Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях

УТВЕРЖДАЮ Начальник кафедры ПРЭКС кандидат медицинских наук, доцент, полковник внутренней службы ________________Д.Н. Церфус «___» ________ 20___ г. КУРС ЛЕКЦИЙ по учебной дисциплине: «Психологические аспекты принятия управленческих решений в экстремальных ситуациях» специальность 20.05.01 Пожарная безопасность Квалификация - специалист Обсуждены на ПМК (секции) «____» __________ 20__ г Протокол № 1 Санкт-Петербург ТЕМА 1: «УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ КАК ОДИН ИЗ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» Цели занятия Учебные: 1. Ознакомить обучающихся с предметом психологии управления, целями и задачами. 2. Рассмотреть структуру управленческой деятельности. 3. Дать представление о принятии управленческого решения как одного из аспектов управленческой деятельности. 4. Развивать у обучающихся познавательный интерес к изучаемой теме. Воспитательные: 1. Воспитывать у обучающихся стремление к самообразованию. II. Расчет учебного времени Содержание и порядок проведения занятия Время, мин ВВОДНАЯ ЧАСТЬ: принять доклад о готовности группы к занятиям; проверить наличие обучающихся, внешний вид, готовность к занятиям. Объявить тему, цели и учебные вопросы занятия. Подчеркнуть актуальность и значимость темы для дальнейшей практической деятельности обучающихся. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ Учебные вопросы: 1. Предмет психологии управления, цели, задачи. 2. Структура управленческой деятельности. 3. Принятие управленческого решения как один из аспектов управленческой деятельности. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ 10 70 30 20 20 10 III. Литература Основная: 1. Психология экстремальных ситуаций для спасателей и пожарных: учебное пособие, Под. ред. Ю.С. Шойгу. СПб.: Санкт-Петербургский университет ГПС МЧС России, 2014. – 188 с. 2. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – 2-е изд., переработанное. – М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2011. – 330 с. 3. Психология экстремальных ситуаций: учеб. пособие: Рекомендовано УМО / Ю.С. Шойгу, М.В. Павлова, Т.Ю. Кузнецова и др.; Под ред. Ю.С. Шойгу. Издательский центр «Академия», 2013 г. – 320 с. 4. Смирнов В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях: учеб. пособие: Рекомендовано УМО. издательский центр «Академия», 2013 г. – 256 с. Дополнительная 1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 2010. - 368 с. 2. Андриенко Е.В. Социальная психология: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / Под ред. В.А. Сластенина. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 264 с. 3. Психология деятельности в экстремальных условиях: учеб. пособие: Рекомендовано УМО / В.Н. Непопалов, В.Ф. Сопов, А.В. Родионов и др.; Под ред. А.Н. Блеера. издательский центр «Академия», 2013 г. – 256 с. 4. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 352 с. http://www.koob.ru/rozanova_v/psihologiya_upravleniya_roz Нормативные правовые акты: 1. Методическое руководство по психодиагностическому обеспечению в министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий 2011г. 2. Методические рекомендации по организации и проведению занятий по психологическим дисциплинам в ФГБОУ ВПО МЧС России. – М., 2014. – 222 с. 3. Методические рекомендации по проведению первичного профессионального психологического отбора кандидатов на обучение в ГОУ ВПО МЧС России, 2011 г. 4. Приказ МЧС России от 20.09.2011г. № 525 «Об утверждении порядка оказания психологической помощи пострадавшему населению в зонах чрезвычайных ситуаций и при пожарах». 5. Организационно-методические указания по подготовке территориальных органов, спасательных воинских формирований, подразделений ФПС на 2014-2016 гг. №2-4-87-27-14 от 10.09.2013 г. IV. Учебно-материальное обеспечение - мультимедийный проектор, компьютерная техника; - слайды. V. Вопрос для самостоятельного изучения: 1. История изучения вопроса принятия управленческих решений. VI. Вопросы для самоконтроля: 1. Дайте определение «Психологии управления». 2. Перечислите цель и основные задачи психологии управления. 3. Раскройте предмет изучения психологии управления. 4. В чем состоит суть управленческой деятельности? 5. Какие компоненты составляют структуру управленческой деятельности? 6. Какой компонент из структуры управленческой деятельности моет быть исполнен только руководителем? 7. Как взаимосвязаны уровни управления и позиции руководителей? 8. Что необходимо знать руководителю, чтобы эффективно осуществлять процесс планирования управленческой деятельностью? 9. Что необходимо знать руководителю, чтобы эффективно осуществлять процесс делегирования в управленческой деятельности? 10. Являются ли синонимичными понятия «Психология управления», «Организационная психология» и «Психология менедмента»? ВВЕДЕНИЕ Учебный курс «Психологические аспекты принятия управленческого решения в экстремальных ситуациях» направлен на формирование системы знаний в области психологии управленческих решений, умений учитывать различные условия и факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческого решения. Важность процесса принятия решения была осознана человеком еще на заре существования человеческого общества, с началом его сознательно коллективной деятельности. Теория принятия управленческого решения развивалась вслед за теорией управления. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 1 Предмет психологии управления, цели, задачи История психологии управления уходит корнями в глубины прошлого, за тысячи лет до новой эры. Уже в Египте сформулировали отличительные признаки будущей науки управления, в частности, признавали необходимость планирования, организации и контроля, централизации процессов управления. Древнегреческие философы Сократ, Платон, Аристотель высказывали мысли об управлении государством и рабовладельческими поместьями. До начала XX века управление не считалось самостоятельной областью научного исследования. Однако с появлением книг Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915) «Управление фабрикой» в 1903 г. и «Принципы научного менеджмента» в 1911 г. были выделены основные принципы управленческого труда. Ф. Тейлором сформулированы принципы оценки и рационализации трудовых затрат, управления производством. Изучая трудовые операции, Тейлор находил и обосновывал способы их совершенствования. В соответствии с идеей общественного разделения труда Тейлор закрепил за менеджером функцию планирования, а работнику отводил функцию исполнения. Тейлор ввел в своих работах понятие «человеческий фактор». Благодаря известному французскому инженеру Анри Файолю (1841-1925), предложившему последовательную систему принципов менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль, управление стали считать особой специфической деятельностью. Он был первым, кто достаточно убедительно показал, что производственный менеджмент «пропитан» психологией. Главным в управлении, по его мнению, является учет человеческих отношений. Предметом особой заботы Файоль считал вопрос о взаимодействии руководителей и сотрудников друг с другом и между собой. Возникла особая прикладная междисциплинарная наука – «Психология управления». Управление – это - выполнение в рамках системы определенных функций, которые необходимы для обеспечения сохранности определенной структуры этой системы, поддержания ее функционирования в определенном режиме ее деятельности и реализации целей ее деятельности (П.Н. Афанасьев); - внесение определенных правил и порядка (последовательности действий) в хаос, в неопределенность; - сохранение объекта управления в заданных параметрах; - особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу (Питер Дрюкер); - такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем (В. Зигерт и Л. Ланг); - процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на формирование и достижение целей организации. Психология управления – отрасль психологии, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности, задача которой состоит в анализе психологических условий и особенностей управления с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления. Менеджмент – это управление, руководство, дирекция, администрация. Понятие менеджмент образовано от английского глагола «to manage», что означает – управлять. Менеджер – субъект, осуществляющий управленческие функции. Организация – структура, в рамках которой проводятся определенные мероприятия для достижения определенных значимых целей. Предмет психологии управления – деятельность руководителей (менеджеров), реализуемая в выполнении основных управленческих функций. Цель психологии управления – разработка путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности организационных систем. Задачи психологии управления: • психологический анализ деятельности специалистов-управленцев; • изучение механизмов психической регуляции трудовой деятельности в нормальных и экстремальных условиях; • исследование психических особенностей лидерства; • разработка психологических рекомендаций по использованию психологических знаний в процессе управления, в разрешении конфликтов, изменении психологического климата в организациях; • изучение процессов группового взаимодействия; • исследование механизмов мотивации человека. В настоящее время существует четыре, относительно самостоятельные, единицы объекта управления, требующих изучения и управления для взаимной упорядоченности и координации их развития (см.рис.1). На пересечении указанных наук рождаются ключевые научные направления: экономическая психология, политическая психология, экономическая экология, экология общества как социальной организации. Рисунок 1 – Объекты управления Вывод по первому вопросу: Таким образом, предмет психологии управления – это деятельность должностных лиц, возглавляющих организации, психология управления – сложная система научных знаний, касающихся таких сторон управленческой деятельности, как психологические факторы, обеспечивающих успешную и эффективную деятельность руководителя; психологии мотивации сотрудников в процессе их деятельности; особенности группового поведения и межличностных отношений; психологические аспекты лидерства; особенности принятия решений и т.д. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 2 Структура управленческой деятельности Управленческая деятельность – это совокупность действий руководителя или работников аппарата управления по отношению к человеку или коллективу, являющемуся объектом управления. Управленческая деятельность включает в себя постановку цели управления, сбор и переработку информации, подготовку, принятие и реализацию управленческого решения. Управленческая деятельность особый вид профессиональной деятельности руководителя и состоит из различных компонентов и функций. В структуре управленческой деятельности выделяют несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, делегирования, контроля, принятия управленческих решений и т.д. Рисунок 2 – Процесс управления Планирование. Функция планирования предназначена для установления основных направлений усилий по определению целей организации и путей их достижения. Для того чтобы эффективно организовать действия планирования, руководителю необходимо: • анализировать состояние организации, ее слабых и сильных сторон; • на основе анализа определять реальные цели, которые организация может поставить перед собой; • определять конкретные пути достижения поставленных целей. Целеполагание. Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, руководителю необходимо: • понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания; • знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам); • знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными; • уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных. Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными – основа управления их деятельностью. Организация. Начинается организация работ с выделения основных ее элементов и определения взаимосвязей между ними. В основе хорошей организации работ, с одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ подчиненным, а, с другой стороны, ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненными. Для успешного осуществления организации сотрудников на решение задач руководителю необходимо: • распределять обязанности между членами коллектива в процессе их выполнения: • рационально использовать ресурсы, выделенных для выполнения поставленных; • систематизировать действия по достижению стоящих перед ней целей. Мотивация. С помощью мотивации обеспечивается выполнение предусмотренных планом заданий и осуществление полномочий, которые делегированы руководителем подчиненному. Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) руководителю необходимо: • знать и уметь «включать» основные мотивы – движущие силы подчиненных; • использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы; • использовать методы и принципы мотивирующей организации труда; • использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации. Сверхзадача менеджера — создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом. Делегирование. Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, руководителю необходимо: • знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию; • уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач; • знать правила делегирования; • не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять. Контроль. Контроль как управленческая функция предполагает обеспечение достижения поставленных организацией целей. Контроль приносит результат, если руководитель: • знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач; • знает правила организации контроля и использует их; • не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет; • использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля. Осуществление управленческой деятельности, так же как ее внутренняя организация, упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и конкретных управленческих умений. Эти знания и умения есть важнейшее звено в профессиональной подготовке современного руководителя. Все уровни управления внутри организаций обычно делятся на три основные категории: 1) институциональный уровень; 2) управленческий уровень; 3) технический уровень. На институциональном уровне разрабатываются стратегические, т.е. перспективные, планы и цели. Институциональный уровень управления организацией – самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности руководителей высшего звена управления – президент, вице-президент, председатель Совета директоров компаний. В среде государственных служащих – это министры, в армии – генералы и т.д. Руководителей высшего звена значительно меньше. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается. На управленческом уровне осуществляется координация и контроль работы руководителей низшего звена. Руководители среднего звена возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. На техническом уровне осуществляется контроль за выполнением производственных заданий. Руководители низшего звена (младшие начальники) руководят работниками (не управляющими). Их работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой, время на решение задачи небольшое. Рисунок 3 – Основные уровни управления Вывод по второму вопросу: Таким образом, под управленческой деятельностью понимается деятельность, направленная на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации. По тому, какую должность занимает руководитель, можно понять на каком уровне управления он находится. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 3 Принятие управленческого решения как один из аспектов управленческой деятельности В структуре управленческой деятельности руководителя выделяют несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля и т.д. Все они по-своему важны для успешной деятельности, наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений. Это связано еще и с тем, что большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу перестает быть руководителем. Если говорить об определениях, то решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей. В своей реальной работе руководителю каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко исправлены, но иногда они могут оказаться фатальными для организации. Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук – теории управления и психологии. Это в равной мере и организационно-экономическая проблема и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление – это не только наука, но и искусство Вывод по третьему вопросу: Таким образом, управленческие решения являются главной составляющей, основой управленческой деятельности, в соответствие с которой осуществляется управление любой организацией, независимо от ее масштаба и сферы деятельности. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Эффективность функционирования современной организации в любой области деятельности от бизнеса до государственного учреждения в значительной степени определяется тем, насколько эффективно она управляется. От управленческого решения, его своевременности и эффективности в значительной степени зависит успех любого дела. Профессионализм руководителя состоит в умении вырабатывать, принимать и реализовывать управленческие решения, без которого эффективное управление современной организацией, нередко осуществляемое в сложных управленческих ситуациях, при неполной информации и риске, невозможно. Основное предназначение руководителя – обеспечить эффективное функционирование и устойчивое развитие объекта управления. Его деятельность ориентирована на результат – то есть на достижение поставленной цели. Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержены непрерывным изменениям, значимость которых различна. Все это накладывает свой отпечаток на управление организацией. ТЕМА 2: «ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ» Цели занятия Учебные: 5. Ознакомить обучающихся с понятием «управленческое решение». 6. Рассмотреть классификацию управленческих решений. 7. Дать представление об условия принятия управленческих решений. 8. Развивать у обучающихся познавательный интерес к изучаемой теме. Воспитательные: 1. Воспитывать у обучающихся стремление к самообразованию. II. Расчет учебного времени Содержание и порядок проведения занятия Время, мин ВВОДНАЯ ЧАСТЬ: принять доклад о готовности группы к занятиям; проверить наличие обучающихся, внешний вид, готовность к занятиям. Объявить тему, цели и учебные вопросы занятия. Подчеркнуть актуальность и значимость темы для дальнейшей практической деятельности обучающихся. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ Учебные вопросы: 1. Определение понятия «управленческое решение». 2. Классификация управленческих решений. 3. Условия принятия управленческих решений. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ 10 70 30 20 20 10 III. Литература Основная: 5. Психология экстремальных ситуаций для спасателей и пожарных: учебное пособие, Под. ред. Ю.С. Шойгу. СПб.: Санкт-Петербургский университет ГПС МЧС России, 2014. – 188 с. 6. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – 2-е изд., переработанное. – М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2011. – 330 с. 7. Психология экстремальных ситуаций: учеб. пособие: Рекомендовано УМО / Ю.С. Шойгу, М.В. Павлова, Т.Ю. Кузнецова и др.; Под ред. Ю.С. Шойгу. Издательский центр «Академия», 2013 г. – 320 с. 8. Смирнов В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях: учеб. пособие: Рекомендовано УМО. издательский центр «Академия», 2013 г. – 256 с. Дополнительная 5. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 2010. - 368 с. 6. Андриенко Е.В. Социальная психология: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / Под ред. В.А. Сластенина. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 264 с. 7. Психология деятельности в экстремальных условиях: учеб. пособие: Рекомендовано УМО / В.Н. Непопалов, В.Ф. Сопов, А.В. Родионов и др.; Под ред. А.Н. Блеера. издательский центр «Академия», 2013 г. – 256 с. 8. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 352 с. http://www.koob.ru/rozanova_v/psihologiya_upravleniya_roz Нормативные правовые акты: 6. Методическое руководство по психодиагностическому обеспечению в министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий 2011г. 7. Методические рекомендации по организации и проведению занятий по психологическим дисциплинам в ФГБОУ ВПО МЧС России. – М., 2014. – 222 с. 8. Методические рекомендации по проведению первичного профессионального психологического отбора кандидатов на обучение в ГОУ ВПО МЧС России, 2011 г. 9. Приказ МЧС России от 20.09.2011г. № 525 «Об утверждении порядка оказания психологической помощи пострадавшему населению в зонах чрезвычайных ситуаций и при пожарах». 10. Организационно-методические указания по подготовке территориальных органов, спасательных воинских формирований, подразделений ФПС на 2014-2016 гг. №2-4-87-27-14 от 10.09.2013 г. IV. Учебно-материальное обеспечение - мультимедийный проектор, компьютерная техника; - слайды. V. Вопрос для самостоятельного изучения: 1. Роль принятия решения в организации процесса управления воинским коллективом. 2. Внешняя и внутренняя среда воинской организации. VI. Вопросы для самоконтроля: 1. Дайте определение управленческого решения. 2. Почему управленческое решение относится к творческому процессу? 3. Как на решение влияет выбор альтернатив? 4. Какие признаки и особенности характеризуют управленческое решение? 5. По каким признакам классифицируются управленческие решения 6. Раскройте условия принятия управленческих решений. 7. В чем состоит суть принятия управленческих решений в условиях неопределенности? 8. Перечислите основные правила принятия решений в условиях риска. 9. Чем характеризуется принятие решений в ситуации полной определенности? 10. Как интуиция и эвристические особенности влияют на принятие управленческих решений? ВВЕДЕНИЕ Принятие управленческого решения связано с «человеческим фактором», это необходимо учитывать специалистам МЧС России для успешного решения профессиональных задач, стоящих перед ними. Так необдуманные и непоследовательные принятые управленческие решения, принятые руководителями МЧС России в условиях ЧС, могут привести к росту и без того высокой степени риска для жизни и здоровья специалистов и людей, пострадавших в ЧС. Для недопущения подобной ситуации, а также для повышения эффективности принимаемых решений важно обладать знаниями о психологических аспектах управленческих решений, УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 1 Определение понятия «управленческое решение» Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений является основой управления. Управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: • постановка целей и выявления проблем; • разработка и принятие решений; • организация и контроль выполнения решения. Нередко цели принятия решения или непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели. Решение – это выбор альтернативы. Руководители, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. В связи с этим может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. Следовательно, качество выбора ограничивается качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Альтернативами, из которых делается выбор, могут быть цели, проекты, варианты решений задач, отдельные действия или способы их выполнения. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью процесса. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или не продуман, принять решение невозможно. Однако, когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой. Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива – не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Понятие «решение» в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Решение как процесс происходит в несколько этапов: этап подготовки, принятия и реализации решений. Принятия решений как акт выбора, осуществляется с помощью определенных правил. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.). Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: 1) возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; 2) наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение; 3) необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений. Особенности управленческого решения: • формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления; • становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта; • определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Для того чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно соответствовать ряду требований: 1) целевая направленность – это ориентация на достижение отдельной цели или системы целей; 2) всесторонняя обоснованность – это обоснованность выбора той или иной альтернативы и отдельных компонентов самой альтернативы. Требует использования достаточно полной и достоверной информации о состоянии и методах развития организации и окружающей среды, степени соответствия принимаемого решения задачам развития организации; 3) адресность – ориентированность на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность; 4) согласованность с ранее принятыми и другими принимаемыми решениями – противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления, слабой проработке целевых функций и обеспечения управленческих решений; 5) правомочность – соответствие правам и полномочиям, предоставленным органу или лицу. Нарушение этого требования к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей; 6) эффективность – минимальная потребность в ресурсном обеспечении при выработке управленческого решения и его реализации в целях достижения требуемого результата; 7) своевременность – управленческое решение должно приниматься не ранее, но и не позже необходимых сроков; 8) полнота, краткость, четкость – необходимый набор всех компонентов, охватывающих все стороны воздействия решения на управляемый объект (цель, средства и ресурсы, используемые для достижения целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; организация выполнения работ и управление ими на всех стадиях и этапах реализации решений). Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, не относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности; 9) компромиссность – соглашение на основе взаимных уступок. На практике редко бывает, чтобы управленческое решение, особенно сложное, не имело бы отрицательных последствий. Все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами. Факторы, определяющие качество управленческих решений, делятся на внутренние и внешние. К внутренним факторам, связанным с управляющей и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала, технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, ее восприимчивость к управленческим решениям и т. д. К числу внешних факторов, характеризующих влияние окружающей среды, относятся: • законодательная, политическая, социально-экономическая среда; • нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности; • ограничения по ресурсообеспеченности процесса принятия решения (время, количество экспертов и др.); • организационные формы производства и управления; • согласованность управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификаци-онный состав исполнительских кадров, состояние исполнительской дисциплины и т. д.); • система оценок уровня качества и эффективности управленческих решений; • качество прогнозирования как социально-экономических процессов в целом, так и развития производственной системы. В переходных условиях, характеризующихся нестабильностью политической и социально-экономической обстановки, внешние факторы являются доминирующими в определении качества и эффективности управленческих решений. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность. Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов. В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т.е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно. Принятие решений является одной из важнейших функций руководителя. Довольно распространенной является точка зрения, согласно которой принятие решений, как и коммуникация, является «сквозным» процессом, пронизывающим всю деятельность руководителя. Принятие решений традиционно понимается как процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Необходимость в принятии решений возникает, когда появляются «разрывы» в деятельности подразделения: завершается очередная программа действий и надо выбирать следующую, или возникают сбои в работе, «тупиковые» ситуации. Моменты принятия решения являются решающими с точки зрения эффективности деятельности руководителя, а право на принятие решений выражает меру власти и весомость позиции руководителя в организации. Вывод по первому вопросу: Таким образом, управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам. Управленческие решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях иерархической пирамиды управления. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 2 Классификация управленческих решений Различные виды управленческих решений обладают и разными свойствами, способами организации процедур их принятия, методами разработки, затратами времени реализации и т.д. Классификационные признаки управленческих решений зависят от различных факторов. По субъекту принятия решения выделяются: - индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, так как не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а, следовательно, и бо́льшая вероятность принятия неоптимального решения; - групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, так как при его разработке предлагается множество возможных вариантов. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек. Это не относится к массовым формам принятия коллективных решений (конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т. п.), для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью участников. Коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него. По характеру процесса принятия управленческие решения делятся на: - интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Руководитель, принимающий решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Это то, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения; - решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует предшествующие знания и опыт, который уже использовал в подобных ситуациях ранее. Он выбирает альтернативу, которая в прошлом была успешной. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много и он не в состоянии их все охватить и сопоставить; - рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. По количеству альтернатив выделяют: - стандартные решения – однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы; - многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения; - инновационные решения – выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив. По частоте принятия решений выделяют: - единовременные решения – решения крупных проблем; - циклические решения – решения проблем, имеющих известный цикл; - частые решения – решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным. По времени наступления последствий для объекта управления выделяют: - стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений – стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами; - перспективные решения – решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов; - текущие решения – решения, развивающие и уточняющие перспективные решения, и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов; - оперативные решения – решения, охватывающие производственные процессы, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении; - стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний. По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют: - определяющие решения – решения, принимаемые одним специалистом или руководителем; - конкурентные решения – решения, принимаемые двумя специалистами; - адаптирующие решения – решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов. По технологии разработки решения выделяют: - организационные решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные: • запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру, когда возникает соответствующая ситуация; • незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения; - компромиссы – это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. По прогнозной эффективности выделяют: - ординарные решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемого вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений: • неэффективные – не позволяющие решить проблему; • рациональные – позволяющие решить проблему; • оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле; - синергетические решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер; - асинергетические решения – это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. По степени важности учета временных ограничений выделяют: - решения в реальном масштабе времени – решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления; - решения, принимаемые в течение одного из этапов, – решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа; - решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, – это решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия; По составу и сложности реализации решения выделяют: - простые решения – решения, реализуемые при выполнении одного действия; - процессные решения – решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий: - алгоритмизированные решения – с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение; - размытые решения – слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения. По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют: - гибкие решения – решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий; - жесткие решения – имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления. Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения. Вывод по второму вопросу: Таким образом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 3 Условия принятия управленческих решений Основными условиями принятия управленческих решений являются: определенность, риск, неопределенность. Определенность. Принимающий решение руководитель имеет всю необходимую информацию. Но в реальном мире, в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью. Неопределенность. Наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Критериями выбора решения в этой ситуации являются интуиция, прогностические и эвристические способности, индивидуальные особенности, субъективный опыт руководителя. Основная задача сводится к уменьшению неопределенности и сведение ее к условиям риска. Неопределенность характеризуется недостаточной информацией для целесообразной организации действий. Неопределенность может быть: - информационная связана с недостатком информации, ее неточностью; - профессиональная вызвана непрофессионализмом лица, принимающего решение; - внешней среды, вызванная поведением или реакциями внешних субъектов на процесс принятия управленческого решения. Ситуации неопределенности возникают в следующих случаях, когда: - нет четкого диагноза ситуации, не понятны сам характер и причины возникновения ситуации, - не известен готовый способ действий, разрешения ситуации, - различные варианты решения могут оцениваться по разным критериям, критерии оценки имеют различную значимость и противоречат друг другу. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя способами: - углубленным изучением имеющейся информации; - получением недостающей информации. При принятии управленческого решения в ситуации неопределенности допускается возможность совместного обсуждения с коллегами, экспертами, представителями общественных органов, но итоговое решение остается за руководителем. Риск – это понятие, которое пришло из экономики, связано с опасностью возникновения ущерба. Предметом риска являются потери ресурсов: материальные, финансовые, информационные, интеллектуальные, потери человеческих жизней. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора. На риск влияют две группы факторов: 1) объективные, не зависящие от деятельности организации; 2) субъективные, характеризующие непосредственно данную организацию. В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающие вид риска и величину, связанных с ним потерь. Вид риска Величина (коэффициент) риска, в % Незначительный до 5 Малый 6-10 Средний 11-20 Повышенный 21-30 Азартный Свыше 30 Большинству рискованных управленческих решений соответствует средняя величина риска до 20%. При принятии решения в условиях риска, необходимо помнить о следующих правилах: - Не рискуй больше, чем можешь себе позволить! - Думай о последствиях! - Не рискуй многим ради малого! - При общей значимости показателя вероятности наступления события, приоритет необходимо отдавать размеру потенциальных потерь! Ситуация риска накладывает специфику на управленческое поведение при принятии решений. Так на начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного управляющего. На втором этапе происходит оценка степени риска. На третьем – выбор действий в конкретной ситуации. Для того, чтобы уменьшить возможность потерь от риска необходимо проводить анализ риска по схеме: Вывод по третьему вопросу: Таким образом, возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации, способствуют принятию срочных, неординарных решений, связанных с риском. По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях определенности, риска и неопределенности. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Принятие управленческого решения – важнейший этап управленческой деятельности, проявляющийся в реализации управленческих отношений и индивидуальных способностях руководителя. Итогом управленческой деятельности является управленческое решение. Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. В классификации выделяются решения по характеру процесса принятия, по количеству альтернатив, по частоте принятия, по времени наступления последствий, по числу субъектов, по технологии разработки, по прогнозной эффективности, по степени важности учета временных ограничений, по составу и сложности реализации, по характеру учета изменения условий реализации. ТЕМА 3: «РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ» Цели занятия Учебные: 9. Ознакомить обучающихся с процессом реализации управленческого решения. 10. Рассмотреть особенности принятия, реализации, оценки и контроля управленческого решения. 11. Дать представление о стимулировании и мотивировании сотрудников к реализации управленческого решения. 12. Развивать у обучающихся познавательный интерес к изучаемой теме. Воспитательные: 1. Воспитывать у обучающихся стремление к самообразованию. II. Расчет учебного времени Содержание и порядок проведения занятия Время, мин ВВОДНАЯ ЧАСТЬ: принять доклад о готовности группы к занятиям; проверить наличие обучающихся, внешний вид, готовность к занятиям. Объявить тему, цели и учебные вопросы занятия. Подчеркнуть актуальность и значимость темы для дальнейшей практической деятельности обучающихся. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ Учебные вопросы: 1. Процесс реализации управленческого решения. 2. Стимулирование и мотивирование сотрудников к реализации управленческого решения. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ 10 70 40 30 10 III. Литература Основная: 9. Психология экстремальных ситуаций для спасателей и пожарных: учебное пособие, Под. ред. Ю.С. Шойгу. СПб.: Санкт-Петербургский университет ГПС МЧС России, 2014. – 188 с. 10. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – 2-е изд., переработанное. – М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2011. – 330 с. 11. Психология экстремальных ситуаций: учеб. пособие: Рекомендовано УМО / Ю.С. Шойгу, М.В. Павлова, Т.Ю. Кузнецова и др.; Под ред. Ю.С. Шойгу. Издательский центр «Академия», 2013 г. – 320 с. 12. Смирнов В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях: учеб. пособие: Рекомендовано УМО. издательский центр «Академия», 2013 г. – 256 с. Дополнительная 9. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 2010. - 368 с. 10. Андриенко Е.В. Социальная психология: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / Под ред. В.А. Сластенина. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 264 с. 11. Психология деятельности в экстремальных условиях: учеб. пособие: Рекомендовано УМО / В.Н. Непопалов, В.Ф. Сопов, А.В. Родионов и др.; Под ред. А.Н. Блеера. издательский центр «Академия», 2013 г. – 256 с. 12. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 352 с. http://www.koob.ru/rozanova_v/psihologiya_upravleniya_roz Нормативные правовые акты: 11. Методическое руководство по психодиагностическому обеспечению в министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий 2011г. 12. Методические рекомендации по организации и проведению занятий по психологическим дисциплинам в ФГБОУ ВПО МЧС России. – М., 2014. – 222 с. 13. Методические рекомендации по проведению первичного профессионального психологического отбора кандидатов на обучение в ГОУ ВПО МЧС России, 2011 г. 14. Приказ МЧС России от 20.09.2011г. № 525 «Об утверждении порядка оказания психологической помощи пострадавшему населению в зонах чрезвычайных ситуаций и при пожарах». 15. Организационно-методические указания по подготовке территориальных органов, спасательных воинских формирований, подразделений ФПС на 2014-2016 гг. №2-4-87-27-14 от 10.09.2013 г. IV. Учебно-материальное обеспечение - мультимедийный проектор, компьютерная техника; - слайды. V. Вопрос для самостоятельного изучения: 1. История изучения вопроса принятия управленческих решений. VI. Вопросы для самоконтроля: 1. С какой основной целью принимается управленческое решение? 2. Из каких этапов состоит стадия принятия управленческого решения? 3. Какие процедуры составляют процесс реализации управленческого решения? 4. Какие компоненты позволяют оценить результаты реализации управленческого решения? 5. Какова роль обратно связи в реализации управленческого решения? 6. В чем заключается контроль в реализации управленческого решения? 7. Охарактеризуйте основные положения стимулирования сотрудников к реализации управленческого решения. 8. В чем выражается мотивирование сотрудников к реализации управленческого решения. 9. Как стимулы и мотивы связаны между собой? 10. В чем состоят различия экономических и неэкономических стимулов? 11. Какие на Ваш стимулы и мотивы являются более эффективными? ВВЕДЕНИЕ Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще. Организация выполнения управленческого решения должна иметь механизм реализации принимаемых решений. Сложность здесь заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 1 Процесс реализации управленческого решения Решение принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех этапов: 1) принятия решения; 2) реализация решения; 3) контроль и оценка результатов. Принятие решения. Стадия принятия решения включает пять основных этапов: 1) диагностику проблемы; 2) формулировку ограничений и критериев для принятия решения; 3) выявление альтернатив; 4) оценку альтернатив; 5) окончательный выбор альтернатив. 1). Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Правильно определить проблему – значит, наполовину решить ее. В результате диагностики проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть: 1) установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде; 2) определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала раньше в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования уже принимавшихся решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Для того чтобы облегчить работу по принятию решений в повторяющихся проблемных ситуациях, руководителям целесообразно создавать библиотеку прецедентов задач принятия решений, которая являлась бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем; 3) выявление причин и источников возникновения проблемы. Необходимо собрать и проанализировать требующуюся информацию, как внутреннюю, так и внешнюю. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения; 4) установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы, дает возможность классифицировать взаимосвязанные проблемы (главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные), способствует выработке комплексного решения; 5) определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы. Необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсах, ограничениях и т. д.) и какая имеется. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы. 2) Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Перед тем как выявлять возможные пути решения проблемы необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничений могут быть находящиеся вне организации силы, например, законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, которое усугубит, а не разрешит существующую проблему. Руководителю, кроме выявления ограничений, необходимо определить критерии принятия решений (нормы, стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать: степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др. 3). Выявление альтернатив. Необходимо выявить и сформулировать альтернативные варианты решения проблемы. Желательно определить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым действия организации по достижению целей. Необходимо учитывать, что на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, ход рассмотрения множества альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивается минимумом из имеющихся вариантов выбора (при серьезном рассмотрении), которые представляются ему наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя. В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлекать экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективными могут оказаться выработка и принятие коллективного решения. 4). Оценка альтернатив. Осуществляются анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель совместно с экспертами определяет достоинства и недостатки каждого из этих решений и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс. 5). Окончательный выбор альтернативы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения – альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Принятие решения – это выбор наилучшего варианта действия из мно­гих возможных, придающих всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и с учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации. При выборе окончательного решения также могут привлекаться эксперты. Выбор решения может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагаются на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация. В целях разрешения проблемы решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Реализация управленческого решения состоит из следующих процедур: • разработка плана реализации решения; • управление реализацией; • контроль выполнения решения; • оценка результатов реализации. Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта. План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей. Даже адекватное решение не всегда находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. Управление реализацией включает: • проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями; • личное распорядительство в ходе выполнения решений; • оказание помощи исполнителям при возникновении трудностей. Контроль выполнения решения проводится по следующим направлениям: • соблюдение основных характеристик реализуемого решения; • соблюдение сроков реализации; • состояние проблемной ситуации; • выявление причин отклонений в ходе реализации решения; • внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения. Оценка результатов реализации включает следующие элементы: • периодическая оценка фактической эффективности решения; • прогнозирование окончания срока эффективного действия решения; • определение необходимости в корректировке действующего или принятия нового решения; • накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений. Еще одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи. Обратная связь до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать решение, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя. Контроль реализации управленческих решений. Контроль – одна из важнейших функций руководителя. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца. При осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. Исполнители принятых решений – люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д. Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Во всех случаях контролируются обычно три вещи: - сроки выполнения решения, - объем выполнения решения, - содержание самого выполнения решения. Теоретически существуют три вида контроля: предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.; текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения; финишный (заключительный) – осуществляется после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий. Вывод по первому вопросу: Таким образом, в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 2 Стимулирование и мотивирование сотрудников к реализации решения Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия сотрудников. Для этого и существуют системы мотивации и стимулирования работников в социальных организациях. Стимулирование – это кратковременное воздействие с целью побудить выполнить решение. Мотивация заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планами организации. Мотивирование составляет основу управления человеком. В совместной деятельности происходит отчуждение субъекта от конечного результата. Каждый член совместной деятельности работает не на конечный результат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивирования и стимулирования, а также о ее обоснованности, справедливости и эффективности. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию – создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике. Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Она может быть осознанной или не осознаваемой индивидом. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные – по своей природе физиологические и врожденные потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях. Вторичные – психологические потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении. При достижении цели удовлетворение потребности может быть положительным, частичным и отрицательным. В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведения, ведущего к отрицательному результату, он избегает. Структура потребностей каждого человека определяется его местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. Все побудительные источники активности человека объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает в себя следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям. Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот – избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которое приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться. Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образуют его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д. Известны исследования, где в качестве основного мотива деятельности лишь 12% людей имеют деньги, в то время как 45% предпочитают им славу, 35% – удовлетворенность содержанием работы, а около 15% – власть. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей. Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации – это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, представляющиеся возможности, надежды и пр. Связь мотивов и стимулов легче понять через связь категорий внутренних и внешних вознаграждений. Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя. Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние поощрения – чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение ответственности, содержательности и значимости своего труда, а также неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда. Внешним вознаграждением является то, что дается организацией за выполненную работу: заработная плата, премии, продвижение по службе символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы. Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию. Для успешного руководства людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы их внутренние и внешние мотивы, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом можно ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий. Между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, потому что вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, как его способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц. Нужно учитывать и то момент, что в организации помимо стимулов действуют и антистимулы (Херцберг). Он полагал, что возможности работников не всегда соответствует возложенным на них функциям. Многие люди занимаются неинтересным для себя делом. Учитывая это, нужно подстраивать работу под человека, а не человека под работу. В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, стимулирование выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения по результатам. Текущее поощрение (наказание) предназначено для стабилизации и корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы, и таким образом, относится к тому поведения, которое уже есть, поэтому при отсутствии какой-либо деятельности прекращается. Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важно помнить, что ценна не столько форма, сколько способ, режим вознаграждения. Вознаграждение может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация и того и другого). Иногда целесообразно бывает поощрение «авансом». Однако всегда подкрепление должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Итоговое награждение или наказание должно связываться с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем работать еще лучше. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Суть экономических способов стимулирования состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, например). Деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника организацией. Сторонники содержательных теорий мотивации относят деньги к малозначимым факторам труда. Психологи отечественной школы связывают денежное вознаграждение с удовлетворением потребностей низших уровней и иногда – высших, но отделяют его от удовлетворения высших потребностей через деятельность вообще и трудовую деятельность в частности. Оплата труда является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от его результатов. В отношении заработной платы должны выполняться некоторые общие условия: ей придается большое значение; люди убеждены в наличии устойчивой связи между нею и производительностью; она разбивается на 3 составляющие: 1) часть, связанную с должностью (постоянна и равна у всех людей с одинаковыми должностями); 2) часть, связанную с выслугой лет (равна у всех с одинаковым стажем работы, но периодически пересматривается); 3) главную часть, зависящую от достигнутых результатов (варьируется у каждого работника). Однако следует помнить о непостоянном характере процесса мотивации посредством денег. По достижении определенного уровня благосостояния или в конкретных ситуациях мотивирующий фактор оказывает меньшее влияние на поведение работника. Здесь поможет система нематериальных вознаграждений и льгот, конечно, за исключением случаев непомерных амбиций работника. К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более интересной, содержательной, социально-значимой работы, с широкими перспективами и возможностями роста. К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть публичным и личным. Личное признание – это когда особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, получают право пописывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организацией, на специальных стендах («досках Почета»), награждение почетными знаками, грамотами и т.д. Специфическими моральными методами являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей, пусть даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требование как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании действенность этого метода ослабевает). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная похвала – демотивируют. Критика должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. К правилам ее осуществления относится: конфиденциальность, доброжелательность, уважительного отношения к личности обвиняемого, сопереживания ему, самокритики; высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможностей устранения недостатков и демонстрация возможностей прийти на помощь. Очень важная форма стимулирования – продвижение по службе, которое дает и более высокую заработную плату (экономический) и интересную, содержательную работу (организационный), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный стимул). Самым первым методом воздействия на людей с целью получении желаемого результата был метод «кнута и пряника». Он трансформировался со временем, превратившись в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. Эта система максимально эффективна при довольно низкой содержательности работ, авторитарном стиле руководства и отсутствии возможности найти другое место работы (по разным причинам). К методам управления персоналом, характерным для данной системы, следует отнести пропорциональные доплаты и удержания, работу на условиях администрации, коллективный подряд и другие хорошо известные методы. Эффективность политики наказаний и вознаграждений зависит и от психологической грамотности руководителя: они должны следовать за событием незамедлительно, быть целенаправленными (отвечать страхам и потребностям), разнообразными и сконцентрированными. К регуляторам мотивации относятся рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медицинского обслуживания, система социального обеспечения), безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам). К главным мотиваторам относятся личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможности для обучения, обратная связь), чувство причастности (доступ к информации, консультации, совместное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию), интерес и вызов (интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели). Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворенность работой и преданность организации. Вывод по второму вопросу: Таким образом, стимулирование и мотивация в организации –это побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное сотрудникам извне (и это мотивирование как управленческая функция – «создание условий, чтобы я захотел»), а с другой – это самопобуждение (как непосредственно мотивация сотрудников – «я хочу»). ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подготовка, принятие и реализация управленческого решения являются процессами сложными и многоэтапными. На этапе подготовки управленческого решения осуществляется изучение особенностей ситуации, сбор, обработка полученной информации, определяются проблемы, требующие своего решения. На этапе принятия решения происходит разработка и оценка различных вариантов решений. Определяется система действий, происходит выявление варианта решения; делается выбор и происходит принятие наилучшего в конкретных условиях решения. На этапе практической реализации решения выявляется система мер, необходимых для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом выполнения намеченного, вносятся необходимые коррективы и делается оценка результата, полученного от выполнения решения. Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более допустимых средств ее достижения. Это требует возможность возврата с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, т.е. процесс должен быть итеративным – обладать контурами обратной связи. ТЕМА 4: «ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ» Цели занятия Учебные: 13. Ознакомить обучающихся понятием «эффективность управленческого решения». 14. Рассмотреть критерии эффективности управленческого решения. 15. Дать представление о составляющих компонентах эффективности управленческого решения. 16. Развивать у обучающихся познавательный интерес к изучаемой теме. Воспитательные: 1. Воспитывать у обучающихся стремление к самообразованию. II. Расчет учебного времени Содержание и порядок проведения занятия Время, мин ВВОДНАЯ ЧАСТЬ: принять доклад о готовности группы к занятиям; проверить наличие обучающихся, внешний вид, готовность к занятиям. Объявить тему, цели и учебные вопросы занятия. Подчеркнуть актуальность и значимость темы для дальнейшей практической деятельности обучающихся. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ Учебные вопросы: 1. Составляющие эффективности управленческого решения. 2. Критерии оценки эффективности управленческого решения. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ 10 70 40 30 10 III. Литература Основная: 13. Психология экстремальных ситуаций для спасателей и пожарных: учебное пособие, Под. ред. Ю.С. Шойгу. СПб.: Санкт-Петербургский университет ГПС МЧС России, 2014. – 188 с. 14. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. — 2-е изд., переработанное. — М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2011. —  330 с. 15. Психология экстремальных ситуаций: учеб. пособие: Рекомендовано УМО / Ю.С. Шойгу, М.В. Павлова, Т.Ю. Кузнецова и др.; Под ред. Ю.С. Шойгу. Издательский центр «Академия», 2013 г.– 320 с. 16. Смирнов В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях: учеб. пособие: Рекомендовано УМО. издательский центр «Академия», 2013 г. –– 256 с. Дополнительная 13. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 2010. - 368 с. 14. Андриенко Е.В.Социальная психология: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / Под ред. В.А. Сластенина. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 264 с. 15. Психология деятельности в экстремальных условиях: учеб. пособие: Рекомендовано УМО / В.Н. Непопалов, В.Ф. Сопов, А.В. Родионов и др.; Под ред. А.Н. Блеера. издательский центр «Академия», 2013 г. – 256 с. 16. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО Бизнес-школа «Ин-тел-Синтез». – 352 с. http://www.koob.ru/rozanova_v/psihologiya_upravleniya_roz Нормативные правовые акты: 16. Методическое руководство по психодиагностическому обеспечению в министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий 2011г. 17. Методические рекомендации по организации и проведению занятий по психологическим дисциплинам в ФГБОУ ВПО МЧС России. – М., 2014. – 222 с. 18. Методические рекомендации по проведению первичного профессионального психологического отбора кандидатов на обучение в ГОУ ВПО МЧС России, 2011 г. 19. Приказ МЧС России от 20.09.2011г. № 525 «Об утверждении порядка оказания психологической помощи пострадавшему населению в зонах чрезвычайных ситуаций и при пожарах». 20. Организационно-методические указания по подготовке территориальных органов, спасательных воинских формирований, подразделений ФПС на 2014-2016 гг. №2-4-87-27-14 от 10.09.2013 г. IV. Учебно-материальное обеспечение - мультимедийный проектор, компьютерная техника; - слайды. V. Вопросы для самостоятельного изучения: 1. Роль принятия решения в организации процесса управления воинским коллективом. 2. Внешняя и внутренняя среда воинской организации. VI. Вопросы для самоконтроля: 1. Почему оценка эффективности управленческого решения является составляющей частью управленческой деятельности? 2. Какие оценки эффективности управленческого решения ввел А.А. Зюзькин? 3. Перечислите аспекты управленческого решения. 4. Какую эффективность управленческого решения называют стратегической? Тактической? 5. Перечислите виды эффективности управленческого решения. 6. Какие показатели входят в оценку эффективности управленческого решения на стадии разработки и принятия? 7. Зависит ли эффективность управленческого решения от качества его осуществления? 8. Что является причинами неэффективности управленческого решения? 9. Какие критерии оценивают эффективность управленческого решения? 10. Раскройте критерии оценки эффективности управленческого решения? 11. Какие принципы используют для оценки эффективности управленческого решения при отсутствие заданного критерия? 12. В чем состоит смысл «экспертной оценки»? ВВЕДЕНИЕ Оценка эффективности управленческих решений – составная часть любой управленческой деятельности. Необходимость принятия и оценки решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки, реализации и оценки управленческих решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 1 Составляющие эффективности управленческого решения Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия в организации. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности организации в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна. Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой, некачественной и неэффективной работы. Эффективность представляет соизмерение ресурсов (затрат) на достижение результатов. Основными факторами эффективности решений являются три группы факторов: 1) использование ресурсов; 2) фактор времени; 3) целенаправленность управления. А.А. Зюзькин выделяет две оценки эффективности решений: 1) теоретическую (априорную), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации; 2) фактическую (апостериорную) эффективность решения, определяемую по результатам его реализации. Также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений – целевой и затратный. Целевой аспект выражает меру достижения целей организации, а затратный – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Выявление целей организации и характера действий по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую. В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную – тактической. Управленческие решения принимаются практически во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах эффективности управленческих решений: 1. Организационная эффективность управленческих решений – это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Выражением организационной эффективности (организационным результатом) управленческого решения может быть: − для человека – изменение рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.; − для компании – оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др. В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и др. 2. Экономическая эффективность управленческих решений – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и организации. 3. Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества сотрудников и организации, за более короткое время, меньшим числом сотрудников. 4. Технологическая эффективность управленческих решений – это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами. 5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и сотрудников за более короткое время, меньшим числом сотрудников или с меньшими финансовыми затратами. 6. Экологическая эффективность управленческих решений – это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом сотрудников или с меньшими финансовыми затратами. Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и качественных показателей, норм и стандартов. К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены: − своевременность представления проекта решения; − степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки; − ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта. Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем: − управленческий труд, включая разработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету; − реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических; − результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие; − затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть, как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет); − затруднено и количественное выражение характеристик качества самих решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников. Поэтому на стадии разработки и принятия управленческого решения можно дать только ориентировочную оценку его эффективности. Эффективность управленческого решения зависит не только от его абсолютной правильности, но и от того, что, только будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческого решения зависит как от качества самого решения, так и от качества его осуществления. Необходимо помнить, что реализовать управленческое решение часто значительно сложнее, чем его принять. Потенциально менее эффективное решение, в конечном счете, может оказаться более эффективным при существенном превосходстве в уровне реализации. Поэтому очень важно оценить заранее реализуемость целей и целевых показателей управленческого решения. На реализуемость управленческих решений существенное влияние оказывают следующие факторы: - квалификация исполнителей, их деловые и личностные качества; − характер мотивации работников; - ресурсное обеспечение; - сила сопротивления внутренней и внешней среды. Реализация управленческих решений является сложным, трудоемким и, как правило, длительным процессом, поглощающим массу времени и ресурсов. Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Причинами неэффективности управленческих решений могут быть дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность действий и отсутствие контроля. Для обеспечения эффективной реализации управленческих решений целесообразно придерживаться следующих принципов: − изменения должны проводиться в соответствии с разработанной стратегией их осуществления; − процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным; − необходимо учитывать влияние человеческого фактора. Вывод по первому вопросу: Таким образом, эффективность управленческих решений – это совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации. Различают организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную эффективность управленческих решений. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 2 Критерии оценки эффективности управленческого решения Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения, ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. К критериям оценки качества управленческих решений относятся: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота и ясность, правомочность и др. Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления. Своевременность управленческого решения подчеркивает тот факт, что решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще. Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным). Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить. Простота и ясность управленческого решения означает, что решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения. Правомочность управленческого решения означает, что оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право. Критерием качества управленческих решений, часто выступает их практическое внедрение. Показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, рассчитывается по формуле: где, Kk - коэффициент качества управленческих решений; Рp - количество принятых управленческих решений; Рv - количество выполненных управленческих решений; Рn - количество выполненных некачественных решений. Данный показатель, выраженный в процентах, характеризует, с определенной долей неточности, качество управления. Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка, с учетом экономической и социальной целесообразности. Анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям – необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений. Повышению качества управленческих решений способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов: • кто и где принимает решение; • типы принимаемых решений на различных уровнях; • время, необходимое для принятия решений после получения информации; • система оформления и передачи решения; • система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности. Критерии оценки эффективности управленческого решения: • УР должно быть реальным, то есть оно должно исходить из достижимых целей, реально имеющихся ресурсов и времени; ▪ УР должно содержать механизм реализации, то есть содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимулирование, контроль при реализации решений; ▪ УР должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам, в определении исходных данных; ▪ УР должно готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных темпов развития нештатных, аварийных ситуаций; ▪ УР должно быть неконфликтным внутренне, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организации линейно-функциональный конфликт); ▪ УР должно быть гибким, то есть изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения; ▪ УР должно предусматривать возможность верификации и контроля исполнения. Обеспечение высокого качества управленческих решений - проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета ряда факторов. Эксперт или экспертная группа выполняют три вида процедур: 1. Проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям по составлению распорядительных документов, 2. Оценивает необходимость конкретного решения и отдельных заданий, включенных в его состав. 3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и возможности решения. Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таблица средних баллов по необходимости и возможности принятия решения. Таблица средних баллов экспертной оценки по необходимости и возможности принятия решения Необходимость решения Оценка в баллах Возможность решения Оценка в баллах Решение вряд ли необходимо на ближайший период 1 В существующих условиях практически невыполнимо 1 В этой сфере есть более необходимые решения 2 Решение моет быть выполнено с существенными оговорками в существующих условиях 2 Трудно оценить степень необходимости решения 3 Затруднительно оценить возможность решения 3 Вполне необходимое решение 4 Решение реализуемо в существующих условиях 4 Безотлагательно необходимое решение 5 Не вижу препятствий к тому, чтобы немедленно приступить к реализации решения 5 При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют различные принципы, например: • принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения производится до тех пор, пока улучшается хотя бы один из его параметров; • принцип Нэша, означающий, что выбор рационального решения при взаимодействии многих субъектов должен производиться среди множества точек равновесия, и такой выбор будет устойчивым, однако не обязательно наилучшим, поскольку не все точки равновесия эффективны; • принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым наилучшим считается решение, максимизирующее выигрыш и (или) минимизирующее проигрыш; • принцип Байеса, предполагающий, что на основе известного распределения вероятностей появления реакций системы, наилучшим решением будет максимум математического ожидания из всех вариантов решения. В случае множества вариантов несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно, предпочтение отдается одному из них по определенному формализованному критерию качества. Вывод по второму вопросу: Таким образом, от эффективности управленческих решений зависит результативность работы организации. Критерии эффективности управленческих решений должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических особенностей. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Эффективность функционирования организации в значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными сотрудниками управленческого аппарата, и прежде всего, руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений. Реализованное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). В реализации управленческого решения участвуют, как правило, много исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Управленческие решения как результат управленческой деятельности менеджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность. Эффективность управленческих решений зависит от уровня неопределенности внешней среды и характера деятельности лица, принимающего решения. К эффективным управленческим решениям относятся решения обоснованные, выполняемые и легко принимаемые к исполнению. На качество и эффективность управленческого решения могут влиять следующие факторы: – структурированность проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение; – время, которым располагает лицо, принимающее решение; – источники информации, которыми располагает лицо, принимающее решение; – степень неопределенности и формализованности информации; – ресурсы, технологии, технические средства, которые могут быть использованы при разработке и реализации решения; – последствия, которые может повлечь решение; – число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений; – организационная культура организации и принятая процедура согла­сования решения в процессе его подготовки; – квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения и др. ТЕМА 5: «СУБЪЕКТ, ПРИНИМАЮЩИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ» Цели занятия Учебные: 17. Ознакомить обучающихся с понятием «субъект управления», факторами, влияющими на принятие группового решения. 18. Рассмотреть психологическую готовность к принятию управленческого решения. 19. Дать представление о стилях управления коллективом, влиянии стиля на принятие управленческого решения. 20. Развивать у обучающихся познавательный интерес к изучаемой теме. Воспитательные: 1. Воспитывать у обучающихся стремление к самообразованию. II. Расчет учебного времени Содержание и порядок проведения занятия Время, мин ВВОДНАЯ ЧАСТЬ: принять доклад о готовности группы к занятиям; проверить наличие обучающихся, внешний вид, готовность к занятиям. Объявить тему, цели и учебные вопросы занятия. Подчеркнуть актуальность и значимость темы для дальнейшей практической деятельности обучающихся. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ Учебные вопросы: 1. Уровни субъекта управления. 2. Психологическая готовность личности к принятию управленческих решений. 3. Стили управления коллективом. 4. Факторы, влияющие на групповое принятие управленческого решения. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ 10 160 40 40 40 40 10 III. Литература Основная: 17. Психология экстремальных ситуаций для спасателей и пожарных: учебное пособие, Под. ред. Ю.С. Шойгу. СПб.: Санкт-Петербургский университет ГПС МЧС России, 2014. – 188 с. 18. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. — 2-е изд., переработанное. — М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2011. —  330 с. 19. Психология экстремальных ситуаций: учеб. пособие: Рекомендовано УМО / Ю.С. Шойгу, М.В. Павлова, Т.Ю. Кузнецова и др.; Под ред. Ю.С. Шойгу. Издательский центр «Академия», 2013 г.– 320 с. 20. Смирнов В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях: учеб. пособие: Рекомендовано УМО. издательский центр «Академия», 2013 г. –– 256 с. Дополнительная 17. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 2010. - 368 с. 18. Андриенко Е.В.Социальная психология: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / Под ред. В.А. Сластенина. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 264 с. 19. Психология деятельности в экстремальных условиях: учеб. пособие: Рекомендовано УМО / В.Н. Непопалов, В.Ф. Сопов, А.В. Родионов и др.; Под ред. А.Н. Блеера. издательский центр «Академия», 2013 г. – 256 с. 20. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 352 с. http://www.koob.ru/rozanova_v/psihologiya_upravleniya_roz Нормативные правовые акты: 21. Методическое руководство по психодиагностическому обеспечению в министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий 2011г. 22. Методические рекомендации по организации и проведению занятий по психологическим дисциплинам в ФГБОУ ВПО МЧС России. – М., 2014. – 222 с. 23. Методические рекомендации по проведению первичного профессионального психологического отбора кандидатов на обучение в ГОУ ВПО МЧС России, 2011 г. 24. Приказ МЧС России от 20.09.2011г. № 525 «Об утверждении порядка оказания психологической помощи пострадавшему населению в зонах чрезвычайных ситуаций и при пожарах». 25. Организационно-методические указания по подготовке территориальных органов, спасательных воинских формирований, подразделений ФПС на 2014-2016 гг. №2-4-87-27-14 от 10.09.2013 г. IV. Учебно-материальное обеспечение - мультимедийный проектор, компьютерная техника; - слайды. V. Вопрос для самостоятельного изучения: 1. Роль принятия решения в организации процесса управления воинским коллективом. 2. Внешняя и внутренняя среда воинской организации. VI. Вопросы для самоконтроля: 1. Кто относится к категории «субъект управления»? 2. Что составляет категорию «объект управления»? 3. Раскройте уровни субъекта управления. 4. Чем характеризуется психологическая готовность? 5. Какие факторы, влияющие на принятие управленческих решений? 6. Какие психологические барьеры мешают принятию эффективных управленческих решений? 7. Какими руководителями чаще принимаются импульсивные решения? 8. Раскройте достоинства авторитарного стиля руководства. 9. Какой стиль управления считается наиболее эффективным? 10. Перечислите преимущества группового решения. 11. Перечислите недостатки группового решения. 12. Раскройте социально-психологические феномены, возникающие при принятии группового решения. ВВЕДЕНИЕ В процессе управления коллективом активная роль предписывается субъекту. Исследование проблемы субъектов имеет принципиально важное и методологическое, и практическое значение. Методологическое значение проблемы заключается в том, что ее решение позволит определить круг активных участников, задействованных в процессе регулирования социально-трудовых отношений, определяющих содержание управления персоналом, и на этой основе определить их интересы, формы и методы взаимодействия (взаимоотношений). В практическом плане решение проблемы субъектов управления персоналом связано с разграничением их функций, сфер компетентности, оптимизацией процесса принятия управленческих решений. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 1 Уровни субъекта управления Управление в любой системе может быть рассмотрено, как процесс воздействия субъекта (управляющей системы) на объект (управляемую систему) в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме. Субъект управления – это тот, кто управляет. Субъекты управления – это руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности. Объект управления – это тот, кем управляют. Объектом управления – могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости). Различают три уровня субъекта управления: Обобщенный субъект – представляет собой абстрактно-обобщенное образование, институт, который в системе управления персоналом противостоит объекту, реализует комплекс управленческих воздействий, направленных на достижение целей организации посредством использования и развития способностей к труду персонала. Такой уровень обобщения используется для описания взаимодействия субъекта вообще с объектом (персонал), при этом не конкретизируется, кто именно взаимодействует, а определяется лишь наличие некоторого активного начала в процессе управления. В круг проблем, описываемых с помощью этого понятия, входят такие, которые определяют общее взаимодействие с объектом, цели и задачи системы, стратегию и политику управления персоналом. Обобщенное понимание субъекта предполагает наличие составных частей и его структурность. Оно соответствует пониманию системы управления персоналом как сложного абстрактного объективного образования. Частный субъект – институт, орган, лицо, в задачи которого в силу определенного места и роли в системе разделения труда входит выполнение функций по управлению отдельными социально-трудовыми процессами в организации. Степень и характер его участия в управлении персоналом подкреплены определенными правами, обязанностями и ответственностью. Среди частных субъектов можно выделить специализированных, все функции которых связаны с управлением персоналом, и неспециализированных, которые выполняют некоторые функции управления персоналом наряду с функциями других подсистем управления организацией. Многообразие социально-трудовых процессов и форм их проявления предопределяет наличие множества частных субъектов. Такое понимание субъектов соответствует выделенному ранее уровню рассмотрения системы управления персоналом как совокупности внутриорганизационных социально-экономических процессов, реализующихся в сфере труда. Субъект-участник – все, кто непосредственно участвует в процессе реализации функций управления персоналом. Это наиболее расширительная трактовка субъекта. К непосредственным субъектам-участникам управления персоналом относятся не только частные субъекты, обозначенные в данной классификации во второй группе, но и те, в чьи функции, задачи не входит управление персоналом, но они, тем не менее, оказываются задействованными в данном процессе (например, в инициативном порядке) либо оказывают содействие, выполняя обеспечивающие функции. Многоуровневое понимание субъекта позволяет выделить некоторые его общие характеристики: • участвуя в процессе управления персоналом, субъект реализует поставленную перед ним или свою субъективную цель; • он обладает активной позицией и определенными полномочиями в своей сфере, закрепленными нормами правового, экономического или социально-нормативного характера; • субъект должен быть компетентен при использовании методов управления; • он имеет свои интересы, отражающие объективное социально-экономическое положение в организации. Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий: 1) субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления; 2) степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления. Исходя из результатов научных исследований можно выделить базовые компетенции современного успешного руководителя: - стратегическое видение; - мотивация на успех; - организационные навыки; - принятие решений; - влияние; - управление эффективностью; - мотивирование; - делегирование; - развитие подчиненных. В содержательном отношении данные компетенции представляют: - функциональные обязанности руководителя; - профессиональные знания и опыт; - способность применять знания и личностные качества в различных ситуациях B.Н. Чернышев и другие, отмечая о качества, необходимые руководителю при принятии управленческих решений, включают следующие компоненты: 1. Мотивационный компонент – показатели, связанные с мотивацией будущего руководителя к управленческой деятельности, выражающиеся в стремлении к получению управленческого образования и самообразовании. 2. Ценностно-ориентационный компонент – показатели, связанные с ориентацией будущего руководителя на продуктивное взаимодействие с другими участниками процесса ПУР, направленностью на выработку решения в интересах дела, а не личных амбиций. 3. Оценочный компонент – оценка потенциальными подчиненными готовности будущего руководителя к ПУР, а также его собственная рефлексия. 4. Операциональный компонент – показатели, связанные с реализацией присущих будущему руководителю навыков определения способов и форм принятия решений, организации процесса ПУР, направления его в деловое русло и выработки окончательного решения в оптимально допустимые сроки. 5. Морально-волевой компонент – показатели, связанные с саморегуляцией руководителя – готовностью брать на себя ответственность за принимаемые решения, адекватно воспринимать нежелательные последствия принятых решений, устойчивостью к ситуациям неопределенности. 6. Индивидуально-личностный компонент – способность к коммуникативной и организаторской деятельности, а также способность к принятию управленческих решений как важнейшего свойства личности руководителя. Вывод по первому вопросу: Таким образом, субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 2 Психологическая готовность личности к принятию управленческих решений Психологическая готовность является психическим состоянием, характеризующимся мобилизацией ресурсов субъекта труда на оперативное или долгосрочное выполнение конкретной деятельности или трудовой задачи. Различают длительную готовность и временное состояние готовности, синонимами которого являются «предстартовое состояние» (Н.Д. Левитов), состояние «оперативного покоя» (А.А. Ухтомский) и состояние «бдительности» (Л.С. Нарсесян, В.Н. Пушкин). Длительная готовность представляет собой структуру, в которую входят: 1) положительное отношение к тому или иному виду деятельности, профессии; 2) черты характера, способности, темперамент, мотивация, адекватные требованиям деятельности; 3) необходимые знания, навыки, умения; 4) устойчивые профессионально важные особенности восприятия, внимания, мышления, эмоционально-волевые процессы. Временная готовность отражает особенности и требования предстоящей ситуации. Ее основными чертами являются относительная устойчивость, действенность влияния на процесс деятельности, соответствие структуры готовности оптимальным условиям достижения цели. В практике управления значительно актуализировалась общественная потребность в управленческих кадрах, обладающих не только высоким уровнем профессионализма, но и способных выполнять поставленные задачи в усложнённых условиях. Исследования А.А. Деркача и В.Г. Зазыкина свидетельствуют, что деятельность управленцев осуществляется в неблагоприятных в психологическом отношении условиях. Управленческая деятельность по своему содержанию является одной из самых сложных из множества видов профессиональной деятельности. Управленец проектирует, обеспечивает, осуществляет постановку исполнительской деятельности посредством принятия управленческих решений. Управленческое решение – это результат мышления, анализа, прогнозирования, оптимизации и выбора альтернативы из множества вариантов достижения цели. Экстремальные ситуации в управленческой деятельности, помимо изменения состояния объекта и появления в связи с этим новых проблем, вызывают у субъекта управленческой деятельности негативные функциональные состояния, влияющие на регуляцию деятельности и снижающие её эффективность. В результате этого деятельность руководителя в экстремальных управленческих ситуациях становится сложно-совмещённой, то есть преследующей разные, хотя и скоординированные, цели. Это существенно затрудняет саму деятельность руководителя, делает её более напряжённой, повышает её психофизиологическую «цену». «Цена» деятельности – это условная плата, которую человек платит для того, чтобы достигнуть определённого уровня производительности, или надёжности деятельности. Чем выше «цена» деятельности, тем быстрее и больше расходуются функциональные резервы организма, обеспечивающие адекватные физиологические и поведенческие реакции. В результате такого управления, помимо решения основных управленческих задач, осуществляется компенсация или ликвидация действующих экстремальных факторов, а также порождённых ими проблем, требующих оперативного разрешения. Кроме того, осуществляется деятельность, направленная на поддержание оптимального функционального состояния. Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений: 1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации. 2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы. 3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо и стоит ли её получать. 4. Среда принятия решения, т.е. принимается ли решение в условиях определённости, риска или неопределённости. Важно и время принятия решения. 5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьёзные последствия. 6. Отношение подчинённых к принимаемым решениям. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчинённых, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения. Р.И. Мокшанцев отмечал, что на пути принятия эффективного решения нередко возникают определённые барьеры психологического характера такие как: 1. Поспешность. Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным. При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать – это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным. 2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается. 3. Промедление. Это также весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Условием для принятия управленческого решения выступает также и степень осознания проблемы. Субъект не только сознательно принимает решения. В ситуации, которую субъект расценивает как напряжённую, срабатывать психологические защиты, которые функционируют бессознательно, без участия воли человека. Такие как: 1. Рационализация. Человек склонен объяснять все свои поступки, даже неблаговидные, с точки зрения их несомненной правильности. Агрессивные действия, в том числе и повышенный тон в разговоре, напрямую зависят не от проступков подчинённого, а от психологического состояния начальника. В процессе принятия решения рационализация проявляется как поиск удобных причин для оправдания невозможности совершить те или иные действия, например, неуверенность в своих силах заставляет руководителя оправдывать свой отказ от участия в привлекательном проекте отсутствием времени (материальных и человеческих ресурсов и т. д.). 2. Репрессия. Человек запрещает проявляться своим эмоциям, как отрицательным, так и положительным. Он чувствует, например, злость на нерадивого подчинённого, но не позволяет ей вырваться в виде крика. Эмоция никуда не уходит, она беспокоит человека, вызывая зачастую физические страдания: боли в сердце, в желудке и т. п., что может даже привести к психосоматическим заболеваниям. В процессе принятия решения физическое состояние руководителя настолько ухудшается, что заставляет его подсознательно перекладывать решение на другого, доверенного человека, который в организации выполняет роль «серого кардинала», теневого советника. 3. Регрессия. Эта защита возникает в ситуации ослабления волевого контроля над поведением. Человек выбирает способы реагирования, которые более просты и свойственны более ранним периодам его развития. В процессе принятия решения руководитель предпочитает более простые способы действий, которые не всегда оказываются наиболее продуктивными. 4. Отрицание. Возникает, в ситуации, когда человек, вместо того, чтобы решать проблему, объявляет её несуществующей. 5. Изоляция. Появляется в ситуации сильнейшего стресса, когда человек изолирует травмированную часть своей души от остального сознания. Человек смотрит на происшедшее как бы со стороны, как будто всё произошло не с ним. Подобной тактики – «прятать голову в песок» иногда придерживается руководитель предприятия, попавшего в кризисную ситуацию. До него не доходит серьёзность положения, он считает, что всё можно исправить в любой момент, поэтому тянет с принятием решения. 6. Реактивные образования возникают, когда человек, понимающий, что ему что-то недоступно, начинает действовать в прямо противоположном направлении. Иногда реактивные образования проявляются в тенденции поступить наоборот, противоположно тому, к чему человека подталкивают. В этом случае руководитель может принимать неадекватные решения. 7. Проекция. Состоит в переносе своих потребностей, чувств, интересов, представлений и даже черт характера на других людей. Так, увлечённый проектом руководитель имеет тенденцию считать, что его сотрудники так же переживают за реализацию проекта, как и он сам. Ему и в голову прийти не может, что люди по-разному оценивают свою роль в этом деле и имеют другие потребности и интересы. 8. Сублимация. Очень часто проявляется в случае, когда недостижимая цель подменяется другой, в которой реально получить удовлетворение от выполненного действия. Например, человек, у которого в семье имеются проблемы, может получать удовольствие от принятия всё большего количества поручений на работе, углубляясь в которые он отвлекается от основной проблемы. Некоторые руководители, зная эту особенность, отдают предпочтение работникам, у которых семьи нет и не предвидится в ближайшем будущем. Но такая тактика не всегда приводит к ожидаемым результатам, так как неудовлетворённость семейным положением может выливаться не только в повышении работоспособности, но и в усилении конфликтности данного работника. Психологические защиты проявляются в самом процессе решения проблемы, внедряются в этот процесс, затрудняя его, а иногда и искажая. Исследования А.В. Щербиной позволили определить личностно-профессиональные качества, способствующие эффективной деятельности в экстремальных управленческих ситуациях. Это, прежде всего, высокие интеллектуальные качества, способность работать в напряжённом режиме, стрессоустойчивость, волевые качества, умение принимать нестандартные, нешаблонные, творческие решения, умение организовывать работу для ком­пенсации экстремальных ситуаций и оказывать влияние на людей. Уравновешенные решения принимают руководители, критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым к гипотезам, подвергая их тщательной проверке. К импульсивным решениям склонны руководители, умеющие воспринимать и генерировать новые идеи, но не владеющие технологиями их анализа и построения прогнозных последствий. Инертные управленческие решения – результат осторожного поиска, при котором контрольные и уточняющие действия преобладают. Таким образом, важнейшим качеством личности, обеспечивающим принятие эффективных управленческих решений в экстремальных ситуациях, является психологическая устойчивость. Психологическая устойчивость включает в себя: - уравновешенность (способность удерживать уровень напряжения, не доводя до разрушительного стресса); - стабильность (постоянный уровень настроения), стойкость (способность противостоять трудностям, сохранять веру в ситуациях фрустрации); - сопротивляемость (способность сохранять свободу поведения и образа жизни, свобода от зависимости). Таким образом, К оптимальным характеристикам руководителя при принятия эффективных управленческих решений относятся: - высокие функциональные резервы организма; - психическая устойчивость; - профессионализм; - высокий уровень интеллекта; - волевые качества; - умение принимать нестандартные, нешаблонные, творческие решения; - умение организовывать работу в экстремальных ситуациях; - умение оказывать влияние на людей. Процесс формирования состояния психологической готовности к деятельности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур и действий: - осознание своих потребностей, требований общества, коллектива или поставленной другими людьми задачи; - осознание целей выполнения задач, решение которых приведет к удовлетворе­нию потребностей или выполнению поставленной задачи; - осмысливание и оценка условий, в которых будут протекать предстоящие события, актуализация опыта, связанного с решением задач и выполнением требований подобного рода; - определение на основе опыта и оценки предстоящих условий деятельности наиболее рациональных и возможных (вспомогательных) способов решения задач или выполнения требований; - прогнозирование проявления своих интеллектуальных, эмоциональных, мотивационных и волевых процессов, оценка соотношения своих возможностей, уровня притязаний и необходимости достижения определенного результата; - мобилизация сил в соответствии с условиями и задачей, самовнушение веры в успешное достижение цели. Вывод по второму вопросу: Таким образом, психологическая готовность руководителя к принятию управленческих решений – это состояние, которое помогает руководителю успешно выполнять свои обязанности, правильно использовать знания, опыт, личные качества, сохранять самоконтроль и перестраивать деятельность при появлении непредвиденных препятствий. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 3 Стили управления коллективом Стиль управления коллективом – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей. Он выделяет три стиля лидерства: Авторитарный стиль лидерства – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов. Достоинства стиля: • обеспечивает чёткость и оперативность управления; • создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; • минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; • не требует особых материальных затрат; • в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления. Недостатки стиля: • подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей; • отсутствие действенных стимулов труда; • громоздкая система контроля; • в крупных фирмах – обюрокрачивание аппарата управления; • невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом; • высокая зависимость группы от постоянного прессинга руководителя. Авторитарный стиль – уместен при наличии двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал охотно и добровольно соглашается на авторитарные методы. Демократический стиль лидерства – опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения. Достоинства стиля: • стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал исполнителей; • позволяет успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; • позволяет эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда; • позволяет включать психологические механизмы трудовой мотивации; • позволяет повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом; • позволяет создать благоприятный климат в коллективе. Демократический стиль применим при следующих условиях: а) при стабильном, устоявшемся коллективе; б) при высокой квалификации работников; в) при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников, даже если их немного; г) при неэкстремальных производственных условиях и др. Либеральный стиль лидерства – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. Главное для него – поддержание хороших отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на коллектив – просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются энергичные действия всей команды – хорошие личные отношения исчезнут, а деловых при таком стиле нет. Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, то есть меняя стили. Самый эффективный стиль в подвижной внешней и внутренней среде – адаптивный-ориентированный на реальность. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный», стили руководства. Таблица – «Одномерные» стили управления Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления Либеральный стиль управления Приемы принятия решений Единолично решает все вопросы Принимая решения, советуется с коллективом Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных Способ доведения решений до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных Просит, упрашивает Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителей Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных Многомерные теории. В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге «Человеческая сторона предприятия». Теория Х. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. Теория У. Работа так же естественна, как игра для ребенка. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда – результат, связанный с достижением цели. Средний человек стремится к ответственности. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности. На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.). Рисунок 1 – Стили руководства Тип 1.1 – руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Тип 9.1 – стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Тип 1.9 – либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Тип 5.5 – находится в середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности. Тип 9.9 – считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства. Вывод по третьему вопросу: Таким образом, стиль управления – это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая побудить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. УЧЕБНЫЙ ВОПРОС № 4 Факторы, влияющие на групповое принятие управленческого решения Принятие решения в группе чаще продиктовано сложностью решаемых задач, их нестандартностью, глобальным масштабом, достаточностью и достоверностью исходной информации. Существуют различные классификации факторов влияния на принятие группового управленческого решения. Рассмотрение факторов возможно через анализ преимуществ и недостатков решения, принятого группой. Преимущества группового (коллективного, коллегиального) решения: - большая рациональность; - меньшая субъективность; - всесторонность оценки альтернатив; - более высококачественный анализ ситуации; - более адекватные рекомендации по разрешению ситуации; - меньшее количество ошибок при обработке информации; - опора на большее количество информации, знаний, способностей, опыта; - возможность справляться с более сложными заданиями; - разделение ответственности; - снижение страха перед возможной неудачей. Недостатки коллективного решения. 1. Группа затрачивает на принятие решения большее количество времени, чем одно лицо. Это время увеличивается за счет подготовки группы к совместной работе, налаживания и поддержания контактов между ее членами, согласования мнений, подытоживания результатов. 2. Группа может принять решение, которое не сообразуется с целями вышестоящего организационного уровня. Происходит так, что людьми, участвующими в принятии решения, движут личные интересы или интересы представляемых ими слоев и групп, которые приходят в противоречие с комплексными целями организации. Причиной этого может быть и недостаточное знание членами группы стратегических целей организации. 3. Группа принимает решение с большим уровнем риска. Уровень риска, допускаемый группой, при принятии группового решения выше среднего, допускаемого индивидом. Явление повышения уровня риска в групповых решениях называется «сдвигом риска». Человек, действующий в группе, готов принять решение с большим уровнем риска, чем человек, действующий в одиночку. 4. Существенное отклонение принятых решений от оптимальных. Даже обычные наблюдения показывают, что часто группа, состоящая из весьма образованных и компетентных личностей, принимает такое решение, которое не принял бы ни один здравомыслящий человек-неспециалист. 5. Решения, принимаемые коллективно, не всегда лучше, чем решения индивидуальные. 6. Решение, принимаемое в группе, может обладать «групповым духом», т.е. высокой степенью включенности в систему групповых ценностей, которая в зависимости от содержания ценностей может иметь негативный эффект. Вместе с тем, как показывает анализ, групповые решения являются более эффективными по сравнению с индивидуальными, когда дело касается трудноформализуемых задач, а также проблем, разрешение которых требует большого опыта. Группа лиц, принимающих решение, также привносит в процесс принятия личностные оценки, как и одно лицо, поэтому данный фактор следует учитывать и в случае группового принятия решения. Социально-психологические феномены, возникающие при принятии группового решения: «Эффект соучастия». При принятии решения группой происходит «эффект соучастия» и интеграция действий отдельных членов группы. Члены группы приобретают те знания, которые могут пригодиться им в последующей работе для принятия самостоятельных решения. «Публичный эффект влияния» – члены группы выступают как пассивные зрители при принятии управленческих решений. «Коалиционный эффект влияния» – члены группы выступают активные участники процесса принятия управленческого решения. Конформность – изменение в поведении, установках, взглядах у принимающего участие в коллективном решении, в соответствие с первоначально не разделявшейся им позицией большинства, т.е. подчинение мнению большинства. Внешняя конформность представляет собой демонстративное подчинение навязываемому мнению группы с целью заслужить одобрение или избежать порицания и более жестких санкций со стороны входящих в группу лиц. Внутренняя конформность преобразование индивидуальных установок в результате внутреннего принятия позиции окружающих, оцениваемой как более обоснованная и объективная, чем собственная точка зрения. «Социальная фасилитация», когда группа оказывает благоприятное влияние на членов группы при принятии ими управленческих решений. «Социальная леность», когда при принятии ими управленческих решений, отсутствует оценка индивидуального участия. Вывод по четвертому вопросу: Таким образом, на принятие решения в группе влияют такие факторы, как рациональность, субъективность, наличие альтернатив, сложность, нестандартность, глобальность масштаба ситуации, достаточность и достоверность исходной информации и т.д. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, субъектом управления выступает лицо, осуществляющее управление или руководство. Субъект управления может быть представлен одним человеком или группой лиц. Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт того, кто принимает управленческое решение. При персонифицированном принятии решений у ЛПР выделяются индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт – индивидуальных и постоянных, у членов группы – коллективного ЛПР. Разработал: доцент кафедры ПРЭКС, кандидат психологических наук, доцент Е.Л. Лукьянова «______»_______________20____г. Лист регистрации изменений Номер изменения Номера листов Основание для внесения изменений Подпись Расшифровка подписи Дата Дата введения изменения заменен­ных новых аннулиро­ванных