Разработка миссии и целей предприятия

1 СОДЕРЖАНИЕ РАЗРАБОТКА МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ..................................................................................... 2 РАЗРАБОТКА МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ....................................................................................................................... 2 ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ ............................................................................................... 8 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ................................................................................................................................................ 9 СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ............................................................................................................................ 32 ДЕРЕВО СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ ........................................................................................................................ 32 КОРПОРАТИВНЫЕ И КОЛЛЕКТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ .................................................................................................. 33 БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА .............................................................................................................................. 56 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ............................................................................................................. 69 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ .................................................................................................... 70 Инновационная стратегия ............................................................................................................................... 70 Стратегии маркетинга ..................................................................................................................................... 76 Производственная стратегия ........................................................................................................................... 87 Стратегии управления персоналом ................................................................................................................ 89 МЕТОДЫ ФОРМУЛИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОРА СТРАТЕГИИ 95 ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ .......................................................................................................... 95 МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ......................................................................................................... 239 Матрица «доля-импульс» .............................................................................................................................. 239 Матрица Бостонской консультационной фирмы ........................................................................................ 243 Матрица «Мак-Кинзи» .................................................................................................................................. 256 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ............................................................................................................................. 265 СПОСОБЫ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ .................................................................. 265 ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ..................................................................................................................... 268 ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМАХ ОРГАНИЗАЦИИ ......................................... 269 ПЛАНИРОВАНИЕ СРОКОВ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ............................................................................................ 269 ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ............................................................. 271 - УРОВЕНЬ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ, .......................................................................................................... 281 ПО КРИТЕРИЯМ: ................................................................................................................................................ 282 Планирование бюджета реализации стратегии ........................................................................................... 291 2 РАЗРАБОТКА МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ Разработка миссии предприятия Для любого предприятия необходимо правильно определить то, каким именно бизнесом оно занимается. Также фирме важно знать, какие именно потребители будут покупать эту продукцию. Для того, чтобы выделить отличительные черты фирмы, особенно среди компаний, производящих сходную продукцию, необходима миссия, которая должна дать представление о том, в чем же особенности конкретного предприятия. Миссия – основная общая цель предприятия, отражающая его отличительные особенности и укрупненные принципы функционирования, предназначенная для представления фирмы внешним организациям и сотрудникам, предназначение фирмы, причина её существования [69]. Миссия представляет собой программное заявление фирмы, в котором описываются правила работы предприятия, его отношение к внешним организациям. Миссия – наиболее консервативный и редко меняющийся элемент предприятия. Поэтому формулирование миссии – это процесс, который должен быть тщательно обдуман руководством предприятия. В миссии закрепляются основные правила (принципы), в соответствии с которыми компания ведет бизнес. Формулировка миссии является первым этапом в процессе стратегического управления, который позволяет снизить неопределенность в деятельности фирмы. Цель выработки миссии – довести до сведения всех участвующих в выработке стратегических решений основные правила, которые фирма устанавливает для ведения всех своих дел. Миссия должна быть сформулирована четко и выполнять функцию провозглашения намерений. 3 Основные задачи разработки миссии: 1. Сосредоточение усилий всех подразделений организации на работе в едином направлении. 2. Исключение конфликтных направлений деятельности. 3. Рационального распределения ресурсов организации. 4. Установления границ ответственности внутри организации. 5. Формулировки целей организации. В организации разрабатывается полная и краткая миссии. Полная миссия предназначена для внутреннего использования. Она содержит отличительные особенности фирмы в области продуктового предложения, характера обслуживаемых рынков сбыта, областей постановки целей, особенностей технологий, особенностей организации внутренней деятельности и отношений с внешними предприятиями. [Серто, Томпсон и Стрикленд]. Основное содержание миссии: 1. Описание продуктов или услуг, предлагаемых организацией. Основано на краткой формулировке вида деятельности организации, включающей все виды выпускаемой продукции. Описание продуктов может включать как обобщенное, так и детальное определение сфер деятельности организации. Пример общего определения направлений деятельности: банковские услуги, напитки, воздушные суда, автомобили, туризм. Пример детального определения – межбанковское кредитование, сухие соки, пассажирские самолеты, легковые автомобили представительского класса, путешествия по Золотому кольцу России. Если речь идет о диверсифицированной компании, ее сферы деятельности включают более широкий набор видов бизнеса. Поэтому при разработке миссии необходимо, с одной стороны, включать точные формулировки существующих (намеченных) видов деятельности, с другой стороны – миссия должна быть достаточно гибкой для возможного расширения сфер деятельности компании и включения в ее состав новых направлений. Пример: предприятие выпускает авиационные двигатели и двигатели для газоперекачки. При этом описание продукции предприятия формулируется 4 следующим образом: "Мы производим широкий спектр газотурбинных двигателей". Такая формулировка, с одной стороны, включает в себя весь существующий ассортимент продукции (и авиационные и газоперекачивающие двигатели относят к разряду газотурбинных), с другой стороны, дает возможность для расширения номенклатуры выпускаемой продукции (например, возможна организация производства двигателей для аэросаней и т. п.). Если организация вертикально интегрирована вперед и собственными силами осуществляет реализацию продукции (располагает оптовой или розничной торговой сетью), в описании продукта следует указывать, что организация изготавливает и реализует определенную продукцию. Не следует декларировать, что организация осуществляет реализацию продукции, если она не располагает собственной сбытовой сетью. При формулировании пункта миссии "описание продукта" для инновационных организаций, вертикально интегрированных по основной цепочке ценностей инновационной деятельности, необходимо указывать на выпуск инновационных продуктов; постоянное обновление продуктов, предложение на рынок новейших, уникальных продуктов, постоянное совершенствование продуктового ряда. Основная задача инновационной организации – сделать акцент на тех отличительных особенностях продукта, которые обеспечиваются благодаря инновационной деятельности. Можно указать на постоянное внедрение инноваций и их сопровождение на всех стадиях жизненного цикла продукции (например, мы часто обновляем продукцию, стремимся соответствовать последним тенденциям в данной области деятельности), либо на разработку и внедрение инноваций во всех областях деятельности (бизнес- не продукт конкретной отрасли, а инновации вообще). Организациям-разработчикам необходимо отразить в миссии, что основным продуктом является разработка технической и рабочей документации, осуществление эскизного проектирования, рабочего проектирования, доработка и модернизация изделий определенной отрасли и др. Следует акцентировать внимание на том, что продукт предприятий данной группы ограничивается 5 созданием новации. Результатом их деятельности выступает интеллектуальный продукт. Существуют особенности формирования миссии и для других участников инновационного процесса. Например, венчурному фонду следует указать на то, что он специализируется на рискофинансировании инновационных проектов и программ; инкубатору бизнеса – на формировании условий для диффузии инноваций и др. 2. Характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей. В процессе описания характеристики рынка необходимо выделить основные географические, организационные, возрастные, и др. сегменты рынка. Организации-разработчики в обязательном порядке должны указывать на ту потребность, которую они удовлетворяют (например, «нашими основными потребителями являются производственные организации, изготавливающие и реализующие на рынке инновационные продукты»). 3. Технологии – характеристики того, каким способом фирма собирается удовлетворять потребности потребителей. С одной стороны, включает в себя технологию использования продукции, выпускаемой фирмой (например, фотоаппарат "Полароид" основан на технологии мгновенной съемки, традиционный фотоаппарат – на технологии пленочной съемки, цифровой фотоаппарат - на цифровой технологии обработки изображений). С другой стороны – это основные принципы, применяемые к технологии изготовления продукта: характеристика оборудования, материалов, технологических процессов, инноваций в области технологий (например, самолеты марки Ту изготавливаются с применением клепки, а самолеты марки Boeing – с использованием точеной сварки). 4. Области постановки целей организации– закладывают принципы развития организации, благодаря которым можно устанавливать критерии достижения целей. Как правило, в рассматриваемом факторе миссии выбирается одна из трех областей установки целей: 6 - цели роста – цели, направленные на увеличение стоимости активов, расширение организации; - цели стабилизации – цели, направленные на сохранение масштабов деятельности в долгосрочной перспективе, стабилизацию ресурсного потенциала организации; - цели свертывания – цели, направленные на сокращение объемов деятельности фирмы (устанавливаются в случае непривлекательности отрасли, либо в случае целенаправленной стратегии фирмы, направленной на ликвидацию фирм). 5. Внутренняя концепция фирмы (взгляд фирмы на саму себя (внутренняя концепция) – желаемое отношение к организации со стороны сотрудников фирмы. Задает имидж предприятия в глазах персонала. Как правило, внутренняя концепция фирмы разрабатывается специально для создания благоприятного впечатления у работников. В рассматриваемом пункте перечисляются основные достоинства фирмы с точки зрения персонала, формируется психологическая приверженность сотрудников предприятию. По этой причине внутренняя концепция фирмы формулируется от лица работников предприятия. Например, работники считают фирму гарантией сохранности рабочих мест и получения высокой заработной платы. Высококвалифицированные работники рассматривают предприятие как способ карьерного и профессионального роста, повышения собственного благосостояния и др. Инновационным организациям следует подчеркивать творческую составляющую процесса работы в организации. Например, идеи наших работников всегда находят свое отражение в производимых продуктах. Только внедряя новшества сотрудники могут профессионально развиваться. 6. Внешняя концепция фирмы (взгляд на фирму со стороны – внешний образ компании) – внешний имидж компании, желаемое представление о фирме со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, контактных аудиторий, ее область социальной ответственности, впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир. Как правило, внешняя концепция фирмы призвана сформировать психологический портрет фирмы , желаемое восприятие со 7 стороны внешней среды. Поэтому внешняя концепция доводится до внешних организаций и формулируется от лица субъектов внешней среды. Например, наши поставщики считают нас надежным партнером и надеются на дальнейшее сотрудничество. Потребители считают нашу продукцией высококачественной и доступной по цене и др. 7. Философия компании – выражает базовые взгляды и ценности организации, которые служат основой для системы мотивации и распределения ресурсов. Философия компании включает в себя:  отношение компании к ее потребителям и конкурентам (ориентация на нужды потребителя, удержание позиций низкоценового лидерства);  основные принципы производственной деятельности (поддержание гибкости производственной системы);  отношение к персоналу (повышать заработную плату и квалификацию персонала);  отношение к проведению НИОКР и инновационной деятельности (поддержание высокого уровня собственных исследований и разработок, постоянное внедрение инноваций). Для организаций группы А в философии необходимо указать, что НИОКР (или наиболее ответственные этапы НИОКР) осуществляются собственными силами организации, предприятие инвестирует средства в научные исследования и опытно-конструкторские работы (содержит собственные лаборатории, инвестирует в повышение квалификации персонала, автоматизацию проектирования и др.). Специализированные и ответственные участки НИОКР проводятся собственными силами. Миссия позволяет сказать, что организация отличается тем, что: выпускает определенную продукцию, продает ее на определенном рынке, занимает определенную позицию в глазах внешних потребителей. 8 Миссия должна быть обоснована. Для формулирования миссии и ее обоснования необходимо использовать таблицу следующего вида (см. табл. 25.) ТАБЛИЦА 25. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ ФАКТОР МИССИИ Описание продуктов и услуг Характеристика рынка Технологии Области постановки целей Внутренняя концепция фирмы Внешняя концепция фирмы Философия фирмы ОПИСАНИЕ ФАКТОРА МИССИИ ОБОСНОВАНИЕ ПУНКТА МИССИИ На основании таблицы должна быть сформулирована краткая миссия, в которую включаются наиболее значимые (важные) принципы. Примеры миссий различных компаний: Макдональдс: Мы быстро обслуживаем клиентов ограниченным набором горячей, вкусной пищи в чистых и уютных ресторанах по приемлемой цене по всему миру. Форд: Мы предлагаем потребителю дешевый транспорт. Мы хотим, чтобы люди ездили на наших машинах и рекомендовали их своим знакомым. Мы хотим, чтобы наши единые технологии получили признание во многих странах мира и были ориентированы на глобальную экономику. Мы хотим, чтобы молодые и талантливые специалисты мечтали работать в компании Форд. 9 Мы собираемся стать лидерами в вопросах экологии и создавать новые экологически чистые производства. Компания по найму офисов Regus. Мы предлагаем потребителям "мгновенные" офисы с новейшим оборудованием и квалифицированным персоналом на час, месяц, день или год где и когда захочет клиент. Наша работа с недвижимостью отвечает новой логике бизнеса. Наши клиенты видят в нас средство экономии времени и снижения своих постоянных затрат. Снять офис у нас также просто как взять напрокат машину. Миссия может существовать не только у организации в целом, но и у ее отдельных подразделений: - миссия отдела кадров – обеспечение успеха компании через подготовку руководителей, создание высокоэффективных коллективов и увеличение потенциальных возможностей каждого работника. Цели организации ЦЕЛИ – это конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. ЗНАЧЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ:  цели определяют способы повышения эффективности организации;  цели лежат в основе принятия стратегических решений;  цели служат руководством плановых показателей. для формирования конкретных 10 ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ЦЕЛИ Любая цель должна состоять из четырех элементов:  конкретное действие, которое должно быть совершено (повысить, сократить, достигнуть);  качественный показатель (атрибут), определяющие какая характеристика состояния организации должна быть достигнута (например, рентабельность, прибыль, объем продаж, ликвидность, производительность труда и др.);  количественный показатель (средство измерения цели), определяющий значение качественной характеристики (оценка величины атрибута (15%; с 10 до 12 млн. рублей);  срок достижения цели, определяющий к какому времени должно быть достигнуто установленное количественное значение качественного показателя (например, к первому сентября, в течение года и др.) ДЕЙСТВИЕ Повысить КАЧЕСТВЕННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ (АТРИБУТ) КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ СРОК ДОСТИЖЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЬ (СРЕДСТВО ИЗМЕРЕНИЯ) ЦЕЛИ рентабельность капитала предприятия на 15 % к 1 января 2003 года ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ: 1. Принцип конкретности - цели предприятия должны быть четко сформулированы, при определении цели должны быть заложены качественные показатели ее достижения, количественные критерии, временные сроки. Примеры целей: o Снизить объем отходов от использования сырья на 3% к окончанию 2004 года. o Повысить рентабельность продукции на 3% в течение трех месяцев. 11 При формулировании цели «Сократить затраты, связанные с производством продукции» нарушен принцип конкретности, так как не установлены количественный показатель и сроки достижения. 2. Принцип достижимости - цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей. Например, нельзя установить цель: Повысить производительность токарного станка в 2500 раз. Эта цель не достижима. 3. Принцип согласованности – цели не должны противоречить друг другу, цели более низкого уровня должны конкретизировать цели более высокого уровня. Цели необходимо рассматривать в системе, неотделимо друг от друга. Например, в систему целей предприятия нельзя одновременно включить цели увеличения прибыли на 5% и повышения себестоимости продукции на 2% при сохранении объема получаемой выручки. Указанные цели будут противоречить друг другу. 4. Принцип направленности в будущее - для того, чтобы организация развивалась необходимо ставить цели, которые задают направления прогрессивного развития. Каждая следующая цель должна быть направлена на улучшение текущего положения предприятия и его конкурентной позиции. С1 С2 цель С1 – начальное состояние; С2 – конечное состояние (улучшающее показатели деятельности предприятия по сравнению с начальным состоянием). Примером соблюдения принципа направленности является временное чередование двух целей: Цель 1: Повысить рентабельность капитала предприятия на 2% до 1.03.2004 года. Цель 2: Повысить рентабельность капитала предприятия на 3% до 1.07.2004 года. 12 Рассматриваемые цели задают общую направленность организации на повышение рентабельности капитала. СРОКИ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ По времени, отводимому для достижения, цели можно разделить на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. В основе такого разбиения лежит конкретная продолжительность интервала планирования, на который устанавливаются цели. Считается, что:  краткосрочные цели устанавливаются на срок до 1 года;  среднесрочные цели – на период от 1 до 3 лет;  долгосрочные цели – на срок свыше 5 лет. Однако, в современных условиях развития бизнес-среды организации, характеризующейся сложно повышенной устанавливать цели неопределенностью организации на и нестабильностью, перспективу, существенно превышающую один год. В этой связи в настоящих условиях в качестве критерия разбиения целей на краткосрочные и долгосрочные используется длительность цикла производства продукции [17].  к краткосрочным целям относят цели, установленные на более короткий период, чем длительность производственного цикла;  долгосрочными целями считаются цели, установленные на срок, сопоставимый с длительностью одного производственного цикла (либо превышающий эту длительность). В случае массового и крупносерийного производства, когда цикл производства единицы продукции очень короткий (например – длительность цикла изготовления одной конфеты составляет порядка 5 минут), для классификации целей используется длительность производственного цикла партии изделий (например, 1 тыс. бутылок газированной воды). 13 ОБЛАСТИ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ [53; 69] В зависимости от качественного измерителя достижения целей выделяют несколько областей их постановки. К областям постановки целей относят: 1. Экономические цели – цели, устанавливающие основные финансовоэкономические результаты деятельности предприятия, направленные на оптимизацию использования его потенциала. Основная группа экономических целей – цели прибыльности (задаются показателями рентабельности продаж, активов, капитала, инвестиций). К экономическим целям относят и цели ликвидности, финансовой устойчивости, коммерческой эффективности, оборачиваемости и др. Качественными измерителями экономических целей являются и такие абсолютные показатели как выручка от реализации продукции, объем получаемой прибыли, уровень себестоимости продукции и т. п. Пример цели: Повысить ликвидность предприятия в течение года от 1,3 до 2. 2. Рыночные цели (цели рыночной позиции) – цели, устанавливающие желаемую конкурентную позицию фирмы на рынке, положение фирмы по отношению к поставщикам, конкурентам, потребителям. Качественными показателями, позволяющими оценить цели рассматриваемой группы, выступают доля предприятия на рынке, относительная доля на рынке (отношение доли рынка предприятия к доле рынка ближайшего конкурента), уровень конкурентоспособности продукции, зависимость предприятия от поставщиков, степень удовлетворенности потребителей и т. п. Пример цели: Увеличить долю на рынке на 3% в течение года. 3. Цели инновационного развития – цели, определяющие направления исследований и разработок предприятия, способов ведения бизнеса. К целям инновационного развития относят цели, устанавливающие приоритеты в области производства новых продуктов и услуг, вывода предприятия на новые рынки, использования новых технологий, применения новых методов организации производства, управления, маркетинга и т. п. 14 Качественные критерии измерения целей инновационного развития определяются такими показателями как частота обновления продукции, технологий, степень новизны продукта, доля затрат на НИОКР и инновационную деятельность в бюджете фирмы, показатели отдачи от инновационных проектов и др. Пример цели: Повысить прибыль на 1 рубль затрат от инновационной деятельности на 5% в течение года. 4. Ресурсные цели – цели, определяющие объемную потребность организации в основных ресурсах (сырье, материалах, комплектующих изделиях, энергии, оборудовании, информации, персонале), количественные и ценовые параметры ресурсной потребности. Цели данной области измеряются такими показателями как затраты на закупку ресурсов, тип используемого материала, объем закупки, способ организации хранения. Пример цели: Сократить закупочную цену металлопроката на 2% к 1.01.2005 года. 5. Цели производительности – определяют эффективность использования ресурсов организации, основаны на планировании количества ресурсов, необходимых для достижения определенных результатов деятельности. Измерители целей производительности основаны на показателях использования ресурсов: для планирования эффективности использования материалов используются показатели материалоотдачи, для планирования эффективности использования основных производственных фондов – показатели фондоотдачи, уровня загрузки оборудования, съема продукции с одного квадратного метра площади, для планирования эффективности использования трудовых ресурсов – показатели производительности труда, выработки на одного работника, эффективности использования информации – показатели информационной отдачи предприятия (отношение выручки от реализации продукции к затратам на информационное обеспечение предприятия, 15 включая затраты на обеспечение предприятия научно-технической информацией). Пример цели: К концу квартала повысить съем продукции с одного квадратного метра производственной площади до 2,3 тыс. рублей в месяц. 6. Цели в области управления персоналом – определяют характер выполнения трудовых функций персоналом, отношение к работе, отношение организации к стимулированию и продвижения персонала. К качественным показателям, определяющим цели рассматриваемой области можно, например, отнести уровень зарплаты, численность персонала, уровень текучести кадров, условия труда, профессиональное обучение и т.п. Пример цели: Сократить уровень текучести кадров в организации на 3% к окончанию 2004 года. 7. Цели в области социальной ответственности предприятия – цели, которые устанавливают обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. К целям социальной ответственности относят цели, направленные на снабжение потребителей качественными товарами, формирование благоприятной экологической среды; решение социальных проблем (например, решение проблемы отдыха молодежи, проведения свободного времени пенсионеров, обеспечение учебных заведения компьютерной техникой и др.), сохранение или создание дополнительных рабочих мест. Пример цели: сократить уровень выбросов вредных веществ в окружающую среду в два раза по сравнению с текущим уровнем в течение трех месяцев. В зависимости от направленности целей выделяют:  внутренние цели – цели, направленные на изменение внутренней подсистемы организации (на совершенствование маркетинговой, инновационной, финансовой, производственной деятельности);  внешние цели – цели направленные на ведение конкурентной борьбы, взаимодействие с поставщиками и потребителями продукции. 16 По характеру действия, которое должна предпринять организация, выделяют три группы целей: 1. Цели роста - цели направленные на улучшение (увеличение) показателей деятельности организации, в том числе цели, направленные на увеличение масштаба организации. Цели данной группы направлены на повышение стоимости активов предприятия, повышение рентабельности, доходности, прибыли, увеличение доли на рынке, расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, расширение рынков сбыта и т.п. 2. Цели стабильности – цели, направленные на сохранение показателей деятельности организации на том же уровне (с незначительными отклонениями и колебаниями), повышение эффективности использования существующего потенциала предприятия. Цели данной группы задают направления сохранения доли на рынке, конкурентной позиции, уровня доходов, инновационного потенциала, сокращения издержек производства, повышения эффективности использования оборудования и площадей и т.п. 3. Цели сокращения – цели, направленные на свертывание деятельности, уменьшение показателей. Такие цели могут быть как позитивными направленными на сокращение показателей, отрицательно влияющих на рентабельность (например, сокращение затрат на производство и реализацию продукции, сокращение складских площадей за счет введения системы МТО, направленной на прямое обеспечение производства), так и негативными – направленными на выход из определенного бизнеса, сокращение масштабов деятельности. Однако негативные цели не всегда приводят к отрицательным последствиям в деятельности предприятия. Для некоторых фирм сокращение – это один из типов стратегии, обеспечивающих конкурентное преимущество. Поэтому в качестве цели сокращения может быть задан срок планового выхода с рынка, срок продажи бизнеса с целью получения наличности для развития другого направления деятельности и т.п. ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ 17 Обобщение результатов ряда научных исследований позволяет сделать вывод о том, что в основной целью организации выступает максимизация рентабельности активов (или капитала) предприятия. Однако основная целевая функция любого предприятия – расширенное воспроизводство капитала, которое выражается в постоянном обновлении и увеличении ресурсного потенциала предприятия, увеличении стоимости капитала. В этой связи, можно считать, что цели инновационного развития предприятия должны быть направлены на максимизацию стоимости капитала и повышение рентабельности активов через создание нестандартных повышенные доходы, специализированных не поддающихся активов, тиражированию приносящих со стороны предприятий-конкурентов. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОСТОГО И РАСШИРЕННОГО ВОСПРОИЗВОДСТВА КАПИТАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ Обеспечение стабильности функционирования организации Обеспечение эффективного использования ресурсов Создание условий для роста организации Обеспечение стабильности организации путем установления динамического баланса с внешним окружением Создание внутренних и внешних условий для эффективного использования ресурсов в настоящем и будущем Создание внутренних и внешних условий для обеспечения настоящего и будущего роста СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОСТОГО И РАСШИРЕННОГО ВОСПРОИЗВОДСТВА ПУТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ УСПЕШНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ. Рис.54. ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 18 Цели и задачи организации Следует различать понятия «цели» и «задачи». Цели организации инвариантны по отношению к стратегии. Они устанавливают желаемый будущий уровень показателей, которые должны быть достигнуты к определенному сроку. При этом для достижения заданного уровня показателей могут использоваться разнообразные альтернативные стратегии. Организация должна выбрать ту стратегическую альтернативу, которая обеспечивает наилучшее достижение поставленных целей с минимальными затратами. Задачи организации – предписания о выполнении конкретных действий, которые ставятся перед исполнителями. Задачи зависят от выбранной стратегии, конкретизируют и раскрывают её. Изменение стратегии приводит к изменению состава выполняемых задач. В этой связи связь между целями, задачами и стратегиями организации можно схематично представить следующим образом (см. рис. 55.) СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АЛЬТЕРНАТИВА 1 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АЛЬТЕРНАТИВА 2 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ Выбранная стратегия СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АЛЬТЕРНАТИВА N РИС. 55. СВЯЗЬ МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЦЕЛЯМИ, СТРАТЕГИЯМИ И ЗАДАЧАМИ ОРГАНИЗАЦИИ Система целей предприятия Как правило, любая организация имеет определенную структуру целей. Такая структура носит название дерева (системы) целей. Оно позволяет расчленить основную цель организации на ряд подцелей. 19 Дерево целей отображает уровни целей, начиная с самой важной (укрупненной) цели, заканчивая более детальными, конкретизирующими целями. Дерево целей должно включать в себя следующие уровни [10]: 1 уровень – основная цель организации- устанавливается на основе показателя эффективности деятельности организации. Чаще всего в качестве основной цели используется цель повышения рентабельности капитала предприятия. Повысить рентабельность активов предприятия на 5% в течение года I. 2. уровень – понятийный – цели, позволяющие конкретизировать и раскрыть основную цель организации. Пример целей понятийного уровня. I. II. Повысить рентабельность активов предприятия на 5% в течение года Повысить уровень прибыли предприятия на 5% в течение года Сохранить стоимость активов на том же уровне 3 уровень – продуктовый– цели, конкретизируются по видам выпускаемой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ). I. II. III. Повысить рентабельность активов предприятия на 5% в течение года Повысить уровень прибыли предприятия на 5% в течение года Повысить уровень прибыли от реализации шоколадных конфет на 2% Сохранить стоимость активов на том же уровне Повысить уровень прибыли от реализации карамели на 8% 20 4. уровень – функциональный – цели, конкретизирующие цели продуктового уровня по основным функциональным подсистемам. К целям функционального уровня, как правило, относят внутренние цели, устанавливаемые по функциональным подсистемам (цели маркетинга, управления производством, НИОКР, персоналом, финансами, организации управления) и внешние цели (цели направленные на изменение конкурентной позиции). Повысить рентабельность активов предприятия на 5% в течение года I. Повысить уровень прибыли предприятия на 5% в течение года II. Повысить уровень прибыли от реализации шоколадных конфет на 2% III. Увеличить долю на рынке на 3% за счет вывода на среднеценовой сегмент конфет нового сорта IV. Сохранить стоимость активов на том же уровне Повысить уровень прибыли от реализации карамели на 8% Выполнить разработку конфет нового сорта Функциональный уровень системы целей можно заменить процессным уровнем, направленным на расшифровку целей по основным этапам инновационного или производственного процесса. СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В КАЧЕСТВЕ ИЗМЕРИТЕЛЕЙ ЦЕЛЕЙ1: При разработке системы целей рассматриваются во взаимосвязи и иерархии несколько групп показателей. Обобщая показатели, применяемые различными системами целей, можно выделить следующие укрупненные группы: А: Группы относительных показателей эффективности деятельности организации: 1 Системы показателей как правило используются для разработки основной цели и целей понятийного уровня 21 1. Показатели структуры баланса организации (рентабельность, оборачиваемость, ликвидность, финансовая устойчивость). 2. Показатели эффективности использования ресурсов (производительность труда (трудоемкость), материалоотдача, фондоотдача). 3. Показатели эффективности инновационной деятельности (доходы от внедрения инноваций на один рубль инвестиций в инновационную деятельность, рентабельность инновационных проектов организации и др.). 4. Показатели коммерческой эффективности деятельности организации (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости). Показатели этой группы используются для формирования целей только в случае ориентации организации на рост через инвестирование средств. Если организация не осуществляет капитальные вложения, группа показателей не используется. Б: Группа абсолютных показателей, на которых основаны расчеты относительных показателей группы А. Абсолютные показатели могут быть оценены путем непосредственного измерения. К числу таких показателей можно отнести такие характеристики предприятия как объем получаемой прибыли, выручку от реализации продукции, размер инвестиций, стоимость активов, численность персонала организации и др. Между показателями группы А и показателями группы Б существует непосредственная связь, определяемая расчетными формулами. Например, рентабельность продаж, относимая к группе А рассчитывается как отношение прибыли и выручки, относящихся к группе Б. В: Группа качественных показателей – показатели не оцениваются количественно, но влияют на значение показателей группы Б. Качественные показатели могут принадлежать любой области внешней или внутренней среды. К таким показателям, например, можно отнести: качество выпускаемой продукции, отношение правительства к отрасли, конкурентную ситуация в отрасли. Связь между показателями группы В и группы Б устанавливается на основе причинно-следственных зависимостей. Например, негативное отношение правительства может повлечь сокращение прибыли на 10%. Влияние качественных показателей на результаты финансовой деятельности организации определяется в процессе стратегического анализа внутренней и внешней среды организации. Таким образом, формируется общая цепочка влияния параметров на результаты функционирования организации (см. рис. 56.). 22 Группа В Группа Б 2 Группа А 1 Абсолютные количественные показатели Качественные показатели Относительные количественные показатели 1 – математическая зависимость; 2 – причинно-следственная взаимосвязь РИС. 56. ЦЕПОЧКА ВЛИЯНИЯ ПАРАМЕТРОВ НА ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ 1. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ DUPONT Основная цель организации – максимизация рентабельности активов или рентабельности инвестиций (ROA или ROI). Исходя их указанной исходной цели строится система показателей (см. рис. 57.). Рентабельность продаж Рентабельность активов Оборачиваемость активов Прибыль Выручка Активы РИС. 57. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ DUPONT Основные ограничения модели :  использование только количественных показателей (качественная показатели не используются для установления целей);  статичность (отсутствие показателей динамики). 23 2. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ "ЭФФЕКТИВНОСТЬ-РОСТ" [30] Используется для планирования стратегии с позиции достижения финансовой эффективности деятельности организации. Модель состоит из четырех блоков: блока абсолютных величин, блока структурного анализа, блока анализа развития и блока вероятности достижения показателей. Блок абсолютных величин включает в себя ключевые индикаторы развития организации, выраженные в абсолютных величинах:  объем продаж (в стоимостном и натуральном выражении);  портфель заказов (структура номенклатуры и ассортимента по основным потребителям);  прибыль;  численность персонала;  себестоимость производимой продукции;  уровень загрузки производственных мощностей;  прочие. Блок структурного характеризующие анализа деятельность использует организации: относительные рентабельность, показатели, ликвидность, оборачиваемость, финансовую устойчивость. Блок анализа развития отображает критерии изменения (роста) ключевых индикаторов. Блок анализа развития включает в себя:  показатели и критерии роста ключевых индикаторов в абсолютном выражении (темпы роста или прироста абсолютных величин);  показатели и критерии роста ключевых индикаторов в стоимостном выражении (темпы роста и прироста относительных величин);  оценка вероятности достижения планируемого состояния абсолютных и относительных показателей в долгосрочной перспективе (как правило, оцениваются математически, прогнозирования, методом, соответствующей характерным уровню для системы неопределенности и нестабильности внешней среды). Как правило, показатели блока анализа развития являются основой для расчета показателей блока структурного анализа. Определяются как текущие показатели результативности деятельности организации, так и указанные показатели на временную 24 перспективу. Кроме этого, при постановке целей важным является блок темпов роста, на основе которого определяются количественные взаимосвязи на перспективу. 3. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ «РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ-ЛИКВИДНОСТЬ» [30] . В рамках системы считается, что основными показателями, определяющими эффективность деятельности организации являются показатели рентабельности и ликвидности. Система включает в себя две части: А) общая часть – организация рассматривается независимо от отраслевой принадлежности: формируется связанная система показателей рентабельности и деловой активности. При построении системы показателей ликвидности основой выступают показатели денежного потока и чистого оборотного каптала. Б) специальная часть – используется для углубленного анализа внутренних, структурных и специфических отраслевых особенностей организации. Здесь учитываются объемы продаж по видам продукции, особенности конкурентов, средние характеристики показателей для отрасли. Общая часть используется для формулирования целей высшего и понятийного уровней. Специальная – продуктового, функционального и ресурсного. 4. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ МГУ В систему, помимо финансовых индикаторов эффективности функционирования организации, включаются индикаторы эффективности использования ресурсов (потенциала) предприятия (РИС. 58.):  производительность труда, отражающая эффективность использования трудовых ресурсов;  материалоотдача, отражающая эффективность использования сырья, материалов и комплектующих изделий (предметов труда);  фондоотдача, отражающая эффективность использования основных производственных фондов организации. 25 РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ КАПИТАЛА РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ КАПИТАЛА ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОДАЖИ ПРОДУКЦИИ ОБЪЕМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ N N = ОПФ  FО N = МЗ  МО N = ФЗП  ПT КАПИТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ Стоимость ОПФ (ОПФ) Стоимость материальных запасов (МЗ) Заработная плата работников (ФЗП) СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОДУКЦИИ Фондоотдача (ОПФ) Амортизация ОПФ Материалоотдача (Мо) Материальные затраты Производительность труда (Пt) Затраты на оплату труда РИС. 58. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ МГУ Названные выше модели направлены на использование монетарных показателей. Однако, для принятия стратегических решений, особенно в области управления предприятиями инновационной сферы необходимо рассматривать Из рассматриваемых показателей наиболее известна методика измерения результативности деятельности организации на основе системы сбалансированных показателей. 5. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ [45] Модель сбалансированных показателей рассматривает организацию в четырех аспектах: А) финансово-экономические показатели – как и все перечисленные модели, блок основан на показателях финансовой результативности функционирования 26 организации (рентабельность, ликвидность, оборачиваемость, финансовая устойчивость, платежеспособность), помимо этого отражается то, в какой степени стратегия организации ориентирована на улучшение финансового результата функционирования. Б) показатели, характеризующие потребителей – организация оценивается с точки зрения потребителей и конкурентов с использованием таких категорий как конкурентоспособность, цена, качество, время удовлетворения потребности (вывода продукции на рынок), доля рынка, удовлетворенность клиента. В) показатели, характеризующие внутренние процессы в организации - оценивается влияние внутренней среды предприятия и эффективности использования его потенциала на обеспечение конкурентоспособности фирмы. Г) аспект обучения и развития организации, характеризующий темпы роста (либо желаемые будущие значения) трех вышеперечисленных блоков. Основная цель использования метода – установление связи между прошлыми и будущими значениями показателей. В этой связи выделяют четыре группы измерителей (рис. 59.). Измерители, позволяющие оценить прошлую эффективность функционирования организации Измерители, позволяющие задать будущую эффективность деятельности организации Измерители, определяющие эффективность определенных действий в организации – оценочные показатели (параметры) Измерители, выступающие причинами получения тех или иных показателей эффективности – исходные показатели (переменные) РИС. 59. ПОКАЗАТЕЛИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ОСНОВАННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ НА КОММЕРЧЕСКОЙ И ФИНАНСОВОЙ Система основана на установлении целей исходя из планирования параметров двух структурных статических блоков: I. Блок эффективности: 1. Показатели финансовой эффективности (ликвидность, рентабельность, оборачиваемость, финансовая устойчивость) на планируемый период. 27 2. Показатели коммерческой эффективности деятельности предприятия – задают критерии для осуществления инвестиций в деятельность предприятия (в том числе – в инновационную деятельность). II. Блок исходных показателей – основан на сопоставлении объектов инвестирования с балансовыми показателями. 1. Инвестиции – внеоборотные активы. 2. Источники финансирования инвестиций – задолженность. 3. Доходы, затраты, прибыли. Показатели блока 2 являются основой для определения показателей группы 1 (см. рис. 60.). Показатели эффективности детельности фирмы     Чистый дисконтированный доход; Внутренняя норма доходности; Срок окупаемости; Индекс доходности. Блок коммерческой эффективности Блок финансовой эффективности Инвестиции Внеоборотные активы Источники финансирования Пассивы Текущие затраты Себестоимость Доходы Выручка РИС. 60. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ     Рентабельность; Ликвидность; Оборачиваемость; Финансовая устойчивость ФИНАНСОВАЯ-КОММЕРЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Однако, следует учесть, что система используется только в том случае, если предприятие планирует инвестировать средства в собственное развитие. При установлении системы целей организации необходимо основываться на прогнозах развития тех или иных показателей в зависимости от условий и характера изменения внешней среды. 28 ВЛИЯНИЕ ГРУПП ДЕРЖАТЕЛЕЙ ИНТЕРЕСОВ НА ПОСТАНОВКУ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ Многие ученые утверждают, что организация не имеет целей. Цели имеют только люди. Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях деятельности ее отдельных участников. Какие группы участвуют в формировании целей организации: Любая организация представляет собой центр интересов различных групп влияния [43]. В организации существуют явные цели, которые доведены до всех исполнителей. С другой стороны, существуют латентные цели, которые скрываются от других групп. Латентные цели, как правило, принадлежат держателям интересов фирмы. Держатели интересов (stakeholders) – это лица или группы лиц, имеющие определенный интерес по отношению к некоторым аспектам деятельности предприятия. Это группы, осуществляющие реальное управление в организации, доминирующие при принятии стратегических решений (см. рис. 61.). РИС. 61. ГРУППЫ "ДЕРЖАТЕЛЕЙ ИНТЕРЕСОВ" ОРГАНИЗАЦИИ Считается, что группы держателей интересов (группы влияния) извлекают определенные материальные выгоды от деятельности предприятия – инсайдерскую ренту. 29 Под инсайдерской рентой понимается доход, безвозмездно присваиваемый доминирующей на предприятии группой влияния за счет полного или частичного контроля над финансовыми потоками. Каждая группа держателей интересов стремится к максимизации инсайдерской ренты, а следовательно, накладывает определенные ограничения на систему объективных целей предприятия. В результате система целей искажается, становится рассогласованной. В процессе формирования дерева целей для исключение противоречий между целями предприятия и интересами групп влияния необходимо нахождение компромиса между объективными целями организации и интересами групп влияния. Группа влияния, которая доминирует при принятии решений на предприятии, использует свое положение, извлекая так называемую "инсайдерскую ренту" (термин введен в обращение в неокейнсианской теории). Отличие инсайдерской ренты от предпринимательского дохода состоит в получении дохода не от вложения и использования капитала, а от эксплуатации реальной возможности контроля над активами. Размер инсайдерской ренты определяется, в первую очередь, степенью контроля группы влияния над предприятием. Кроме этого инсайдерская рента представляет собой функцию от объемов продаж и доходности предприятия. Большая часть инсайдерской ренты не инвестируется, а расходуется на личное потребление или накапливается. 1. Менеджмент. Менеджеры обязаны управлять предприятием для соблюдения его объективных интересов. Поэтому основная задача менеджмента – улучшение деятельности предприятия. При установлении целей организации менеджеры должны учитывать интересы всех групп влияния. Однако, менеджмент организации имеет и личные интересы, которые могут противоречить объективным целям. К ним относятся желание максимизировать личный доход, получаемый от деятельности предприятия, желание получить участие в капитале предприятия, либо реальный контроль за его собственностью. Личные интересы менеджеров часто приводят к неправильным решениям 30 2. Владельцы предприятия – заинтересованы в росте стоимости капитала или в максимизации получаемых дивидендов. Кроме этого собственники заинтересованы в возможности участия в управлении организацией. 3. Инвесторы и кредиторы - вкладывая в организацию свои финансовые средства, требуют сохранения своего капитала, его возмещения и выплаты приемлемого процента на вложенный капитал. Поэтому цели организации состоят в получении доходов от финансово-хозяйственной деятельности, позволяющих выплачивать дивиденды и проценты и гарантировать сохранение и возврат капитала. 4. Персонал предприятия – заинтересован в повышении квалификации и получении большей зарплаты, более интересной работы, повышении по службе. Персонал предоставляет организации в распоряжение свою производительную силу, навыки, знания и требует в обмен предоставления, сохранения и развития сфер деятельности, соответствующей заработной платы, а также, по возможности, участия в прибылях. Соответственно, цели организации должны также заключаться в обеспечении выплаты заработной платы и премий из прибыли в соответствии с тарифным соглашением, гарантии рабочих мест и признании индивидуальных результатов труда работников. 5. Партнеры предприятия – поставщики и потребители продукции и услуг предприятия. Поставщики – заинтересованы в том, чтобы предприятие покупало сырье только у них по высоким ценам и с предлагаемым уровнем качества. Потребители продукции – заинтересованы в максимальном удовлетворении их потребностей. Потребители продукции и услуг приобретают результаты деятельности предприятия. Взамен они рассчитывают на поставку товаров широкого ассортимента с оптимальным уровнем цен, рассчитанных на дифференцированные группы клиентов. 6. Государство – имеет два вида интересов в деятельности предприятия. С одной стороны, государство стремится к максимизации налоговых поступлений от деятельности предприятия в бюджеты всех уровней. С другой стороны, государство выступает собственником ряда предприятий (государство является собственником имущества государственных унитарных предприятий, кроме этого - может участвовать в уставном капитале открытых акционерных обществ). С рассматриваемой позиции интересы государства совпадают с интересами владельцев. 31 7. Контактные аудитории – в состав контактных групп входят государственные организации или общественные объединения, защищающие социальные интересы общества, либо обеспечивающие выполнения правил безопасности (например, пожарная, экологическая, санитарная инспекции, общество защиты прав потребителей, союз промышленников и предпринимателей, профессиональные союзы и т.п.). Контактные аудитории заинтересованы в выполнении предприятием специфических требований, важных для рассматриваемой группы. Например, экологическая инспекция заинтересована в выполнении правил экологической безопасности, профсоюзы – в экономической безопасности работников (создание и сохранение рабочих мест). Интересы контактных аудиторий часто совпадают с интересами той группы влияния, которую они представляют (например, интересы профсоюзов совпадают с интересами работников, налоговой инспекции – с интересами государства, общества защиты прав потребителей – с интересами партнеров). Интересы групп влияния могут существенно изменить объективную систему целей. Пример. Перед организацией была поставлена цель повышения рентабельности продаж на 3% в течение месяца за счет сокращения затрат, связанных с производством продукции на 5%. Затраты на изготовление продукции планируется сокращать за счет повышение производительности труда и высвобождения части производственного персонала. Система целей противоречит интересам ряда групп влияния предприятия – интересам работников (нарушается их право на стабильную работу и заработную плату) и профсоюзов, косвенно защищающих интересы работников. В результате борьбы контактных аудиторий за соблюдения собственных интересов система целей может подвергнуться существенным изменениям. Предприятие будет вынуждено искать другие способы сокращения затрат (помимо повышения производительности труда и высвобождения работников), либо изменять основную цель – отказаться от повышения рентабельности до заданного уровня. Поэтому при формулировании целей организации всегда необходимо учитывать интересы групп влияния, либо оценивать риск недостижения поставленных целей в связи с их вмешательством в процесс принятия решений. 32 СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ Дерево стратегий организации Дерево стратегий представляет собой иерархию стратегических решений, принимаемых на предприятии [74; 55](см. рис. 62.). Максимизация отдачи внутренних ресурсов каждой организации благодаря концентрации на базовых (ключевых) конкурентных преимуществах Создание входных барьеров для конкурентов благодаря концентрации на базовых конкурентных преимуществах Более полное использование внешних ресурсов (инвестиций поставщиков, инноваций, специализированных квалификационных возможностей), которые невозможно воспроизвести внутри одной организации Снижение риска, сокращение производственного цикла, снижение совокупных инвестиционных затрат, лучшее обслуживание потребителя, ускорение и повышение качества НИОКР Достижение синергетического эффекта от деятельности различных организаций Глобализация и увеличение масштабов деятельности Область принятия решения: система "организация – внешняя среда" КОЛЛЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ (СТРАТЕГИЯ СОВМЕСТНЫХ ДЕЙСТВИЙ) Обеспечивает кооперацию между различными организациями, в том числе между конкурирующими Область принятия решений: Компания и все сферы ее деятельности в целом КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ Обеспечивает согласование разнообразных видов деятельности многопродуктовой корпорации Создание и управление портфелем структурных подразделений корпорации (определение направлений приобретения и продажи компаний, укрепление существующих позиций) Достижение синергетического эффекта от деятельности родственных структурных подразделений Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в более привлекательные сферы деятельности Повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентной позиции Область принятия решений: Каждый отдельный вид деятельности компании СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА Обеспечивает эффективность отдельных видов деятельности корпорации Повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ данного вида бизнеса Формирование механизма реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий различных функциональных подразделений Область принятия решений: Каждое функциональное направление каждой из сфер деятельности ФУНКЦИОН АЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ Обеспечивает согласованность работ в области НИОКР, производства, маркетинга, персонала, финансов в рамках каждого вида деятельности организации ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ Поддержка стратегии бизнеса и обеспечение достижения основных целей подразделения Объединение решений в области операционных стратегий Область принятия решений: Узкая стратегия основных структурных единиц предприятия: заводов торговых представительств, цехов, отделов, внутрифункциональных направлений Решение узкоспециализированн ых вопросов и проблем, связанных с достижением цели подразделения Обеспечивает установление стратегических границ операционной деятельности РИС. 62. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ коллективной стратегии СТРАТЕГИЙ С УЧЕТОМ УРОВНЯ 33 Корпоративные и коллективные стратегии Корпоративная стратегия – это стратегия, направленная на создание конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности и активов организации. Коллективные стратегии – это стратегии, направленные на создание конкурентного преимущества фирмы на рынке через управление взаимодействиями предприятия с внешней средой (поставщиками, потребителями и партнерами). По содержанию корпоративные и коллективные стратегии совпадают. Однако, форма их реализации различается. Если корпоративная стратегия направлена на действия с активами организации, то коллективная стратегия – на создание конкурентных преимуществ без инвестиций. Коллективная стратегия приводит к увеличению транзакционных издержек. Корпоративная стратегия может быть направлена на создание инновационного и традиционного конкурентного преимущества. В этой связи выделяют традиционную и инновационную составляющие корпоративных стратегий. До тех пор, пока традиционная стратегия представляет конкурентные преимущества, используется она. Как только традиционными способами не удается добиться преимущества перед конкурентами предприятие переходит на инновационную стратегию. Инновационная стратегия усиливается традиционной, таким образом создается большее конкурентное преимущество, чем при использовании каждого вида стратегии в отдельности. Стратегии с инновационной и традиционной направленностью сменяют друг друга. Выбор между ними зависит от эффекта, который может быть получен на рынке. Поэтому стратегии каждого уровня дерева стратегий имеют свои особенности как для традиционного, так и для инновационного типа развития. Рассмотрим, какие бывают корпоративные стратегии. В зависимости от действий, которые организация производит с собственными активами, можно выделить три принципиально различающихся типа корпоративных стратегий:  стратегии стабилизации – стратегии, направленные на поддержании стоимости активов на одном и том же уровне; 34  стратегии роста – стратегии, направленные на увеличение ресурсного потенциала и стоимости активов организации;  стратегии свертывания – стратегии, направленные на сокращение стоимости активов, высвобождение части ресурсного потенциала организации. Рассмотрим, какие именно стратегии входят в каждую из групп: 1. СТРАТЕГИИ СТАБИЛИЗАЦИИ – стратегии, основанные на сохранении стоимости активов организации на одном и том же стабильном уровне. Стратегии стабилизации не предполагают приобретения или продажи ресурсов. При этом сохранение стоимости активов на том же уровне не препятствует предприятию увеличивать стабилизации выручку, прибыль, перемещает рыночную создание долю. конкурентного Использование преимущества стратегии из области корпоративной стратегии в область конкурентных стратегий (стратегий бизнеса). Выделяют два вида стратегий стабилизации: 1.1. СТРАТЕГИЯ когда (тот случай, КОНЦЕНТРАЦИИ НА ЕДИНСТВЕННОМ ВИДЕ БИЗНЕСА предприятие имеет единственную стратегию бизнеса) – стратегия характеризуется специализацией предприятия на производстве определенного продукта или услуги, на работе в одной определенной отрасли. Все ресурсы фирмы концентрируются на единственном виде бизнеса, все прочие виды бизнеса исключаются. Основным преимуществом использования стратегии является возможность получения конкурентного преимущества путем использования специальных знаний, отсутствие проблем с управлением несколькими видами бизнеса (согласования их интересов). Основной недостаток применения данной стратегии – если отрасль является неустойчивой или на рынке доминируют агрессивные конкуренты, данная стратегия является неудачной, так как в случае получения убытков от данного вида бизнеса, они не будут компенсированы прибылями от других. 1.2. СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРАЦИИ НА НАБОРЕ ВИДОВ БИЗНЕСА – компания сосредотачивает свое внимание на существующих видах бизнеса и пытается упрочить их положение (максимизировать прибыль от их использования). Никаких новых видов бизнеса в деятельность компании не добавляется. Такая стратегия используется в следующих случаях: 35 - организация большая и доминирует на рынке (выбор стратегии стабилизации и повышения качества обслуживания позволяет избежать правительственного контроля и штрафа за монопольное положение); - организация считает дальнейший рост дорогим, но хочет достичь максимального эффекта и прибыльности; - организация работает в отрасли с низким темпом роста (или в отрасли, где рост отсутствует), поэтому у организации нет перспектив роста в отрасли, и следует придерживаться стратегии стабилизации, чтобы извлечь максимум прибыли. 2. СТРАТЕГИИ РОСТА – стратегии, направленные на увеличение стоимости активов организации. Параллельно с увеличением стоимости активов происходит увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или других критериев достижения целей. К стратегиям роста традиционно относят три группы стратегий: стратегии вертикальной интеграции, стратегии горизонтальной интеграции, стратегии диверсификации. Остановимся более подробно на определении и разновидностях каждого вида стратегий. 2.1. СТРАТЕГИИ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – заключается в приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей с покупателем. Вертикальная интеграция может быть как полной - организация приобретает активы всех стадий отраслевой цепочки, так и частичной - организация приобретает активы наиболее важных для себя операций отраслевой цепочки. Выделяют два вида вертикальной интеграции: - вертикальная интеграция назад – организация приобретает компанию (активы), которая является ее поставщиком (пример, авиастроительное предприятие приобретает двигателестроительную компанию и др.) – см. рис. 63. ; вертикальная интеграция вперед – организация приобретает фирму, которая в отраслевой цепочке находится ближе к конечному потребителю продукции (например, оптового или розничного торговца). Примером для авиастроительного предприятия может служить организация собственной лизинговой компании, или приобретение авиакомпании) – см. рис. 64. 36 ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ – приобретение активов прочих стадий отраслевой цепочки ценностей (покупка активов поставщиков или потребителей) Производство двигателей Изготовление пассажирского воздушного судна Продажа пассажирского воздушного судна Вертикальная интеграция «назад» по основной цепочке ценностей Техническое обслуживание и ремонт воздушного судна ОКР по пассажирскому воздушному судну ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ "НАЗАД" ПО ОСНОВНОЙ ЦЕПОЧКЕ ЦЕННОСТЕЙ – приобретение активов поставщиков материальнотехнических ресурсов (ресурсных посредников) РИС. 63. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ НАЗАД Производство двигателей Изготовление пассажирского воздушного судна Продажа пассажирского воздушного судна Вертикальная интеграция «вперед» по основной цепочке ценностей ОКР по пассажирскому воздушному судну Техническое обслуживание и ремонт воздушного судна ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ "ВПЕРЕД" ПО ОСНОВНОЙ ЦЕПОЧКЕ ЦЕННОСТЕЙ – приобретение активов потребителей (рыночных посредников) продукции РИС. 64. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ ВПЕРЕД Выделяют вертикальную интеграцию по основной и вспомогательной цепочкам ценностей. Вертикальная интеграция по основной цепочке ценностей заключается в приобретении активов вида бизнеса, обеспечивающего базовый бизнес предприятия материально-техническими ресурсами, подвергающимся дальнейшей обработке на 37 предприятии. Вертикальная интеграция во вспомогательной цепочке ценностей основана на приобретении предприятий, снабжающих производство вспомогательными ресурсами (информацией, кадрами, оборудованием, организационными ресурсами и др.). Примеры вертикальной интеграции вперед и назад по основной и вспомогательной цепочкам ценностей представлены на рис. 65. -66. Производство двигателей Изготовление пассажирского воздушного судна Продажа пассажирского воздушного судна Техническое обслуживание и ремонт воздушного судна ОКР по пассажирскому воздушному судну Вертикальная интеграция «назад» по вспомогательной цепочке ценностей ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ "НАЗАД" ПО ВСПОМОГАТЕЛЬНОЙ ЦЕПОЧКЕ ЦЕННОСТЕЙ – приобретение активов поставщиков информационных, кадровых и прочих вспомогательных ресурсов (ресурсных посредников) РИС. 65. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ НАЗАД ПО ВСПОМОГАТЕЛЬНОЙ ЦЕПОЧКЕ ЦЕННОСТЕЙ 38 Изготовление пассажирского воздушного судна Производство двигателей Продажа пассажирского воздушного судна Техническое обслуживание и ремонт воздушного судна ОКР по пассажирскому воздушному судну Вертикальная интеграция «вперед» по вспомогательной цепочке ценностей ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ "ВПЕРЕД" ПО ВСПОМОГАТЕЛЬНОЙ ЦЕПОЧКЕ ЦЕННОСТЕЙ – приобретение активов потребителей (рыночных посредников) дополнительных услуг и продуктов предприятия РИС. 66. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ ВПЕРЕД ПО ВСПОМОГАТЕЛЬНОЙ ЦЕПОЧКЕ ЦЕННОСТЕЙ Следует также разливать вертикальную интеграцию в чистом виде и вертикальную интеграцию с элементами диверсификации. Вертикальная интеграция в чистом виде основана на приобретении вида бизнеса, сбалансированного с базовым бизнесом организации. Сбалансированность заключается в том, что все ресурсы, изготавливаемые на предыдущей стадии отраслевой цепочки вновь образованного предприятия в полном объеме потребляются внутри границ предприятия на следующем технологическом переделе (см. рис. 67.) ПОСТАВЩИК ресурс ПОТРЕБИТЕЛЬ Готовая продукция 100% Предприятие РИС. 67. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ В ЧИСТОМ ВИДЕ 39 Если продукция предыдущей стадии отраслевой цепочки будет частично использована для собственных нужд, а частично реализована на свободном рынке, то считается, что предприятие использует стратегию вертикальной интеграции с элементами диверсификации. Это обусловлено тем, что реализуя продукцию разных технологических переделов на сторону, предприятие имеет дело с несколькими рынками, характеризуемыми своими правилами конкурентной борьбы (см. рис. 68.). Однако, чтобы стратегия была признана вертикальной интеграции, необходимо, чтобы для собственных нужд использовалось не менее 50% предыдущего технологического передела. ресурс ПОСТАВЩИК ПОТРЕБИТЕЛЬ Готовая продукция <100 % Предприятие Ресурс как готовая продукция РИС. 68. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ С ЭЛЕМЕНТАМИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ Вертикальная интеграция используется для того, чтобы достичь более сильного контроля над линией бизнеса в целом; для снижения издержек (особенно трансакционных) или для повышения прибыли посредством повышения эффективности продаж. Основа вертикальной интеграции (в традиционном понимании) – экономия за счет сокращения трансфертных цен и транзакционных издержек. ТРАНСФЕРТНАЯ ЦЕНА – цена закупки ресурса (товара) последующим звеном отраслевой цепочки ценностей у предыдущего. Трансфертная цена складывается из затрат производителя товара и его наценки (маржи), которая представляет собой прибыль, получаемую производителем с единицы товара (см. рис. 69.). 40 СЕБЕСТОИМОСТ Ь ПРЕДПРИЯТИЯ МАРЖА 1 СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 2 МАРЖА 2 СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 3 МАРЖА 3 СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 2 МАРЖА 2 СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 3 МАРЖА 3 1 ДО ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ СЕБЕСТОИМОСТ Ь ПРЕДПРИЯТИЯ МАРЖА 1 1 ПОСЛЕ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ РИС. 69. ИЗМЕНЕНИЕ ТРАНСФЕРТНЫХ ЦЕН В РЕЗУЛЬТАТЕ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ В результате проведения вертикальной интеграции предприятие может сократить трансфертную цену на величину маржи. Кроме этого, за счет получения контроля над цепочкой ценностей возможно сократить и себестоимость продукции бывшего поставщика (потребителя). Это также приведет к сокращению общей цены продукта. Вертикальная интеграция позволяет отказаться от закупки ресурса (товара) со стороны, а следовательно, переводит трансфертные цены в разряд внутренних. В этой связи предприятие может использовать два рычага управления затратами, связанными с изготовлением конечного продукта: А) сокращение размера маржи поставщика (аннулирование маржи поставщика) Б) перераспределение прибыли на более позднюю стадию отраслевой цепочки ценностей. 41 Вертикальная интеграция также приводит к сокращению транзакционных издержек. ТРАНЗАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ – затраты, связанные с поиском поставщиков и потребителей. Выделяют два вида транзакционных издержек [31]: Транзакционные издержки «до» - издержки, предваряющие заключение сделки на поставку продукции, затраты, связанные с поиском поставщика, проведением переговоров, тестированием пробных партий продукции. Такие издержки могут не принести доходов впоследствии. Транзакционные издержки «после» - издержки, связанные с непосредственным заключением сделки. Вертикальная интеграция позволяет предприятию отказаться от поисков поставщиков и потребителей, что приводит к существенному сокращению транзакционных издержек. Таким образом, вертикальная интеграция позволяет предприятию сократить трансфертные цены на закупку продукции и транзакционные издержки. В результате предприятие получает конкурентное преимущество по цене. Причины использования стратегии вертикальной интеграции: 1. Необходимость получения контроля над качеством поставляемых ресурсов (каналов распределения). 2. Необходимость сокращения цен на изготавливаемую продукцию на долгосрочную перспективу. Достигается благодаря: - сокращению трансфертных цен поставщиков (потребителей), включая снижение себестоимости изготовления и маржи; - сокращение транзакционных издержек предприятия, связанных с поиском поставщиков и потребителей. 3. Создание уникального продуктового предложения за счет управления качеством изготовления комплектующих. 4. Создание уникальных каналов распределения продукции (получение преимущества по качеству сбыта и обслуживания изделий. 5. Контроль за сроками и стоимостью разработки новых изделий. Основные недостатки стратегии вертикальной интеграции [55]:  вертикальная интеграция увеличивает привязанность фирмы к отрасли, в которой она работает, приходится защищать высокие капиталовложения; 42  вертикальная интеграция ограничивает фирму относительно выбора поставщиков или каналов распределения, в результате чего качество и цена поставляемых ресурсов (распределения) не оптимальны;  возникают проблемы с балансировкой эффективных масштабах производства: эффективные масштабы производства на одной стадии могут не соответствовать потребностям и эффективным масштабам на другой стадии (например, эффективные масштабы производства самолета Ту-204 составляют 15 самолетов в год. Следовательно, таким масштабам соответствует необходимость выпуска 30-ти двигателей ПС-90. Если авиастроительная компания интегрирована назад, то может возникнуть ситуация, когда эффективные масштабы производства двигателей составляют 45 единиц. Следовательно, придется искать меры по реализации 15-ти двигателей на сторону);  вертикальная интеграция требует определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется фирма (например, банки не могут эффективно управлять промышленными предприятиями, когда их приобретают);  вертикальная интеграция сокращает гибкость компании (медленно будет осуществляться переналадка оборудования на выпуск новой продукции по всей производственной цепочке). Особенности стратегии вертикальной интеграции для предприятия с инновационным типом развития: 1 Контекст производственной инновационной организации: - вертикальная интеграция назад по вспомогательной цепочке ценностей приобретении активов разрабатывающей организации; - вертикальная интеграция назад по основной цепочке ценностей - приобретение активов поставщика материально-технических ресурсов; организация собственного производства материльно-технич6ских ресурсов. Такой тип стратегии используется в следующих случаях:  Поставщик не хочет переходить на выпуск нового ресурса, необходимого для изготовления инновационного продукта (по причине спроса на основной продукт, либо сложностей производственно-технологического и финансового характера). 43  Поставщик отказывается выпускать необходимый ресурс в нужном объеме (либо увеличивать объемы выпуска собственной продукции), в связи с чем производство инновационного товара становится необеспеченным сырьем.  Технологический цикл производства нового продукта предполагает необходимость изготовления ресурса внутри предприятия (либо изготавливать новый ресурс внутри предприятия более выгодно, чем заказывать такое производство на стороне).  Ресурс, необходимый для выпуска отраслевого продукта никем не выпускается, поэтому предприятию необходимо самостоятельно осваивать его изготовление.  Качество или цена ресурса определяющим образом влияют на качество или цену инновационного продукта, поэтому изготовление ресурса должно быть включено во внутреннюю цепочку ценностей предприятияинноватора. 2. Контекст организации-разработчика (НИИ, КБ, МИП): - вертикальная интеграция назад по основной цепочки ценностей - приобретение активов разработчика комплектующих изделий либо организация ответственной разработки узлов и агрегатов). Осуществляется с целью:  повышения качества разрабатываемых изделий;  сокращения сроков разработки как отдельных узлов и деталей, так и изделия в целом (часто разработка комплектующих - более длительный процесс, чем разработка изделия);  сокращение стоимости разработок за счет удешевления разработки отдельных систем и агрегатов, использования унифицированных решений, изменения организации процесса. - вертикальная интеграция вперед по основной цепочке ценностей - приобретение активов разработчика конечного изделия (причины использования - см. предыдуший пункт); - вертикальная интеграция вперед по основной цепочке ценностей приобретение (организация) опытного производства или испытательной - базы (полигоны, испытательные лаборатории, стенды) и др. - вертикальная интеграция вперед по вспомогательной цепочке ценностей приобретение активов изготовителя разрабатываемого продукта, организация 44 коммерческого выпуска продукции собственными силами (например, через организацию производства с нуля или расширение опытного производства). 2.2. СТРАТЕГИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – стратегия, используемая для достижения роста через покупку фирм (активов), работающих (специализированных) на той же стадии отраслевой цепочки ценностей. Характерный пример использования стратегии горизонтальной интеграции – приобретение фирм конкурентов или слияние с ними (см. рис. 70.). Данная стратегия используется для увеличения размера фирмы и расширения продаж однородного продукта, выпускаемого предприятием. Часто стратегия применяется более мелкими фирмами, работающими в отрасли, в которой доминируют более крупные конкуренты. Мелкие фирмы прибегают к слияниям и поглощениями. Изготовление пассажирского воздушного судна Производство двигателей Изготовление пассажирского воздушного судна Продажа пассажирского воздушного судна Изготовление пассажирского воздушного судна Горизонтальная интеграция ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ – приобретение активов стадии цепочки ценностей, на которой специализируется предприятие (слияние с компанией – потенциальным или реальным конкурентом) РИС. 70. СТРАТЕГИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ Основным недостатком горизонтальной интеграции является большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в результате изменения конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли. Причины использования стратегии горизонтальной интеграции: 45 1. Необходимость увеличения объема продаж продукции на растущем рынке (в том числе на рынке инновационного продукта) для сохранения конкурентной позиции и удержания лидерства. 2. Укрупнение небольшого предприятия (слияние нескольких предприятий) с незначительной рыночной долей для получения большей рыночной доли успешного противостояния более крупным конкурентам. 3. Повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких предприятий. Например, наиболее существенный вклад в качество пластин из монокристаллического кремния электронного качества вносят технологические операции резки слитка на пластины и полирования. Объединение двух предприятий, одно из которых располагает современным станком струнной резки, а другое уникальным полировальным модулем, приведет к существенному превосходству в качестве продукта, и, как результат, к большему увеличению продаж по сравнению с обычным расширением производства. 4. Получение ценового преимущества в результате проявления эффекта объема горизонтальная интеграция позволяет перейти на новые проектные мощности предприятия, что позволяет сократить себестоимость единицы продукции (при использовании эффекта масштаба). Виды стратегий горизонтальной интеграции, используемые инновационными организациями: 1. Контекст производственных и инновационно-активных организаций. Появление инновационного продукта характерно для стадии зарождения определенного бизнеса. Выход на рынок на стадии роста требует от предприятия постепенного наращивания выпуска продукции с целью удержания конкурентной позиции. Для этого производственное предприятие вынуждено использовать стратегию горизонтальной интеграции. Горизонтальная интеграция также используется с целью региональной диффузии инноваций (организация производства нового продукта в других регионах). 2. Контекст организаций-разработчиков Расширение научно-исследовательских и проектных мощностей, слияние с другим разработчиком. При горизонтальной интеграции разработчиков возникает проблема согласования деятельности различных школ, унификации разработок. Часто различные разработчики используют кардинально отличающиеся друг от друга методы проектирования, базу проектирования и др. Поэтому не всегда можно эффективно 46 организовать совместную работу. При горизонтальной интеграции разработчиков на основе слияния потребуется существенный период для формирования единого стиля проектирования. 2.3. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ – стратегия достижения роста через приобретение фирм, принадлежащих к другой отрасли или занимающихся другими видами бизнеса (например, Авиастроительное предприятие приобретает чулочноносочную фабрику). Существует две разновидности стратегии диверсификации: - концентрическая (связанная, родственная) диверсификация – приобретение бизнеса, со сходными технологиями, выпускаемой продукцией, каналами распределения. Данная стратегия используется, если организация может достигнуть более высокой эффективности или доли рынка посредством использования разделяемых (общих) ресурсов (см. рис. 68.). Пример родственной диверсификации – организация на военном заводе гражданского производства для достижения эффекта spin-off – разработки, сделанные в военном производстве переносятся на гражданское, что удешевляет общий бюджет НИОКР предприятия. Еще одним примером является компания Джонсон и Джонсон [55], которая выпускает товары для уходя за детьми, пластырь, зубочистки, товары для ухода за животными. Все эти товары реализуются через единую сбытовую сеть. Именно сбытовая сеть является разделяемым ресурсом всех, на первый взгляд, не связанных видов бизнеса. 47 Производство ресурсов для изготовления аэросаней Изготовление аэросаней Продажа аэросаней Производство двигателей Изготовление пассажирского воздушного судна Продажа пассажирского воздушного судна Производство ресурсов для изготовления военного воздушного судна Изготовление военного воздушного судна Продажа военного воздушного судна Родственная диверсификация РОДСТВЕННАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ – приобретение активов другой отрасли со сходными технологиями выпуска продукции, схожестью применяемых ресурсов, похожими каналами распределения. Приводит к образованию новых цепочек ценностей предприятия. РИС. 71. СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИЧЕСКОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ Стратегию концентрической диверсификации целесообразно использовать в следующих случаях: 1. Возможность достижения синергетического эффекта от использования разделяемых ресурсов для производства, разработки, продаж продукции различных видов бизнеса. 2. Обеспечение конкурентного преимущества по цене за счет использования эффекта размеров. 3. Перенос уникальных результатов исследований и разработок, выполненных в рамках одного бизнеса на другой бизнес с целью экономии инвестиционных затрат (например, перенос результатов разработок в области военной техники на гражданскую продукцию - эффект spin-off). - несвязанная (конгломератная) диверсификация – приобретается фирма, занимающаяся несходным видом бизнеса (абсолютно отличным от текущего вида бизнеса). Стратегия несвязанной диверсификации используется в следующих случаях: 48  организация в медленно растущей отрасли приобретает фирму в быстро растущей отрасли для ускорения общего роста;  организация с обширными инвестиционными возможностями делают инвестиции в растущие отрасли;  организация диверсифицируется для того, чтобы разделить риск между предприятиями нескольких отраслей; Основной недостаток стратегии диверсификации – необходимость нахождения оптимального баланса между интересами различных (особенно несвязанных) видов бизнеса. Особенности использования стратегии диверсификации в инновационной сфере: 1. Контекст производственных организаций: Диверсификация - внедрение на рынок радикальной инновации (или инновации, не связанной с производимым предприятием продуктом). Так как радикальная инновация приводит к созданию новых отраслей со своими конкурентами, поставщиками и потребителями, предприятие, внедряющее такую инновацию, вынуждено переходить в новый бизнес. Если предприятие сохраняет производство старого продукта и внедряет инновацию, оно применяет именно стратегию диверсификации. Тип стратегии диверсификации, как и в случае традиционного развития, идентифицируется в зависимости от использования ресурсов традиционного вида деятельности при разработке, изготовлении и продажах инновационного продукта - она может быть концентрической или конгломератной. Особенностью роста производственного или вертикально интегрированного предприятия является частое увеличение стоимости капитала предприятия за счет создания и приобретения нематериальных активов (средства вкладываются в разработку и патентование нового продукта, приобретение прав на изобретение и др.). В некоторых случаях средства инвестируются только в создание нематериальных активов. При этом не приобретаются ни дополнительные здания, ни оборудование. Нематериальные активы, создаваемые предприятием, выводящим на рынок радикальную инновацию - наиболее дорогостоящая составляющая капитала, поэтому рост предприятия будет существенным. Кроме этого нематериальные активы (конструкторская документация, патенты, лицензии, ноу-хау) защищают предприятия от копирования инновационного продукта конкурентами, позволяют продлить срок временной монополии на рынке. 49 Диверсификация на базе инновационного товара основана на организации производства и продаж этого товара на рынке. 2. Контекст организаций-разработчиков. концентрическая диверсификация для организации-разработчика представляет собой переход на проектирование изделий другой области, используя имеющийся потенциал. Однако, диверсифицированный рост разработчика происходит посредством ввода новых мощностей, специализированных на выполнении НИОКР по новому продукту. Примером такой диверсификации является начало разработки в НПО им. Хруничева, специализирующегося на проектировании ракетоносителей, спутников связи. Конгломератная диверсификация разработчика производится по аналогии с любым другим предприятием - приобретается бизнес, не связанный с проектированием продукции. Следует отметить, что разработка продукции - длительный процесс, в течение которого предприятие не получает доходы от собственной деятельности. Окончание разработки и передача технической документации заказчику, напротив, обеспечивают приток наличности в больших объемах. Учитывая неравномерность поучения доходов, обусловленную длительным циклом разработки, диверсификация должна быть направлена на сглаживание неравномерности - обеспечение предприятия дополнительными доходами в период отсутствия доходов от разработки, и вложение излишков денежных средств, полученных по окончании контракта. Концентрическая диверсификация разработчиков проявляется и в объединении с производственным предприятием (налаживании самостоятельного выпуска проектируемой продукции). Однако, главное условие такой диверсификации - работа в двух отраслях, а именно - получение дохода как от реализации на сторону результатов НИОКР, так и от продаж производимой продукции. Если в результате объединения разработчик откажется от продажи результатов НИОКР и будет использовать их только для организации производства собственного продукта, стратегия будет отнесена к вертикальной интеграции. ФОРМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ: 1. Приобретение другого предприятия [25]: - приобретение контрольного пакета акций другого предприятия; 50 - слияние (объединение) с другим предприятие – при объединении два предприятия перестают существовать, а на их основе образуется новое предприятие (см. рис. 72.); - поглощение (присоединение) – при поглощении одно из объединяемых предприятий перестает существовать и передает все свои активы материнской фирме (см. рис. 72.). Предприятие А Предприятие Б Предприятие А Предприятие В Предприятие Б Предприятие А Присоединение Объединение РИС. 72. СЛИЯНИЕ И ПРИСОЕДИНЕНИЕ 2. Начало бизнеса с нуля на собственном предприятии посредством покупки активов вида бизнеса. Может быть как диверсификация с нуля предполагает создание новой компании в выбранной отрасли), так и диверсификация через приобретение фирмы, работающей в отрасли. Существует возможность выбора между корпоративной и коллективной стратегией организации (см. табл. 26.). ТАБЛИЦА 26. ВЫБОР ФОРМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ МЕЖДУ КОРПОРАТИВНОЙ И КОЛЛЕКТИВНОЙ [13] ПОЛНОЕ Форма организации ПОГЛОЩЕНИЕ ВЛАДЕНИЕ КАПИТАЛОМ (ПРАВО ПОЛНОЙ СОБСТВЕННОСТИ Описание формы организации Приобретение одной фирмой активов другой фирмы. Для поглощения необходимы большие инвестиционные возможности, так как необходимо выплатить полную рыночную стоимость активов приобретаемой фирмы ее владельцам. ) ОБЪЕДИНЕНИЕ (СЛИЯНИЕ) Объединение активов двух или более фирм путем слияния, возможно, в отличие от предыдущего варианта, без больших капитальных вложений, по взаимному соглашению между сторонами может состояться добровольное объединение. 51 Форма организации УЧАСТИЕ В ЧАСТИЧНОЕ КАПИТАЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРАВО ЧАСТИЧНОЙ СОБСТВЕННОСТИ УЧАСТИЕ КАПИТАЛЕ В Описание формы организации Приобретение блокирующего пакета акций (доли), позволяющего участвовать в управлении предприятием. Сопряжено с высокими капитальными вложениями. ) ДОЧЕРНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕ (ХОЛДИНГ) ВРЕМЕННОЕ ИЛИ СОВМЕСТНОЕ ЧАСТИЧНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ФИРМ ПРЕДПРИЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ Й АЛЬЯНС (КОНСОРЦИУМ) ВНЕШНИЙ ВЕНЧУР ВИРТУАЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ КОНТРАКТНЫЕ ПОСТАВКА ОТНОШЕНИЯ ПРОДУКЦИИ (ПРЕДОСТАВЛЕНИ Е УСЛУГ) НА ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ КОНТРАКТЫ КРАТКОСРОЧНЫЕ КОНТРАКТЫ ПРИОБРЕТЕНИЕ ПЕРИОДИЧЕСКИЕ ГОТОВОГО ИЗДЕЛИЯ (РАБОТЫ, УСЛУГИ) ПОСТАВКИ Приобретение контрольного пакета акций предприятия-партнера. Может использоваться как приобретение акций через чистый холдинг – дочернее предприятие, ответственное за управление активами других дочерних фирм, так и через производственный холдинг – непосредственное приобретение акций предприятия- партнера. Объединения с четкой юридической и организационной оформленностью, наличием собственного капитала, аппарата управления, мощностей, прикрепленного к фирме персонала. Долговременные устойчивые отношения между предприятиями (поставщиками, покупателями, производителями) в связи с наличием совместных стратегических направлений деятельности (характерный пример – научно-технические альянсы). Открытый консорциум – подписывается консорциальный договор – договор о совместной деятельности, закрытый консорциум – заказчик заключает договор с каждым участником консорциума. Формирование предприятия, выполняющего определенные исследовательские или обслуживающие функции специально и эксклюзивно для предприятия Группа (сеть) функционирующих совместно в течение определенного времени независимых предприятий, объединивших свои усилия для осуществления конкретного проекта или эффективного использования отдельной благоприятной ситуации. Предприятия в виртуальной корпорации объединены совместными информационными системами, взаимным использованием человеческих и финансовых ресурсов, между ними не существует отношений собственности или договорных отношений. Она не оформлена юридически и базируется на информационных связях, ответственность участников носит этический характер. Неформальное взаимодействие основано на единстве ценностей и размытости границ фирм. Для участия в виртуальной корпорации необходимы определенные технологии и уровень стандартизации информационного обмена. в случае возникновения у предприятия потребности, партнер предоставляет свои услуги (например, кредитная линия в банке – транши выдаются в различное время). Здесь возрастает возможность контроля за своей деловой средой у каждой из сторон соглашения Сделка между потенциальным покупателем и продавцом, в которой определяются цена, объем поставляемой продукции на достаточно длительный период времени (долгосрочный контракт). Происходит совместное определение участниками контрактных отношений будущих параметров проектируемого товара и его среды. Существуют контракты на основе применения высоких технологий. Сделка между покупателем и поставщиком, при которой определяется объем поставляемой продукции на краткосрочный период. Закупка партий товара через определенные промежутки времени. 52 Форма организации ЕДИНОВРЕМЕННЫ Е ПОСТАВКИ Описание формы организации Единовременная закупка определенной партии товара со склада или из магазина поставщика (продажа определенной партии товара потребителю). Каждая стратегия роста требует инвестирования средств в увеличение стоимости активов. Новая бизнес-конфигурация организации приводит к изменению издержек фирмы, объемов получаемых доходов. Обобщим основные виды затрат и эффектов, связанных с внедрением стратегий роста (см. табл. 27.). ТАБЛИЦА 27. ВИДЫ ИНВЕСТИЦИЙ, ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ И АКТИВОВ, СВЯЗАННЫХ С ВНЕДРЕНИЕМ СТРАТЕГИЙ РОСТА .НАИМЕНОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОКАЗАТЕЛЯ ИНВЕСТИЦИИ ТЕКУЩИЕ ЗАТРАТЫ ТИП КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РОСТА ВЕРТИКАЛЬНАЯ ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ИНТЕГРАЦИЯ Приобретение активов предыдущей или последующей стадии цепочки ценностей. ИНТЕГРАЦИЯ Инвестиции в расширение производства в рамках своего звена отраслевой цепочки ценностей. Сокращение Сокращение себестоимости себестоимости конечного продукта за единицы счет уменьшения продукции за счет транзакционных эффекта экономии издержек, сокращения на объемах. трансфертных цен (снижение маржи и управление себестоимостью поставщиков и потребителей). ДОХОДЫ Увеличение доходов за счет создания конкурентного преимущества по цене и качеству продукта. КАЧЕСТВО Повышение общего качества продукта за счет управления качеством поставок и обслуживания потребителей. Приобретение активов несвязанного вида бизнеса. Сокращение себестоимости единицы продукции каждого вида бизнеса за счет использования эффекта размера. Увеличение Повышение общих доходов за счет доходов за счет упрочения включения в рыночной продуктовый позицией и портфель нового укрупнения вида бизнеса. предприятия Повышение Повышение качества за счет качества за счет объединения переноса ключевых преимуществ компетенций нового вида сливаемых бизнеса на предприятий. традиционный. 53 3. СТРАТЕГИИ СВЕРТЫВАНИЯ – используются, когда перед организацией стоит угроза ее выживанию и фирма не является конкурентоспособной. Выделяют три основных типа стратегий свертывания: 1. СТРАТЕГИЯ ПОВОРОТА (ВРАЩЕНИЯ) – данная стратегия используется, если организация очень слаба на рынке, но еще не достигла критической стадии. Обычно, в такой ситуации, предприятие старается избавиться от неприбыльной продукции, сократить рабочую силу, сбалансировать каналы распределения., произвести поиск новых методов более эффективной работы. Если вращение произведено успешно, то фирма может сменить данную стратегию на стратегию роста. Опыт ряда предприятий: ОАО "ЛОМО", Институт "Механоприбор", ЗАО "Первомайская заря", ОАО "АНТК им. А.Н. Туполева", ГУП "Нахабинская фабрика игрушек", показывает, что антикризисные мероприятия включают в себя следующие составляющие (см. табл. 28.). ТАБЛИЦА 28. АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РОССИИ ОБЛАСТЬ СОСТАВ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ Выявление приоритетных направлений деятельности Построение структуры управления, ориентированной на рынок Изменение кадровой политики Изменение политики НИОКР Изменение Изменение номенклатуры и ассортимента с целью концентрации на приоритетных направлениях; повышение конкурентоспособности продукции. Создание системы центров финансовой ответственности, формирование подразделений маркетинга; реструктуризация предприятиЙ: реализация убыточных и не имеющих значения для перспективного развития активов; выделение самостоятельных предприятий отвечающих за определенные направления деятельности; придание самостоятельности структурным подразделениям; управление свободными активами: создание специализированных подразделений, отвечающих за коммерческое использование имущества. Сокращение численности сотрудников; балансирование объемов выпуска с численностью персонала; изменение порядка выплаты заработной платы; изменение квалификационного и возрастного состава персонала. Изменение технологии ведения НИОКР, инициация характера НИОКР подразделениями маркетинга; соответствие направлений НИОКР стратегическим задачам. Овладение современными технологиями; сокращение циклов 54 производственной политики Изменение финансовой политики производства. Изменение финансовой политики: контроль за затратами, изменение системы разнесения накладных расходов; создание системы финансового управления: внедрение систем управленческого учета по видам затрат и источникам их выделения; реструктуризация задолженности предприятий. 3.2. СТРАТЕГИИ УХОДА (РАЗДЕВАНИЯ) – основаны на реализации подразделений, выпускающих определенную продукцию, либо данные подразделения выделяются как самостоятельные. Стратегия используется, если подразделения плохо работают ли не достигают поставленных перед ними целей. Также она применяется для улучшения финансовых показателей для отдельных видов бизнеса. Однако, следует отметить, что стратегии ухода могут препятствовать барьеры выхода с отраслевого рынка. В состав таких барьеров можно включить [49, с 113-117]: 1. Высокий использоваться уровень только специализации для выпуска активов – отраслевого активы фирмы могут продукта, их нельзя перепрофилировать на выпуск другой продукции. Стагнация отрасли сокращает ликвидность активов предприятия. 2. Высокие затраты на выход с рынка – затраты на оплату труда в связи с ликвидацией бизнеса, высокие налоговые выплаты, погашение кредиторской задолженности, штрафные санкции за невыполнение контрактов. 3. Зависимость других видов бизнеса компании от активов ликвидируемого вида деятельности. 4. Сопротивление со стороны основных групп влияния – несмотря на отсутствие перспектив развития отраслевого бизнеса, некоторые группы влияния будут стремиться сохранить деятельность в нем, так как в противном случае они теряют источник получения инсайдерской ренты. 5. Социальные препятствования барьеры ликвидации – вмешательство рабочих мест правительства (особенно, когда речь с целью идет о градообразующих предприятиях). 3.3. СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ – предприятие закрывается и его активы продаются. Это крайняя мера, так как страдают и акционеры и служащие предприятия. Но, в широко диверсифицированных организациях потеря одного подразделения не воспринимается так остро, как для предприятия, концентрирующегося на единственном виде бизнеса. 55 56 Базовые стратегии бизнеса Конкурентные стратегии (стратегии бизнеса, стратегии продуктовых единиц) направлены на формирование конкурентного преимущества в отдельном виде деятельности предприятия [73; 75]. Можно выделить стратегии бизнеса, направленные на создание инновационного конкурентного преимущества - инновационные стратегии, а также стратегии, направленные на формирование традиционного и смешанного преимуществ перед конкурентами. Выделяют три стратегии бизнеса, направленные на формирование традиционных (смешанных) конкурентных преимуществ: стратегия низкоценового лидерства (снижения себестоимости, минимизации затрат), стратегия дифференциации, стратегия фокусирования на определенных сегментах рынка. Рассмотрим более подробно основные разновидности традиционных стратегий: 1. Стратегия низкоценового лидерства заключается в создании конкурентного преимущества на рынке, через снижение затрат, связанных с производством и реализацией продукции (оказанием услуги). Данное конкурентное преимущество заключается:  в более низкой цене, чем у конкурентов;  в более высокой рентабельности, чем в среднем по отрасли (при сохранении конкурентоспособного уровня цены стратегия низких издержек позволяет получать более высокую прибыль). Дополнительная прибыль предприятия, использующего стратегию сокращения затрат Рыночная цена продукта Себестоимость конкурентов Себестоимость предприятия – лидера по издержкам Дополнительная прибыль предприятияинноватора Себестоимость предприятия –инноватора – лидера по издержкам РИС. 73. ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ 57 Инновационная деятельность позволяет создать большее преимущество по издержкам, чем традиционное управление бизнесом. Благодаря этому предприятие получает дополнительный резерв для сокращения цен, либо может устанавливать большую норму прибыли, чем конкуренты. Как видно из рис. 73., конкурентное преимущество предприятия по цене может быть усилено благодаря одновременному сокращению затрат за счет традиционной и инновационной деятельности. Достигнуть низкоценового лидерства можно следующими способами: 1. Традиционные источники достижения низких издержек:  Использование эффекта экономия на масштабах производства.  Использование эффекта обучения на опыте.  Сокращение суммарных постоянных расходов за счет экономии ресурсов и введения системы учета и контроля затрат (как следствие сокращаются и постоянные расходы на единицу продукции).  Использование более дешевых ресурсов (применение более дешевой рабочей силы, более дешевой энергии, более дешевых материальных ресурсов (например, более дешевая рабочая сила - в строительстве используют труд мигрантов, которые согласны на получение более низкой заработной платы по сравнению с местными работниками; более дешевая энергия – "Канал им. Москвы" использует электроэнергию, выработанную собственными электростанциями для обеспечения работы насосов, перекачивающих воду для шлюзования, собственная энергия позволяет сократить затраты на шлюзование). При выборе стратегии экономии за счет замены материальных ресурсов на более дешевые предполагает использование при изготовлении продукта низкоценовых заменителей (например, кондитерские фабрики стали использовать заменители какао-бобов, которые без существенных изменений технологического процесса позволяют на 10-15% удешевить продукт по сравнению с изготавливаемым из натурального сырья  Изменение поставщиков ресурсов – выбор поставщиков, предлагающих более низкие цены на аналогичные ресурсы.  Замещение видов ресурсов - замена одного вида ресурсов на другой более дешевый (например, использование высокопроизводительного оборудования вместо дорогостоящей рабочей силы). 58  Выбор новых (более дешевых) каналов распределения (например, использование Интернет-магазина вместо продаж через розничную сеть).  Укорочение канала распределение (исключение части посредников из канала распределения продукции, например реализация продукции  Использование географического положения (снижение транспортных расходов и стоимости рабочей силы).  Использование связи с другими видами деятельности (компенсация высоких издержек одного вида деятельности за счет других) например, гражданская и военная продукция, экспортная военная продукция и военная продукция для внутреннего заказа.  Использование преимуществ вертикальной интеграции.  Использование новых конструкционных принципов (удешевление конструкции) - например, раньше болванка на изделие устанавливалась полная, а затем стала устанавливаться с отверстием (облегченная).  технологические продукции - инновации, разработка направленные и использование на удешевление новых (более совершенных) технологий, либо удешевление технологий (раньше болванку в 40 мм. обтачивали до диаметра 30, а затем стали покупать болванку в 32 и использовать иной угол заточки резца).  3. разработка более дешевых материалов и источников энергии. Смешанная стратегия, основанная на объединении инновационных и традиционных способов поведения. Основными преимуществами стратегии низкоценового лидерства являются: Защита от покупателей - за счет низких издержек можно устанавливать цену в более широком диапазоне Защита от поставщиков (возможно изменять цену приобретения сырья материалов и комплектующих изделий на более высокую) Защита от входящих в отрасль - возможность установления ценовых барьеров. Защита от товаров - заменителей (возможность предложения собственного товара по более низким ценам). 59 Для применения стратегии низких издержек компания должна иметь такие рыночные преимущества, которые позволяют реализовать данную стратегию: например, наличие достаточных денежных средств для закупки прогрессивного технологического оборудования, возможность выхода на эффективные масштабы производства и др. Данную стратегию наиболее выгодно использовать в тех отраслях, где нет перспектив роста и предприятие может увеличить прибыль (снимать сливки) за счет низкой себестоимости. Основные риски применения стратегии низкоценового лидерства: 1. Ценовое лидерство теряется, если: - конкуренты используют ту же стратегию; - изменяются технологии изготовления продукта, появляется более прогрессивный продукт; - возникают непредвиденные ситуации, подрывающие низкоценовое лидерство. 2. В результате сокращения себестоимости теряется близость производимых продуктов - фирма начинает выпускать абсолютно другой продукт, резкий переход на новый продукт). 3. Другие предприятия отрасли достигли более низкой себестоимости. Да Традиционные меры приводят к превосходству перед конкурентами по цене Использование традиционной стратегии сокращения затрат Нет Да Инновационные меры приводят к превосходству перед конкурентами по цене Использование инновационной стратегии сокращения затрат Нет Использование смешанной стратегии сокращения затрат (совмещение инновационной и традиционной стратегии сокращения затрат) РИС. 74. ВЫБОР ТИПА СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ 60 2. СТРАТЕГИЯ потребителю - стратегия, основанная на предложении ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ уникального товара, существенно отличающегося от предложений конкурентов. Стратегия заключается в расширении спектра продукции или услуг, предлагаемых потребителю на рынке. Такая стратегия заключается в создании и реализации на рынке необычного (нового продукта), либо продукта, обладающего чертами, отличающими его от других продуктов, реализуемых на рынке. Характерный пример дифференциации - это создание новых видов зубных паст - например, зубная паста от кариеса, зубная паста для отбеливания зубов у курильщиков. Стратегия дифференциации позволяет предприятию получить конкурентное преимущество по качеству. Также как и в случае стратегии сокращения затрат, дифференциация может осуществляться традиционным, инновационным и смешанным способами. Однако, следует отметить, что дифференциациация более других конкурентных стратегия связана с инновационной деятельностью, так как создать уникальные черты продукта подчас возможно только на базе модифицирующих инноваций. Большая часть инноваций, появляющихся на рынке имеют целью не создание новой отрасли, а именно дифференциацию продукции. Дифференциация может заключаться в следующем: 1. Традиционные источники достижения дифференциации:  Ценовая дифференциация - предложение продукции по цене, зависящей от качества продукта, отличающейся от цен других продавцов. Высокая цена продукции становится косвенным индикатором такого же высокого качества товара. На рынке, где используется ценовая дифференциация, наблюдается тенденция «удаления от центра», в соответствии с которой потребители предпочитают покупать самый дорогой товар, так как психологически он отождествляется с более высоким качеством продукции, либо самый дешевый товар, так как они не переплачивают за низкое качество. Средний ценовой сегмент остается неохваченным, потому что потребители ориентированные на качество предпочтут заплатить дороже, пренебрегают а потребители, качеством в пользу ориентированные цен. на Стратегию цену, ценовой дифференциации наиболее широко используют производители мебели (например, «Фабрика 8 марта» стремится выработать имидж высококачественного производителя на основе продажи продукции по цене существенно превышающей среднеотраслевую). Часто стратегия 61 применяется целенаправленно для создания благоприятного имиджа не достаточно качественного товара. Потребитель задумывается о причинах более высокой цены и, в первую очередь, отождествляет её с более высоким качеством.  Дифференциация имиджа (дизайна) продукции или услуги - предложение продукции с улучшенным внешним видом.  Предложение дополнительных продуктов (услуг) - например, вместе с самолетом будет обслуживанию. предложена Сюда же услуга следует по отнести его послепродажному предложение новых технологий использования продукта (например, Эппл - вместе с Макинтошем продавалось неудобное программное обеспечение, тогда был объявлен конкурс и разработано программное обеспечение к Макинтошу, которое и стало продаваться вместе с ПК). Дополнительные товары и услуги должны быть отделимы от основного продукта. В случае необходимости они могут продаваться отдельно.  Дифференциация сроков поставки и условий оплаты.  Дифференциация на основе разработки товарных и торговых марок. Такая стратегия позволяет выработать приверженность потребителей товарам определенного производителя. Также стратегия применяется для формирования более благоприятного имиджа продукции (услуг). Частично стратегию дифференциации на основе разработки товарных и торговых марок можно отнести к инновационному типу, так как зарекомендовавшая себя товарная марка способствует продвижению неизвестного потребителям инновационного товара.  Дифференциация на основе предложения максимально широкого ассортимента - выпуск всего спектра продукции, реализуемого на рыночном сегменте, в результате чего потребитель может найти весь нужный ему товар у одного поставщика. Стратегия характерна для предприятий здравоохранения (максимальный набор диагностических и лечебно-профилактических услуг), салонов парикмахерских, изготовителей детских игрушек, работающих с оптовыми посредниками (характерно представление набора игрушек для девочек, игрушек для мальчиков, конструкторов, развивающих, образных и мягко-набивных игрушек), сетей гипермаркетов розничной торговли (гипермаркеты включают в себя комплексы магазинов продуктов питания, одежды, 62 парфюмерии, бытовой техники, кафе, ресторанов, развлекательных центров, кинотеатров, потребителю не надо посещать иные магазины все необходимое можно найти внутри одного торгового центра).  Дифференциация форм обслуживания потребителей 2. Инновационные способы дифференциации продукта:  Дифференциация качества предложение - новых свойств и характеристик товара - например, предложение моющего пылесоса; повышение надежности продукции, повышение безопасности продукции и др. характеристики качества. Дифференциация качества осуществляется на основе модифицирующих (улучшающих) инноваций. Новое (дополнительное) свойство должно быть не отделимо от основного продукта.  Дифференциация конструкции - предложение иного конструкционного принципа построения изделия, обеспечивающего большее удобство эксплуатации.  Дифференциация на основе использования технологической инновации (инновации в производственном процессе). 3. Смешанный способ дифференциации, основанный на совмещении инновационного и традиционного способов достижения преимущества товара по качеству. Также как и в случае со стратегией сокращения затрат в первую очередь применяется стратегия создания традиционного преимущества по качеству – как правило такой способ дифференциации требует вложения меньшего объема ресурсов. Если традиционные способы не позволяют создать большее преимущество по качеству по сравнению с конкурентами, используются инновационные и смешанные стратегии дифференциации (см. рис. 72.). Как правило, дифференциация – «дорогая» стратегия, так как улучшение качества, предложение дополнительных товаров и услуг, дифференциация на основе модифицирующих инноваций, создание товарных и торговых марок требуют увеличения затрат предприятия на закупку дополнительных товаров, разработку новых свойств, поддержание и рекламу марки. 63 Да Использование традиционной стратегии дифференциации Традиционные меры создают отличие продукции от конкурнетов Нет Да Инновационные меры приводят к конкурентному преимуществу перед конкурентами по качеству продукции Использование стратегии дифференциации на основе инновационных мер Нет Использование смешанной стратегии дифференциации РИС. 75. ВЫБОР ТИПА СТРАТЕГИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ Конкурентным предоставление преимуществом потребителю таких стратегии качеств дифференциации продукта, которых нет является в товарах конкурентов, и которые потребитель хочет получить. Основные риски применения стратегии дифференциации: 1. Эффект дифференциации теряется в тех случаях, если:  конкуренты используют ту же стратегию, дифференцируют продукцию по тому же признаку, что и предприятие;  основа дифференциации не важна для потребителя, либо стала неважной для потребителя. 2. Утеряна близость с ранее производимым товаром (качество товаров резко изменилось и товар перешел в другой сегмент рынка или стал слишком сложным и непривлекательным для потребителя). 3. В результате дифференциации установлена более высокая цена на товар. 4. Предприятия-конкуренты достигают большего эффекта дифференциации на рынке при использовании иного признака дифференциации. 64 Существуют три подхода к стратегии разработки и продвижения марочных товаров(ТМ). Первый из них базируется на продвижении товарных марок - привязке брэнда к конкретному товару, без какой-либо ссылки на имя производителя. Таким образом поступают производители шоколадных батончиков “Марс” и “Сникерс” – фирма «Марс». Недостатком такой стратегии является невозможность переноса уже раскрученной ТМ на новые товары и необходимость новой дорогостоящей компании при появлении новых продуктов. Преимущество - отсутствие риска переноса возможного негативного имиджа неудачных товаров на имидж фирмы. Всемирно известная немецкая фирма “Мерседес-Бенц” в 1997 году выпустила совершенно новый для себя продукт малолитражный автомобиль, присвоив ему фирменное наименование “Мерседес - Класс А “. Необычный для фирмы, выпускавшей представительские автомобили внешний вид машины А-класса, неудачи в ходе испытаний, получившие широкую огласку - все нанесло огромный ущерб имиджу фирмы “Мерседес”. Только ценой больших усилий, инвестиций в доработку модели, проведение новых испытаний в лабораторных и полевых условиях, когда фирма пошла на беспрецедентный шаг - раздачу новых автомобилей сотрудникам фирмы в обмен на обязательство использовать их в качестве семейных автомобилей, фирме удалось воссоздать пошатнувшееся доверие к фирменной марке. Стратегия создания новых ТМ приводит также и к избытку брэндов, когда в мире ежегодно регистрируется 800 тысяч новых ТМ, что обескураживает и запутывает покупателей, теряющихся в обилии имен. Другая стратегия заключается в продвижении торговых марок – единого корпоративного брэнда, присваиваемого всем товарам, выпускаемым фирмой. Так поступают большинство автомобилестроительных компаний, фирм - производителей аудио- и видеотехники. В этом случае затраты на продвижение существенно меньше. Третья стратегия основана на использовании комбинации торговых и товарных марок, как, например, поступает “Форд”, продвигая в России как свою фирменную марку, так и товарные марки отдельных моделей автомобилей, в частности, “Форд Мондео” и "Форд Фокус". Разработка и продвижение новых брэндов может служить средством борьбы с конкурентами, предлагающими продукцию по более низким ценам. Так, американская компания Intel – производитель компьютерных процессоров Pentium - в 1997 году столкнулась с жесткой ценовой конкуренцией со стороны производителей компьютеров, собранных на основе процессоров “AMD“ и “Cyrix“. Выяснилось, что многие потребители не нуждаются в дорогих компьютерах на базе “Pentium“, а удовлетворяются более 65 дешевыми, но вполне приемлемыми по качеству процессорами “AMD“ и “Cyrix“. В том же году “Intel“ предложил покупателям возможность выбора, разделив свою продукцию на три ценовых группы: доступный класс “Celeron“, средние “Pentium“ II и мощные процессоры для серверных станций “Xeon“. Тем самым “Celeron“ стал конкурировать с “AMD“ и “Cyrix“ на основе сравнимых цен, “Pentium“ II «отстроился» от конкурентов, позиционируясь на рынке более дорогих и качественных процессоров. Процесс создания и позиционирования торговой и товарной марки - капиталоемкий процесс. Требуются значительные вложения не только в рекламу, но и в совершенствование товара, повышение его качества, так как реклама, не подкрепленная реальными достоинствами товара, приводит к противоположному результату - безнадежному ухудшению имиджа товара и фирмы. ТМ невозможно сделать популярной, опираясь только на рекламные приемы, в основе стабильного рыночного успеха должны быть инвестиции в качество. Примером, подтверждающим этот тезис, может служить история торговой марки “Довгань”, в раскрутку которой были вложены громадные по российским меркам средства, так и не приведшие к стабильному успеху, так как владельцы ТМ “Довгань” не преуспели в контроле качества разнообразных товаров, продававшихся под этой маркой. В итоге марка «Довгань» ушла с рынков. Подтверждением фактической эквивалентности торговой марки корпоративному капиталу служит тот факт, что торговая марка становится объектом купли-продажи в разных формах, например, в форме франчайзинга ("Мак-Дональдс" и т.д.). В российской практике можно вспомнить продажу прав на торговую марку "Рондо" петербургской кондитерской фабрикой международному концерну, уже выпускавшему под этим названием мятные конфеты. Несмотря на высокую стоимость создания марок, существуют способы снижения стоимости их позиционирования. К ним следует отнести, прежде всего, вышеупомянутый франчайзинг, позволяющий воспользоваться готовой ТМ без организации собственной рекламной компании. Другой вариант экономичного брэндинга, применяемый на постсоветском экономическом пространстве - использование ТМ уже известных и популярных в советский период брэндов. Так, например, немецкие стиральные порошки выпускаются под маркой “Лоск”, известной во времена сотрудничества между СССР и ГДР в рамках Совета Экономической Взаимопомощи. Аналогично действует другая немецкая фирма - химический концерн Henkel, купивший в ходе приватизации производственное объединение “ЭРА”, расположенное в г. Тосно Ленинградской области. Новый клей, производимый в Тосно по собственным технологиям, Henkel продает под 66 маркой известного в советские времена клея “Момент”, выпускавшегося ранее на ПО “ЭРА”. Однако в некоторых случаях российским компаниям, имеющим известную с советских времен ТМ, приходится или ее менять или создавать новый имидж. Подобным образом пришлось поступить “Аэрофлоту”, создав целую серию рекламных акций под девизом “легок на подъем”. Аналогично и с большим успехом действовали петербургские компании “Самсон” и “Петмол”. Однако подобные удачные ходы возможны только в исключительных случаях, поэтому процесс создания торговой марки, как правило, выполняется по классической схеме в несколько этапов. Этап 1. Анализ существующих ТМ. Проведение анализа позволяет выявить действующие на рынке, прежде всего конкурентные, ТМ. Анализ преследует две цели. Знание подходов конкурентов позволяет, во-первых, избежать эксплуатирующихся повторов, то есть аналогичных, тривиальных и уже решений, во-вторых, может натолкнуть на новую эффективную идею. Этап 2. Позиционирование ТМ. Целью позиционирования является определение и уточнение целевой группы потребителей, а также выявление психологических свойств и характеристик потребителей, принадлежащих к целевой группе. Каждая целевая группа имеет свои специфические предпочтения, склонности и даже причуды, которые необходимо учитывать в разработке ТМ. Игнорирование таких особенностей приводит к провалам на рынке. Имеет значение не только смысловое значение, символика, но даже и цветовая гамма ТМ. Так, в различных странах разные цвета имеют различную смысловую нагрузку, например, белый цвет в Европе - цвет праздника, торжества, а в некоторых странах Азии это цвет траура. Этап 3. Создание идеи брэнда. Идея новой торговой марки, как правило, базируется на сочетании специфики целевой группы и специфики товара и в то же время, в идеале, должна отражать имидж фирмы. Особенное значение точное определение идеи, а также звукового, зрительного и смыслового ее оформления имеет при оперировании компании на зарубежных рынках. Так, в свое время советскому “АвтоВАЗу” пришлось отказаться от ТМ “Жигули”, под которой автогигант работал на внутреннем рынке. Дело было в том, что в ряде европейских языков это слово созвучно со словами, означающими “длинный”, 67 “неуклюжий”, “нескладный”. Именно поэтому на свет появилась известная всей Европе новая ТМ “Лада”. Интересно, что первый урок не был учтен, так как спустя почти тридцать лет новая модель внедорожника “Нива” стала раскручиваться под ТМ “Лада Нова”, что на романских языках звучит как “то, что не ездит”. Этап 4. Стратегия продвижения ТМ. Дополнительные возможности для компании, реализующей стратегию дифференциации, создает преимущество в переговорах как с поставщиками, которые заинтересованы в сотрудничестве с широко известной компанией и могут извлечь из этого дополнительные маркетинговые возможности, так и с оптовыми покупателями, получающими продукт, имеющий гарантированный сбыт. Главная задача стратегии дифференциации – формирование некой, важной с точки зрения покупателя, ценности продукта компании. Можно выделить два подхода к образованию такой ценности. Первый заключается в разработке таких особенностей товара, которые позволят покупателю снизить его совокупные издержки при эксплуатации продукта. Например, повышенная надежность, что позволяет достичь экономии на ремонте, или дополнительные функции продукта, позволяющие отказаться от покупки других продуктов, ранее выполнявших эти функции и т.д. Второй подход основывается на создании таких характеристик продукта, которые повышают эмоциональную привлекательность его использования, формируя, например, имидж, стиль, подчеркивая значимость, исключительность положения покупателя и его образ жизни. Стратегия дифференциации может надежнее обеспечить реальное долговременное конкурентное преимущество, если оно базируется на следующих составляющих:  техническое совершенство,  качество изделий,  превосходное обслуживание клиентов. 3. СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ (фокусная стратегия, стратегия концентрации на сегменте рынка) - заключается в сегментировании рынка и концентрации на одном или нескольких группах потребителей (рыночных нишах). Логика стратегии заключается в том, что фирма, сосредотачивая внимание на определенном сегменте рынка, может обслуживать его лучше, чем фирмы, которые пытаются охватить широкий рынок (то есть лучше обслуживать общий сегмент, чем распылять силы на широкий рынок). Существуют следующие направления стратегии фокусирования: 68 1. Стратегия при отсутствии сегментации (работа по обслуживанию однородного рынка), тогда выбирается целевая ниша, на которой обеспечивается необходимая предприятию доля рынка. 2. Сегментация рынка (обслуживание нескольких сегментов или клиентов):  рынок разбит на сегменты с различающимися характеристиками спроса (ниши); фирма обслуживает один из них (например, существует потребность в товарах разного качества);  на рынке действует несколько конкретных потребителей, обслуживанием одного или нескольких таких потребителей и занимается фирма (например, на рынке комплектующих для авиастроения действует 9 предприятий, поставщик двигателей фокусируется на 3-х из них). 3. Выделение ниши - концентрация на единственном сегменте рынка. 4. Обслуживание конкретных клиентов:  чистое обслуживание - фирма выполняет услуги или изготавливает продукцию, разработанную полностью по заказу конкретного клиента по заказу клиента - продукция и услуги разрабатываются персонально для каждого клиента; например, швейные ателье часто используют такую стратегию – для каждого заказчика разрабатываются индивидуальные выкройки, подбираются индивидуально материалы.  стандартизированное обслуживание - фирма предлагает конкретным клиентам стандартный набор услуг со стандартным качеством, либо собирает продукт из стандартных комплектующих изделий по заказу конкретного клиента - продукция собирается из стандартных компонентов для конкретного клиента. Характерным примером такой стратегии является стратегия just-in-time, используемая японскими автомобилестроительными предприятиями, которая основана на сборке автомобиля по заказу клиента из стандартных компонентов, находящихся на складе. Такая стратегия используется интернет-магазинами, кафе быстрого питания и др. Основная особенность стратегии – предоставление выбора потребителю с одновременным ограничением выбора (выбор ограничивается перечнем стандартных компонентов). Основные риски стратегии фокусирования: 1. Фокусирование теряется, если конкуренты используют фокусную стратегию на том же сегменте рынка. 69 2. Выбранный сегмент становится непривлекательным для рынка (размывается структура сегмента, исчезает спрос на продукцию на данном сегменте). 3. Конкуренты, нацеленные на обслуживание широкого рынка поглотили целевой сегмент. 4. Обслуживаемый сегмент не сильно отливается от других сегментов. 5. Появляется преимущество обслуживания широкого рынка. 6. Вновь входящие конкуренты пересегментируют отрасль. Как правило, стратегия фокусирования используется в сочетении с прочими стратегиями бизнеса – стратегией дифференциации. Такие сочетания носят названия фокусирование через цену и фокусирование через дифференциацию. Для выбора конкурентной стратегии предприятия используется матрица М. Портера, представленная на рис. 76. Для выбора стратегии необходимо определиться с тем, хочет ли предприятие концентрировать свое внимание на обслуживании широкого рынка, либо на выделении отдельных сегментов. Также необходимо выбрать тип конкурентного преимущества, которое будет создано благодаря использованию стратегии – преимущество по цене или по качеству. В результате формируются четыре квадранта матрицы. Широкий рынок Узкий рынок Ключевые факторы успеха КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Низкая цена Дифференциация Лидерство по издержкам Дифференциация Фокусирование через цену Фокусирование через дифференциацию РИС. 76. МАТРИЦА М. ПОРТЕРА 70 Функциональные стратегии организации Инновационная стратегия Основным вопросом, связанным с продвижением инновационного продукта является срок вывод инновации на рынок. По сроку вывода инновации на рынок можно выделить следующие виды инновационных стратегий [68; 63]: 1) Пионерная стратегия (стратегия "первый на рынок") - стратегия, направленная на создание и вывод на рынок радикальной инновации. Основная задача предприятия-инноватора - существенно опередить конкурентов со сроком появления нового продукта и получить максимальную долю на рынке (сформировать требуемую потребность в продукте). Предприятия, придерживающиеся пионерной стратегии должны обладать конкурентным преимуществом в области исследований и разработок (располагать собственным потенциалом в этой области, иметь надежных партнеров, вкладывать существенные средства в разработку). Вторым обязательным условием успеха на рынке подобной стратегии является наличие уникальных возможностей по созданию спроса на неизвестный продукт. Создание новой потребности требует обладания ключевыми компетенциями в области маркетинга, рекламы, наличия известной товарной марки, инвестиций в сбытовую деятельность. Основные риски стратегии связаны с возможным неприятием рынком принципиально нового товара, что может привести к потере вложенных в исследования и разработки средств. Второй риск связан с длительным сроком разработки нового (пионерного) продукта. Конкуренты могут быстрее вывести на рынок пионерный товар, либо в процессе разработки продукта будет утрачена потребность в нем. Стратегия предполагает выход на рынок с новым товаром на начальной фазе жизненного цикла отрасли (именно пионерные фирмы создают новые отрасли). 2) Стратегия последователя (стратегия "второй на рынок") - стратегия, направленная на вывод на рынок с временным лагом по отношению к пионерному продукту, аналога, принципиально отличающегося по способу 71 функционирования, конструкции от пионерного товара. Суть стратегии заключается в перетягивании на свою сторону потребителей пионерного продукта за счет лучшего качества. В отличие от пионерной фирмы, "второй на рынке" получает преимущество в форме большей информированности потребителя о товаре. Пионерный товар уже известен, и этой известностью можно воспользоваться. Кроме этого, "второй на рынке" также может претендовать на роль пионера, удовлетворяющего растущую рыночную потребность незанятых нишах. Стратегия второго на рынке - это сознательное выжидание вывода на рынок пионерного товара и постепенное перехватывание монопольных преимуществ пионера за счет использования его ошибок и слабых сторон. Также как и в случае пионерного товара, стратегия требует обладания конкурентным преимуществом в области разработки радикальных новаций. Последователь начинает цикл разработки новации одновременно (а в некоторых случаях раньше) с фирмой-пионером. Однако, задержка со сроками вывода товара на рынок позволяет последователю учесть ошибки и недоработки пионера и усовершенствовать товар. Товар последователя существенно отличается от пионерного, так как разработан иным образом. Поэтому последователь вступает в конкуренцию за предложение рынку доминирующего образца. Правильное использование стратегии последователя в большинстве случаев приводит к смене рыночного лидера и признанию в качестве доминирующего образца товара, выведенного на рынок вторым (IBM вышла на рынок второй, однако, ей удалось вытеснить пионера – Apple с рынка персональных компьютеров. В настоящее время IBM фактически ушла из производства персональных компьютеров, продав свой соответствующий дивизион китайской компании. ). Основное преимущество стратегии - меньшие затраты на маркетинг. Основной риск стратегии - несвоевременный выход на рынок (раньше или позже необходимого срока). Кроме этого, не все типы инноваций допускают использование стратегии последователя. В некоторых случаях рынок не восприимчив к альтернативным вариантам товара (например, самолеты Конкорд и Ту-144. Ту – 144 не получил рыночного признания и не был введен в масштабную эксплуатацию на пассажирские маршруты). Использование стратегии требует выхода на рынок с товаром- 72 последователем на первой фазе жизненного цикла отрасли (до начала фазы интенсивного роста). В противном случае фирма-последователь теряет возможность получения сверхприбыли. 3) Стратегия модификатора - предложение на рынок улучшенной инновации, дифференцирующей продукт. Стратегия заключается в предложении менее радикальных инноваций, основанных на определенных улучшениях товара. 4) Стратегия низкоценового лидерства - стратегия, направленная на вывод на рынок низкоценового аналога продукции на основе удешевляющей инновации. 5) Вывод на рынок пула инноваций (оборона пионера от последователя, модификатора, низкоценового лидера)- использование портфельного подхода на рынок одновременно выводятся несколько инновационных продуктов разных категорий (радикальная, модифицированная и удешевленная инновации). Такая стратегия позволяет защититься от эффекта кривой жизненного цикла продукции - заранее создать барьеры для появления на рынке фирм последователей, модификатров и низкоценовых имитаторов. Стратегия может использоваться как одномоментно - все виды инновационной продукции сразу выводятся на рынок, так и поочередно. Сначала предприятие использует стратегию "первый на рынок", далее не задолго до выхода на рынок последователя - выводится собственная модифицированная разработка, далее дифференцирующая разработка, а затем - низкоценовая. Все типы инноваций должны быть разработаны и внедрены в производство заранее. Каждая новая менее радикальная инновация выводится на рынок несколько раньше, чем аналог конкурента. Таким образом, создается видимость конкурентной борьбы предприятия с самим собой. Более ранний вывод на рынок инновации из пула позволяет установить временный барьер для входа в отрасль конкурентов и продлить срок временной монополии. 5) Стратегия работы на стадии стабилизации (производство традиционного товара) - стратегия заключается в отказе от производства инновационного продукта нового поколения и направлена на максимизацию прибыли от продаж товаров предыдущего поколения. Как правило, стратегию используют предприятия - лидеры традиционного рынка, обладающие сильной конкурентной позицией. 73 Сроки выхода на рынок с различными товарами представлены на рис. … Инновационная стратегия может изменяться в зависимости от масштабности освоения нового продукта. В этой связи можно выделить следующие типы стратегий: - стратегия создания и реализации новации (для организаций, специализирующихся на создании новаций); стратегия концентрации на отдельном звене отраслевой цепочки ценностей; - стратегия постоянного поддержания инновационного конкурентного преимущества (стратегия извлечения быстрой прибыли от временно- монопольного положения предприятия на рынке) - стратегия использования преимуществ временной монополии с последующим уходом с рынка предприятие выводит на рынок пионерный товар, не вкладывает средства в расширение мощностей в рассматриваемом виде бизнеса (делаются минимальные инвестиции в организацию производства инновационного продукта), работает на рынке до появления на нем предприятий - последователей и иммитаторов, использует монопольное положение в отрасли. После появления на рынке конкурентов, предприятие уходит с рынка и вкладывает средства в разработку и вывод на рынок следующей инновации. - стратегия получения долговременных доходов от инновации вложение средств во все этапы жизненного цикла инноваций (от создания новации, до организации, расширения производства, диффузии). Реализация рассматриваемой стратегии требует вложения значительных инвестиционных ресурсов в разработку, производство и маркетинг инновационного продукта. Это создает высокие выходные барьеры из отрасли. Предприятие вынужденно конкурировать на всех стадиях жизненного цикла инновации, стремиться к удержанию позиций рыночного лидерства. По участию организации в инновационном процессе выделяют четыре стратегии [58]: 1. Эксплорентная стратегия - стратегия, харатерная для инновационных организаций - разработчиков. Заключается в организации разработки новации. 2. Виолентная стратегия - характерна для инновационных производственных организаций. Заключается во внедрении в серийное производство инновационного продукта. 74 3. Патиентная стратегия.- стратегия копирования и тиражирования чужих разработок на предприятии. 4. Коммутантная стратегия - характерна для инновационных фирм, составляющих инфраструктуру инновационной деятельности. Распределение инновационных стратегий фирм в зависимости от имеющегося инновационного потенциала представлено на рис. 77. Фирмы, проводящие исследования - исследовательское подразделение и его эквиваленты; - способность сделать долгосрочный обзор технологических возможностей. Фирмы, имеющие технологические - множество инженеров; преимущества наличие некоторых бюджетных ограничений; способность участвовать в технологических сетях. Фирмы, следующие за лидером "Не инноваторы" - один инженер; - способны усваивать готовые решения; - может понадобиться внедрении. (адаптировать) помощь при нет внушительных технологических возможностей; - нет необходимости в наращивании технологических возможностей; - технология не актуальна для фирмы. РИС. 77. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ИННОВАЦИОННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИРМ [78] Стратегии диффузии инноваций [63]: 1. Стратегия просачивания - диффузия инноваций, получивших признание на передовых рынках, в сегменты других регионов. Основной акцент делается на том, что у потребителей неосвоенного рынка создается потребность в новом товаре на примере других регионов, где аналогичные товары уже 75 продаются. Стратегия направлена на минимально необходимое приспособление инновационного продукта ко вкусам клиентов и региональным особенностям. 2. Стратегия инкубатора (испытательного полигона) - тестирование инновационного продукта одновременно на рынках различных регионов. Выбор наиболее подходящего для продаж товара. 3. Стратегия локализации инновации на местном рынке региона стратегия, основанная приспособленных для на предложении удовлетворения инновационных специфических продуктов, потребностей определенного странового рыночного сегмента. Инновационный продукт адоптируется ко вкусам, потребностям и особенностям потребителей каждого региона распространения (например, кофе Нестле). 4. Стратегия распространения инновации через представительства глобальных компаний (постепенное просачивание сверху вниз). Инновация создается в "центре" глобальной компании, а затем распространяется и тиражируется через филиальную сеть. 5. Стратегия региональных инновационных центров - инновации создаются специально учитывая индивидуальные особенности региона. Однако, такие инновации не всегда возможно тиражировать на всю глобальную сеть и учесть индивидуальные особенности и потребности каждого региона в одном изделии. 76 Стратегии маркетинга Стратегии маркетинга [69] относятся к функциональным стратегиям предприятия. К стратегиям маркетинга можно отнести: - стратегии продуктовых сочетаний; - стратегии ценообразования; - стратегии продвижения товара на рынок; - стратегии формирования системы распределения. Стратегии продуктовых сочетаний включают в себя: 1. Определение необходимости реализации новых товаров на рынке – если снижается объем реализации традиционной продукции предприятия, появляются рекламации на продукцию со стороны потребителей, изделия конкурентов становятся лучше продукции предприятия. При определении необходимости реализации нового товара на рынок возможно выбрать стратегию разработки и продвижения на рынок нового продукта: - первый на рынок – на рынок предлагается новый товар (продуктовая инновация), который не выпускают конкуренты, таким образом образуется конкурентное преимущество перед основными конкурентами во времени (можно использовать в сочетании со стратегией снятия сливок) – по другому называется пионерная стратегия или стратегия эксплорента; выход на рынок осуществляется на первом этапе логистической кривой. Стратегия связана с высокими затратами в исследования и разработки, относится к наступательным стратегиям. - стратегия следования за лидерством – представляет собой выход на рынок на той стадии, когда началось насыщения рынка данным товаром. Данная стратегия минует стадию исследований и разработок. Интеллектуальная собственность дорабатывается, чтобы получить уникальный продукт – основной акцент делается на разработках в пользу дифференциации. Стратегия осуществляется на стадии роста; - стратегия низкоценовой имитации – основана на предложении аналогичного (скопированного) товара по более низкой цене. Основой данной продуктовой стратегии представляется удешевленные инновации. Стратегия осуществляется на завершении стадии роста, когда товар конкурентов известен 77 на рынке и данную известность возможно использовать для предложения удешевленных копий и снятия сливок; - стратегия сохранения производства старого товара – фирма не переходит на производство нового товара, а концентрирует производство на изготовлении продукции старого поколения. Но такой подход чреват для выживания фирмы. Стратегия разработки нового товара: - коммерческих характеристик товара (марка, маркировка, упаковка); - условия сбыта (определение фактурной цены, цены потребления: затрат на эксплуатацию и утилизацию товара); условия - сервиса (условия поставки, монтажа, гарантийные обязательства). Стратегия позиционирования товара на рынке: - стратегия широкого проникновения на рынок или захвата максимальной доли рынка (при высоких затратах на маркетинг и низкой цене продукта); - стратегия пассивного маркетинга (низкая цена и низкие затраты на маркетинг: покупатели не хотят покупать товар даже при низкой цене); - стратегия выборочного проникновения на рынок – цена товара высока, а затраты на маркетинг низки – применяется при условии, что конкуренция на рынке низка, и покупатели согласны платить за товар высокую цену; - интенсивный маркетинг – при высокой цене товара позволяет получать высокую прибыль, которая, в свою очередь, позволяет повысить расходы на маркетинг и произвести быстрый захват рынка товаров. Мониторинг реализации товара: - имидж товара; - основные покупатели; - доля рынка и основные места, где покупают товар. Прекращение реализации товара. Как правило происходит когда рентабельность низка, а рынок насыщен товаром. Стратегии ценообразования. предприятии в трех ситуациях: Данная стратегия применятся на 78 1. Предприятие выпускает на рынок новый продукт и устанавливает первоначальную цену на этот продукт. 2. Предприятие предполагает произвести изменение цены продукта на долгосрочный период. 3. Предприятие планирует произвести краткосрочное изменение цен, обычно для стимулирования спроса. К числу основных факторов, влияющих на стратегию ценообразования возможно отнести:  характеристики потребителей – реакция целевого сегмента рынка на изменение цены (часто цена выступает индикатором качества продукта, используется для создания имиджа товара или сорта);  характеристики организации, влияющие на стратегию ценообразования: - переменные издержки – нижний предел цены продукции; - цели организации, влияющие на стратегию ценообразования (целью организации является достижение планируемого уровня рентабельности на капитал, поэтому, при установлении цены необходимо исходить из необходимости достижения данной цели); свойства товара, влияющие на его цену (например, у новых товаров может быть установлена более низкая цена, для стимулирования сбыта продукции). Виды стратегий ценообразования: 1. Стратегия снятия сливок – установление достаточно высокой цены на начальных стадиях жизненного цикла продукции, после чего производится постепенное снижение цены по мере выхода на рынок конкурентов. Обычно данная стратегия используется, когда организация имеет монопольное положение на рынке и когда спрос на продукт не чувствителен к цене. 2. Стратегия повышения цены – установление низкой цены на ранеей фазе жизненного цикла продукта и постепенное повышение ее на следующих стадиях жизненного цикла. Данная стратегия используется, если спрос на продукцию сильно зависит от цены, или велика конкуренция на рынке, кроме того, для экономии на масштабах производства, низкая цена обеспечивает быстрый рост рынка. 79 Ценовая стратегия, направленная на оборону предприятия от ценовой конкуренции в случае вывода на рынок инновационного продукта. 1. Использование стратегии "снятия сливок" - установление завышенной цены на пионерный продукт, постепенное сокращение цены по мере появления на рынке конкурентов. 2. Стратегия постепенного повышения цены - установление цены на продукт на заниженном уровне (для формирования заинтересованности потребителей в приобретении продукта). Постепенное повышение цен по мере роста потребительского спроса. 3. Стратегия широкого ценового предложения (необходимо использовать совместно со стратегией предложения пула инноваций). На рынок выводятся три инновационных товара высокой,средней и низкой ценовой категорий. Таким образом создается ценовой барьер для выхода на рынок конкурентов. При этом считается, что объем предложения высокоценового товара в натуральном выражении должен быть в три раза ниже объема предложения низкоценового товара. Такое предложение стимулирует спрос на низкозатратные аналоги продукции, в результате общая выручка фирмы увеличивается [63]. Как правило такую стратегию следует использовать вместе со стратегией выдвижения пула инноваций, либо для продвижения низкоценовой инновации (искусственное создание спроса). Стратегии продвижения товара на рынок и стимулирования сбыта. Включает выбор различных способов сбыта товара (установление уровней каналов распределения) и стратегии стимулирования сбыта (реклама, стимулирование продаж, все что связано с пиаром, персональные продажи). 80 Ценовые стратегии маркетинга Следует разделять подходы к ценообразованию в зависимости, во-первых, от объекта продажи, во-вторых, от стадии инновационной деятельности, что связано с различным объемом информации о продукте и степенью ее детализации. А. Объект продажи – продукт, разработанный в результате инновационного процесса. При предварительной оценке, на стадии разработки концепции и на ранних этапах разработки продукта инновационной деятельности, когда неизвестны технология изготовления, а тем более технологические нормативы, не определены материалы, из которых будет изготавливаться продукт, возможно применение только приближенных, укрупненных методов определения цены, таких как  параметрические методы,  методы корреляционного и регрессионного анализа. Параметрические методы основаны на установлении цены нового продукта на основании цен и параметров аналогичных изделий, составляющих параметрический ряд. Простейшей разновидностью параметрических методов является определение цены товара на основе учета влияния одного главного параметра изделия. Главным называют параметр, определяющий функциональное назначение и характеризующий важнейшее свойство продукта. Цена на новый продукт с главным параметром Рн определяется через цену базового изделия и базовое значение параметра Рб по формуле Цн = ЦбРн/Рб где Цн и Цб - цена нового и базового продукта, соответственно. Метод главного параметра прост, но на практике чаще всего бывает затруднительно выделить только один главный параметр. Поэтому чаще используют многопараметрические ряды для функционально однородных изделий, имеющих одно и то же назначение и отличающиеся друг от друга только величиной технико-экономических параметров. Это повышает точность расчетов, но для наукоемких продуктов, отличающихся высокой степенью новизны, подобные параметрические ряды отсутствуют. 81 Более точным методом установления количественной взаимозависимости между ценой продукта инновации и его техникоэкономическими характеристиками, позволяющим определить даже погрешность расчетов, является корреляционный и регрессионный анализ. На первом этапе на основе статистических данных выявляется параметры, которые взаимосвязаны (коррелируют) с ценой для продуктов-аналогов. Затем составляется аналитическая зависимость в виде уравнения регрессии вида Ц = f (Р1, Р2,..., Рn), Где Рi - параметр i, оказывающий влияние на цену. Подставляя в уравнение регрессии значения параметров нового продукта, можно установить с определенной степенью достоверности уровень цены на новое изделие. Главным недостатком приближенных методов является невозможность учета качественных изменений во взаимозависимости между ценой и параметрами изделий, а последнее часто имеет место при разработке глубоко инновативных продуктов. Для уникальных продуктов, не имеющих аналогов, единственным способом определения цены на ранних стадиях является экспертные методы. Одним из наиболее популярных экспертных методов является метод "Дельфи". Процедура экспертного опроса по методу "Дельфи" строится в несколько этапов. Этап 1. Формирование рабочей группы. Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса. Этап 2. Формирование экспертной группы. В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки. Этап 3. Формулирование вопросов. 82 Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы. Этап 4. Проведение экспертизы. Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. По итогам первого опроса выделяются крайние, так называемые "еретические" мнения и авторы этих мнений обосновывают свою точку зрения с последующей дискуссией. Это позволяет, с одной стороны, всем экспертам принять во внимание аргументы сторонников крайних точек зрения, с другой дает возможность последним еще раз продумать свою точку зрения и или дополнительно обосновать ее, или отказаться от нее. После дискуссии опрос проводится снова, с целью предоставления возможности экспертам принять во внимание итоги обсуждения. И так повторяется 4-5 раз, до тех пор, пока точки зрения экспертов не сблизятся. Этап 5. Подведение итогов опроса. По методу "Дельфи" за итоговое мнение экспертов принимается медиана, то есть среднее в упорядоченном ряду мнений значение. Если ряд, упорядоченный по величине ответов (например, ответов на вопрос о цене инновативного продукта), включает в себя n значений: Р1, Р2,..., Рn, то в качестве итоговой оценки по результатам опроса принимается мнение М, определяемое следующим образом: М = Рк, если n = 2к-1 М = (Рк + Рк+1)/2, если n = 2к, где к = 1, 2, 3,... При определении цены на продукт инновационной деятельности на поздних этапах стадии разработки и при запуске в серию следует применять более точные методы расчета и использовать более детальную информацию. В общем случае при определении цены необходимо факторы: учитывать следующие 83 1. Средняя цена производства, включающая, во-первых, себестоимость изготовления и сбыта, во-вторых, среднюю прибыль для данной отрасли. Этот фактор является базовым для формирования цены, на основе цены производства путем корректировки с учетом воздействия других ниже перечисленных факторов и определяется конечная цена сделки. Себестоимость изготовления и сбыта определяется путем постатейного калькулирования по общеизвестным методикам, разработанным для каждой из отраслей народного хозяйства или даже в рамках отдельно взятых предприятий. 2. Соотношение спроса и предложения на данный продукт. Как правило, на продукт инновационной деятельности спрос превышает предложение, что позволяет корректировать цену относительно базовой в сторону увеличения. В маркетинге такой подход называется "снятие сливок". 3. Нерыночное регулирование цены, включающее в себя, во-первых, монопольное, во-вторых, государственное регулирование. При монопольном положении на рынке, что иногда имеет место, цена на продукт инновационной деятельности должна формироваться с учетом прежде временности всего платежеспособного монопольного положения. спроса и фактора Государственное регулирование цены определяется налоговой политикой в целом и конкретными ставками налогов применительно к данному продукту. Косвенное влияние может оказывать изменение таможенных пошлин на аналогичные импортные товары. Увеличение пошлин условия для повышения цены инновационного создает продукта относительно базовой и наоборот. 4. Состояние денежной сферы. На цену инновационного продукта оказывает изменение курса национальной валюты относительно свободно конвертируемых валют. Снижение курса создает условия для увеличения цены, так как в этом случае зарубежные аналоги становятся менее конкурентоспособными из-за увеличения рублевых цен на них. При росте курса национальной валюты ситуация 84 противоположная. Инфляция на цену сделки оказывает ограниченное воздействие прежде всего через учет инфляционных ожиданий. 5. Объем поставки по данной сделке. Чем выше объем поставки, тем ниже постоянные расходы в расчете на единицу продукта и, соответственно, полная себестоимость. К постоянным расходам относятся транспортные расходы, затраты на оформление сопроводительной документации, на переговоры с покупателем и т.д. 6. Взаимоотношения продавец-покупатель. Существует несколько подходов, определяющихся этим фактором. Например, правило "постоянному клиенту – скидка". Или наоборот, клиенту, пришедшему в первый раз, устанавливается "вовлекающая" цена, вызывающая его интерес в сотрудничестве. 7. Конкурентоспособность Конкурентоспособность продукта инновационной трактуется как деятельности. определяемая потребительскими и стоимостными характеристиками способность экономически выгодной реализации продукта на конкретном рынке в запланированный будущий период времени и производится на основе определения степени удовлетворенности потребителей данным продуктом при данной цене. Параметры, принимаемые во внимание при определении конкурентоспособности, и которые определяют эксперты, целесообразно разделять на три группы: нормативные, технические и экономические. Сравнение производится с идеальной потребительской моделью, удовлетворяющей потребителя на 100% на данном сегменте рынка. В результате получается оценка конкурентоспособности в процентах к идеальной модели и/или относительно лучшей конкурентной модели /20/. 8. Условия поставки. Цена продукта зависит от части транспортных расходов, включаемых в себестоимость и, соответственно, в цену. С этой точки зрения цена на продукт, который покупатель вывозит сам с места производства, минимальна по сравнению с продуктом, который приобретается на условиях его доставки на место потребления. Б. Объект продажи – научно-техническая разработка. 85 При формировании цены при продаже результатов научно-технических разработок (проектно-конструкторской документации, программного обеспечения, результатов маркетинговых исследований и т.п.) следует учитывать помимо вышеперечисленных факторов еще и нижеследующие: 1. Тиражируемость, то есть количество потенциальных покупателей, которых может заинтересовать приобретение данной разработки. Уникальные инновативные разработки, выполненные под требования конкретного заказчика, как правило, не могут тиражироваться или требуют больших затрат на адаптацию. Относительно стандартные научно-технические продукты могут тиражироваться, что позволяет пропорционально уменьшать цену для отдельного заказчика, учитывая только затраты на адаптацию. 2. Имидж и репутация разработчика. В сфере научно-технических разработок круг научно-исследовательских организаций, способных выполнить данную разработку, чаще всего ограничен. Опыт и известность организации в данной сфере, уровень специалистов, вовлеченных в выполнение работ, могут существенно повлиять на стоимость разработки. По аналогии с рынками промышленных товаров, этот фактор можно сравнивать с фактором наличия торговой марки, которые в сфере научно-технических разработок, как правило, не регистрируются. 3. Условия платежа, форма расчетов. Обычно процесс выполнения научно-исследовательских работ и создания новых продуктов занимает длительное время, от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому обычной формой расчета является поэтапная оплата работ. В зависимости от того, как распределяются суммы между этапами и как, соответственно, финансируется выполнение работ, кто берет на себя основные расходы по кредитованию проекта, зависит конечная цена разработки. Если заказчик выполняет предоплату работ, кредитуя тем самым исполнителя, цена такой работы становится меньше. В противном случае, когда исполнитель на свои средства проводит разработки, то цена увеличивается на сумму потерь от связывания средств в данном исследовании. В учете влияния данного фактора большую роль играет уровень инфляции. 86 4. Целевой сегмент рынка, вид заказчика. В условиях, когда российская наука не только не включена в полной мере в единый мировой рынок научно-исследовательских работ, но отсутствует даже единый российский рынок, существует возможность устанавливать цены в зависимости от заказчика. Можно выделить следующие виды заказчиков и возможные варианты политики цен (табл. 29.). Таблица 29. ЗАВИСИМОСТЬ ПОЛИТИКИ ЦЕН ОТ ЗАКАЗЧИКА Заказчик Государство (государственный заказ). Крупные государственные промышленные предприятия. Негосударственные промышленные предприятия. Крупные частные непромышленные российские компании (торговые, банковские, страховые и т.п.). Зарубежные компании. Политика цен Умеренные цены с минимальной рентабельностью, так как государственный заказ распределяется обычно на конкурсной основе и предлагаемая цена – один из важнейших критериев. Очень умеренные, на грани себестоимости, возможно использование бартерных схем. Цена со средней рентабельностью. Цена с высокой рентабельностью, так как данный сегмент рынка является вполне платежеспособным. Высокая цена с предельно высокой рентабельностью, так как стоимость аналогичных работ на западном рынке на порядок выше. 87 Производственная стратегия Стратегия производства сосредоточена на принятии решений о необходимых мощностях, размещении оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными элементами производственной стратегии являются: - контроль за издержками; - повышение эффективности производственных операций. К производственным стратегиям можно отнести: стратегии - использования оборудования (какое оборудование используется предприятием); - стратегии использования сырья и материалов и материальнотехнического снабжения и хранения запасов. стратегия - контроля качества (многоступенчатый, одноэтапный, сертификация и др.). Рассмотрим для примера содержание производственной стратегии формирования запасов. Выбор системы материально-технического обеспечения. Включает в себя решение вопросов относительно организации закупки, доставки, складирования и хранения, списания в производство основных видов сырья, материалов и комплектующих изделий. Система закупки материалов: 1. Система складирования - сырье, материалы и комплектующие изделия закупаются с определенной периодичностью (например, еженедельно, ежемесячно и т.п.). Закупленная партия хранится на складе предприятия и по мере необходимости списывается в производство. На складе создаются: - минимальный запас сырья, материалов и комплектующих, обеспечивающий резерв на случай сбоев в поставке ресурсов; - нормальный запас, который обеспечивает нормальный ход производственного процесса в течение периода между очередными поставками. Использование стратегии предполагает, что  на предприятии имеется склад (либо существуют условия для его 88 организации);  предприятие способно обеспечить специальные условия хранения отдельных видов сырья, материалов и комплектующих (например, хранение пищевых продуктов в промышленных холодильниках, хранение металла в сухих крытых помещениях и др.). o Основные преимущества стратегии формирования товарно- материальных запасов:  Создание резервов сырья, материалов и комплектующих изделий на случай перебоя поставки.  Стабильные себестоимость и цена продукции: запасы на некоторое время защищают предприятие от инфляционного роста цен на сырье, также запасы - фактор защиты от повышения цен сильными поставщикам. Например, до сих пор низкая цена продукции российских авиастроительных, оборонных заводов обусловлена хранением запасов сырья, закупленного по низким ценам в период дефицита.  Низкие транзакционные издержки - ресурсы закупаются достаточно редко, поэтому суммарные издержки, связанные с поиском поставщиков и обеспечением поставок, за период - не существенны. Основной недостаток стратегии - высокие затраты, связанные с содержанием складских запасов. Необходимость в складских помещениях, освещении, отоплении, организации особых условий хранения сырья приводит к увеличению совокупных затрат предприятия. Если предприятием выбрана стратегия снабжения сырьем посредством формирования складских запасов, необходимо определить способ организации хранения сырья материалов и комплектующих:  Специализированное хранение - по видам сырья, материалов и комплектующих изделий (например, на складе отдельно хранится металлический прокат, отдельно крепеж и др.). При этом сходные сырье и материалы, используемые для производства различных продуктов, хранятся совместно.  Попродуктовое хранение - отдельное складирование ресурсов для каждого вида выпускаемой продукции. В этом случае одинаковый металлический прокат, применяемый для производства разных изделий, хранится на различных участках 89 склада в количествах соответствующих норам расхода. Система может быть основана на продуктово-функциональном хранении. В этом случае помимо специализированных участков для хранения ресурсов различных видов бизнеса, используется общий склад для хранения общих ресурсов. Продуктовая система хранения облегчает предприятию учет расходования материалов и комплектующих.  Система цеховых складов - хранение ресурсов, необходимых для выполнения операций технологического процесса, на отдельных цеховых заготовительного складах цеха (например, хранится на складе крупногабаритный металлический прокат, на складе механообрабатывающего цеха - литые заготовки, на складе сварочно-сборочного цеха метизы, сварочные электроды). 2. Система снабжения производства сырьем, материалами и комплектующими изделиями без формирования склада. Система основана на формировании потребности в сырье по мере ее возникновения в производстве. Использование стратегии позволяет существенно сократить стоимость содержания запасов и обеспечить более высокое качество поставляемых ресурсов, однако, применение стратегии несет и некоторые недостатки: - высокие транзакционные издержки, связанные с поиском поставщика продукции; - риск несвоевременной поставки (в случае если выбран ненадежный партнер). Стратегии управления персоналом Проблемы, с которыми сталкиваются многие предприятия – как развить навыки и компетенции персонала. Именно навыки и компетенции становятся в настоящее время ключевыми конкурентными преимуществами любого предприятия. Предприятие может делать ставку на поощрение текучести кадров. В этом случае необходимо привлекать персонал стандартной квалификации, согласный работать за невысокую заработную плату. Как только персонал 90 начинает требовать повышения заработной платы, сотрудники заменяются. Стратегия может использоваться в организациях, которые заинтересованы в минимизации затрат на оплату труда, но где не требуется использовать эффект обучения на опыте. Помимо этого можно использовать стратегию удержания персонала, которая основана на повышении квалификации персонала и стимулировании к длительному сотрудничеству с организацией. Такая стратегия требует повышения заработной платы и карьерного роста, но создает преимуществ в форме высококвалифицированного специализированного персонала. Разновидности стратегий управления персоналом в зависимости от стимулирования текучести кадров или удержания персонала представлены в табл. 30. Таблица 30. СТРАТЕГИИ В ОБЛАСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ (СТАТИЧНЫЕ СТРАТЕГИИ) [78] Основные рабочие места ПООЩРЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ УДЕРЖАНИЕ (СОХРАНЕНИЕ) ПЕРСОНАЛА Частичная или общая делокализация Минимизация стоимости рабочей силы через прием на работу высококвалифицированной рабочей силы стандартной базовой квалификации на неизменную заработную плату на ограниченный срок, определяемый самим работником. Диверсифицированные рабочие места Дифференциация зарплаты: Привлечение рабочей силы за зарплату, определяемую исходя из рыночной цены + надбавка за квалификацию. Благодаря этому заработная плата несколько выше, чем средняя рыночная, что позволяет увеличить приток рабочей силы. Однако, увеличения зарплаты по мере роста стажа работника не производится. Материальное стимулирование и СТАБИЛИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВА И социальные льготы ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ Стабилизация рабочей силы (СОЗДАНИЕ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА (минимизация текучести кадров) через РАБОЧЕЙ СИЛЫ): предложение персоналу различных Стаблизация рабочей силы преимуществ в виде материальных и (минимизация текучести кадров) моральных стимулов. через продвижение по службе (улучшение карьеры). Стратегия, включающая повышение зарплаты, благодаря созданию внутреннего рынка рабочей силы 91 Для обеспечения обучения и переобучения персонала используются динамические стратегии управления персоналом. Они отображают тот способ, которым организации лучше осуществлять подготовку кадров. Способ повышения квалификации зависит, в первую очередь от того, хочет ли предприятие готовить персонал внутри организации или отправлять его на обучение во внешние организации. Также стратегия зависит от способа использования персонала. Если персонал используется только для развития внутренних конкурентных преимуществ – это индивидуальная эксплуатация инвестиций в персонал. Если же персонал используется для реализации коллективной стратегии – это коллективная эксплуатация инвестиций в персонал (см. табл. 31.) ТАБЛИЦА 31. ДИНАМИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ В ОБЛАСТИ ПЕРСОНАЛА [78] Индивидуальная эксплуатация инвестиций Переподгот СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ овка во (ПЕРЕПОДГОТОВКА): внешних Адаптация работников организаци предприятия к изменениям ях через высокую степень перепрофилирования специализаций во внешних учебных заведениях Стратегии переобучения (Германия) Переподгот МОДЕЛЬ КВАЛИФИКАЦИИ: овка внутри Стимулирование организаци индивидуального прогресса и рабочей силы с целью удержания работников Коллективная эксплуатация инвестиций РАЙОНЫ И СЕТИ: Перемещение рабочей силы из фирмы в фирму во время эксплуатации коллективного потенциала Стратегия вовлечения бизнесов в сети (Италия) РОТАЦИЯ (МНОГОСТОРОННОСТЬ): Развитие многосторонних качеств в работниках с целью использования из на разнообразных работах в случае необходимости, чередовать работников, использовать их совместно. Стратегии, использующие Стратегия разработки аккумулирование коллективных моделей квалификации или знаний путем постоянного обучения разработки планов (карьеры, (Япония) рабочего времени, оплаты труда) (Франция) 92 "УДЕРЖАНИЕ" ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ СФЕРЫ ОБОРОННОГО КОМПЛЕКСА: В целях удержания персонала на предприятиях оборонного комплекса, где наиболее актуальной проблемой представляется низкий размер оплаты труда, являются меры, связанные с материальным стимулированием работников (как увеличение размера заработной платы, так и косвенные меры материального стимулирования). Такие меры могут быть предусмотрены как на уровне государства (макроэкономические меры), так и непосредственно на уровне самого предприятия (микроэкономические меры). К числу перечисленных мер можно отнести: 1. МЕРЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ НА МАКРОЭКОНОМИЧЕСКОМ УРОВНЕ: 1.1. Частичное возмещение затрат предприятий оборонного комплекса по фонду оплаты труда работников ключевых квалификаций за счет бюджетных средств (квалификаций, обеспечивающих сохранение ключевых (специализированных) технологических процессов производства военной техники), что будет способствовать повышению размера заработной платы таких работников; 1.2. Совершенствование мер социальной защиты работников предприятий оборонного комплекса (ключевых квалификаций в соответствии с утвержденными перечнями): - введение законодательным образом минимального уровня оплаты труда для работников ключевых квалификаций стратегически значимых предприятий; - увеличение размера пенсий для работников предприятий оборонной промышленности по ключевым квалификациям; - увеличение длительности очередных оплачиваемых отпусков работникам оборонных предприятий ключевых квалификаций; - предоставление отсрочки (освобождение) от службы в армии молодым специалистам, окончившим вузы, и работникам рабочих специальностей, работающим на предприятиях оборонного комплекса по ключевым квалификациям. 93 2. МЕРЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА УРОВНЕ ПРЕДПРИЯТИЙ: 2.1. Прямое материальное стимулирование - увеличение размера заработной платы в зависимости от стажа работы и результатов труда; - премии и разовые стимулирующие выплаты, в том числе за счет доходов от гражданской деятельности предприятия. 2.2. Косвенное материальное стимулирование работников ключевых квалификаций: - ценные подарки за достижение определенных результатов деятельности, стаж работы; - оплата социальных программ: программ отдыха, медицинских услуг, стажировок, обучения, продление длительности оплачиваемого отпуска, и др.; - улучшение жилищных условий (в случае если предприятие ведет или финансирует жилищное строительство) для сотрудников, проработавших на предприятии в течение определенного периода времени (например, со стажем работы не менее 15 лет), и др.; - оплата услуг общественного транспорта и учреждений питания (столовой), услуг спортивных учреждений, льготная оплата услуг ЖКХ. 2.3. Удержание персонала (молодых рабочих и специалистов) через платное обучение: - оплата услуг образовательных учреждений и времени отсутствия работника на рабочем месте в связи с осуществлением образовательного процесса; - платное обучение специалистов в вузах с подписанием контракта о дальнейшей обязательной работе на конкретном оборонном предприятии в течение определенного срока (3-5 лет); - платное обучение в вузах без отрыва от производства представителей рабочих специальностей при условии работы на предприятии по рабочей специальности в течение срока обучения в вузе; - периодическое повышение квалификации и переобучение персонала в рамках краткосрочных программ обучения; - должностная ротация работников предприятия с целью разнообразия трудовых функций. 94 Часто необходимо использовать одних и тех же работников организации для выполнения различных должностных обязанностей на предприятии. для этого следует выбрать стратегию совмещения специализаций работниками предприятия (см. табл. 32.). ТАБЛИЦА 32. СТРАТЕГИИ СОВМЕЩЕНИЯ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ И ДОЛЖНОСТЕЙ РАБОТНИКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ СПОСОБ СОВМЕЩЕНИЯ ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ Чистая специализация Сотрудник организации полный рабочий день выполняет основные функции без переключения на побочные работы. Расширение зон труда Совмещение выполнения основных операций с выполнением функций в рамках других подсистем управления на одном рабочем месте. Расширение зон труда – многофункциональность работников, оно ведет к повышению адаптивности работников предприятия. Такая система позволяет на рабочем месте создать через высокую степень перепрофилирования – переобучение в процессе работы. Ротация персонала внутри Развитие многосторонних качеств в работниках с целью функционального использования их в подразделении для выполнения подразделения любых работ в случае необходимости. Работники временно переводятся для выполнения новых функций, благодаря чему получают новую квалификацию. В процессе ротации производится обмен функциями между всеми сотрудниками подразделения. Формирование Осуществление обмена опытом между сотрудниками квалификационных сетей организации в рамках специальных встреч и семинаров, посвященных проблемам стратегического управления. Обмен опытом в процессе неформальных коммуникаций. Квалификационные сети могут формироваться как внутри организации так и между организацией и внешними подсистемами объекта. 95 МЕТОДЫ ФОРМУЛИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОРА СТРАТЕГИИ Для анализа действующей стратегии и выбора перспективной стратеги поведения организации используются экспертные или матричные методы. Состав методов представлен на рис. 78. РИС. 78. СОСТАВ МЕТОДОВ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ Экспертные методы выбора стратегии К числу экспертных методов формулирования стратегических альтернатив можно отнести: метод SWOT-анализа, метод критических вопросов, метод написания сценариев, метод «дерева решений». Рассмотрим краткое содержание перечисленных методов. 96 1. Метод SWOT-анализа - используется для того, чтобы изолировать или использовать сильные, слабые стороны, угрозы или возможности внешней среды. На основе каждой пары записывается перечень действий, которые должна предпринять организация. 2. Метод критических вопросов – для анализа существующего положения организации и предложения будущего возможного поведения руководство организации должно ответить на 4 вопроса (см. рис. 79.): КАКОВЫ МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (необходимо избегать их рассогласованности при выборе стратегии); КУДА СЕГОДНЯ ИДЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ – определяется, достигнет ли организация установленных целей, если она не будет ничего менять в собственной деятельности (то есть здесь определяется то, куда организация действительно придет, если не будет менять курс действий); КАКИЕ КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕГО И ВНУТРЕННЕГО ОКРУЖЕНИЯ СОЗДАЮТ ПРОБЛЕМЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ и не усилит ли действие этих факторов выбранная стратегия; ЧТО МОЖЕТ СДЕЛАТЬ ОРГАНИЗАЦИЯ ДЛЯ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ В БУДУЩЕМ. РИС. 79. МЕТОД КРИТИЧЕСКИХ ВОПРОСОВ ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ 97 Ответом на последний вопрос и является стратегическая альтернатива деятельности предприятия. Менеджеры организации могут сформулировать стратегию только тогда, когда они четко поняли, куда хочет попасть организация и куда она действительно идет. 3. Метод формирования сценариев – заключается в детальном описании будущего развития организации для нескольких альтернативных вариантов (см. рис. 80.):  описание будущего фирмы, если в ней ничего не изменять по сравнению с настоящим временем;  написание сценариев будущего фирмы для альтернативных стратегий. РИС. 80. МЕТОД НАПИСАНИЯ СЦЕНАРИЕВ ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ Описание проводится в разрезе изменений, осуществляемых в функциональных подсистемах предприятия и внешней среде. 98 Производится сравнение альтернативных сценариев развития организации по параметрам финансовой и коммерческой эффективности. Выбирается та стратегия, которая обеспечивает более высокую эффективность функционирования организации. Если более эффективным оказывается функционирование организации без изменений, ни одна из стратегических альтернатив не подлежит внедрению. 4. Метод дерева решений. В соответствии с рассматриваемым методом составляется дерево альтернативных целей способов организации. достижения. Для Способы каждой цели достижения выбирается формируются ряд в ориентированный граф – дерево решений. Для каждого решения рассчитываются коэффициенты относительной значимости и взаимной полезности. На основе самой высокой относительной значимости получаем решение, которое и выбирается в качестве стратегии (см. рис. 81.). РИС. 81. МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ Коэффициент относительной значимости решения для достижения основной цели представляет собой вклад решения в достижение основной цели, оцененный в долях относительно остальных решений того же уровня. Сумма коэффициентов относительной значимости одного уровня должна быть равна единице. 99 Коэффициент взаимной полезности отражает вклад решения самого нижнего уровня в достижение основной цели. Коэффициент взаимной полезности определяется путем перемножения коэффициентов взаимной полезности всех решений, ведущих от решения нижнего уровня к основной цели. Пример определения коэффициентов относительной значимости и взаимной полезности представлен на рис. 82. 1 0,3 0,1 0,6 1.1. 1.2. 1.3. 0,5 0,5 1.1.1. 1.1.2. 0,2 0,8 1.1.1.1. 1 1.1.1.2. 1.1.2.1. РИС. 82. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТОВ ОТНОСИТЕЛЬНОЙ ЗНАЧИМОСТИ Коэффициент взаимной полезности для решения 1.1.1.1 определяется путем умножения всех коэффициентов относительной значимости, ведущих к достижению главной цели 1. КВП = 0,3*0,5*0,2 = 0,03 В соответствии с методом дерева решений выбирается тот вариант стратегического поведения, для которого коэффициент взаимной полезности выше. 239 Матричные методы выбора стратегии Каждый матричный метод формирования стратегических альтернатив основан на сопоставлении двух характеристик: оценки привлекательности отраслевого рынка и конкурентной позиции предприятия на отраслевом рынке. Наибольшее распространение среди матричных методов выбора корпоративной стратегии получили матрицы "доля-импульс", матрица Бостонской консультационной фирмы (БКГ), модифицированная матрица Томпсона-Стрикленда и матрица Мак-Кинзи – Дженерал Электрикс. Матрица «доля-импульс» Матрица «доля-импульс» [69] используется для сопоставления темпов роста продаж организации с темпами роста объемов продаж на рынке (см. рис. 83.). высокий Доля рынка предприятия 1,25 низкий Темп роста продаж на рынке 1,5 Объем рынка 45° 1 низкий 1,25 высокий 1,5 Темп роста объемов продаж предприятия РИС. 80. МАТРИЦА "ДОЛЯ-ИМПУЛЬС" При построении матрицы по оси абсцисс откладывается темп роста объемов продаж предприятия, по оси ординат – темп роста продаж на рынке. Позиция 240 предприятия определяется как точка пересечения соответствующих координат, определенных для конкретного предприятия. Координата, обозначающая позицию предприятия на матрице принимается в качестве центра окружности, диаметр которой обозначает совокупный объем продаж на отраслевом рынке в рассматриваемом периоде (p1). В случае, если проводится анализ стратегий нескольких конкурирующих предприятий одного рыночного сегмента, диаметр окружности, откладываемый на позиции каждого конкурента совпадает. В случае, если проводится анализ рынков нескольких продуктов, выпускаемых диверсифицированным предприятием, диаметр окружности изменяется для каждого продукта (продукты продаются на разных рынках, характеризующихся разными емкостями). Считается, что оптимальным для предприятия является такое увеличение объемов продаж, которое соответствует темпам роста отраслевого рынка. Это позволяет удержать позицию в конкурентной борьбе. Поэтому лучшая позиция предприятия на матрице – размещение на линии 45. Рассмотрим характеристики основных позиций предприятий на матрице и типы стратегий, используемых предприятиями отрасли. Позиция предприятия находится на линии, Такая позиция означает, что продажи предприятия растут с таким же темпом, что и й ВЫСоки расположенной под наклоном в 45 . 1,2 5 продажи на рынке, а, следовательно, сбыт РЫНКА НИЗКИЙ ТЕМП РОСТА 1, 5 дополнительной сталкиваться 1 НИЗКИЙ 1,2 1,5 ТЕМП РОСТА 5ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ высоким нарастающей не будет конкурентной борьбой. В этой связи считается, что если предприятие находится на линии 45 в позиции, ПРЕДПРИЯТИЯ характеризуемой с продукции ростом, оно должно воспользоваться стратегией горизонтальной интеграции, направленной на увеличение объемов продаж в таких же пропорциях, в каких по прогнозам будет увеличиваться рынок. 241 Если позиция предприятия размещается на линии 45 в квадранте с низкими темпами оно должно воспользоваться стратегией стабилизации, которая позволит й ВЫСоки роста, упрочить позицию в преддверии окончания 1,2 5 роста рынка. РЫНКА НИЗКИЙ ТЕМП РОСТА 1, 5 1 НИЗКИЙ 1,2 ВЫСОКИЙ 1,5 ТЕМП РОСТА 5ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ ПРЕДПРИЯТИЯ Любое предприятие, позиция которого не попадает на линию в 45, должно стремиться к корректировке собственных действий с целью перемещения на неё. Поэтому стратегия такого предприятия должна быть направлена на повышение сбалансированности темпа роста продаж предприятия с темпами роста рынка. Если позиция предприятия, находится ниже линии 45, это означает, что его объемы продаж растут быстрее, чем рост рынка. Позиция в квадранте II с высоким темпом роста рынка, означает, что предприятие, занимающее слабую позицию, стремится обогнать ведущего конкурента в его попытках занять свободную нишу, обусловленную ростом рынка. Небольшое предприятие стремится доминировать на рынке отраслевого продукта. Вкладывая существенные средства в конкурентную борьбу и наступательную стратегию, оно увеличивает размеры и постепенно занимает доминирующее положение на рынке. Предприятие получает преимущества перед конкурентами в рыночной доле. 242 1, 5 Темп роста рынка низкий высоки й Для этого осуществляются инвестиции в рост в больших объемах, чем это необходимо. Такое 1,2 5 предприятие использует сочетания наступательной стратегии через экспансию в незанятую рыночную нишу со стратегией горизонтальной интеграции. Осуществить такую 1 низкий 1,2 высокий 1,5 Темп роста 5объемов продаж предприятия расширение бизнеса. стратегию реально только в том случае, если предприятие располагает достаточной денежной наличностью для вложение в ускоренное В том случае, если продажи предприятия растут более быстрым темпом, чем емкость 1, 5 Темп роста рынка низкий высоки й рынка, и позиция предприятия попадает в квадрант III, предприятие стремится вытеснить со сложившегося и стабильного рынка более 1,2 5 сильных конкурентов. Таким предприятиям можно использовать горизонтальную интеграцию только со стратегией широкого 1 низкий 1,2 высокий 1,5 Темп роста 5объемов продаж предприятия проникновения на рынок, основанной на значительных инвестициях в рекламу и маркетинг. Наиболее приемлемая стратегии для предприятий с рассматриваемой позицией: горизонтальная интеграция с последующей стабилизацией в занятой конкурентной позиции, либо стратегия диверсификации с таким видом деятельности, который находится в позиции выше линии 45 , что позволит в совокупности достигнуть сбалансированных темпов роста. Существенное превышение темпов роста продаж предприятия над темпами роста рынка может 1, 5 Темп роста рынка низкий высоки й привести 1,2 5 1 низкий 1,2 высокий 1,5 Темп роста 5объемов продаж предприятия к затовариванию складов предприятия продукцией, поэтому в процессе стратегического управления необходимо ограничивать темпы роста предприятий, находящихся ниже линии 45. 243 Позиция предприятия может попасть в треугольник, находящийся выше линии в 45. В таком случае считается, что предприятие не успевает увеличивать собственные мощности и не справляется с высоким рыночным ростом. Если позиция предприятия находится в квадранте I, считается, что предприятие недавно появилось на рынке и не успело занять соответствующую рыночную позицию. Ему необходимо вложить средства в увеличение объемов производства для занятия прочной конкурентной позиции. Позиция в квадранте IV также Темп роста рынка низкий высоки й характеризуется более низким темпом роста продаж предприятия по сравнению с ростом рынка. Однако, в данном случае предприятие 1,2 5 работает в малопривлекательной и неперспективной отрасли. Конкурентная позиция предприятия также слаба – его рост несбалансирован и предприятие теряет рыночную 1 низкий 1,2 высокий 1,5 Темп роста 5объемов продаж предприятия долю. Следовательно, такое предприятие должно использовать стратегию вращения. Смысла в горизонтальной интеграции нет, поскольку рынок мало привлекателен. Матрица Бостонской консультационной фирмы Матрица БКГ используется для разработки стратегии фирмы на основе сопоставления конкурентной позиции фирмы и привлекательности (перспективы роста) отраслевого рынка. Модель БКГ используется для оценки движения денежной наличности, которая либо вкладывается в определенный бизнес (вид деятельности) организации, либо изымается из этого вида деятельности. Матрица БКГ разработана на основе результатов исследования 24 видов бизнеса предприятий семи отраслей американской экономики. 244 При разработке матрицы Бостонская консультационная группа провела исследование уровня сокращения производственных издержек при увеличении объема сбыта продукции для организаций-производителей 24 видов продукции, выпускаемых 7 отраслями американской экономики. Исследования проводились в электроэнергетике, изготовлении потребительских товаров длительного пользования, изготволении товаров широкого потребления с коротким сроком использования, переработке пластмасс, нефтепереработке, цветной металлургии, производстве электрического оборудования. [62]. 1. Построение матрицы БКГ. Матрица БКГ представлена на рис. 84. ТЕМП ПРИРОСТА РЫНКА 22 % ЗНАК ВОПРОСА Наименование предприятия Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3 Предприятие 4 Предприятие 5 ИТОГО ЗВЕЗДА 10 % СОБАКА НА СЕНЕ 0,1 10% 25% 15% 30% 20% 100% Относительная доля рынка 0,33 0,83 0,50 1,50 0,67 Доля рынка предприятия ДОЙНАЯ КОРОВА 1 Доля рынка di 10 ОДР = ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ dv Доля рынка ведущего конкурента РИС. 84. МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ Ось ординат характеризует темпы прироста рыночного сегмента. На ось нанесены два разграничивающих деления, разделяющих отраслевые рынки на медленно растущие и малоперспективные (темп прироста составляет 0-10% в год) и быстро растущие перспективные (темп прироста составляет 10-22% в год.). По оси абсцисс откладывается относительная доля на рынке, которая определяется как отношение доли рынка анализируемого предприятия к доле рынка ведущего конкурента на рыночном сегменте (). 245 d iотн  d пр d вк diотн – относительная доля рынка предприятия; dпр – доля рынка предприятия dвк – доля рынка ведущего конкурента. Ведущим считается конкурент с максимальной долей рынка на рассматриваемом рыночном сегменте. Пример: Рынок состоит из трех групп предприятий: 3 крупный, 6 средних и 20 мелких. Рынок характеризуется внутригрупповой конкуренцией. Межгрупповая конкуренция практически отсутствует. В рассматриваемом случае ведущие конкурент выделяется для каждого рыночного сегмента. Если предприятия является самым крупным в анализируемом сегменте (занимает максимальную долю на рынке), то его ведущий конкурент – предприятие, имеющее вторую по величине или сопоставимую с рассматриваемым долю рынка. Пример определения относительной доли на рынке: Звездочкой помечен ведущий конкурент для предприятия А НАИМЕНОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ А Б В Г Д Относительная доля на рынке предприятия А ВАРИАНТ 1 10 30 40* 5 15 0,25 ДОЛЯ РЫНКА, % ВАРИАНТ 2 40 30* 20 5 5 1,33 ВАРИАНТ 3 30 30* 20 10 10 1,00 Шкала абсцисс на матрице БКГ – логарифмическая (приведена к десятичному логарифму). 246 0,1 1 10 lg 0,1 lg 1 lg 10 -1 +1 РИС. 85. ЛОГАРИФМИЧЕСКАЯ ШКАЛА ОТНОСИТЕЛЬНОЙ ДОЛИ НА РЫНКЕ 1. Все фирмы, обладающие конкурентным преимуществом располагаются в положительной области. Все фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию – в отрицательной области. 2. Деления логарифмической шкалы располагаются неравномерно – они приближены к краям шкалы и удалены от центра. В результате образуется матрица, состоящая из четырех квадрантов. Каждый квадрант соответствует определенному типу стратегии в рамках рассматриваемого бизнеса предприятия. (см. рис. 84.). Стратегии "Знак вопроса" и "Звезда" – позиции предприятий на растущем (перспективном) рынке; Стратегии "собака на сене" и "дойная корова" – позиции предприятий на рынке с низким темпом роста (который не обладает перспективой роста). Позиция предприятия на рынке определяется исходя из целей построения матрицы: А) текущая позиция предприятия – используется для анализа текущей стратегии предприятия и выработки перспективной стратегии. Б) планируемая перспективная позиция – используется для анализа будущей стратегии предприятия с учетом вероятных позиций конкурентов. 247 Матрица БКГ используется для анализа стратегии предприятий по 22% Темп прироста рынка сравнению с конкурентами. В этом случае на матрицу наносятся позиции предприятия и основных конкурентов в определенном виде бизнеса (см. рис. 10% 81.) Как правило, при таком построении в матрице будут четко видны рыночные лидеры сегментов, 0,1 1 10 Относительная доля на рынке предприятия-последователи, и предприятия-аутсайдеры. В первую очередь анализ необходим для определения стратегических действий по отношению к конкурентам. Кроме этого, матрица применяется для сопоставления позиций различных видов бизнеса компании и выбора оптимального сочетания видов деятельности. Матрица, построенная для продуктовых сочетаний, позволяет судить от каких видов деятельности предприятие должно избавиться, а в какие, напротив, необходимо вкладывать (инвестировать средства). На основании многопродуктовой матрицы выбирается корпоративная стратегия, основанная на "оптимальном" продуктовом сочетании. Квадранты матрицы: КВАДРАНТ «ЗНАК ВОПРОСА» – как правило, это предприятия, работающие в зарождающейся отрасли (часто в инновационной), однако не имеющие сильной конкурентной позиции на рынке. Слабая позиция на растущем рынке объясняется двумя причинами:  предприятие недавно вышло на зарождающийся и быстро растущий рынок со стратегией последователя, в связи с чем не успело создать явно выраженное конкурентное преимущество. К этой же группе относят вновьсозданные предприятия инновационной отрасли, которые начинают вкладывать деньги в 248 рост и увеличение объемов деятельности, и не успели достигнуть высоких продаж и занять выгодную конкурентную позицию;  предприятие испытывает недостаток свободных денежных средств для поддержания темпа роста, сопоставимого с темпом роста отрасли. Если в ? вкладываются существенные средства, такой бизнес постепенно переходит в позицию "звезда". В противном случае, с утратой привлекательности отрасли (по мере замедления темпов роста), такие виды бизнеса переходят в разряд "собака на сене". Поэтому, если предприятие имеет бизнес, попадающий в квадрант "?", необходимо определиться – будет ли оно вкладывать средства в рассматриваемый вид деятельности, либо выйдет из бизнеса до формирования высоких выходных барьеров. Однако, как отмечалось выше, существуют инновационные организации, которые не вкладывают денежные средства в рост, а пользуются инновационными конкурентными преимуществами. Такие предприятия могут использовать только позицию ? для работы на рынке. Кроме этого, не следует считать, что все фирмы, работающие в позиции ? – рыночные неудачники. направленной на Такая получение позиция может фиксированного быть дохода. отражением Предприятие стратегии, получает фиксированный объем дохода на растущем рынке с минимальным расходованием средств на ведение конкурентной борьбы на рынке (растущий рынок позволяет конкурентам сохранять собственную долю за счет увеличения совокупного объема продаж, доля рынка предприятия уменьшается, при этом продажи сохраняются на стабильном уровне). С началом замедления роста рынка предприятие выходит из отраслевого бизнеса. Рост рынка позволяет беспрепятственно получать фиксированный доход. В квадрант ? попадают и фирмы, занимающие прочную, но не лидирующую позицию на рынке (предприятия, имеющие 2 и 3 по величине рыночную долю на сегменте попадают в позицию ?). Однако, рассматриваемые предприятия также считаются рыночными лидерами. Поэтому при оценке позиции предприятия необходимо принимать во внимание то, насколько близко координаты предприятия находятся к линии разграничения и к позиции ведущего конкурента. 249 КВАДРАНТ «ЗВЕЗДА» – предприятия, которые занимают лидирующие позиции на растущем рынке. Как правило, к данной группе относятся крупные предприятия, которые стараются поддерживать рост в темпе соответствующем или превышающим темп роста рынка. Предприятия рассматриваемой группы вкладывают существенные средства в расширение стоимости активов и объемов выпуска продукции. Позиции рыночного лидерства в растущей отрасли требуют постоянного инвестирования в расширение мощностей. В противном случае лидерство будет утеряно. Можно выделить два типа инновационных предприятий, попадающих в позицию «звезда»:  предприятия, вкладывающие рассматриваемой отрасли. средства Такие в создание организации мощностей делают ставку в на долгосрочную работу в инновационной отрасли и стремятся получать доход от инновации на всех стадиях жизненного цикла продукции. Такой тип поведения требует от предприятия вложения средств в создание и расширение производственных мощностей;  предприятия, специализирующиеся на инновационной деятельности (не вкладывающие средства в рост). Рассматриваемые предприятия выходят на рынок с новым продуктом в позицию «звезда» (позиция обеспечивается благодаря отсутствию на рынке конкурентов и сложности воспроизведения инновационного продукта) и удерживает её до тех пор, пока не начинается массовый приток на рынок новых конкурентов. После этого предприятие целенаправленно переходит в позицию ? и выходит из бизнеса. Далее за счет инновационной деятельности предприятие внось занимает позицию «звезда» в новой зарождающейся отрасли. Однако, такое поведение требует от предприятия вложения средств в постоянное создание радикальных инноваций. Как правило, пребывание предприятия в позиции «звезда» требует от него вложения средств в рос или разработку радикальных инноваций. Поэтому , как правило, все доходы, получаемые от бизнеса, работающего в позиции «звезда» инвестируются предприятием в дальнейший рост или разработку радикальных 250 инноваций. Все дохоы от «звезды» вкладываются в дальнейший рост или удержание позиции инновационного лидерства. Помимо этого «звезда» часто нуждается в финансовой подпитке со стороны других видов бизнеса, от которых предприятие получает избыточную наличность. Чаще всего предприятие считается успешным, если в его продуктовый портфель включены два вида бизнеса – «звезда» и «дойная корова». Дойная корова снабжает «звезду» наличностью, в «звезда» создает перспективу для развития рынка. КВАДРАНТ "ДОЙНАЯ КОРОВА" - предприятия, обладающие лидирующей конкурентной позицией на малопривлекательном рынке, не обладающем перспективой роста. Как правило такие предприятия имеют устойчивое конкурентное преимущество, поэтому могут извлекато достаточно высокую прибыль. Однако, бизнес не имеет перспектив, и предприятие не вкладывает деньги в дальнейшее развитие и рост. Высокая прибыль и нецелесообразность инвестирования позволяют предприятию накапливать наличность. Как правило, основная задача "дойной коровы" - сохранение лидирующих позиций и увеличение объема получаемой прибыли. Для выполнения этой задачи "дойная корова" использует стратегию стабилизации. Отсутствие перспектив в занимаемом рыночном сегменте, напротив, подталкивают предприятия к поиску более перспективного бизнеса на развивающемся рыночном сегменте. Для этого "дойная корова" вкладывает накопленную наличность в предприятия из квадранта "знак вопроса" или "звезда" - осуществляет диверсификацию, либо стремится к постепенному перепрофилированию собственных активов для работы в более перспективном сегменте - проводит стратегию вращения. Позиция "дойная корова" характерна для инновационных организаций полного цикла, использующих инновационную стратегию долгосрочного извлечения прибыли от инновации, у которых жизненный цикл продукта достиг стадии стабилизации. Эту позицию занимают и организации-разработчики, которые закончили НИОКР, передали результаты производителю и получают роялти от продаж изготавливаемого продукта (особенно в случае передачи полной лицензии). Предприятия, занимающие позицию в квадранте "дойная корова", как правило, выпускают продукты, находящиеся на стадии стабилизации. Для усиления конкурентоспособности продукции такие предприятия используют инновационные стратегии модификатора (которые направлены на создание дифференцирующих свойств продукта) и низкоценового имитатора (направлены на создание ценовых 251 преимуществ). КВАДРАНТ "СОБАКА малопривлекательном НА рынке, СЕНЕ" не - предприятия, имеющие работающие существенного на конкурентного преимущества. Как правило, это предприятия, занимающие слабые позиции на рынке. Считается, что бизнес, попадающий в позицию "собака на сене", бесперспективен, так как, с одной стороны, он не приносит достаточной прибыли, с другой стороны, не имеет потенциала для роста. Поэтому предприятию необходимо использовать корпоративную стратегию вращения с целью перехода в более перспективный рыночный сегмент, либо стратегию изъятия инвестиций (ликвидации). ТРАЕКТОРИИ ДВИЖЕНИЯ ПО МАТРИЦЕ БКГ [68]: 1. Траектория инноватора позиционирование по матрице (см. рис. 86.) – представляет собой такое БКГ, которое позволяет воспользоваться инновационным конкурентным преимуществом предприятия на рынке. Можно выделить два типа траектории инноватора:  траектория перехода от инновационного к традиционному конкурентному преимуществу - предприятие выходит на рынок с радикальной инновацией, используя пионерную стратеги, удерживает позиции рыночного лидерства (посредством постоянной вертикальной интеграции), с потерей привлекательности рынка перемещается в квадрант "дойная корова". Предприятия, использующие траекторию перехода от традиционному, инновационного применяют конкурентного преимущества преимущественно к пионерную инновационную стратегию и корпоративную стратегию горизонтальной интеграции. Также предприятию необходимо использовать корпоративные стратегии, направленные на поддержание высокого темпа роста (например, стратегию диверсификации в бизнес, приносящий достаточно наличности, с целью вложения денег в рост инновационного бизнеса; стратегию вертикальной интеграции с целью обеспечения инновационного бизнеса ресурсами или организации сбыта).  траектория использования инновационного конкурентного преимущества - предприятие выходит на рынок с радикальной 252 инновацией в позицию звезда, использует временную монополию на рынке, но не вкладывает средства в расширение мощностей и продаж (стратегия стабилизации в инновационном бизнесе). С появлением на рынке конкурентов, предприятие постепенно перемещается в квадрант "знак вопроса", в дальнейшем оно снова появляется на рынке с новой инновацией в позиции "звезда". Предприятия, следующие по рассматриваемой траектории, как правило используют инновационную стратегию последователя или модификатора. Корпоративная стратегия таких предприятий направлена на чередование стратегий стабилизации, диверсификации и изъятия инвестиций (вращения). Пока предприятие является монополистом на рынке, оно придерживается стратегии стабилизации, стремится упрочить преимущество, не расширяя масштабы деятельности. Незадолго до появления на рынке конкурентов, использующих стратегию последователя, предприятию необходимо вкладывать средства в разработку нового инновационного продукта. При этом используется стратегия концентрической или конгломератной диверсификации. После выхода на рынок конкурентов-последователей, предприятие начинает терять рыночные позиции, сохраняя масштабы деятельности в рассматриваемом виде бизнеса, а следовательно, использовать стратегию стабилизации. Параллельно с выводом на рынок нового продукта, предприятие начинает постепенно сворачивать более ранний инновационный бизнес. Если активы этого бизнеса могут быть использованы для производства и реализации нового продукта, предприятие применяет стратегию вращения, в противном случае – стратегию изъятия инвестиций. Знак вопроса Звезда Собака на сене Дойная корова Темп прироста рынка Темп прироста рынка 253 Знак вопроса Звезда Собака на сене Дойная корова Относительная доля на рынке Относительная доля на рынке Траектория инноватора (переход от инновационного к стандартному конкурентному преимуществу) Траектория инноватора (использование инновационного конкурентного преимущества) РИС. 86. ТРАЕКТОРИЯ ИННОВАТОРА 2. Траектория последователя - предприятие выходит на растущий рынок со стратегией последователя или модификатора. При этом предприятие попадает в квадрант «знак вопроса», так как рыночным лидером является конкурент, использующий пионерную стратегию. Благодаря горизонтальной интеграции и созданию инновационных и традиционных конкурентных преимуществ предприятие стремится вытеснить лидера с рынка и занять ведущие позиции в отрасли. Происходит постепенное перемещение в позицию «звезда». Далее, по мере сокращения темпа роста Темп прироста рынка рынка предприятие переходит в квадрант «дойная корова». Знак вопроса Звезда Собака на сене Дойная корова Относительная доля на рынке Траектория последователя Рис. 87. Траектория последователя 254 Как правило, траектория последователя предполагает использование стратегии горизонтальной интеграции в сочетании со стратегией диверсификации. Достижение позиций рыночного лидерства требует вложения средств, получаемых от других видов бизнеса (часто традиционных), именно поэтому наряду с горизонтальной интеграцией используется диверсификация. 3. Траектория «вращения» - траектория, позволяющая предприятию упрочить собственные конкурентные позиции. Можно выделить две разновидности траектории вращения:  вращение на основе перехода в более прибыльную отрасль – заключается в перепрофилировании активов вида бизнеса для работы в другой отрасли, обладающей потенциалом роста. Такая траектория может использоваться как для бизнеса, попадающего в квадрант «собака на сене», так и для бизнеса «дойная корова». Благодаря вращению предприятие перепрофилирует бесперспективный вид деятельности для работы в отрасли, обладающей перспективой получения рентабельности;  вращение для получения рыночного лидерства – вложение существенных средств в предприятие, занимающее позицию «собака на сене» для получения позиции рыночного лидерства на малоперспективном рынке (переход в позицию «дойная корова»). Благодаря вложению средств в маркетинг, расширение производства, «собака на сене» может попытаться вытеснить лидера с рынка и стать отраслевым лидером. Как правило, следование рассматриваемой траектории требует чередования стратегий диверсификации, вращения и горизонтальной интеграции. Диверсификация используется для приобретение малопривлекательного непривлекательную отраслевого позицию. В бизнеса, занимающего рассматриваемый бизнес вкладываются денежные средства, осуществляется горизонтальная интеграция, подкрепляемая активной маркетинговой стратегией. Предприятие постепенно перемещается к квадранту "звезда" и вытесняет лидера с его позиций (рис. 88.). Знак вопроса Звезда Собака на сене Дойная корова Относительная доля на рынке Траектория вращения - изменение рыночного сегмента Темп прироста рынка Темп прироста рынка 255 Знак вопроса Звезда Собака на сене Дойная корова Относительная доля на рынке Траектория вращения - вытеснение лидирующего конкурента Рис. 88. Траектория вращения 4. Траектория неудачи – такая траектория движения, которая приводит к потере предприятием конкурентного преимущества, либо к вытеснению его в невыгодный сегмент рынка. Существуют следующие разновидности траектории неудачи (см. рис. 89.).  переход на неприбыльный сегмент бизнеса - предприятию, вышедшему на рынок в позицию "знак вопроса" в результате неудачного инвестирования не удалось занять лидирующие позиции и переместиться в квадрант "звезда", после потери темпов роста рынка, оно переходит в квадрант "собака на сене";  потеря рыночной позиции – предприятие было вытеснено с роли рыночного лидера на растущем рыночном сегменте рынка, в результате оно перемещается из квадранта "звезда" в позицию "знак вопроса"; аналогичная траектория используется предприятиями, которые вытесняются с позиций лидера на малоперспективном рынке: предприятие переходит из квадранта "дойная корова" в позицию "собака на сене". Знак вопроса Звезда Собака на сене Дойная корова Темп прироста рынка Темп прироста рынка 256 Знак вопроса Звезда Собака на сене Дойная корова Относительная доля на рынке Относительная доля на рынке Траектория неудачи - переход на неприыбльный сегмент бизнеса Траектория неудачи - потеря рыночной позиции РИС. 89. ТРАЕКТОРИЯ НЕУДАЧИ Матрица «Мак-Кинзи» Матрица Мак-Кинзи может использоваться и для выбора разновидности корпоративной стратегии [77]. Матрица "Мак-Кинзи – Дненерал Электрикс", в отличие от матрицы БКГ, основана на комплексной качественной оценке привлекательности рынка и конкурентной позиции предприятия. Для нахождения позиции видов деятельности предприятия на матрице используются не только количественные показатели, такие как доля рынка или темп роста рынка, но и оценки качества продукции, "экономической силы" поставщиков и потребителей, и др. Поэтому основным преимуществом модели является комплексность оценки, учет параметров, не имеющих количественного значения. Недостаток модели – субъективность используемых экспертных оценок. 257 РИС. 90. МАТРИЦА МАК-КИНЗИ – ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИКС Основы построения матрицы Мак-Кинзи: По оси ординат откладывается относительная привлекательность отраслевого рынка. Ось ординат разбита на три равных интервала. Интервал (0-33] - низкая привлекательность отраслевого рынка; Интервал (33-66] - средняя привлекательность рынка; Интервал (66-100] - высокая привлекательность рынка. Для оценки относительной привлекательности отраслевого рынка используется комплексная характеристика рынка, оцениваемая экспертными методами. Примерный состав показателей для оценки привлекательности представлен в табл. 33. 258 ТАБЛИЦА 33. ОЦЕНКА ОТНОСИТЕЛЬНОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛЕВОГО РЫНКА Наименование показателя Относительный вес (vi) Темп роста рынка Рентабельность отрасли Неравномерность спроса в отрасли Проявление конкурентных сил в отрасли Наличие региональных конкурентных преимуществ ИТОГО 1 Качественная оценка Количественная оценка (Oi) Итоговая оценка (Ио) Для каждого оцениваемого параметра устанавливается относительный вес, характеризующий значимость параметра для рассматриваемой отрасли. Набор параметров оценки и их относительные веса определяются спецификой отрасли (например, для отрасли по производству мороженного наиболее важны сезонность, темп роста рынка, интенсивность непосредственной конкуренции, а для отрасли по проектированию военной авиационной техники - сила потребителей, правительственная политика, сценарии развертывания военных конфликтов). Сумма относительных весов по всем параметрам должна быть равна единице. Вслед за определением относительных весов, проводится экспертная оценка параметров. Эксперт проводит качественное описание состояния параметра (например, темп роста рынка составляет 1,89 в год. Его можно охарактеризовать как высоокий) и его количественную оценку по 100-балльной шкале. В процессе балльной оценки необходимо руководствоваться положением, что чем выше привлекательность отрасли по рассматриваемому параметру, тем выше балл. Например, темп роста рынка высок, это делает отрасль привлекательной, так как уменьшает интенсивность конкуренции. Следовательно относительная привлекательность рынка по темпу роста - высокая, а балльная оценка должна попадать в интервал (66-100]. Полученная балльная оценка умножается на относительный вес показателя. Таки образом формируется итоговая оценка привлекательности рынка по отдельному 259 параметру. Сумма взвешенных оценок всех параметров представляет собой итоговую оценку относительной отраслевой привлекательности. Ио =  Oi * vi Oi – экспертная оценка i-го параметра; Vi – относительный вес i-го параметра. По окончании оценки относительной отраслевой привлекательности необходимо провести линию у=Ио, параллельную оси абсцисс. Данная линия носит название линия отрасли (см. рис.90.) Оценка относительного конкурентного преимущества предприятия на рынке осуществляется аналогичным образом (см. табл. 34.). ТАБЛИЦА 34. ОЦЕНКА ОТНОСИТЕЛЬНОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ Наименование показателя Относительный вес (vi) Цена продукта Качество продукта Послепродажное обслуживание и сервис Предложение дополнительных товаров и услуг Сроки выхода на рынок с инновационным продуктом ИТОГО 1 Качественная оценка Количественная оценка (Oi) Итоговая оценка (Ио) В первую очередь составляется перечень параметров, характеризующих конкурентную позицию предприятия. Как правило, к ним относят факторы формирования конкурентного преимущества: цену, качество продукта, уровень сервиса, наличие инновационного потенциала и др. В качестве параметров оценки конкурентного преимущества на рынке используются ключевые факторы успеха в отрасли. Именно по этим параметрам отраслевые предприятия можно сравнивать. 260 Параметрам оценки конкурентного преимущества присваиваются относительные веса. Сумма относительных весов по всем параметрам должна быть равна единице. На следующем шаге проводится экспертная оценка влияния параметров на конкурентную позицию предприятия. В процессе качественной оценки проводится описание состояния параметра, делается вывод о его влияние на конкурентную позицию предприятия (например, продукция продается на рынке по очень высокой цене, следовательно предприятие не имеет конкурентного преимущества по рассматриваемому параметру). Далее осуществляется количественная оценка влияния параметра на конкурентоспособность предприятия по 100-балльной шкале. Чем выше конкурентоспособность предприятия по рассматриваемому параметру, тем выше балльная оценка. Полученную балльную оценку параметра умножают на его относительный вес. Формируется итоговая оценка параметра. Сумма итоговых оценок всех параметров составляет общую оценку конкурентного преимущества предприятия на отраслевом рынке. Ик =  Oj *vi Oj – экспертная оценка j-го параметра; Vj – относительный вес j-го параметра. Конкурентная позиция предприятия наносится на матрицу: рисуется линия, параллельная оси ординат: у = Ик. Эта линия носит название "линия предприятия" (см. рис 90.). Позиция бизнеса на матрице находится на пересечении линии отрасли и линии предприятия. Для выбора корпоративной стратегии необходимо нанести на матрицу МакКинзи все виды бизнеса предприятия и выбрать корпоративную стратегию для каждого из них. Если матрица Мак-Кинзи используется для оценки конкурентной позиции фирмы и вероятной стратегии конкурентов, необходимо провести оценку относительного конкурентного преимущества на рынке всех предприятий отрасли, и сопоставить эти оценки на матрице. Таким образом возможно предугадать стратегию поведения основных конкурентов. Классическая матрица Мак-Кинзи позволяет выбрать корпоративную стратегию 261 по отношению к отдельному виду бизнеса. На матрице можно выделить три зоны, характеризующие группы корпоративных стратегий: I - треугольник инвестирования - рассматриваемая зона характеризуется сочетанием привлекательного рынка и сильной конкурентной позиции. Для видов бизнеса, попавших в эту группу, необходимо использовать стратегии роста, вкладывать средства в развитие бизнеса и наращивание мощностей. D - треугольник изъятия инвестиций - зона характеризуется сочетанием низкой привлекательности рынка и отсутствием у предприятия конкурентного преимущества. Для видов бизнеса, попадающих в рассматриваемую категорию, характерна стратегия сокращения (свертывания), направленная на снижение активности предприятия в виде деятельности. Стратегия должна быть направлена на сокращение активов данного вида бизнеса, их перепрофилирование или продажу. S - диагональ стабилизации - зона характеризуется сочетанием низкой привлекательности рынка с высоким конкурентным преимуществом, либо высокой привлекательности рынка с низким конкурентным преимуществом. Для бизнеса, попадающего в один из квадрантов диагонали, целесообразно использовать стратегию из группы стабилизации. Считается, что предприятие, работающее на привлекательном рынке должно создать конкурентное преимущество в рассматриваемом виде деятельности, используя одну из бизнес-стратегий предприятие, обладающее сильным конкурентным преимуществом на малопривлекательном рынке должно перенести это преимущество в более привлекательную отрасль. Вслед за выбором группы корпоративной стратегии, необходимо определить ее разновидность. Типы корпоративных стратегий представлены на рис. 91. 262 РИС. 91. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ В СООТВЕТСТВИИ С МАТРИЦЕЙ МАК-КИНЗИ При выборе корпоративной стратегии инновационной организации следует совмещать использование матрицы Мак-Кинзи с выбором типа конкурентного преимущества, создаваемого организацией. Матрица выбора типа конкурентного преимущества представлена на рис. 92. Тип развития организации Смешанное Традиционное Смешанное преимущество по цене (удешевляющие инновации) Смешанное преимущество по качеству (модифицирующие инновации) Традиционное преимущество по цене Традиционное преимущество по качеству - - Временное доминирование на рынке (радикальная инновация) цена качество знание рынка временная монополия Конкурентное преимущество на рынке, обусловленное ключевыми факторами успеха - Инновационное Смешанное преимущество по обслуживанию рынка (маркетинговые инновации) Традиционное преимущество по обслуживанию рынка - - 263 РИС. 92. МАТРИЦА ВЫБОРА ТИПА КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ Выбор типа конкурентного преимущества совместно с выбором корпоративной стратегии на основе матрицы Мак-Кинзи позволяет: - провести выбор между инновационным и традиционным способом реализации корпоративной стратегии (например, на что должна быть направлена вертикальная интеграция – на приобретение поставщика с целью сокращения транзакционных издержек, либо на объединение с поставщиком редкого ресурса); - провести выбор между содержанием корпоративной стратегии в зависимости от создаваемого конкурентного преимущества (например, на что должна быть направлена вертикальная интеграция – на повышение качества, сокращение цены или оптимизацию каналов распределения); - провести выбор между различными стратегиями одной группы в зависимости от величины создаваемого конкурентного преимущества (например, стратегия горизонтальной интеграции позволяет добиться большего ценового преимущества, а стратегия диверсификации – большего смешанного преимущества по качеству). Если предприятие выбирает развитие, основанное на создании инновационного конкурентного преимущества, то ему необходимо использовать инновационную разновидность корпоративной стратегии, выбранной в соответствии с матрицей МакКинзи (например, вертикальная интеграция с целью производства редкого ресурса, необходимого для выпуска инновационного продукта). Если предприятие принимает решение о формировании традиционного конкурентного преимущества, используется стандартная корпоративная стратегия, определенная по матрице Мак-Кинзи. Таким образом, в результате использования матричных методов формируется инновационный или традиционный тип корпоративной стратегии. В целом, процесс выбора корпоративной стратегии с использованием матрицы Мак-Кинзи и вспомогательной матрицы выбора конкурентного преимущества можно представить следующим образом (см. рис. 93.). 264 Построение матрицы МакКинзи. Определение позиций всех видов бизнеса предприятия на матрице. Построение матрицы выбора типа конкурентного преимущества Выюор группы корпоративной стратегии (рост, стабилизация, свертывание). Оценка типа создаваемого конкурентного преимущества Выбор типа корпоративной стратегии Выбор разновидности корпоративной стратегии в зависимости от типа конкурентного преимущества РИС. 93. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ВЫБОРА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МАТРИЦЫ МАК-КИНЗИ 265 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Способы внедрения стратегии в деятельность организации Процесс реализации стратегии заключается в фактических действиях по осуществлению запланированных предприятием мероприятий. Стратегия может внедряться в деятельность организации несколькими способами, определяющими скорость, стоимость и психологическую восприимчивость изменений. Выделяют следующие способы внедрения стратегии в деятельность организации 1. Принудительные преобразования – директивная реализация проектных мероприятий по внедрению стратегии. Коренные и быстрые преобразования организации из фактической модели в плановую. Внедрение стратегии на основе принудительных организационных преобразований использует следующие методы:  реинжиниринг бизнес-процессов (проектирование внутренней среды организации наиболее соответствующей принятой стратегии без учета действующей структуры);  стратегическая реструктуризация (изменение организационной структуры управления предприятия, приведение её в соответствие с запланированными стратегическими мероприятиями);  реорганизация предприятия (изменение структуры выпускаемой продукции, производственной структуры, состава функциональных подсистем, с целью обеспечения соответствия организации реализуемой стратегии) ,  слияние (поглощение). Используется на предприятиях с высокой степенью влияния формального руководства, в случае инициирования процесса преобразований со стороны руководства предприятия. Основные недостатки метода:  высокая вероятность широкого сопротивления изменениям со стороны неформальных структур в случае, если затронуты их интересы; 266  высокая потребность в единовременных инвестиционных затратах – стратегия внедряется быстро, в связи с чем капитальные вложения должны быть сделаны в течение достаточно короткого временной интервала;  необходимость детальной проработки решений до начала их внедрения (включая оценку рисков) 2. Непрерывное организационное совершенствование – преобразование организации из желаемой модели в плановую путем постепенного и поэтапного внесения незначительных изменений в функционирование предприятия. Основные методы, используемые в процессе организационного совершенствования:  постепенная реорганизация подразделений предприятий;  организационное обучение (включая групповые тренинги);  постепенный охват внешней среды – постепенный переход на использование ресурсов нового поставщика, новую рыночную нишу через поэтапное увеличение объемов закупок (продаж). Метод следует использовать на предприятиях с высоким влиянием неформальных структур с целью исключения сопротивлений изменениям. Очевидные плюсы метода заключаются в психологическом восприятии несущественных изменений коллективом предприятия, а также в несущественных единовременных инвестиционных затратах – небольшое число мероприятий приводит к небольшим затратам за интервал планирования. Однако, существуют и риски использования метода:  длительное время, необходимое для внедрения стратегии (в инновационной отрасли это может привести к несвоевременности вывода инновационного продукта на рынок);  необходимость привлечения сторонних консультантов для управления изменениями на предприятии. 3. Внедрение стратегии на основе самоорганизации – формирование стратегии через сознательную деятельность работников организации, имеющих общие целевые установки, сформированные при помощи механизмов стимулирования. Основные методы, которые использует внедрение стратегии на основе самоорганизации:  создание целевых установок работников, отождествляемых с целями организации; 267  связывание материального стимулирования работников с организации – результатами функционирования организации;  формирование формирования «великих» миссионно-ориентированной целей деятельности в сознании работников организации (например, забота о благосостоянии государства и др.). Внедрение на основе самоорганизации – достаточно сложный, однако, приносящий наилучшие результаты процесс. Эффективно использовать в организациях с низкой формализацией структур управления. Необходимым условием применения является высокая подготовленность и сознательность работников предприятия. Основное внимание руководителя процесса внедрения должно быть сосредоточено на формировании общих целевых установок и групп влияния в организации и за ее пределами. Существует ряд недостатков использования метода:  высокая сложность формирования у персонала общих целевых установок;  зависимость скорости внедрения стратегии от субъективной скорости восприятия целевых установок работниками 4. Формирование стратегии на основе аутсорсинга – формирование стратегии путем привлечения внешних организаций для осуществления некоторых запланированным функций и мероприятий на постоянной основе. Аутсорсинг использует следующие методы внедрения стратегии:  реализация совместных проектов и программ  создание консорциумов (как правило, характерно для кооперации инновационных организаций по созданию и выводу на рынок инновационных продуктов);  создание виртуальных корпораций и организационных сетей. Считается, что аутсорсинг позволяет организации создать лучшее конкурентное преимущество, так как организация, специализирующаяся на выполнении определенных функций делает их лучше, чем предприятие, выполняющее широкий спектр операций. Аутсорсинг является действенным методом на предприятиях, где неэффективно изменять внутреннее строение для реализации стратегии. Также следует использовать аутсорсинг при наличии финансовых ограничений по капитальных и текущим расходам. Аутсорсинг позволяет избежать вложения средств в основные средства 268 (предприятие-партнер располагает всеми необходимыми активами для выполнения заданных функций). Основные недостатки реализации стратегии посредством аутсорсинга:  сопротивление со стороны экспертной структуры организации, не желающей разделять собственную компетенцию со сторонними организациями;  сложность поиска специализированных организаций, выполняющих операции по реализации стратегии более компетентно, чем работники организации. Процесс реализации стратегии Процесс реализации стратегии включает в себя два укрупненных этапа: планирование мероприятий по реализации стратегии и фактические действия по внедрению стратегических решений. Состав подэтапов процесса реализации стратегии представлен на рис. 94. РИС. 94. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ 269 Планирование изменений в функциональных подсистемах организации Планирование изменений в функциональных подсистемах организации предполагает проведение изменений в подсистемах маркетинга, финансов, НИОКР и инновационной деятельности, управления персоналом, организации управления, а также – планирование изменений во взаимоотношениях организации с внешней средой (поставщиками, потребителями и конкурентами). Области изменений в функциональных подсистемах представлены на рис. 95. Планирование сроков реализации стратегии При планировании сроков реализации стратегии необходимо распределить все работы по реализации стратегии во времени, спланировать общую длительность реализации стратегии, оценить вероятность несвоевременной реализации мероприятий. Наиболее четкому планированию должны подвергаться сроки вывода на рынок нового продукта, а также сроки внедрения инновационной стратегии. В случае непредвиденной задержки с выводом на рынок нового продукта, конкуренты могут опередить предприятие и первыми воспользоваться временной монополией. Поэтому четкое соблюдение сроков выполнения стратегии необходимо для обладания конкурентным преимуществом. Для планирования сроков реализации стратегии следует использовать графики Ганта и сетевые графики. 270 РИС. 95. ИЗМЕНЕНИЯ В ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМАХ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ 271 График Ганта представляет собой календарный план реализации стратегии, в котором установлены последовательности выполнения основных мероприятий, связанных с реализацией стратегии. График Ганта предстален на рис. 96. РИС. 96. ПОСТРОЕНИЕ ГРАФИКА ГАНТА В строках таблицы отображается перечень основных мероприятий по реализации стратегии, в столбцах – календарь, который может быть представлен как в реальном времени, так и в абстрактных интервалах планирования (например, 1 квартал, 2 квартал, 3 квартал, 43 квартал). Представление календаря в абстрактных единицах предполагает, что начальной точкой временной шкалы становится срок начала реализации стратегии. Длительность каждого мероприятия отмечается на графике заштрихованным прямоугольником. Связи между различными мероприятиями отображаются стрелкой. Если мероприятия связаны стрелкой, это означает, что следующая работа (операция) не может начаться до тех пор, пока не завершится предыдущая. В результате на графике наглядно отображаются:  сроки начала и окончания, а также длительность каждого мероприятия;  общая длительность работ по реализации стратегии;  связи между отдельными мероприятиями по реализации стратегии. Планирование ресурсного обеспечения реализации стратегии Не этапе планирования ресурсного обеспечения определяется качественная и количественная потребность предприятия в кадровых, материально технических, информационных и финансовых ресурсах. Кадровый Кадровый персонал персонал Изменения в подсистеме Изменения в подсистеме производства производства Кадровые ресурсы Материальнотехнические ресурсы РИС. 98. ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ВИДОВ РЕСУРСОВ Информационные ресурсы РИС. 97. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Управленческая Управленческая информация информация на Материальные Материальные ресурсы ресурсы управления управления формируется Кадры Кадры управления управления стратегии Материальные Материальные ресурсы ресурсы финансовой финансовой сферы сферы Финансовая Финансовая информация информация Научная Научная информация информация реализации Материальные Материальные ресурсы НИОКР ресурсы НИОКР Изменения в подсистеме Изменения в подсистеме маркетинга маркетинга Научные кадры Научные кадры Маркетинговая Маркетинговая информация информация Материальные Материальные ресурсы ресурсы маркетинга маркетинга обеспечение Финансовый Финансовый персонал персонал Изменения в подсистеме Изменения в подсистеме кадров кадров Кадры Кадры маркетинга маркетинга Ресурсное Информация Информация кадровых служб кадровых служб Материальные Материальные ресурсы ресурсы кадровых служб кадровых служб Материальные Материальные ресурсы ресурсы производства производства Производственн Производственн оотехнологическая технологическая информация информация Производственн Производственн ый персонал ый персонал 272 основе потребности в основных ресурсах функциональных подсистем организации, изменения которых планируются на предыдущем шаге процесса (см. рис. 97.). Изменения в подсистеме Изменения в подсистеме НИОКР и инновационной НИОКР и инновационной деятельности деятельности Изменения в подсистеме Изменения в подсистеме финансов финансов Изменения в подсистеме Изменения в подсистеме организации управления организации управления 273 Планирование кадрового обеспечения реализации стратегии. Для планирования кадрового обеспечения стратегии необходимо: 1. Составить перечень функциональных обязанностей работников. 2. Распределить функциональные обязанности между работниками. 3. Оценить трудоемкость и периодичность выполнения отдельных функций. 4. Определить требуемую численность работников для выполнения запланированных функций. 5. Оценить загрузку действующего персонала и возможность совмещения функций. 6. Оценить возможность выполнения работы на основе аутсорсинга. 7. Определить численность и заработную плату дополнительно привлекаемых работников. 8. Разработать квалификационные требования к работникам. 9. Разработать систему мотивации и спланировать карьеру вновь привлекаемых работников. 10. Разработать мероприятия по подбору и подготовке персонала (включая программы обучения и переобучения, повышения квалификации). Для составляется распределения функциональных функциональная матрица обязанностей реализации между стратегии. работниками Общий функциональной матрицы представлен на рис. 99. РИС. 99. СОСТАВЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МАТРИЦЫ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ вид 274 В заголовках столбцов функциональной матрицы указываются исполнители работ по реализации стратегии. В строках - перечень функций (операций), необходимых для реализации стратегии. Для каждой операции определяется конкретный исполнитель. В квадранте, находящемся на пересечении строки с наименованием операции, и столбца с наименованием исполнителя, выполняющего операцию, ставится знак, обозначающий закрепление функции (операции) за исполнителем. Таким образом, функциональная матрица позволяет:  закрепить обязанности по реализации стратегии за определенными подразделениями предприятия и работниками;  четко определить какие подразделения участвуют в реализации определенной функции;  определить функциональные обязанности каждого подразделения по реализации стратегии. Функциональная матрица является основой для разработки (или корректировки) положений о подразделениях организации и должностных инструкций. Пример упрощенной функциональной матрицы для организации производства нового продукта представлен в табл. 35. ТАБЛИЦА 35. Функциональная матрица процесса реализации стратегии вывода на рынок нового продукта НАИМЕНОВАНИЕ ОПЕРАЦИИ ОТДЕЛ МАРКЕТИН ГА И СБЫТА 1. Разработка концепции нового продукта 2. Разработка конструкторской документации на продукт 3. Разработка технологической документации на новый продукт 3. Проведение пробных продаж опытного образца 4. Организация рекламной кампании 5. Организация снабжения новым видом сырья 6. Подбор и подготовка персонала ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ (ИСПОЛНИТЕЛЬ) ОТДЕЛ ОТДЕЛ ОТДЕЛ ТРУДА ГЛАВНОГО КОНСТРУК ТОРА ГЛАВНОГО ТЕХНОЛОГ А ОТДЕЛ МТС И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ + + + + + + + 275 Для распределения работ предприятия во времени и определения численности работников предприятия строится ОПЕРОГРАММА процесса реализации стратегии. Оперограмма представляет собой документ, в котором отражается последовательность выполнения операций в процессе реализации стратегии, чередование действий между исполнителями (см. рис. 100.). РИС. 100. УКРУПНЕННАЯ ОПЕРОГРАММА ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ По аналогии с функциональной матрицей, в заголовках столбцов оперограммы отображаются основные исполнители стратегии. В строках приводится перечень функций (операций). Однако, в оперограмме, в отличие от функциональной матрицы вводятся две дополнительные колонки: "трудоемкость выполнения операции" и "периодичность выполнения операции за период". В первую колонку вводятся трудозатраты (в часах), связанные с выполнением функций, во вторую - количество повторяющихся операций в течение периода (как правило, месяца). На пересечение наименованием столбца функции с (операции) наименованием рисуется исполнителя прямоугольник, и строки с показывающий закрепление функции за исполнителем. Внутри прямоугольника указываются затраты 276 времени исполнителя на выполнение работы за период. Временные затраты определяются путем умножения трудоемкости выполнения работы на ее периодичность за период. Затраты времени (трудозатраты) являются основанием для определения численности работников. Прямоугольники, отображающие выполнение определенных работ связываются между собой стрелками, показывающими последовательность выполнения функций в рамках реализации стратегии. Таким образом, оперограмма процесса реализации стратегии позволяет:  определить общую трудоемкость выполнения отдельных функций и операций в рамках реализации стратегии;  оценить фонд времени каждого исполнителя на выполнение определенной операции;  представить реализацию стратегии в форме процесса, установить связи между операциями и их исполнителями. Результаты расчета фонда времени на выполнение определенных операций используются для определения численности работников, необходимых для выполнения стратегии. Для этого результаты расчета трудозатрат переносятся в таблицу определения численности персонала, необходимого для реализации стратегии (см. табл. 36.). ТАБЛИЦА 36. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ИСПОЛНИТЕЛЬ (КАТЕГОРИЯ РАБОТНИКОВ) Категория 1* Категория 2* ИТОГО ТРУДОЕМКОСТЬ МЕСЯЧНЫЙ РАСЧЕТНАЯ ПРИНЯТАЯ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ (ЧАС/МЕС.) ФОНД РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ (ЧАС.) ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ, ЧЕЛ. ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ, ЧЕЛ. 310 120 160 160 1,94 0,75 2 1 3 * - пример определения численности работников Для определения требуемой численности работников необходимо определить 277 месячный фонд рабочего времени одного работника (в соответствии с режимом работы предприятия). На основании фонда рабочего времени и общей трудоемкости операций, выполняемых работником для реализации стратегии, определяется расчетная численность работников. Численность работников рассчитывается как отношение трудоемкости выполнения операций работниками одинаковой квалификации к месячному фонду рабочего времени одного работника. Ч расч  Т ФРВ Ч расч – расчетная численность работников; Т – трудоемкость выполнения работ по реализации стратегии; ФРВ – фонд рабочего времени одного работника заданной квалификации. На основании расчетной численности работников планируется количество работников, задействованных в процессе реализации стратегии. Если дробная часть расчетной численности работников ниже 0, 5, принимается решение о приглашении работника для выполнения рассматриваемых функций на неполный рабочий день, либо о совмещении функций несколькими работниками. В случае, если дробная часть приближается к 1, принимается ровная численность работников на условиях полной занятости. Пример оценки численности работников, необходимых для реализации стратегии, представлен в табл. 37. Руководством предприятия может быть принято решение о выполнении операций по реализации стратегии действующими работниками организации (с подбором только недостающих квалификаций). В этом случае необходимо:  провести оценку уровня загрузки работающего персонала;  сопоставить требуемой время на выполнение операций по реализации стратегии со свободным временем персонала:  если свободного времени персонала достаточно, загрузить простаивающих работников операциями по реализации стратегии;  если свободного времени недостаточно – провести временное освобождение персонала от выполнения основных обязанностей, осуществить мероприятия по поиску резервов свободного времени для реализации стратегии. 278 ТАБЛИЦА 37. Оперограмма функционирования отдела кадров в рамках реализации стратегии Наименование операции Исполнитель Периодичност ь выполнения в месяц Трудоемкость выполнения, ч. 0,3 40 0,3 40 0,3 16 0,3 40 0,3 40 1 40 1 40 1. Подбор персонала для реализации стратегии 2. Оформление приема-увольнения работников 3. Проведение инструктажа принимаемого персонала 4. Проведение обучения принимаемого персонала 5. Разработка программ для обучения персонала 6. Обучение персонала для работы с заказчиками 7. Организация подготовки персонала других организаций (заказ гостиницы, поиск площадей для проведения занятий и др.) Начальник отдела кадров Инструктор по подготовке персонала Определение численности работников отдела кадров предприятия КАТЕГОРИЯ ПЕРСОНАЛА ФОНД ВРЕМЕНИ (ЧАС.) 1. Начальник отдела кадров 2. Инструктор по подготовке персонала ИТОГО численность работников подразделения 36 106,4 ТРЕБУЕМАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ (ЧЕЛ) ПРИНЯТАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ (ЧЕЛ) 0,23 0,63 Если персонал организации загружен в полном объеме и не может быть высвобожден для реализации стратегии, необходимо привлекать дополнительный персонал. Однако, в некоторых случаях реализация стратегии не повторяется периодически, а представляет собой краткосрочный процесс. В этом случае следует рассмотреть вариант реализации мероприятий на основе аутсорсинга – привлечения сторонней организации для выполнения запланированных мероприятий. Оценка необходимости аутсорсинга для внедрения стратегически важных мероприятий проводится по следующим параметрам: - сопоставление квалификации работников организации и квалификации работников организации-партнера; - оценка уровня затрат на выполнение функции – сопоставление затрат на оплату труда всех работников, занятых в реализации стратегии, с затратами на оплату услуг организации, привлекаемой на основе 1 1 2 279 аутсорсинга. В результате руководство организации может принять решение об одном из трех способов реализации стратегии: выполнение стратегии работниками организации на основе совмещения обязанностей, привлечение сторонних организаций на основе аутсорсинга, привлечение дополнительных работников. Таким образом формируется план совмещения должностей и (или) план подбора персонала и план совмещения должностей в рамках реализации стратегии. В плане ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА фиксируется должность, численность и заработная плата работников, формируется фонд оплаты труда новых сотрудников, задействованных в реализации стратегии, составляется перечень требований к работникам (см. табл. 38). ТАБЛИЦА 38. ФОРМА ПЛАНА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА КАТЕГОРИЯ ЧИСЛЕННОСТ ЗАРАБОТНАЯ МЕСЯЧН ТРЕБОВАНИЯ К КРУГ ПЕРСОНАЛА Ь ПЕРСОНАЛА, ЧЕЛ. ПЛАТА ОДНОГО РАБОТНИКА, ТЫС. РУБЛЕЙ. ЫЙ ФОНД ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКУ ВЫПОЛНЯЕМЫХ ОБЯЗАННОГСТЕЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Инженерконструктор* 3 15 45 Внедрение разработок в производство на опытном заводе. Менеджер по маркетингу* 1 12 12 Высшее техническое образование, выезд в командировки, знание системы Autocad Высшее экономипческое образование, опыт работы от 2-х лет. Анализ рынка инновационног о продукта. ИТОГО 4 57 * - в таблице представлен пример заполнения План подбора персонала позволяет оценить численность новых работников, а также фонд заработной платы. Для вновь набранных работников планируются рабочие места и режим работы. Помимо этого разрабатывается план обучения и переобучения персонала. Выбирается мотивационная стратегия. 280 Реализация стратегии развития персонала Важным аспектом реализации стратегии является развитие персонала. Рассмотрим процесс этот процесс на примере менеджмента среднего уровня. Реализация стратегии развития персонала базируется на концепции систематического обучения (рис. 101). Главная задача первого этапа – формирование целевых групп и определение потребностей в обучении каждой целевой группы. Для формирования целевых групп применяются два критерия: функциональный, когда в группы объединяются специалисты одного профиля, выполняющие одну функциональную задачу управления, и иерархический, при котором в группы объединяются специалисты одного уровня управления, например, начальники отделов, в независимости от принадлежности к функциональным подразделениям. Для определения потребностей в обучении используются интервью, тесты, построение матрицы компетенций. Ключевым звеном процесса систематического корпоративного обучения является подготовительный этап, на котором разрабатываются программы и инструменты обучения. Именно инструменты обучения, кейсы, деловые игры и, особенно, проекты, задания на которые формулируются на основе интервью с руководителями компаний, позволяют установить взаимосвязь между развитием персонала и его практической деятельностью. Тем не менее, с точки зрения предприятия существует ряд специфических моментов, связанных с организационной стороной реализации стратегии развития персонала. Речь идет, во-первых, об определении потребностей в обучении и необходимых для этого инструментах: чек-листах, вопросниках и т.п., во-вторых, о подходах к источникам информации, используемой для определения потребностей в обучении. Каждый менеджер среднего звена является одновременно и руководителем и специалистом. Поэтому для этой категории персонала необходимо определить потребности, как в развитии управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний. Важной задачей для решения первой из перечисленных проблем, является идентификация характеристик, наиболее значимых для менеджеров как специалистов по управлению. На основе изучения мирового опыта в области развития персонала и разработок для инновационных предприятий были 281 предложены следующие критерии для оценки и, соответственно, определения потребности в развитии менеджеров среднего звена совокупно со шкалой оценки. - СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ К РАБОТЕ, - УРОВЕНЬ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ, - ИНИЦИАТИВНОСТЬ, - НАДЕЖНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ, - СПОСОБНОСТЬ УБЕЖДАТЬ, - СОТРУДНИЧЕСТВО, - ДЕЛОВАЯ КОНТАКТНОСТЬ, - УМЕНИЕ МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ, - УМЕНИЕ КООРДИНИРОВАТЬ РАБОТУ СОТРУДНИКОВ. 282 НАЧАЛЬНЫЙ ЭТАП  ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ  ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП  ПОТРЕБНОСТЕЙ   ИНТЕРВЬЮ  ТЕСТЫ  ДИАГНОСТИКА, ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ГРУПП  РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ  ФОРМУЛИРОВАНИЕ - ИЕРАРХИЧЕСКОМУ  ЗАДАНИЙ  ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ  ПРОВЕДЕНИЕ СЕМИНАРОВ  СИСТЕМАТИЗАЦИЯ БАЗОВЫХ ЗНАНИЙ ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПО КРИТЕРИЯМ: - ЭТАП ОБУЧЕНИЯ  АНАЛИЗ ОПЫТА (КЕЙСЫ)  АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПОДБОР И РАЗРАБОТКА ПРЕДПРИЯТИЯ КЕЙСОВ (ПРОЕКТЫ) АНАЛИЗ Рис. 101. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССА СИСТЕМАТИЧЕСКОГО ОБУЧЕНИЯ. 283 В качестве примера приведем описание шкалы, используемой для оценки персонала по критерию "степень готовности к работе". В какой степени сотрудники готовы брать на себя задачи в сфере своей компетенции? Стремятся ли довести работу до конца, если это связано с трудностями и прилагаемые усилия не сразу ведут к успеху? "Неудовлетворительно": Медлят брать на себя и выполнять те или иные задачи. Часто необходимы понукания и побуждения. При появлении трудностей демонстрируют мало выдержки. "Удовлетворительно": Готовность к работе достаточна для достижения требуемых результатов. Большей частью не нужно дополнительных стимулов для того, чтобы сотрудники принимались за работу. При появлении трудностей или при неудачах демонстрируют определенную меру выдержки. "Хорошо": Демонстрируют готовность и активность при получении и выполнении работы. Не пасуют перед проблемами". "Очень хорошо": Демонстрируют ярко выраженное прилежание. Прилагают усилия и тогда, когда выполнение задачи связано с особыми трудностями. Не отступают даже после многократных неуспешных попыток выполнить работу в тяжелых условиях. "Превосходно": Развивают такую высокую активность и готовность, что решительно берутся за выполнение чрезвычайно тяжелых задач. Упорно преодолевают значительные трудности. Не пасуют, когда многократные усилия оказываются тщетными. Для определения потребностей в обучении необходимо знать, с одной стороны, существующий уровень менеджеров, с другой – зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев.. Источником информации явился высший менеджмент предприятия, что позволило определить разрывы в реальном и потребном уровне квалификации среднего менеджмента в разрезе основных служб предприятия. Обобщенные результаты анализа представлены в графическом виде на рис. 102. – 105. Интерпретируя представленные на рис. 102. – 105. результаты, можно определить наиболее актуальные для развития качества менеджеров среднего звена (рис. 102.). 284 Рис. 102. Общая характеристика менеджеров среднего звена с позиции генерального директора Степень готовности к работе 4 3 Деловая контактность Уровень самостоятельности 2 Реальный уровень Желаемый уровень 1 Сотрудничество Инициативность Способность убеждать Надежность выполнения работ Рис. 103. Общая характеристика менеджеров среднего звена в целом по предприятию Степень готовности к работе 4 3 Деловая контактность Уровень самостоятельности 2 1 Реальный уровень Желаемый уровень Сотрудничество Способность убеждать Инициативность Надежность выполнения работ 285 Рис. 104. Общая характеристика менеджеров среднего звена с позиции финансовой службы Степень готовности к работе 4 3 Деловая контактность Уровень самостоятельности 2 1 Реальный уровень Желаемый уровень Сотрудничество Инициативность Способность убеждать Надежность выполнения работ Рис. 105. Общая характеристика менеджеров среднего звена с позиции службы маркетинга Степень готовности к работе 4 3 Деловая контактность Уровень самостоятельности 2 Реальный уровень 1 Желаемый уровень Сотрудничество Способность убеждать Инициативность Надежность выполнения работ 286 Рис. 106. Выявленные потребности в развитии потенциала менеджеров Оценка разрыва компетенции 3 2 Инициативность Надежность выполнения работ Способность убеждать Остальные критерии 1 Критерии компетенции персонала Описанный выше в данном разделе подход базируется на использовании знаний и опыта высшего руководства о недостатках компетенции сотрудников. Однако применительно к руководителям среднего звена для повышения объективности полученных данных целесообразно компетенции. иметь индивидуальную оценку уровня деловой В Центре менеджмента и маркетинга "Прогресс" под руководством автора была разработана другая методика оценки деловых компетенций персонала на основе анкетирования, тестов, собеседования и селективного тренинга.  Анкетирование. При анкетировании сотрудники определяли, какие деловые качества им необходимы для качественного выполнения своих функциональных обязанностей, значимость этих качеств, а также какие деловые качества им следует развивать в дальнейшем. Анкетирование происходит по трем группам качеств: 287 - качества, в большей степени характеризующие личность сотрудника; - качества, характеризующие в большей степени когнитивную (интеллектуальную) сферу сотрудника; - качества, в большей степени характеризующие поведенческую сферу сотрудника. Анкетирование происходило по двум группам навыков и умений: - навыки и умения, которые в основном необходимы при работе с людьми; - навыки и умения, которые в основном необходимы при работе с информационными потоками. Необходимость разбиения на группы деловых качеств и особенно навыков и умений была продиктована тем, что обследуемые реальные и потенциальные руководители является также и специалистами в своих областях. Для специалистов, вне зависимости от специализации, основой профессионализма является умение работать с информацией, а также деловые качества, помогающие им в этой деятельности. Ведение в каждую анкету пункта о готовности лично оплачивать семинары по развитию деловых качеств, навыков и умений выполняло несколько задач: - повышало ответственность при заполнении анкет; - выполняло функцию «шкалы лжи»; - отражало серьезность отношения сотрудников к развитию деловых качеств и умений; - обеспечивало получение руководством фирмы дополнительной информации о необходимости обучения персонала.  Тестирование. При тестировании применяются таблицы Шульте, которые выявляют не только особенности внимания, но и скорость протекания психических процессов, а также стрессоустойчивость и эмоциональную стабильность. Использовался также опросник Кудряшевой. Результаты этого теста отражают развитость управленческой деятельности и потенциал руководителя. 288 Тест на «Уровень субъективного контроля» определяет некоторые аспекты мотивационной системы, например уровень развитости мотива достижения. Результаты этого теста отражают позицию человека в различных сферах деятельности.  Собеседование. Собеседование направлено: - на уточнение данных тестирования и анкетирования; - на выявление особенностей ценностных ориентаций и мотивационной системы; - на определение условий, способствующих и тормозящих самореализацию персонала на фирме.  Селективный тренинг. Суть селективного тренинга заключается в том, что слушатели тренинга непосредственно участвуют в деловых играх, моделирующих различные аспекты управленческой деятельности. Их поведение оценивается экспертом с учетом самооценки и оценки остальных участников селективного тренинга. В итоге были выбраны пять описанных ниже основных критериев, которые наиболее полно характеризуют потенциал сотрудников. Нейропсихическая выносливость. Нейропсихическая выносливость в значительной степени влияет на уровень умственной работоспособности, на скорость протекания психических процессов и, в конечном счете, на количество работы, которую может выполнить сотрудник, не прибегая к резервам организма. Следует отметить, что когда мы говорим о высоких показателях умственной работоспособности, то имеем в виду количество работы, которую может выполнять человек без признаков утомления, а не о качестве выполнения работ. Оценка проводилась по семибалльной шкале. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ВЫНОСЛИВОСТЬ. Эмоциональная выносливость характеризует степень стрессоустойчивости, возможность человека адекватно реагировать и действовать, не снижая качественных параметров, в различных критических и эмоционально насыщенных ситуациях (конфликтных, ситуациях неопределенности, дефицита времени и т. д.). Оценка проводилась по семибалльной шкале. 289 Навыки и умения по презентации товара, человека, проекта, коллектива, результатов деятельности и т. д. Данный параметр важен при практической деятельности не только для руководителей среднего звена, но и для специалистов и сотрудников, которым в большей или меньшей степени приходится играть роль исполнителей. Оценка проводилась по семибалльной шкале. Оценка навыков и умений ведения деловых бесед и решения управленческих задач. Данный параметр, прежде всего, отражает: - уровень адекватности отражения управленческой ситуации, ее участников и своей роли в ней; - наличие достаточного количества (не менее 3) отработанных форм поведения в стандартных ситуациях; - умение быть разным, т.е. использовать разнообразные стили руководства; - умение конструктивно разрешать конфликтные ситуации; - умение быть интересным, нужным и уважаемым, т.е. навыки по формированию авторитета. Оценка проводилась по семибалльной шкале. Оценка навыков работы с информационными потоками. В данном блоке, прежде всего, оценивалось: - умение разделять основное от второстепенного и навыки по сбору необходимой информации; - умение сжимать и разворачивать информацию, например, просто говорить о сложном и сложно о простом; - навыки постановки целей и построения поэтапной технологии их реализации; - умение расставлять акценты в своей профессиональной деятельности; - способность передачи информации без искажений. Пример результатов оценки потенциала сотрудников приведен на рис. 107. 290 Иванова И.И. Умственная работоспособность 7 6 Реальные Идеальные 5 4 3 Умение работы с информационными потоками 2 Эмоциональная выносливость 1 Навыки и умения решения управленческих ситуаций Уровень развитости навыков презентации Рис. 107.Оценка потенциала сотрудника. Планирование информационных ресурсов по реализации стратегии В процессе планирования информационных ресурсов для реализации стратегии необходимо: 1. Составить перечень информационных ресурсов необходимых для реализации стратегии с распределением по типам информации (научнотехническая, маркетинговая, производственно-технологическая, финансовая, кадровая, организационно-распорядительная, управленческая, внешняя информация). 2. Выбрать форму представления информации для каждого вида информационных ресурсов, представленных в п. 1. (письменная, электронная, устная форма). 3. Составить матрицу информационного обмена между предприятиями и внешними организациями (см. табл. 39.). 4. Составить матрицу информационного обмена между подразделениями и работниками внутри организации (см. табл. 39.). 5. Составить матрицы внешнего и внутреннего документооборота в 291 организации. 6. Спроектировать информационные потоки организации. 7. Спроектировать основные документы в рамках реализации стратегии. ТАБЛИЦА 39. ПРИМЕР МАТРИЦЫ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБМЕНА С ВНЕШНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЕ ПРЕДПРИЯТИЕ КОНСТРУКТОРСК ОЕ БЮРО РЕКЛАМНОЕ АГЕНТСТВО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО КОНСТРУКТО РЕКЛАМНОЕ КАДРОВОЕ РСКОЕ БЮРО АГЕНТСТВО АГЕНТСТВО Техническое Параметры задание на потребительского проектирова сегмента рынка ние изделия Технический проект изделия - Проект рекламной кампании Информация о кадровых предложениях - - Потребност ь в персонале для реализации стратегии Квалифика ционные требования в производст венном персонале - - - - - Технические параметры продукции Планирование бюджета реализации стратегии Бюджет распределение реализации затрат на стратегии реализацию – документ, стратегии между отражающий задачами и подразделениями по времени Бюджет реализации стратегии представляет собой совокупность доходов и расходов, связанных с реализацией стратегии. Бюджет является основанием для финансирования стратегических действий отдельных подразделений организации При планировании процесса реализации стратегии в первую очередь необходимо составить инвестиционный бюджет реализации стратегии. Инвестиционный бюджет отражает совокупные затраты предприятия, связанные с приобретением основных ресурсов предприятия, необходимыми 292 для реализации стратегии. В состав инвестиционного бюджета включаются капитальные вложения (затраты, связанные с приобретением зданий, сооружений, машин и оборудования, нематериальных активов), расходы по созданию задела оборотных средств, прочие расходы, направленные на подбор и подготовку персонала, первоначальные маркетинг и рекламу инновационного продукта, покрытие убытков в связи с реализацией продукции по заниженным ценам и др. Состав статей инвестиционного бюджета представлен в табл. 40. ТАБЛИЦА 40. Примерный состав затрат инвестиционного бюджета Наименование показателя 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал ИТОГО 1. Капитальные вложения 1.1. Приобретение нематериальных активов - покупка нематериальных активов - создание нематериальных активов собственными силами (в том числе проведение НИОКР) 1.2. Приобретение оборудования - покупка оборудования - изготовление нестандартного оборудования - ПНИР и СМР по оборудованию 1.3. Приобретение зданий и сооружений - строительство зданий и сооружений - покупка зданий и сооружений 1.4. Долгосрочные финансовые вложения 1.5. Прочие капитальные вложения - прочие 1 - прочие 2 2. Прирост потребности в оборотных средствах 3. Прочие инвестиционные затраты 3.1. Подбор и подготовка персонала 3.2. Первоначальные затраты на маркетинг и рекламу 3.3. Содержание предприятия до начала выпуска продукции 3.4. Прочие ИТОГО инвестиционные затраты Инвестиционные затраты на реализацию стратегии должны быть распределены во времени в соответствии с графиком реализации стратегии. Составление бюджетов доходов и расходов является прерогативой оперативного управления, такие бюджеты составляются на стадии выхода производства инновационного продукта на проектные объемы выпуска и реализации. Существует несколько методических подходов к построению инвестиционных бюджетов реализации стратегии: 1. Суммированный метод формирования бюджета. В соответствии с рассматриваемым методом, в первую очередь составляются инвестиционные 293 бюджеты каждого подразделения, задействованного в реализации стратегии. Отдельные бюджеты подразделений сводятся в единый – консолидированный бюджет, который отражает совокупность инвестиционных затрат, связанных с реализацией стратегии (см. рис. 108.). Суммированный метод позволяет наиболее полно учесть инвестиционные потребности всех подразделений, однако не всегда позволяет учесть бюджетные ограничения предприятия. 2. Распределительный метод формирования бюджета. В соответствии с распределительным методом составляется единый консолидированный бюджет предприятия на реализацию стратегии. Далее средства бюджета в соответствии с решаемыми задачами и установленными приоритетами распределяются между подразделениями предприятия. Распределительный метод позволяет учесть все бюджетные ограничения предприятия, однако, его использование может привести к конфликтам между подразделениями из за размеров распределения финансирования. РИС. 108. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Пример использования распределительного метода для распределения инвестиционного бюджета между подразделениями организации представлен на рис. 109. 294 РИС. 109. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНОГО МЕТОДА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО БЮДЖЕТА ПОДРАЗДЕЛЕИЙ Инвестиционный бюджет реализации стратегии является основанием для составления плана привлечения источников финансирования для реализации стратегии. Мероприятия по реализации стратегии могут финансироваться за счет собственных и заемных средств. Характеристика собственных и заемных источников финансирования стратегии представлена на рис. 110. 295 РИС. 110. ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ, СВЯЗАННЫХ С РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ В соответствии с графиком мероприятий по реализации стратегии составляется график привлечения собственных и заемных средств. В каждом интервале планирования инвестиционные затраты в полном объеме должны быть покрыты собственными или заемными источниками финансирования (см. табл. 41). ТАБЛИЦА 41. График покрытия инвестиционных затрат источниками финансирования Наименование показателя 1. Инвестиционные затраты 2. Источники финансирования 2.1. Собственные средства 2.2. Заемные средства Сальдо инвестиционных затрат и источников финансирования 2003 год 3 кв. 4 кв. 1-2 1-2 1 кв. 1-2 2004 год 2 квю 3 кв. 1-2 1-2 4 кв. 1-2 Разрабатывается план погашения заемных средств и выплаты процентов, который должен соответствовать условиям привлечения каждого источника 296 заемных средств (см. табл. 42). ТАБЛИЦА 42. График управления задолженностью по заемным средствам Наименование показателя Банковский кредит привлечение погашение остаток задолженности Выплата процентов (из расчет 10% годовых) ИТОГО выплаты в счет погашения кредита 2003 год 3 кв. 4 кв. 1 кв. 2004 год 2 квю 3 кв. 4 кв. 10 10 10 20 20 20 10 10 10 - 1 2 2 2 1 - 1 2 2 12 11