Различие функционального и процессного подходов

Лекция 8 Различие функционального и процессного подходов Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких уровней управления (3—12) — от генерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу-вверх. Примерами таких потоков могут служить: • плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных; • контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения; • передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу-вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией. Рис. 1. Горизонтальные процессы и вертикальные потоки информации На рис. 1 вертикальные потоки информации показаны в виде кольцевых стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот. Называть вертикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в подразделениях. Мы не станем называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по 1 функциональной иерархии, так как эти действия входят в состав деятельности по управлению процессами. Наличие нескольких уровней управления для организации оправданно. Руководители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятельность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая достижение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. На рис. 1 также показаны горизонтальные процессы, рассматриваемые, как правило, в виде потоков работ, выполняемых в подразделениях. Выходами этих процессов пользуются клиенты (потребители) организации. Именно эти процессы чаще всего называют бизнес-процессами организации. Однако реальная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным, оторванным от жизни и бесполезным на практике. Этот факт наглядно отражен на рис. 2. Рис. 2. Процессы в иерархической функциональной структуре Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и многогранности реальной деятельности. На рис. 6 видно, что поток работ в организации имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей результат и ценность для клиента, выполняется на нижнем уровне — уровне исполнителей. Тем не менее, поток работ циркулирует вверхвниз в рамках каждого функционального звена: согласования, утверждения документов, принятия решений и т.д. В работе задействованы не только исполнители, но и руководители. Для выполнения работ требуются ресурсы: персонал, материалы, оборудование, среда, программное обеспечение и т.д. Поэтому определение процесса как некоторой последовательности операций (работ, функций) не является удовлетворительным с точки зрения управления. 2 На рис. 2 наглядно отображено еще одно существенное заблуждение в отношении процессного подхода, а именно: представление процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов организации (см. рис. 6, надпись «Так должен проходить бизнес-процесс»). Такое состояние возможно только для простейших «плоских» организационных структур, да и то в теории. В реальной же организации, например, на промышленном предприятии, процесс «плоским» быть не может. Из-за того, что траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается. Этот вывод подтверждается практикой крупных компаний. Можно провести в любой организации следующий эксперимент. Выбрать некоторый простой поток работ, проходящий через несколько подразделений или рабочих мест крупного подразделения. Далее определить функции, выполняемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывается, что время выполнения работы в целом в несколько раз больше суммарного времени выполнения функций на рабочих местах, как показано на рис. 3. Рис. 3. Измерение длительности выполнения работы В чем здесь дело? Множество согласований (часто ненужных), отсутствие полномочий для принятия решений на рабочих местах, потери времени при передаче документов между подразделениями ведут к многократному увеличению длительности выполнения работы. При этом большое количество задействованных ресурсов (в первую очередь, человеческих) приводит к неоправданному росту затрат и снижению эффективности. Функциональная иерархия обладает рядом присущих ей недостатков. В первую очередь следует отметить: 3 • большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата; • ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия); • узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений; • слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм); • снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат. Для любой функциональной иерархии справедлив принцип Питера, согласно которому каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. Суть этого принципа состоит в следующем. Человек, являющийся хорошим рабочим, может не стать хорошим мастером и тем более начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность человек может не соответствовать занимаемой должности из-за узости своего кругозора, способностей, опыта и т.д. Но работу нужно выполнять. Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди этих заместителей также могут оказаться некомпетентные сотрудники. Таким образом функциональная иерархия начинает расти, при этом эффективность и результативность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Все это ведет к росту непроизводительных расходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итогом такого развития событий является прекращение деятельности организации: банкротство, реорганизация, поглощение конкурентами и т.п. На наш взгляд, внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание. Еще одним из недостатков функциональной иерархии является слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь, согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т.д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь от такого механизма «управления» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере роста сложности функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат. Подводя итоги, следует отметить, что основным принципом управления в функциональных иерархиях является принцип управления «сверху-вниз» 4 внутри в значительной степени изолированных друг от друга функциональных структур. Отрицательную роль указанных недостатков функциональной структуры можно заметно уменьшить при правильной организации работ и взаимодействия подразделений. Посмотрите внимательно, проанализируйте количество согласований документов. Например, если Вы, как руководитель, подписываете документ автоматически после проверки этого документа Вашим подчиненным, то найдите в себе смелость дать право подписи таких документов этому подчиненному. Почему важен комплексный подход к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации? Это связано, в первую очередь с тем, что: • только повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее; • реальная деятельность представляет собой процессы; • необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем (снижение вариаций процессов — новая философия управления); • большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как процесс. Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделений, представленная в виде процессов. Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы У. Шухарта. Цикл Деминга включает четыре шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act). Пример бизнес-процесса, управляемого на основе цикла PDCA, приведен на рис. 4 (стандарт описания IDEF0, BPWin). Процесс, показанный на рис. 4, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9000:2000. Особенности построения МС ИСО 9000:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержатся в разд. 5—8 этого стандарта. Если его прочитать внимательно, то можно выделить следующие основные моменты. 1. Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают: а) генеральный директор («первое лицо») — п. 5.6 МС ИСО 9000:2000; б) владелец процесса — руководитель, отвечающий за эффективность процесса, п. 8.4 МС ИСО 9000:2000. 2. Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA. 5 3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам. 4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации: а) показатели процесса; б) показатели продукта; в) показатели удовлетворенности потребителя; г) результаты аудитов процессов. 5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов. 6. Необходимо назначить ответственных — владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано. 7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно. 6 Рис. 4. Бизнес-процесс, включающий цикл PDCA: \КД – корректирующие действия; ПД – предупреждающие действия 7 8 Процесс, представленный на рис. 4, соответствует всем перечисленным выше требованиям. Дадим определение процессного подхода к управлению организацией. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом. При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики: • создания сети бизнес-процессов; • определения владельцев бизнес-процессов; • моделирования (описания) бизнес-процессов; • регламентации бизнес-процессов; • управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA; • аудита бизнес-процессов. Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются: 1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации; 2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации; 3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических); 4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы; 5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте, или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика). С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности. Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются: • порядок планирования целей и деятельности; • взаимодействие между процессами и подразделениями организации; • ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц; • порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях; • порядок и формы отчетности перед высшим руководством; • система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов; • порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей. 9 Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой: 1) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов; 2) определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями; 3) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.); 4) составляется график разработки и внедрения этой документации; 5) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями; 6) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов; 7) устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения. Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям: • показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам); • показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов); • показатели продуктов, производимых процессами организации; • показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации. При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей: а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству. Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления 10 нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку: • система основана на измерении показателей .деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности; • система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации: 1) соучредители (инвесторы); 2) потребители на рынке; 3) персонал организации; 4) поставщики; 5) общество. Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата. Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг. Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации. Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта. Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство организации и владельцы процессов. 11