Разработка бизнес-плана предприятий малого и среднего бизнеса

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет» Центр дистанционного образования РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА Учебно-методический комплекс Автор – составитель Сбродова Н.В. 2014 Содержание Руководство по изучению дисциплины ………………………………………......3 Рабочая программа дисциплины ……………………………………………….......6 Методические указания по выполнению контрольной работы …………………7 Курс лекций ………………………………………………………………………….9 Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины …………43 Руководство по изучению дисциплины Дисциплина «Разработка бизнес-плана предприятий малого и среднего бизнеса» – неотъемлемая составная часть профессионального цикла образовательной программы экономиста. Бизнес-планирование является той областью знаний, которая наилучшим образом объединяет все дисциплины, изучаемые студентами экономического профиля обучения. Данный курс основывается на ранее изученных студентами предметах, прежде всего таких, как «Экономика предприятия (организации)», «Маркетинг», «Менеджмент», «Бухгалтерский учет», «Прогнозирование экономики», «Финансы и кредит». Знания, полученные в рамках дисциплины, могут быть использованы при написании дипломных работ. Целью освоения учебной дисциплины является формирование компетенций, направленных на понимание студентами логики процесса планирования бизнеса на ближайшую и длительную перспективы с учетом многочисленных и постоянно изменяющихся условий внешней и внутренней среды, а также формирование у них практических навыков бизнес-планирования, которые могут быть использованы студентами в процессе дальнейшей профессиональной деятельности. Задачи изучения дисциплины: 1) обеспечить получение студентами теоретических знаний о процессе разработки бизнес-плана предприятия; 2) способствовать формированию у экономистов системного видения деятельности предприятия как хозяйствующего субъекта; 3) сформировать практические навыки планирования деятельности предприятий различных сфер экономики. В результате изучения дисциплины студенты должны знать: основные требования, предъявляемые к бизнес-планам экономических субъектов в настоящее время; алгоритм составления бизнес-плана и содержание всех его разделов. уметь: собрать, сгруппировать и проанализировать информацию, характеризующую среду деятельности предприятия; составить бизнес-план малого предприятия и провести его презентацию; дать экспертную оценку стороннего бизнес-плана. владеть: навыками сбора первичной информации, разработки основных разделов бизнес-плана; методами выполнения плановых расчетов и оценки плановых показателей. Согласно учебному плану, на изучение дисциплины «Разработка бизнес-плана предприятий малого и среднего бизнеса» предусмотрено 108 часов, в том числе 10 часов аудиторной работы и 98 часов на самостоятельную работу студента. Студенты обязаны самостоятельно выполнить и представить на проверку контрольную работу. Форма итогового контроля – экзамен. Учебно-методический комплекс включает в себя руководство по изучению дисциплины, рабочую программу, методические рекомендации по выполнению контрольной работы и курс лекций. Последовательность освоения дисциплины: 1. Ознакомиться с рабочей программой дисциплины. 2. Изучить лекционный материал. Для самостоятельного контроля полученных в процессе изучения лекционного курса знаний рекомендуется ответить на вопросы в конце каждой темы. 3. Выполнить, оформить в соответствии с предъявляемыми требованиями и сдать на проверку контрольную работу. 4. В период сессии посещать аудиторные занятия, которые включают лекционную и практическую части. Лекционные аудиторные занятия проводятся в диалоговом режиме, т.е. совместно с лектором студенты обсуждают вопросы, вызвавшие трудности при самостоятельном изучении учебного материала. 5. Сдача экзамена. До итогового испытания допускается студент, который имеет зачет по контрольной работе. Рабочая программа дисциплины Тема 1. Основные понятия бизнес-планирования. Понятие и типы бизнес-планов. Причины использования бизнес-планирования в деятельности фирмы. Принципы бизнес-планирования. Структура бизнес-плана. Основы анализа бизнес-плана. Тема 2. Содержание разделов бизнес-плана. Титульный лист: основные элементы. Резюме: структура, требования к созданию; меморандум о конфиденциальности. Характеристика продукции: описание свойств предлагаемого бизнес-продукта; жизненный цикл продукции; сильные и слабые стороны продукции по сравнению с уже существующими аналогами; заявление целей бизнеса. Характеристика действующего предприятия: условия создания раздела, ключевые элементы. Анализ рынка сбыта: понятие сегмента рынка и критерии сегментации рынка; общая количественная характеристика рынка сбыта; сбор и анализ информации о конкурентах; отбор целевых рынков и позиционирование создаваемого предприятия. План маркетинга: характеристика сбытовых качеств продукции; организация системы сбыта; ценовая политика; организация рекламных мероприятий; связи с общественностью. Производственный план: производственный процесс; оборудование и производственные помещения: характеристика, условия приобретения; условия закупки расходных материалов; требования к местоположению создаваемого предприятия. Организационный план: штатное расписание; функциональные обязанности работников; квалификационные требования к работникам; предполагаемые формы оплаты труда и способы мотивации работников; схема взаимодействия служб. Юридический план: выбор формы собственности и правового статуса организации. SWOT-анализ планируемого предприятия: понятие, цель, методика. Финансовый план: выбор формы налогообложения; прогноз объемов реализации; определение суммы инвестиционных затрат, постоянных и переменных издержек предприятия; определение себестоимости и цены продукции; определение точки безубыточности; разработка прогнозного баланса денежных потоков; разработка прогноза прибылей и убытков. Риски и гарантии: понятие и виды рисков; методика экспертной оценки вероятности возникновения рисков. Управление рисками: страхование, самострахование, минимизация. Приложения к бизнес-плану: предназначение, состав. Методические указания по выполнению контрольной работы «Разработка бизнес-плана предприятий малого и среднего бизнеса» – практическая дисциплина, качественное изучение которой невозможно без самостоятельной творческой работы. Контрольная работа – письменное изложение знаний по вопросам изучаемой дисциплины. Контрольная работа пишется студентом с целью показать умение собирать и анализировать информацию, делать обобщения и предлагать оптимальные варианты экономических решений. Контрольная работа должна быть выполнена в виде реферата в соответствии с настоящими методическими указаниями. При написании контрольной работы необходимо использовать рекомендованную основную и дополнительную литературу, самостоятельно подобранные источники, электронные ресурсы. Критерием оценки качества работы служит полнота и четкость изложения информации, а также аккуратность оформления работы. Контрольная работа, выполненная с недостатками, носящими принципиальный характер, или с существенными отклонениями от требований, изложенных в методических указаниях, возвращается студенту для доработки. Студенты, не получившие положительной оценки выполнения контрольной работы, к сдаче экзамена не допускаются. Задания для контрольной работы 1. Ознакомьтесь с лекционным текстом и другими материалами по созданию бизнес-планов (Приложения 2, 3, 4). 2. Изучите образцы бизнес-планов в Приложениях 5, 6. 3. Выберите вид деятельности, который вам интересен либо хорошо знаком, и разработайте учебный бизнес-план, включающий следующие элементы: - титульный лист; - резюме; - характеристика продукции; - характеристика действующего предприятия (пишется в том случае, если бизнес-план разрабатывается для уже существующей фирмы); - анализ рынка сбыта; - план маркетинга; - производственный план; - план менеджмента; - SWOT-анализ; - финансовый план; - риски и гарантии. Минимальные требования к содержанию каждого элемента даны в курсе лекций. Создание бизнес-плана может осуществляться как индивидуально, так и группами (до трех человек включительно). В этом случае разделы работы распределяются между всеми участниками: каждый из разработчиков несет индивидуальную ответственность за свой раздел. Копии работ из других источников зачтены не будут. 4. Подготовьтесь к устной презентации и защите вашего бизнес-плана при сдаче экзамена. Курс лекций 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ 1.1. Общие требования к бизнес-плану Бизнес-план – это аналитический документ для планирования предпринимательской деятельности, в котором описываются все основные аспекты будущей деятельности предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем. В российской практике выделяется несколько типов бизнес-планов: - внутренний бизнес-план фирмы; - инвестиционный бизнес-план, рассчитанный на привлечение средств со стороны; - бизнес-план финансового оздоровления предприятия. В рамках текущего курса акцент делается на изучение требований и методики создания инвестиционного бизнес-плана. Существуют три основные причины использования бизнес-планирования в деятельности фирмы: 1. Сам процесс составления бизнес-плана, включая обдумывание идеи, заставляет автора объективно, критически и беспристрастно взглянуть на проект. План способствует предотвращению ошибок, дает возможность понять, для чего производятся те или иные действия. Это хорошо проложенный маршрут, отражающий строгую очередность и приоритеты на пространстве ограниченных ресурсов. 2. Бизнес-план является тем рабочим инструментом, который при надлежащем использовании поможет автору эффективно управлять предприятием, что, в свою очередь, является основой успеха. 3. Законченный бизнес-план является средством для сообщения идей автора другим заинтересованным лицам. Качественно разработанный бизнес-план производит благоприятное впечатление на людей, с которыми возможно сотрудничество: инвесторов, совладельцев, работников. Он в полной мере характеризует таланты и уровень профессионализма своего создателя. Вопросам разработки бизнес-планов посвящено большое количество зарубежной и отечественной литературы, однако единых, жестко установленных стандартов бизнес-планирования и внешнего вида бизнес-плана не существует. Выполняя процедуры планирования, специалист оперирует набором статистических данных, однако сам процесс планирования – описание пути превращения идеи в связанную реальность – требует наряду с высокой компетентностью наличия творческих способностей. Несмотря на важность творческого начала в создании бизнес-планов, существуют определенные принципы, которые являются общими для разработчиков бизнес-планов независимо от страны и вида деятельности: 1. Ожидаемая структура бизнес-плана включает несколько обязательных элементов, расположенных в определенной последовательности: - титульный лист; - резюме; - характеристика продукции; - характеристика действующего предприятия; - анализ рынка сбыта; - план маркетинга; - производственный план; - план менеджмента; - финансовый план; - риски и гарантии; - приложения. 2. Объем основного текста бизнес-плана – не более 50 страниц, при этом объем приложений не ограничен. 3. Бизнес-план должен быть тем более убедительным и подробным, чем большую долю средств рассчитывает получить инициатор проекта от сторонних инвесторов. Недостаточно проработанный бизнес-план может вызвать у инвестора следующие выводы: - инициатор проекта ленив; - инициатор проекта профессионально некомпетентен; - предлагаемый бизнес на самом деле малоэффективен, что инициатор пытается скрыть; - по отношению к инвестору вынашиваются откровенно мошеннические планы. 4. Существует множество рекомендаций по составлению бизнес-плана, но ни одна из них не заменит обыкновенного здравого смысла. Если автор бизнес-плана считает необходимым дополнительно проработать какой-либо элемент – он, несомненно, прав. Бизнес-план составляется группой специалистов разного профиля деятельности – технологов, экономистов, финансистов – при непосредственном координирующем участии руководителя предприятия. Первая задача, которую должны решить разработчики, - получение и подготовка достоверной исходной информации (статистической, аналитической и прогнозной) для разработки бизнес-плана. Следует помнить, что результаты, полученные в итоге, напрямую зависят от качества исходных данных. Кроме того, любые изменения, вносимые в исходную информацию на конечной стадии создания бизнес-плана, влекут за собой пересчет практически всего проекта. Поэтому разработчикам следует очень тщательно проработать и утвердить исходные параметры, лежащие в основе последующих расчетов. Вторая задача, стоящая перед составителями бизнес-планов, - четкое понимание целей деятельности. Только в этом случае будут найдены и оценены наиболее рациональные пути реализации поставленных целей. Третья задача – всесторонняя оценка эффективности планируемых инвестиций. 1.2 Основы анализа бизнес-плана Основные положения анализа: 1) Бизнес-план – это коммерческое предложение, в котором разработчик предлагает инвестору купить шанс на получение капитала за вложенные средства. 2) Бизнес-план анализируется с позиции инвестора. 3) Исследуется в основном самостоятельный документ (в отрыве от авторов/продавцов). 4) По каждому пункту дается ответ на вопрос: «Соответствует ли его качество требованиям инвестора?». После первого «нет» анализ прекращается. 5) Результатом положительного ответа на все вопросы является заключение договора инвестора с заемщиком. Анализ титульного листа. 1. Полное и точное наименование заемщика (кто просит кредит). 2. Наличие контактных координат. 3. Разработчики (авторы) бизнес-плана (оценка их компетентности). Анализ резюме. 1. Имеется ли потенциальная возможность у инвестора выдать требуемую сумму: - по размерам; - по срокам; - по валюте? 2. Заинтересован ли инвестор в участии в этом проекте: - каков размер дивидендов в сравнении с банковской ставкой; - привлекает ли форма заимствования (обыкновенные акции; привилегированные акции; контрольный пакет; другие формы участия); - имеется ли интерес, отличный от денежного? 3. Какой социальный эффект достигается проектом, если инвестор – государство или муниципалитет? 4. Устраивают ли инвестора условия возврата займа? 5. Каковы гарантии возврата займа: - наличие гаранта (третьей стороны); - активы предприятия? 6. Солидность инициатора: - финансовое положение; - репутация. 7. Другие инвесторы: - количество инвесторов; - их однородность или разнородность; - соотношение собственных и заемных средств. 8. Уверенность в продаже товара. Анализ основного текста. 1. Существует ли объективная физическая возможность реализации проекта: - обоснованность выбора продукции (из разделов «Анализ рынка сбыта» и «План маркетинга»)? 2. Патентная чистота (товара, товарного знака, промышленного образца): - наличие затрат на проверку и патентование; - фактическая патентная чистота (есть или нет?); - кто является держателем патента. 3. Качество сравнения планируемого продукта с конкурентами: - полнота списка конкурентов и их продуктов; - сравниваемые параметры (технические, экономические, потребительские); - приведение цен конкурентов (есть или нет); - учет маркетинговой политики конкурентов. 4. Реалистичность конкурентной борьбы: - выбор сегмента рынка (конкретный, расплывчатый, «необъятный»); - обоснованность ценообразования (описан или не описан механизм установления цен на продукцию); - поправка цены на имидж, технические различия, уровень обслуживания; - запас ценовой прочности. 5. Умение продать товар: - коммерческий менеджмент (репутация, опыт торговли, квалификация); - политика сбыта (своя служба/посредники, обучение, оплата труда, формы посредников; - реклама (виды, цены, планируемая эффективность). 6. Есть ли организационная возможность реализации проекта: - качество менеджмента (квалификация управленческого состава, наличие команды, особая личная заинтересованность менеджеров – уровень заработной платы, система премирования, доля в уставном капитале); - качество персонала (состав персонала – полнота перечисления; уровень квалификации персонала и потребность в обучении; уровень и способы материального вознаграждения персонала – сравниваются со средними по рынку). 7. Бизнес-план и органы власти (федеральной, региональной и муниципальной): - связь проекта с государственной, региональной промышленной и социальной политикой (активная и пассивная поддержка, пассивное противодействие, активное противодействие); - планы развития города, района, региона (согласуются/не согласуются); - как учтены в бизнес-плане льготы (есть/нет); - экономическое давление (организованное, неорганизованное; меры противодействия). 8. Разумность и обоснованность расходования средств: - обоснованность и полнота перечисления затрат на производство (приобретение оборудования, монтаж и наладка, процесс изготовления продукции); - обоснованность и полнота учета затрат на площади (производственные, складские, офисные); - обоснованность и полнота учета затрат на маркетинг (посредники, реклама, связи с общественностью); - обоснованность и полнота учета затрат по заработной плате (оклад, премии, социальные отчисления); - обоснованность и полнота учета затрат на наем и обучение персонала (менеджмент, основной персонал); - форма приобретения основных средств (аренда, покупка, условия приобретения); - своевременность производимых затрат. 9. Анализ финансового плана: - полнота и корректность расходных статей; - наличие баланса потоков денежных средств; - расчет точки безубыточности – наличие и характеристика; - чувствительность проекта к изменениям условия (цена, объем продаж и др.). 10. Наиболее рисковые моменты реализации бизнес-плана: - их описание; - мероприятия по их устранению/уменьшению; - ресурсы, высвобождаемые под мероприятия (размер, источники, условия получения); - пути отхода инвестора при неблагоприятных условиях реализации проекта (возможность контроля проекта в целом и его отдельных этапов – контрольный пакет акций, участие в Совете директоров; наличие поручителей и залога). Анализ приложений. 1. Наличие приложений. 2. Надежность и легитимность приложенных документов. 3. Соответствие данных приложений и основного текста. 4. Описание используемых методик (маркетинговые исследования, прогнозирование). Контрольные вопросы: 1. Дайте определение бизнес-плана. 2. Какие задачи решает бизнес-план для его автора? 3. Перечислите основные структурные элементы бизнес-плана. 4. Назовите основные принципы разработки бизнес-плана. 5. На каких положениях основан анализ бизнес-плана? 6. Какие элементы включает анализ бизнес-плана? 7. Назовите основные вопросы, возникающие при анализе бизнес-плана. 2. СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА 2.1 Титульный лист На титульном листе бизнес-плана обязательно должны присутствовать: 1. Наименование бизнес плана 2. Название предприятия-заемщика и его адрес. 3. Фамилия, имя, отчество (полностью) руководителя организации, контактные координаты. 4. Суть проекта (3-5 строк). 5. Условия финансирования проекта: общая сумма; требуемая от инвестора сумма; соотношение собственных и заемных средств. 6. Срок окупаемости проекта. 6. Фамилия, имя и отчество (полностью) человека, составившего бизнес-плана. 5. Дата (месяц и год) составления. Титульный лист не должен содержать излишних подробностей. Он должен быть лаконичным и привлекательным. В случаях, когда бизнес-план предназначается для представления нескольким партнерам, то целесообразно на каждом экземпляре указывать, для кого конкретно предназначена эта копия. 2.2 Резюме Резюме должно готовиться в конце работы, когда завершены все остальные разделы. Потенциальные инвесторы получают десятки бизнес-планов, поэтому резюме – это сжатый (1-2 страницы) обзор делового предложения, способный привлечь инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению бизнес-плана. В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам на два вопроса: «Что они получат при успешной реализации данного плана?» и «Каков риск потери ими денег?». Оно должно быть написано так, как если бы вы пытались объяснить громадные преимущества вашего проекта первому попавшемуся прохожему. Отсюда – предельная простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению того, что вы собираетесь сделать, за счет чего, чем ваш будущий продукт будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его. Ориентировочно можно выделить следующие позиции резюме: 1. Конкурентные преимущества предполагаемого бизнеса. 2. Ваши цели в бизнесе. 3. Намечаемые рынки сбыта продукции и прогноз реализации. 4. Компетентность вашей управленческой команды. 5. Прогнозируемые финансовые результаты. 6. Требуемая сумма инвестиций. 7. Гарантии возврата средств. Таким образом, можно представить резюме как тезисный отчет по двум пунктам: 1) сущность проекта; 2) стоимость проекта. В конце резюме может быть сделано напоминание: «Настоящий документ содержит секретную информацию и является собственностью владельца предприятия. Он предназначен только для лиц, получивших его с ведома и согласия владельца. Копировать и разглашать его содержание без письменного согласия владельца предприятия запрещается». 2.3 Продукт (характеристика продукции/услуги) Перед составлением бизнес-плана надо убедиться в перспективности идем. Непосредственно разработку бизнес-плана необходимо начинать с описания продукта (услуги), уделяя особое внимание конкурентоспособности и патентно-лицензионным вопросам. Затем разрабатывается раздел маркетинга с определением рынка и объемов сбыта. Эти разделы являются ключевыми – без решения вопроса сбыта продукции разработка остальных разделов не имеет смысла. Смысл раздела: «За что будет платить деньги клиент»? Иными словами, в нем описывается тот продукт или услуга, которые вы хотите предложить вашим будущим покупателям. Здесь от вас потребуется предельная четкость в ответах на вопросы: 1. Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт? Возможные сферы его использования? 2. Описание (технические характеристики) продукции с акцентированием внимания на его уникальных чертах. Очень важный момент – наглядное изображение (фотография или рисунок) товара или изделий, полученных с помощью вашей технологии (интерьера магазина или кафе). 3. В чем особенная ценность вашего продукта для покупателя? Почему потребители будут отличать его от продуктов ваших конкурентов и предпочитать? Конкурентные преимущества могут быть достигнуты различными путями, например: - выпуск высококачественной продукции с высокими потребительскими свойствами, обосновывающими высокие цены; - выпуск дешевой продукции с более низкими потребительскими свойствами, но доступной широкому кругу потребителей; - выпуск уникальной продукции, рассчитанной на узкий круг потребителей с достаточно высокими доходами; - оперативный выпуск продукции в очень короткие сроки; - выпуск продукции с различными вариантами оформления. 4. Каковы слабые стороны вашего продукта? Слабые стороны есть в любом виде деятельности, и их следует знать заранее. 5. Охарактеризуйте жизненный цикл вашего продукта. Если он не конечен (например, открывая кафе, вы не можете заранее предсказать сроки деятельности), то дайте ответ на два основных вопроса: сколько времени пройдет от первых затрат до обслуживания первого клиента? Сколько времени ожидается затратить от момента обслуживания первого клиента до выхода на пик продаж? 6. Может ли ваш продукт быть защищен авторским правами, патентами, товарными знаками? 7. Возможности выхода на новые рынки (какие перспективы у вашего продукта?). 8. Примерная предполагаемая цена единицы продукции, себестоимость и прибыль с единицы продукции. После ответа на эти вопросы производится заявление целей бизнеса. Его смысл – позволить автору бизнес-плана в дальнейшем удержаться на задуманном изначально пути развития фирмы. Цели – это желаемые состояния, которые вы хотели бы достигнуть. В первую очередь следует определиться с общими целями организации бизнеса. 1. Хотите ли вы расти? Типично представление о малом или среднем предприятии как организации, стремящейся к росту. Реальность, однако, такова, что очень незначительное число предприятий (не более 5%) становятся крупными (при этом стабильный малый бизнес вовсе не означает убыточность деятельности). 2. Долгосрочный или краткосрочный бизнес создается? В зависимости от выбранных временных параметров расставляются акценты в бизнес-плане. При краткосрочном горизонте планирования происходит концентрация на узком круге операций и минимизация расходов с целью получения быстрой прибыли. При долгосрочной перспективе упор делается на снижение краткосрочных ожиданий для создания более основательного бизнеса, который в дальнейшем обеспечит хороший доход. 3. Вы хотите при возможности провести диверсификацию деятельности? Некоторые компании приветствуют поиск новых возможностей, сфер деятельности. Другие предпочитают оставаться в рамках устоявшихся правил и процедур. 4. Вы хотите сохранить полный контроль над происходящим на предприятии? Если предприятие значительно изменит направление своей деятельности, или же будет резко расширяться, то неизменно появится большое количество сторонних лиц, связанных с бизнесом. Это – либо менеджеры, которым делегируются полномочия, либо инвесторы, давшие часть необходимых средств и потому ожидающие достаточно больших прав. 5. Каков ваш приемлемый уровень риска? Деятельность всех компаний, от самых маленьких до самых крупных, в определенной мере рискованна. Но все же агрессивные планы означают высокую степень риска, консервативные планы могут ее снизить. Владельцы компании, управляющие, работники – все должны понимать заранее предполагаемую степень риска при принятии решений. После ответов на данные вопросы формулируются конкретные цели бизнеса, которые ранжируются по степени важности и распределению во времени. Пример формулирования целей бизнеса: «Предложить первоклассные транспортные услуги исключительно на основе использования автомобилей бизнес- и представительского класса фирмы «Мерседес»; «за два года стать лидером на местном рынке транспортных услуг», «обеспечить 20 % прибыли с вложенного капитала», «за три года расширить бизнес и увеличить число машин с первоначальных десяти до двадцати». 2.4 Характеристика действующего предприятия Этот раздел пишется в том случае, если предлагается бизнес-план развития действующего производства (т.е. бизнес-план пишется не «с нуля»). Смысл раздела: потенциальный инвестор должен ознакомиться с сегодняшним положением предприятия на рынке. 1. Когда было создано предприятие, с какой целью, кем, с каким уставным капиталом. 2. Организационно правовая форма предприятия, условия пользования землей и зданиями (помещениями). 3. Где предприятие расположено: в крупном городе или районе, какой регион обслуживает. 4. В каком здании располагается производство: приспособленном, ветхом, новом; площадь помещений и участка. 5. Ассортимент выпускаемой продукции, производственная мощность и уровень ее использования. 6. Численность работников, их квалификация. 7. Основные заказчики, наличие постоянных клиентов. 8. Основные поставщики материалов. 9. Сложившаяся репутация фирмы. 10. Общий анализ финансово-хозяйственной деятельности: структура активов и пассивов, коэффициенты ликвидности, уровень рентабельности. 2.5 Анализ рынка сбыта Смысл раздела – ответить на три основных вопроса: «Кто принесет вам деньги»?, «Сколько денег возможно получить»?, «Почему деньги достанутся именно вам»? Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана, и на ее подготовку нельзя жалеть ни сил, ни времени, ни средств. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его ёмкости. Поэтому, готовя этот раздел, необходимо предварительно собрать и обработать большой объем черновой информации. 1. Покупатели. • кто является конечным пользователем продукции; - кто принимает решение о покупке. Необходимо определить тип именно своего клиента, то есть выделить сегмент рынка. Сегмент рынка – это группа потребителей, объединенных по одному или нескольким критериям. Сегментирование рынка – это разбиение всей совокупности потребителей на отдельные группы, одинаково реагирующие на те или иные потребительные мотивы. Сегменты, на которых собирается работать фирма, называются целевыми. Чаще всего проводят сегментирование, которое включает в себя выяснение следующих показателей: - возраст; - этническая группа (национальность); - хобби; - стиль жизни; - предпочтения в средствах массовой информации (Интернет, газеты, радио, телевидение); - уровень образования; - социально - профессиональная группа; - уровень дохода; - наличие детей (внуков, родителей). Если в число клиентов входят предприятия, то в их отношении можно применить следующие критерии сегментирования: - тип предприятия (производство, розничная или оптовая торговля, сфера услуг); - "возраст" предприятия; - цикличность деловой активности; - мотивация покупки или пользования данными услугами; - местоположение; - организационно-правовая форма; - объем сбыта; - система сбыта (приоритеты, стратегии); - число наемных работников. Однако следует помнить о том, что решения о покупке принимаются конкретными людьми. • где они находятся (географическое расположение рынка); • как часто покупают продукцию; • их уровень дохода; • по каким параметрам определяют качество продукции (т.е. в каком случае будут довольны продукцией)? Перечислите факторы, влияющие на выбор продукта клиентом (цена, престижность, удобное местоположение фирмы, наличие свободных парковочных мест, наличие широкого ассортиментного ряда, послепродажное обслуживание и т.п.), а потом проранжируйте их от наиболее важных при принятии решения о покупке к наименее важным. • насколько удовлетворены существующей продукцией; • где обычно покупают аналогичную продукцию. 2. Общий анализ рынка сбыта. • оценка потенциальной емкости рынка. Ёмкость рынка – это весь потенциальный спрос, который предъявляется на рынке потребителями. • Какова степень насыщенности рынка? • Каковы тенденции изменения ёмкости и насыщенности рынка на ближайшие 3-5 лет? • оценка потенциальной суммы продаж; • прогноз объемов продаж. На последнем этапе предстоит оценить, сколько реально вы сможете продавать продукции при имеющихся на данный момент условиях вашей деятельности (уровень цен, реклама), а главное – как этот показатель будет изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом, через несколько лет. 3. Конкуренты (их сильные и слабые стороны). • кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров и услуг; • каков размер их бизнеса; • каково качество продукции и услуг; • каков уровень цен, политика цен; • какова репутация; • лояльны ли к ним покупатели; • как распределяют свою продукцию; • какие дополнительные гарантии предоставляют; • много ли внимания и средств уделяется рекламе; • имеются ли надежные финансовые ресурсы; • хорошо ли осуществляется руководство бизнесом. Сравнения планируемого бизнеса с конкурентами наиболее удобно воспринимаются в табличной форме (см. таблицу 1 и Приложение 1- пример заполнения таблицы 1). Таблица 1 Сравнительные характеристики конкурентов Только после словесного сравнения параметров деятельности конкурирующих фирм возможно подведение итогов в количественном виде (выставление баллов: 0, 1, 2…). Отвечая на вопросы о конкурентах, необходимо всеми силами удерживаться от распространенной ошибки при составлении бизнес-планов – лакировки действительности. Необходимо учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не концентрируя внимание только на параметрах, бросающихся в глаза (цена, основные качественные характеристики). Если в рядах конкурентов не видно «щели», позволяющие проникнуть на рынок, - целесообразнее будет найти новое поле деятельности. Современный бизнес требует отваги, но не авантюризма. 2.6 План маркетинга Смысл раздела – дать ответ на два вопроса: «Откуда покупатели узнают о вас и вашей продукции?» и «Каким образом они смогут приобрести вашу продукцию». Для ответа на них возможен рассказ по следующему плану. 1. Маркетинговая характеристика продукции: - ассортимент; - какая необходима упаковка; - каковы условия и срок хранения продукции (и что планируется делать с ней после окончания срока реализации?); - обоснование выбора названия продукции и фирмы. 2. Рыночная стратегия и организация системы сбыта. Существуют четыре обобщенных типа рыночных действий, на которых строятся все рыночные стратегии: 1) продавать прежние продукты прежним клиентам (эта стратегия наименее рискованна). 2) продавать прежние продукты новым клиентам. 3) продавать новые продукты прежним клиентам. 3) продавать новые продукты новым клиентам (это наиболее рискованная стратегия). - каковы каналы распределения продукции по рыночным сегментам? - почему были выбраны именно они? 3. Ценовая политика: - каков уровень цен? Цена продажи и осознаваемая потребителем ценность покупаемого товара взаимосвязаны. Цена важна, но это не единственная причина покупки вещи. Необходимо обеспечить уровень цен, который ожидают получить клиенты. Следует ориентироваться на гибкое ценообразование. Можно выделить несколько, принципиально различающихся, методов ценообразования: 1) по принципу "все издержки плюс прибыль"; 2) по принципу "на основе ощущаемой ценности"; 3) на основе получения фиксированного процента прибыли на капитал; 4) по принципу «на уровне цен конкурентов». - предполагается ли какая-либо система скидок (например, по сезонности или количеству покупок); - какова политика дифференциации цен по сегментам рынка? 4. Реклама: - какой используется / предполагается вид рекламы; - как отбираются рекламные агенты; - как определяется рекламный бюджет; - как осуществляется выбор средств массовой информации; - какие рекламные сообщения и внешнее оформление рекламы предполагается использовать; - как составляется график рекламной кампании; - как измеряется эффект от рекламы. Используя всевозможные рекламные инструментарии, нужно постоянно стремиться воплотить приемлемые для клиентов идеи потребления и связать их с имиджем своего предприятия. При этом стоит руководствоваться следующей схемой: - неосведомленность о существовании фирмы; - знание о существовании фирмы, ее товарах и услугах; - постижение выгоды – убежденность – действия (посещение, покупка). 5. Связи с общественностью: - как предполагается поддерживать контакты с прессой (пресс-релизы, конференции); - организуются ли какие-либо информационные встречи, экскурсии? - существуют ли какие-либо контакты с органами власти (муниципальными, региональными, федеральными). 2.7 Производственный план (план производства) Главная задача этого раздела – доказать потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить необходимое количество товаров (осуществлять заявленный объем услуг) в определенные сроки с требуемым качеством. Иными словами, следует показать, что вы действительно знаете, как организовать производство. Однако в бизнес-план следует включать ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых неограничен. 1. Поэтапное описание производственного процесса: 1) «глазами клиента»; 2) «глазами управляющего». Как видит процесс приобретения вашей продукции обычный клиент? 1. Узнал о продукте/услуге (откуда?). 2. Принял решение подойти (почему)? 3. Пришел в офис (кто его встретил?) и т.д. Как выглядит стандартный рабочий день для вашей организации? 1. Открытие (кто осуществляет, в какое время?). 2. Уборка помещений (кем?) 3. Приобретение расходных материалов (кто принимает решение?) и т.д. Смысл поэтапного описания производственного процесса: определить, какие конкретно действия необходимо предусмотреть организаторам, и кто именно эти действия будет выполнять. 2. Какое потребуется оборудование, в каком количестве, где намечается его приобрести, на каких условиях. Перечень необходимого оборудования оформляется в виде таблицы. 3. Требования к производственным помещениям (общее состояние здания, планировка/демонтаж существующих стен/сооружение новых, условия для проводки электричества и состояние канализационной системы, соответствие гигиеническим требованиям, помещения для персонала, интерьер). В случае необходимости проведения ремонта приводятся дизайн-проекты (или фотографии других помещений, схожие с вашей концепцией) и сметы расходов (включаются в состав приложений к бизнес-плану). 4. Требования к местоположению: - местоположение по отношению к основным транспортным магистралям и маршрутам пассажирского транспорта; - наличие парковочных мест; - окружающая среда (выхлопные газы, шум, вид из окон, лесопарковая зона, схожие по профилю предприятия и т.д.); - отношение населения (возможны ли конфликты с местными жителями?). Если место расположения бизнеса уже выбрано, объясняются причины выбора. 5. Где, у кого, на каких условиях будут закупаться ресурсы (сырье, материалы, комплектующие)? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними? Возможны ли какие-нибудь ограничения поставок ресурсов? Для упрощения расчетов вы можете объединить некоторые сырьевые материалы, которые не являются очень важные, в группу «дополнительные» или «другие». Это облегчит финансовые расчеты. 6. Контроль качества: кем, на каких стадиях и какими методами он будет проводиться, а также какими стандартами вы при этом будете руководствоваться. 7. Календарный план в форме графика расходов (рис. 1) является заключительным элементом производственного плана. Рисунок 1. Пример календарного плана расходов В дальнейшем календарный план послужит основой для создания таблицы «Баланс денежных потоков» в рамках финансового плана. 2.8 Организационный план (план менеджмента) Смысл раздела - ответить на вопросы: «Кто будет воплощать бизнес-план в жизнь?» и «Почему они будут работать на вас с такой же отдачей, как на себя самого?». Многолетние аналитические исследования показывают, что стандартными причинами неудач в малом бизнесе являются: 1) управленческая некомпетентность - 45%; 2) отсутствие специальных знаний - 20%; 3) отсутствие опыта руководящей работы - 18%; 4) отсутствие опыта в данной области бизнеса - 9%; 5) пренебрежение бизнесом - 3%; 6) мошенничество - 2%; 7) катастрофы - 1%; 8) прочее - 2%. При составлении бизнес-плана должны быть отражены пути устранения этих ошибок. Можно не показывать собственные слабости и узкие места в управлении предприятием инвестору, но надо быть предельно честным с самим собой, чтобы правильно поставить задачи и справиться с их решением. Должны быть охарактеризованы следующие элементы: 1. Владельцы предприятия, директора и основной руководящий состав: - перечень должностных лиц с обоснованием выбора (если кандидатуры уже известны) или с перечнем требований к кандидату; - распределение обязанностей и ответственности между руководителями (кто и что делает; кто и перед кем отчитывается; кто подготавливает варианты решений; кто принимает окончательные решения); - вознаграждение руководящего состава и обоснование его мотивации в работе на предприятии. 2. Штатное расписание с обоснованием функциональных обязанностей каждой единицы (зачем этот человек нужен? Что он делает для достижения целей предприятия? Между персоналом обязательно должны быть распределены действия, предусмотренные в поэтапном описании производственного процесса). 3. Квалификационные требования к персоналу: - профиль специалистов; - образование; - опыт; - заработная плата, мотивация к работе на предприятии. Если часть персонала уже нанята, вы должны дать о сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для вашего предприятия. В денежном стимулировании сотрудников следует соблюдать несколько принципов. Во-первых, если предприятие невелико и все на виду, то было бы целесообразно, чтобы размер заработной платы руководителя не был существенно выше заработка других менеджеров и исполнителей. Затраты и скромность окупятся позже, когда бизнес станет более успешным. Во-вторых, необходимо обеспечить максимальную справедливость в определении размеров окладов и справедливость поощрения за качественную работу. В-третьих, основную часть заработной платы надо постараться формировать из чистой прибыли, как предпринимательский доход. Справедливость такого подхода не вызовет сомнений ни у кого из работников всех уровней. В-четвертых, заработную плату и премиальные надо максимально привязать к решению тех задач, которые стоят перед предприятием. 4. Организационная схема: как взаимодействуют службы, как будет осуществляться координация и контроль их действий. В приложение можно вынести примерные перечни служебных обязанностей работников (должностные инструкции). 5. Какие внешние консультанты будут привлечены к реализации бизнес-плана? Почему? 2.9 Юридический план Этот раздел бизнес-плана целесообразно готовить вместе с юристом. В нем обосновывается выбор формы собственности (единоличное владение и т.д.) и правового статуса организации (ИП, ООО и т.п.). Каждая из форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые могут повлиять на успех проекта, и потому небезынтересны для инвесторов и партнеров. 2.10 SWOT-анализ планируемого предприятия Название SWOT-анализа – это аббревиатура начальных букв английских слов: strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы). Цель SWOT-анализа — дать наглядное (все элементы располагаются на одной странице) комплексное описание ситуации, в которой будет происходить развитие бизнеса. Поле SWOT-анализа состоит из четырех сегментов, два из которых – силы и слабости – являются внутренними факторами организации (т.е. при необходимости предприятие может на них повлиять), оставшиеся два – возможности и угрозы – это внешние факторы, события, которые оказывают влияние на деятельность предприятия, но не подконтрольны ему (их влияние можно только учитывать). Анализ сил и слабостей производится (как минимум) по следующим позициям: 1. Продукция (качество, уникальность, степень востребованности). 2. Производство (мощность, гибкость, новизна, сложность, издержки, поставщики). 3. Персонал (количество, квалификация, обучаемость, мотивация, система руководства). 4. Маркетинг (уровень цен, количество торговых представителей, логистика, репутация на рынке (для действующего предприятия), рекламные мероприятия). 5. Финансовые возможности (объем средств, условия привлечения, возможность получения дополнительных средств, срок окупаемости). Силами бизнеса могут являться: - современная технология и обученный персонал; - сильные решения в сфере логистики; - близость сырья, и в связи с этим низкие заготовительные затраты; - опытное и компетентное руководство и т.д. К слабостям бизнеса относятся: - низкая квалификация рабочей силы; - отсутствие навыков в сфере производства или сбыта продукции; - большие объемы вложений; - длительный срок окупаемости и т.д. При анализе возможностей и угроз фирмы рассматривают: 1. Внешнюю среду ближнего окружения (покупатели, поставщики, конкуренты). 2. Внешнюю среду дальнего окружения (политические факторы, экономические факторы, социальные факторы, технологические факторы). Возможностями являются: - упрощение таможенных процедур; - государственная поддержка вида деятельности; - возникновение новой группы покупателей; - уход с рынка конкурентов и т.д. Угрозами развитию бизнеса могут стать: - снижение доходов потенциальных потребителей продукции; - агрессивное вторжение на рынок опытных конкурентов; - рост налоговых затрат в связи с изменениями в законодательства; - неблагоприятные сдвиги в курсах валют и т.д. SWOT-анализ располагается в конце текстовой части бизнес-плана перед финансовыми расчетами и занимает одну страницу. О каждой части пишите кратко и ясно. Укажите от 3 до 10 сильных сторон, слабостей, возможностей или угроз, ограничившись одной фразой по каждому показателю. Составленный таким образом анализ дает адекватное представление о предприятии. Можно быстро оценить состояние предприятия: способно ли оно за счет внутренней деятельности противостоять внешним угрозам, а также препятствуют ли слабости использованию возможностей, предоставляемых окружающей средой. 2.11 Финансовый план Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Смысл раздела – спрогнозировать потоки входящих и исходящих денежных средств. Финансовый план видоизменяется в зависимости от выбранного продукта и вида деятельности, поэтому в теории можно рассмотреть только общую логику его создания. 1. Обоснованный выбор формы налогообложения. При создании бизнес-плана для предприятий малого бизнеса можно сделать выбор между традиционной (общепринятой) системой налогообложения и специальными налоговыми режимами (упрощенная система налогообложения, патент). 2. Прогноз объемов реализации в натуральном выражении. Обычно принято составлять такой прогноз на три года вперед. Для первого года данные приводятся помесячно, для второго – поквартально, а третий год приводится общей суммой продаж за 12 месяцев. 3. Определение суммы инвестиционных затрат. Инвестиционные затраты связаны с созданием предприятия, являются разовыми и переносятся на себестоимость продукции посредством амортизации. К ним относятся: покупка помещения (или земли под строительство), дизайн интерьера и ремонт, закупка оборудования, мебели, затраты на юридическое сопровождение (регистрация предприятия, получение разрешительной документации) и т.п. Годовая сумма амортизационных начислений может определяться несколькими способами: При линейном способе – исходя из первоначальной стоимости объекта основных средств и нормы амортизации, исчисленной на основе срока полезного использования этого объекта. При способе уменьшаемого остатка – исходя из остаточной стоимости объекта основных средств на начало отчетного года, нормы амортизации, исчисленной на основе срока полезного использования этого объекта, и коэффициента повышения нормы амортизации. При способе списания стоимости по сумме чисел лет срока полезного использования объекта – исходя из первоначальной стоимости объекта основных средств и соотношения, где в числителе – число лет, остающихся до конца срока службы объекта, а в знаменателе – сумма чисел лет срока службы объекта. На практике в расчетах бизнес-плана выбирают линейный способ амортизации как наиболее простой для расчетов. Результатом выполнения этого пункта в финансовом плане будут две таблицы: - таблица, в которой перечислены инвестиционные затраты на создание фирмы; - таблица, в которой определяется примерная сумма годовой и ежемесячной амортизации (пример оформления - табл. 2). Таблица 2 Расчет суммы амортизации Наименование Срок Норма Сумма Сумма затрат полезного амортизации, амортизационных амортизационных   использования, % в год отчислений за год, отчислений за месяц,   лет   руб. руб. 1. Покупка здания         2. Ремонт         3. И т.д. 4. Определение суммы постоянных издержек предприятия. Постоянные (условно-постоянные) издержки не зависят от величины объема выпуска продукции. Эти средства расходуются предприятием, даже если им за месяц не был обслужен ни один клиент (не выпущено ни одно изделие). Примерами постоянных затрат являются: окладная часть заработной платы персонала и социальные выплаты по ней, амортизационные отчисления (при линейном способе начисления амортизации), коммунальные платежи, не связанные с процессом производства, налог на имущество предприятия (при полной форме налогообложения) и т.п. Для упрощения расчетов в бизнес-плане постоянные издержки определяются за стандартный месяц работы предприятия. 5. Определение суммы переменных издержек (в расчете на стандартный месяц работы и на единицу выпускаемой продукции). Переменными называют издержки производства, величина которых изменяется прямо пропорционально изменениям объема выпуска продукции. К ним могут быть отнесены: премиальные выплаты и социальные отчисления по ним, расходы на сырье, топливо и энергию на технологические цели, транспортные расходы, связь и т.п. Переменные издержки либо рассчитываются на единицу продукции (это возможно сделать при простом ассортименте выпуска), либо определяются за стандартный месяц работы, после чего сумма переменных издержек делится на объем выпущенной за это время продукции. 6. Определение себестоимости продукции. Себестоимость продукции - это затраты предприятия на ее производство и реализацию, выраженные в денежной форме. Себестоимость единицы продукции должна включать два элемента: все переменные издержки, относящиеся к этой единице, и часть постоянных издержек. Так как ранее были определены постоянные издержки за стандартный месяц работы, то, зная средний планируемый объем выпуска продукции, можно определить себестоимость единицы продукции по формуле: Себестоимостьед. = Переменные издержкиед. + (Постоянные издержкимесяц / Объем производствамесяц). 7. Определение цены продукции. Цена – это количество денег, в обмен на которые продавец готов передать (продать) единицу товара. Выбор метода ценообразования был проведен в плане маркетинга, поэтому в финансовом плане определяется конкретный уровень цен. Общая концепция – цена не должна быть меньше себестоимости продукции (во всяком случае, на длительном временном отрезке). Таким образом, Ценаед. = Себестоимостьед. + % (сумма, рассчитанная в абсолютном выражении или относительном выражении к себестоимости продукта). Конкретный размер надбавки к себестоимости определяется автором бизнес-плана самостоятельно, с учетом положения на рынке и выбранного метода ценообразования. Если фирма выбрала общепринятую (полную) систему налогообложения, то цена увеличивается еще на 15,25% (для того, чтобы включить НДС). 8. Определение точки безубыточности. Точка безубыточности (безубыточный объем производства) – это такой объем производства и выручка, которые обеспечивают фирме покрытие всех ее затрат и нулевую прибыль. Чтобы получать прибыль, фирма, предприниматель должны производить количество продукта, превышающее величину, соответствующую точке безубыточности. Если же объем производства ниже соответствующего этой точке, деятельность становится убыточной. Точка безубыточности помогает еще раз оценить свои возможности по реализации необходимого объема продукции. С учетом сделанных ранее вычислений, безубыточный объем производства также определяется на стандартный месяц работы: Точка безубыточности = Постоянные издержкимесяц / (Цена единицы продукции – Переменные издержкиед.) Результатом подстановки значений в формулу получается минимально необходимое в месяц количество клиентов (объем производства продукции), а также определение пороговой выручки. Пороговая выручка (критический объем продаж) – это выручка, которая соответствует точке безубыточности. Точку безубыточности можно определить графически (см. рис. 2). Рисунок 2 – Графическое определение точки безубыточности 9. Разработка прогнозного баланса денежных потоков (кэш-фло - «cash-flow», что в переводе с английского означает «поток денежных средств»). Баланс денежных потоков представляет собой обязательный и важнейший элемент финансового плана. Он показывает, когда именно и в каком объеме ожидаются денежные поступления, а также когда и в каком объеме предприятие должно оплачивать свои расходы. Главная его задача – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность (т.е. постоянное наличие на банковском счете денежных сумм, достаточных для расплаты по обязательствам) вашего предприятия при реализации данного проекта. Стандартная таблица баланса денежных потоков выглядит следующим образом (табл. 3.). Таблица 3 Баланс денежных потоков Наименование показателя 1-й месяц 2-й месяц и т.д. 1. Касса на начало месяца     2. Поступление денежных средств за месяц:       - уставный капитал       - кредит       - выручка от реализации       - прочие (исходя из конкретного бизнес-плана)       3. Итого денежных средств до платежей на сторону: 1 + 2       4. Платежи на сторону:       - государственная регистрация       - оплата банковских услуг       - покупка оборудования       - расходы на ремонт оборудования       - страхование оборудования       - покупка мебели       - покупка здания       - ремонт помещений       - покупка оргтехники       - коммунальные платежи       - канцелярские товары       - Интернет и телефон       - создание сайта       - расходы на найм персонала       - расходы на обучение персонала       - заработная плата (оклад)       - заработная плата (премии)       - выплата социальных взносов по заработной плате       - прочие налоги       - средства на устранение замечаний проверяющих организаций       - реклама       - выплата кредита       - изъятия в пользу владельца       - прочие (исходя из конкретного бизнес-плана)       5. Касса на конец месяца: 3 - 4       Касса на начало месяца – это денежные средства, имеющиеся у предприятия (на банковских счетах и в кассе) на начало (утро первого числа) каждого месяца. На начало самого первого месяца реализации бизнес-плана объем денежных средств в кассе равен нулю (потому что организаторы не предприняли еще никаких действий по сбору средств; первым считается месяц, когда делаются самые первые шаги по работе над внедрением бизнес-плана). Касса на конец месяца – денежные средства, имеющиеся у предприятия в конце (вечер последнего дня) каждого месяца. Платежи на сторону – средства, которые в течение месяца предприятие должно отдать другим хозяйствующим субъектам. В платежи на сторону не включаются амортизационные отчисления, поскольку эти средства не относятся к внешним расходам. Баланс денежных потоков составляется с расходной части: определяются все возможные для данного типа фирмы направления выплаты средств; затем разносятся суммы платежей по статьям за каждый месяц. Если в данный месяц статья расходов не задействована, ставится значение «0» (к примеру, расходы на государственную регистрацию будут нулевыми все последующие периоды, кроме первого-второго месяцев деятельности). После того, как будут подсчитаны необходимые в данный месяц выплаты, автор бизнес-плана должен рассмотреть варианты получения средств (заполняется раздел «Поступление денежных средств за месяц». Касса на конец месяца, то есть разность между имеющимися средствами и расходами, всегда должна быть положительной (в последней строке таблицы обязательно должна стоять какая-то денежная сумма), в противном случае у фирмы нет средств для покрытия текущих расходов. Результат по строке «Касса на конец 1-го месяца» переносится в строку «Касса на начало 2-го месяца», и т.д. Баланс денежных потоков рассчитывается помесячно до срока окупаемости бизнес-плана (но не менее, чем на первый год работы), за второй и третий годы работы он определяется поквартально, за последующие – в годовом исчислении. 10. Разработка прогноза прибылей и убытков (отчета о прибылях и убытках). Таблица отчета о прибылях и убытках зависит от выбранной формы налогообложения, но логика составления остается одинаковой (см. табл. 4, табл. 5). Таблица 4 Отчет о прибылях и убытках, руб. (тыс. руб.) (для полной формы налогообложения)   1-й квартал 2-й квартал и т.д. 1. Выручка от реализации (без НДС)       2. Прочие доходы       3. Итого доходы: 1 + 2       4. Итого расходы       4.1. в т.ч. включаемые в себестоимость       4.2. в т.ч. не включаемые в себестоимость       5. Общий результат хозяйственной деятельности: 3 - 4       6. Налогооблагаемая прибыль: 3 - 4.1       7. Сумма налога на прибыль: 6 * 0,2       8. Чистая прибыль предприятия: 5 - 7       Для того, чтобы себестоимость продукции не возрастала чрезмерно (и тем самым не уменьшался налог на прибыль), налоговое законодательство допускает перенос некоторых расходов предприятия на себестоимость продукции только в рамках нормативов. Например, это рекламные расходы, представительские расходы, затраты на подготовку кадров и т.п. Кроме того, не допускается уменьшение налогооблагаемой прибыли за счет расходов, не связанных с основной деятельностью предприятия (отдых сотрудников, корпоративные мероприятия и т.п.). Таблица 5 Отчет о прибылях и убытках, руб. (тыс. руб.) при использовании упрощенной системы налогообложения (УСН)   1-й квартал 2-й квартал и т.д. Общая выручка от реализации       Затраты на производство       Прибыль (убыток) от реализации       Налог, уплачиваемый при УСН (6% от выручки)       Чистая прибыль       Очевидно, что использование упрощенных налоговых режимов облегчает процесс расчетов основных показателей бизнес-плана. На основе отчета о прибылях и убытках определяется срок окупаемости инвестиций – период времени, за который чистая прибыль предприятия компенсирует все первоначальные затраты на его создание. 11. Дальнейшие расчеты элементов финансового раздела бизнес-плана производятся в зависимости от специфики выбранного вида деятельности, интересов создателей и инвесторов. Дополнительно могут быть созданы: - стартовый баланс предприятия (и балансы по результатам каждого года работы); - расчет планируемых финансовых показателей (ликвидность, рентабельность, оборачиваемость средств); - дисконтирование денежных потоков; - сводная таблица источников средств для реализации бизнес-плана и т.п. 2.12 Риски и гарантии Смысл раздела по анализу рисков и гарантий состоит в том, чтобы указать будущим инвесторам и кредиторам на возможные риски бизнес-плана при реализации проекта, а также на методы защиты от их влияния. Понятие «риск» неразрывно связано с хозяйственной деятельностью человека. В общем смысле под риском понимают возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой возникновение различного рода потерь (например, получение физической травмы, потеря имущества и т.д.). Предпринимательский риск – это возможность отклонения фактических результатов проводимых операций от ожидаемых. Чем шире диапазон возможных отклонений, тем выше риск данной операции. Риск и доходность измеряются в одном направлении: чем выше риск деятельности, тем большую норму доходности требуют инвесторы. Задача раздела по анализу рисков и гарантий состоит в том, чтобы указать будущим инвесторам и кредиторам на возможные риски бизнес-плана при реализации проекта, а также на методы защиты от их влияния. Глубина анализа зависит от конкретного вида деятельности, а также от величины проекта. Для крупных проектов необходим тщательный расчет рисков с применением математического аппарата теории вероятности. В более простых случаях или при отсутствии вероятностных оценок возможен анализ рисков с помощью метода экспертных оценок. Алгоритм работы с рисками при использовании метода экспертных оценок: 1. Выявить полный перечень рисков. 2. Определить вероятность возникновения каждого риска. 3. Установить приемлемый уровень риска и отбросить те из них, вероятность которых ниже указанного порога. 4. Для оставшихся (наиболее вероятных) рисков предложить мероприятия по страхованию, самострахованию и минимизации. Рассмотрим подробнее работу на всех этапах. 1. Выявление полного перечня рисков. Стандарта по классификации рисков в процессе бизнес-планирования не существует, поэтому каждый автор самостоятельно подразделяет риски на группы (или записывает все возможные риски в произвольном порядке). Например, возможно подразделение рисков на - юридические риски (неправильное оформление документов); - маркетинговые риски (неправильный выбор рынков сбыта продукции, неверное определение рыночной стратегии, неточный расчет ёмкости рынка, непродуманность или неотлаженность сбытовой сети, падение спроса на продукцию); - технические риски (ошибки в проектировании, недостатки технологии и неправильный выбор оборудования, ущерб в результате аварии или стихийных бедствий); - риски взаимодействия с контрагентами и подрядчиками (срыв поставок оборудования, сырья; срыв сроков строительно-ремонтных работ; повышение цен на сырье; увеличение стоимости оборудования; выход партнеров из проекта); - финансовые риски (риск невыполнения обязательств кредиторами, ужесточения срока возврата кредита, кредитно-кассовые разрывы). Другой возможный вариант - выделение технических, коммерческих, финансовых и внутрифирменных рисков. К коммерческим рискам относятся: снижение объемов реализации товаров из-за упавшего спроса или неэффективной работы сбытовой сети; неудовлетворительная деятельность партнеров; повышение цен на ресурсы и оборудование; увеличение арендной платы, транспортных издержек; рост числа конкурентов и т. д. К финансовым рискам можно отнести: риск неплатежа за поставленный товар; риск неоптимального выбора источников финансирования и т.п. Внутрифирменные риски заключаются: в недовольстве работников предприятия и риске забастовки; возможности утечки информации; ошибках управленческого персонала и т. д. На данном этапе записываются любые потенциальные проблемы, которые могут привести к ущербу для предприятия (если они будут слишком невероятными, то будут устранены в процессе экспертных оценок вероятности рисков). Количество выявленных рисков – не менее 15-20. 2. Определение степени вероятности возникновения каждого риска. Производится экспертным путем. Эксперт – человек, обладающий знаниями и опытом в данной сфере; количество экспертов для проведения оценки – не менее двух (желательно – не менее трех). Экспертам предлагается полный перечень рисков (результат выполнения п.1). Около каждого риска каждый из экспертов (не коллегиально, а самостоятельно) выставляет вероятность возникновения каждого риска (исключительно по предлагаемой ниже шкале). Возможные варианты оценки вероятности возникновения рисков: 0 % - риск рассматривается как несущественный; 25 % - риск, скорее всего, не сбудется; 50 % - о вероятности наступления события ничего определенного сказать нельзя; 75 % - риск, скорее всего, не сбудется; 100 % - риск сбудется непременно. Оценки экспертов подвергаются анализу на непротиворечивость, который выполняется по определенным правилам. Максимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору не должна превышать 50 %. Если разница является большей, эксперты должны обосновать свои позиции и вынести согласованное решение. Последним действием производится расчет средней арифметической вероятности возникновения каждого риска (по каждому риску суммируются все выставленные экспертами проценты, затем сумма делится на количество экспертов) Результатом этапа должен быть полный перечень рисков, около каждого из которых выставлена вероятность возникновения (средняя арифметическая оценок экспертов). 3. Установление приемлемого уровня рисков. При установлении приемлемого уровня рисков роль эксперта выполняет автор бизнес-плана. Стандартный подход – все риски, вероятность возникновения которых более 60%, должны быть рассмотрены в последующем разделе; если автор считает необходимым, уровень может быть изменен (50%, 40%). 4. Предложения мероприятий по страхованию, самострахованию и минимизации рисков. Около каждого из оставшихся рисков должна быть запись о том, каким образом автор бизнес плана предполагает работать с ними. Возможны три варианта действий. Страхование подразумевает использование услуг сторонних организаций. Основные виды страхования, связанного с предпринимательской деятельностью: - страхование имущества предприятия от стихийных бедствий (номинальная сумма страховки обычно составляет 70-80 % стоимости имущества); - страхование отгруженной с предприятия продукции на период ее перевозки (сумма страховки соответствует, как правило, номинальной стоимости товара); - страхование транспортных средств; - компенсационное страхование; - медицинское страхование; - страхование вынужденной остановки предприятия. Не следует забывать: страхование рисков увеличивает затраты. В связи с этим в каждом конкретном случае необходимо считать, насколько велик будет ущерб от возможного риска, если его не застраховать. При самостраховании (резервировании) предусматривается создание определенных запасов: финансовых, материальных, информационных. В качестве информационных резервов можно рассматривать приобретение дополнительной информации (например, за счет проведения более детальных маркетинговых исследований). Финансовые резервы могут создаваться путем выделения дополнительных средств на покрытие непредвиденных расходов. Материальные резервы означают создание специального страхового запаса сырья и материалов, комплектующих. Чаще всего резервируются два основных ресурса менеджера – деньги и время, то есть на наиболее рисковые действия либо ставится запас денежной прочности, либо запас прочности по времени. Но, создавая дополнительные резервы, необходимо считать, какой их уровень является приемлемым: наличие резервов, с одной стороны, снижает ряд возможных рисков, а с другой — увеличивает затраты по проекту. Минимизация рисков подразумевает любые действия, с помощью которых автор бизнес плана: - сможет снизить вероятность возникновения данного риска (превентивные действия); - видит перечень мероприятий, снижающих ущерб от возникновения риска (реактивные действия). По сути дела, минимизация – это краткая инструкция по предотвращению/реагированию на событие. Обязательным в разделе бизнес-плана, описывающего риски, является подраздел «Гарантии партнерам и инвесторам». Формы гарантий бизнес-плана могут быть самыми разнообразными. Обычно используют следующие: - гарантии федеральных, региональных или местных органов власти; - страхование; - залог активов (недвижимости, ценных бумаг и т. д.); - банковские гарантии; - передача прав; - товарные гарантии (готовой продукцией). По каждой из них возможна различная степень готовности к реализации: - предварительная переписка с гарантом; - подписание протокола о намерениях; - гарантийные письма; - договоры (аренды, поставки и т. д.); - активы, предполагаемые к залогу, и т. д. 2.13 Анализ чувствительности Анализ чувствительности может быть как самостоятельным разделом, так и элементом финансового плана. Смысл раздела: разработчик должен дать четкий ответ на вопрос: «А что произойдет, если..?». Цель анализа чувствительности – определение степени влияния изменения основных параметров бизнес-плана на финансовые результаты деятельности. В качестве основных показателей для анализа выступают: - объем реализации продукции; - цена реализуемой продукции; - размер производственных затрат; - стоимость заемного капитала (% за кредит); - ряд других факторов (инфляция, налоги, задержка платежей и т.д.). Анализ чувствительности заключается в определении критических границ изменения факторов. Например, насколько максимально можно снизить объемы продаж или цену реализации, чтобы не получить убыток. Чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше «запас прочности» бизнес-плана, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов. Работа производится методом подбора (в основные расчеты финансового плана, например, при определении себестоимости продукции или формировании баланса денежных потоков, ставятся завышенные/сниженные по сравнению с оптимальным значением показатели). Результаты исследования чувствительности излагаются либо в конце финансового плана, либо в самостоятельном разделе «Анализ чувствительности». Пример результатов анализа чувствительности: «Цены на предлагаемые услуги можно снижать не более чем на 15%», «Объем продаж может быть ниже запланированного, но не более, чем на 25 %». 2.14 Приложения К бизнес-плану прилагаются оригиналы или копии документов, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в основном тексте бизнес-плана. К ним могут относиться: 1. Биографии собственников или руководителей предприятия, подтверждающие их компетенцию и опыт работы. 2. Результаты маркетинговых исследований. 3. Результаты ретроспективного анализа финансово-хозяйственной деятельности действующего предприятия за несколько последних лет. 4. Аудиторское заключение о деятельности существующего предприятия. 5. Подробные технические характеристики продукции. 6. План предприятия. 7. Гарантийные письма, договоры о намерениях или контракты с поставщиками и потребителями продукции. 8. Договоры аренды, лицензионные соглашения. 9. Заключения служб государственного надзора по вопросам безопасности и экологии. 10. Статьи из журналов и газет о направлениях и параметрах развития выбранного рынка. 11. Если бизнес является франчайзингом, то прикладывается соответствующее соглашение. 12. Любые патенты и авторские права, которыми владеют организаторы бизнеса и др. Контрольные вопросы: 1. Перечислите требования к оформлению титульного листа бизнес-плана. 2. Перечислите основные вопросы, раскрываемые в резюме бизнес-плана. 3. Перечислите вопросы, раскрываемые в разделе «Характеристика продукции». 4. В каком случае в бизнес-плане находится раздел «Характеристика действующего предприятия»? Какие элементы анализа он включает? 5. Каким образом определяется потребитель продукции/услуги? 6. По каким параметрам проводится сравнение создаваемой фирмы с конкурентами? 7. Перечислите вопросы, которые должны быть раскрыты в плане маркетинга. 8. Охарактеризуйте основные элементы производственного плана. 9. Какие вопросы должны быть раскрыты в организационном плане? 10. С чем заключается смысл и методика проведения SWOT-анализа? 11. Перечислите цепочку расчетов, входящих в финансовый план. 12. Каким образом и с какой целью определяется точка безубыточности? 13. Объясните назначение и назовите основные элементы баланса денежных потоков. 14. Дайте определение термина «риск» и назовите основные типы рисков деятельности предприятия. 15. Перечислите действия алгоритма экспертной работы с рисками бизнес-плана. 16. В чем состоит назначение приложений к бизнес-плану? Что входит в их состав? Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины Для изучения дисциплины «Разработка бизнес-плана предприятий малого и среднего бизнеса» и написания контрольной работы следует использовать основную литературу, дополнительную литературу, материалы интернет-сайтов. а) основная литература: Головань С.И., Спиридонова М.А. Бизнес-планирование и инвестирование. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник. - М.: Дашков и К°, 2011. Попов В.М. и др. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2009. б) дополнительная литература: Адамс Б.Д. Бизнес-планирование. Эффективные методики разработки. – М.: АСТ, 2008. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. Вест А. Бизнес-план: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во Проспект, 2005. Орлова Е.Р. Бизнес-план: методика составления и анализ типовых ошибок. – М.: Омега-Л, 2006. Попов В.М. и др. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. – М.: КноРус, 2003.