величиной, а издержки производства — это величина, как правило, годовая, то для того чтобы привести их к единой годовой размерности с помощью коэффициента экономической эффективности или уровня процентной ставки, берут часть инвестиций (капитальных вложений). Отсюда и появился термин «приведенные затраты». В плановой экономике величина ЕН устанавливается централизованно. В рыночной экономике каждая отдельная фирма, предприятие устанавливает такой норматив либо на уровне процентной ставки i, либо как норматив рентабельности инвестиций RН. Исходя из этого, можно приведенные затраты представить следующим образом: Зi = Сi + i Кi = min, Зi = Сi + RНКi = min. После этого рассчитывают срок окупаемости дополнительных инвестиций в инновации, который представляет собой временной период, за который дополнительные инвестиционные затраты на более дорогостоящий вариант инноваций окупаются благодаря приросту экономических результатов, обусловленному реализацией инноваций. Расчетный срок окупаемости Тр определяется по формуле: где К1 и К2 — инвестиции в инновации по сравниваемым вариантам; С1 и С2 — годовые издержки соответственно по первому и второму вариантам; Для выбора варианта расчетное значение срока окупаемости Тр сравнивается с его нормативной величиной ТН = 1/Е. Дополнительные инвестиции в инновации оправданы тогда, когда расчетный срок их окупаемости не выше нормативного значения. Более эффективный вариант выбирается, если Тр<ТН, или, иначе можно сказать, что более дорогой по инвестициям второй вариант считается эффективным тогда, когда дополнительные инвестиции в него окупятся экономией на издержках в срок, не больший нормативного. Величина, обратная сроку окупаемости, представляет собой коэффициент эффективности дополнительных инвестиционных вложений в инновации, или коэффициент сравнительной эффективности — Эр. Он рассчитывается по формуле: Расчетное значение коэффициента эффективности Эр сравнивается с нормативной величиной ЕН, соответствующей удовлетворяющей инвестора норме дохода на капитал. Если Эр>ЕН, то дополнительные инвестиции в инновации, а следовательно, и более инвестиционноемкий вариант эффективны. Таким образом, для выбора вариантов инновационных мероприятий используются показатели сравнительной экономической эффективности, которые учитывают лишь изменяющиеся по сравниваемым вариантам стоимостные части. Такими показателями выступают:  приведенные затраты;  срок окупаемости дополнительных инвестиций в инновации;  коэффициент эффективности дополнительных инвестиций в инновации. Пример. Разработаны три варианта изобретения на технологию производства изделия. По данным таблицы рассчитать наиболее эффективный вариант. Показатели Варианты 1 2 3 Инвестиции, млн руб. 22500 27600 19700 Издержки производства на одно изделие, тыс. руб. 13600 14700 13700 700 1100 2500 Годовой объем производства, тыс. шт. Используя метод приведенных затрат, определим наиболее эффективный вариант предлагаемого изобретения по формуле: С + ЕНК, где С — годовые издержки производства изделия; К — инвестиции; ЕН — коэффициент экономической эффективности, принимаем равным 0,1. Вариант 1 — (13600  700) + 0,1  22500 = 11770 млн руб. Вариант 2 — (14700  1100) + 0,1  27600 = 18930 млн руб. Вариант 3 — (13700  2500) + 0,1  19700 = 36220 млн руб. Следовательно, наиболее эффективный вариант предлагаемого к использованию изобретения — вариант 1, так как здесь наименьшие приведенные затраты.