Разработка и реализация стратегии

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Раздел #4: Разработка и реализация стратегии. Кондрашов И., PhD Содержание 4.1 4.2 4.3 4.4 Организация процесса разработки стратегии. .............................................................................. 2 Стратегический контроль ................................................................................................................... 4 Система сбалансированных показателей ....................................................................................... 6 Управление изменениями ................................................................................................................. 11 4.1 Организация процесса разработки стратегии. Некоторым этапом действий руководства является воплощение выбранной стратегии в систему внутрифирменных среднесрочных и тактических планов, и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: - уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. Второй этап — разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии; Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап — корректировка стратегического плана (инициатив и способов реализации) в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 2 1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. 2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. 3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. Представленные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. 2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом. При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны функционирования предприятия. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 3 Стратегический контроль Контроль — составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению, предусмотренному законами, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности: 1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля. 2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта. 1. Оценка результатов функционирования за обозначенный период. 2. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов. 3. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными). В управлении предприятием различают три типа контроля: • • • стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На, уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 4 ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 5 4.2 Система сбалансированных показателей Современные менеджеры все чаще сталкиваются с проблемами эффективной реализации стратегии по многим причинам, в том числе из-за постоянно увеличивающегося информационного потока внутри компании, расширяющейся структуры управления, усложнения взаимосвязей и коммуникаций между структурными подразделениями. Одним из решений данной проблемы является применение методики Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированной Системы Показателей, предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Сбалансированная система показателей (ССП) – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ, в английском варианте – KPI). Поскольку каждое предприятие имеет свою собственную стратегию, соответственно и стратегические факторы успеха у каждой компании будут свои. Руководство должно четко определить, что именно является стратегическим фактором успеха для их компании и довести это до каждого сотрудника. Для кого-то это может быть профессиональные человеческие ресурсы, интеллектуальный актив, а для другого это могут быть логистика и маркетинг. А ключевые показатели эффективности – это количественно измеримые результаты деятельности с учетом затрачиваемых ресурсов. Например, результаты могут быть следующими: 20 деталей должен изготовить мастер, 5 статей должен написать отдел редакции, 20% прироста продаж должен обеспечить маркетолог. Тогда затрачиваемые ресурсы: сколько времени нужно потратить на изготовление 20 деталей (ресурс - время), сколько людей будет задействовано (ресурс - кадры), сколько финансовых ресурсов будет потрачено на маркетинговые мероприятия (ресурс - финансы). Основным принципом концепции ССП является аксиома, что цели можно достичь только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели (KPI). К тому же противоречивость и параллельность указанных показателей строго исключается, необходима их сбалансированность между собой. В ССП первостепенны нефинансовые показатели эффективности, при достижении которых обеспечивается достижение хороших финансовых результатов и исполнение стратегии. На рисунке 1 представлена концепция ССП. Как видно из рисунка, стратегическая цель в ССП разбивается на стратегические задачи, которые имеют четкое отношение к определенным направлениям (или перспективам, как их называют в ССП). AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 6 Рисунок 1 В ССП организация рассматривается с позиции четырех перспектив (направлений): - финансы; - клиенты; - внутренние бизнес-процессы; - обучение и развитие. Эти задачи имеют измерители и целевые показатели (KPI) (то есть в каких единицах измеряются и сколько запланировано в количественном выражении). Также, на каждую задачу разрабатываются инициативы, то есть конкретные действия и мероприятия, направленные на достижение KPI. Таким образом, для каждого аспекта сбалансированной системы показателей эффективности должны быть определены 4 категории параметров: - задачи - стратегические цели, необходимые к достижению; - измерения – единицы измерения; - целевые показатели - целевое состояние измерения (показателя); - инициативы – мероприятия, направленные на достижение задач. ССП позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и, в конечном итоге, выстроить все ресурсы для осуществления стратегии компании. Главный результат реализации ССП в качестве инструмента стратегического планирования и мониторинга деятельности предприятия – полное понимание стратегии компании на всех исполнительских уровнях, последовательное ее AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 7 проведение и система мотиваций, основанная на контроле реального выполнения стратегических целей. Таким образом разрабатываются: - корпоративные стратегические карты (Strategic Map) – визуальное отображение целей (распределенных по перспективам) с установлением причинно- следственных связей; - корпоративные счетные карты (Score Card) – разрабатываются путем декомпозиции целей на составляющие показатели; - стратегические инициативы (Initiatives Plan) – проекты, мероприятия и конкретные действия, способствующие достижению целевых показателей организации. Данные работы системы сбалансированных показателей разбиваются на пять этапов, что представлено на рисунке 2 Рисунок 2 В ССП обязательным условием является выявление причинно-следственных связей между всеми задачами всех перспектив. Поскольку любая организация является системой, то в ней все взаимосвязано и очень важно правильно определить взаимозависимость разных задач. При этом стоит отметить, что задачи перспективы, AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 8 связанной с персоналом, влияют на все задачи всех перспектив. Понимание этого факта является основой эффективной деятельности всей компании. Таким образом, выявление и фиксация взаимосвязей между задачами позволяет «сбалансировать» всю систему и поэтому данную концепцию называют – система сбалансированных показателей. (Рисунок 3) Рисунок 3 Как можно заметить из рисунка 14, где представлен пример корпоративной стратегической карты коммерческого банка, все задачи находятся в причинноследственных взаимосвязях. К примеру, если банк будет разрабатывать и вводить новые услуги (задача С2), то, следовательно, это будет и способствовать реализации задачи С1, т.е. привлекать новых клиентов, и затем F1, то есть увеличению дохода банка. В таблице 1 показан пример составления корпоративной счетной карты коммерческого банка, где каждая задача разбивается на составляющие ключевые показатели эффективности (KPI) с плановыми значениями по годам. Далее AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 9 составляются счетные карты подразделений и индивидуальные для каждого сотрудника. Таблица 1 – Пример: Корпоративная счетная карта коммерческого банка Наименование (Стратегические задачи\ KPI) 2019 г. 2020 г. Задача С1: Увеличение клиентов +12% +18% Увеличение клиентов среди «физических лиц» 2021 г. +27% Увеличение клиентов среди «юридических лиц» +45% +45% +30% Затраты на привлечение нового клиента Задача С2: Разработка и внедрение новых продуктов -10% -12% -13,5% Время, затрачиваемое на «ввод» нового продукта 50 дней 12 45 дней 40 дней 15 17 12 мес. 10 мес. 6 мес. Количество введённых новых продуктов и услуг Срок окупаемости нового продукта или услуги AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 10 4.3 Управление изменениями Далее мы рассмотрим модель управления изменениями, которые безотлагательно возникнут при реализации стратегии. 1. Определите характеристики изменений Перемены имеют разную форму — проекты, стратегические инициативы, оптимизация организации, но в каждом случае потребуется ответить на ряд вопросов: • Каков масштаб изменений? • Сколько сотрудников пострадает (попадает под влияние изменений)? • На кого влияют изменения? • Люди по-разному переживают изменения? • Что меняется (процессы, системы, рабочие роли и т.д.)? • Каковы временные рамки для изменения? 2. Оцените организацию Прошлое и характеристики организации выступают фоном, на котором проводятся конкретные изменения: • Какую потребность ощущают в перемене организации сотрудники и менеджеры? • Каким образом происходило управление прошлыми изменениями? • Существует ли общее видение организации? • Сколько изменений происходит сейчас? Важно понимать кого затрагивают изменения и как эти люди будут реагировать. Для этого разрабатывается карта, выделяющая разные категории участников перемен. Высшим пилотажем управления является Ваша способность связать «фон» организации с планируемыми изменениями и именно через эту призму в первую очередь менять поведением людей, Тем самым сделав течение изменений органичным и естественным. 3. Создайте стратегию управления изменениями Для такого чтобы стратегия была успешной, в ней следует учесть ряд параметров. a) Структура команды Введение команды изменений — это назначение ответственных за управление переменами, поэтому важна конкретика. Это позволяет построить конструктивные отношения между командой проекта и командой change management. Вот несколько возможных структурных решений: - Менеджер изменений, встроенный в команду проекта. - Централизованная команда по управлению изменениями, поддерживающая команду проекта… AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 11 - Управление изменениями вменяется одному из членов проектной команды… b) Спонсорская коалиция Речь идет о лидерах и руководителях, от которых требуется активное участие в управление переменами: - Основной спонсор — разрешает и защищает изменения на протяжении всего проекта, организуя коалицию спонсоров по всей организации. - Лидеры групп — члены коалиции спонсоров, влияющие на изменения среди определенной части сотрудников и несущие за это ответственность. - Специальная тактика для потенциального сопротивления - Необходимо предусматривать реакцию на перемены: - изменения затрагивают подразделения по-разному. В чем отличие? - какие группы выступают за альтернативное решение? - кто из сотрудников, групп интересов вкладывается в то, чтобы сохранить статускво? Выделите конкретные ожидаемые точки сопротивления с учетом разных групп интересов. Определив сопротивление, можно разработать специальную тактику по его преодолению. c) Оценка риска проекта Чем большие риски ожидают организацию и заинтересованные группы, тем сильнее проявляется сопротивление изменениям. История компании, ее опыт управления переменами, группы интересов помогают прогнозировать ожидающие риски. При разработке стратегии команда по управлению изменениями документирует общий риск и конкретные факторы риска. d) Обсуждение Стратегия change management начинает перемены, и каждый из последующих шагов и действий по управлению изменениями руководствуется разработанной стратегией. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 12