Проектирование организации и построение ОСУ. Управление производственными операциями.

Лекция 3. Проектирование организации и построение ОСУ. Управление производственными операциями. Сегодня практически всем стало ясно, что не существует единственно правильной ОСУ. ОСУ – не самоцель, а инструмент, орудие менеджмента, с помощью которого организация адаптируется к изменениям в окружении. Существуют разные типы организационных структур, каждый из которых имеет сильные и слабые стороны. ОСУ различных организаций во многом отличаются, что обусловлено различиями в характере стоящих перед ними задач. Ученые – управленцы давно уже установили, что «структура следует за стратегией». Даже прекрасно спроектированная ОСУ с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. Возникает потребность в модификации ОСУ под воздействием изменения стратегии организации. Исследования 70 крупных корпораций, проведенные А. Чандлером, еще в 70-х годах 20 века подтвердили необходимость приведения ОСУ фирмы в соответствии с конкретными требованиями стратегии. Он установил, что изменения в стратегии фирм приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизменённой ОСУ для успешной реализации новой стратегии, т.е. ОСУ фирмы развивается месте с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к жизненной необходимости изменения структуры. В те годы относительной стабильности внешней среды фирмы имели возможность тратить на организационную адаптацию к новой стратегии свыше 10 лет, чего уже не могут позволить себе современные организации. Тем более возрастает в связи с этим важность своевременной и быстрой адаптации ОСУ к стратегии организации, т.е. ОСУ должна работать на «опережение», как говорят современные менеджеры. Приведение ОСУ фирмы в соответствии с ее стратегией требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения (стратегические единицы бизнеса) рассматривались в качестве первоосновы при совершенствовании ОСУ. Только тогда эти подразделения смогут оказать существенное положительное воздействие на деятельность предприятия и на процесс принятия решений. Как осуществлять организационное совершенствование структуры: постоянно и последовательно проводить изменения по принципу «шаг за нагом» или редко, но кардинально - зависит от характеристик окружения, в котором находится организация. В турбулентной среде постоянно и оперативно должна меняться и ОСУ, пытаясь соответствовать стратегии. В условиях же стабильной среды, где изменения происходят медленно, ОСУ может достаточно длительное время оставаться практически неизменной, подвергаясь лишь незначительным модификациям. Следовательно, структура является важнейшим инструментом достижения стратегических целей, а успех стратегии зачастую определяется ее соответствием организационной структуре. Динамичная и неопределенная среда современного бизнеса вызвала потребность в умении быстро перестраивать ОСУ предприятием. Причём каждый тип организационной структуры отвечает требованиям той или иной среды. Баланс полномочий и ответственности, а также распределение власти являются в горизонтальных ОСУ более гибкими, чем в вертикальных ОСУ. Поэтому периодически вертикальные структуры должны подстраиваться под изменения распределения власти, а также под баланс полномочий и ответственности. Из практики современного бизнеса в эпоху «без закономерностей» следует общий вывод: превращение сложной стабильной среды в турбулентную приводит к потребности в трансформации вертикальных ОСУ в органические путем предоставления экономических прав подразделениям, делегирования полномочий ответственности, введения внутренних (трансфертных) цен и хозрасчетных механизмов и т.п. ОСУ большинства российских предприятий до сих пор относится к иерархической, основным недостатком которой является координация на основе исполнительной вертикали, приводящая к её перегрузке при обработке больших объемов меняющейся информации. Практика свидетельствует, что сложность и многогранность стоящих перед руководством российских предприятий проблем, его большая загруженность решением тактических и оперативных задач, мешают сконцентрироваться на стратегических задачах. Целью организационного совершенствования структуры управления предприятием является её упорядочение, т.е. приведение ОСУ в соответствие с целями управления - стратегией. Многочисленные исследования, тем не менее, свидетельствуют, что не существует стандартных организационных решений. Проектирование адекватной ОСУ всегда будет индивидуальной задачей конкретной организации. Необходимость учёта современных тенденций в становлении и развитии успешных предприятий делают актуально необходимым оптимальное распределение полномочий по принятию решений между уровнями управления. Децентрализация управления, т.е. делегирование полномочий подразделениям, будет способствовать повышению гибкости, своевременной и адекватной их реакции на стратегические «сюрпризы» внешней среды за счёт больших возможностей по установлению непосредственных тесных связей с потребителями, эффективной мотивации персонала. Таким образом, в процессе формулирования новой управленческой парадигмы перед исследователями и практиками стоит задача находить, выявлять, проектировать и реализовывать на практике такие ОСУ, которые соответствуют принятым целям и стратегиям организации, а не пытаться искать единственно правильный вид ОСУ. ОСУ определяет, как будут распределяться рабочие задания и ресурсы для достижения стратегических целей компании. Размещение организационных ресурсов выражается в распределении работников по подразделениям и рабочим местам, в формировании официальных структур власти и механизмов координации выполнения различных задач. Основной принцип распределения рабочих заданий состоит в том, что они могут быть выполнены наиболее эффективно в случае специализации работников. Специализация рабочих заданий, или разделение труда, определяется той степенью, в которой рабочие задания разбиваются на самостоятельные операции. Работы могут специализироваться как по функциям (горизонтальная специализация) – это постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции (снабжение, планирование, производство, сбыт), так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач (вертикальная специализация) – это разделение работ по уровням иерархии в организации в целом и в ее отдельных частях. Специализация имеет очевидные достоинства (повышение производительности), но и ряд недостатков: однообразность действий, изоляция работников друг от друга, усиление координационной деятельности, снижение удовлетворенности трудом. Многие компании укрупняют рабочие задания, уменьшая их однообразность, формируют бригады, в которых рабочие могут выполнять разные операции. Любая структура управления включает в себя органы, осуществляющие управленческое воздействие, и устойчивые взаимосвязи между этими органами и исполнителями на основе управленческой цепочки. Организационная структура управления предприятием отражает внутреннее строение управленческой системы и представляет собой совокупность взаимосвязанных и соподчиненных органов (звеньев) управления. ОСУ – это состав и соподчиненность взаимосвязанных органов управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием. Управленческая цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех членов организации и задающая отношения подчиненности между ними. Она отражает структуру властных полномочий в организации, под которыми понимают официальное и законное право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения результатов. Властные полномочия и ответственность для разных заданий должны быть разными и работники должны знать, кому они подчиняются и какие есть уровни менеджмента. Властные полномочия в вертикальной иерархии распределяются сверху вниз. Оборотной стороной властных полномочий является ответственность. Власть должна быть адекватна возлагаемой на менеджеров ответственности – не больше и не меньше. Механизмом для приведения в соответствие власти и ответственности является подотчетность, означающая, что менеджеры с властью и ответственностью должны отчитываться за результаты своей работы перед теми, кто находится выше их в цепочке подчиненности. Под звеном управления понимается обособленная ячейка со строго очерченными функциям, правами и ответственностью. К звеньям управления относятся структурные подразделения (финансово-экономический отдел, бухгалтерия, техническая служба и др.), а также отдельные должностные лица: руководители, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений (главный экономист, главный инженер) и специалисты, должности которых не включены в состав конкретных структурных подразделений. Следовательно, структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные в соответствии с целями функционирования предприятия. Соподчиненность звеньев управления характеризуется распределением их по ступеням (уровням) управления. Ступень управления – совокупность звеньев одинаковой подчиненности. Ступени управления показывают последовательность подчинения звеньев управления снизу доверху. На высшем иерархическом уровне управления предприятием находится директор и его заместители, на низшем – мастер или бригадир. Критерием рациональности организационной структуры управлении является оптимальное число ступеней управления. Количество ступеней управления зависит от объема производства, сложности выпускаемой продукции, выбранной организационно-правовой формы предприятия, степени централизации функций, характера связи между различными ступенями и звеньями управляющей системы, т.е. между объектом и субъектом управления, и других факторов. С этой точки зрения базой для построения ОСУ является производственная структура предприятия. Так, для предприятия с бесцеховой производственной структурой: завод – участок - характерна двухступенчатая структура управления, когда мастера участков (руководители подразделений) непосредственно подчиняются директору предприятия. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятием, определяют его организационную структуру. Связи между звеньями управления могут быть двух типов: вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные – это связи равноправных звеньев, находящихся на одной ступени управления. Вертикальные – это связи подчинения и руководства, а также между соседними ступенями управления. Вертикальные связи бывают двух видов: линейные и функциональные. Сущность линейной (иерархической) формы связи состоит в том, что управляющие воздействия на объект управления могут передаваться только одним должностным лицом – руководителем объект управления (директором, начальников цеха, мастером), т.е. подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного начальника. Линейные взаимоотношения – это обмен вербальной информацией в любых видах (письменной, устной и т.д.) между руководителем и его подчиненными. Причем вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций управления представляет главную особенность линейных связей в структурах управления. Полномочия линейных руководителей при их правильном делегировании сверху вниз позволяют решать все вопросы развития подчиненных им подразделений, а также отдавать приказы и распоряжения, обязательные для выполнения работниками подразделения. Линейные связи эффективны на небольших по масштабам производственных подразделениях. Функциональная форма связи характерна для отделов, служб и должностных лиц, реализующих одну и ту же функцию управления, но находящихся в административном подчинении руководителей разных уровней управления. Под функцией управления понимают обособившийся вид управленческой деятельности: планирование, организацию, контроль, мотивирование и др. По функциональным связям подготовка решений для линейных руководителей осуществляется специализированными функциональными службами. Следовательно, функциональные взаимоотношения представляют собой обмен информацией между специалистом, уполномоченным выполнять определенную функцию в рамках всей организации, другими работниками организации. Обоснованная, правильно выбранная ОСУ создает благоприятные условия для повышения оперативности управленческих воздействий и принятия соответственно оптимальных управленческих решений, усиления исполнительской дисциплины, сокращения управленческих циклов и повышения эффективности работы всего предприятия. В целях создания правильной организационной структуры управления следует руководствоваться определенными принципами, изложенными в различных учебных пособиях и сводящихся к принципам: делегирования полномочий, единства управления, единства подчинения, масштаба управления, дифференциации работы, ориентирования, соответствия полномочий, избирательности, информационного обмена, доступности всех уровней управления. Делегирование используется менеджерами для передачи властных полномочий на более низкие уровни иерархии с целью достижения гибкости, необходимой для удовлетворения покупателей и адаптации к внешней среде. Характеристикой ОСУ является также норма управляемости, или норма контроля, которая определяется числом работников, подчиняющихся менеджеру. Она определяет, насколько тщательно менеджер может контролировать своих подчиненных. Традиционные взгляды на ОСУ рекомендуют, чтобы норма управляемости не превышала семи работников на одного менеджера, но многие компании, внедрившие систему бережливого производства (СБП) Тойота, подняли норму управляемости до 30-40 человек и более. Для высокой ОСУ характерная низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней, а для плоской структуры - высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и малое число уровней иерархии. Понятие «централизация» означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации, а при децентрализации они смещаются в направлении нижних уровней компании. Фундаментальной характеристикой ОСУ является понятие «департаментализация», или разделение на отделы. Департаментализация – это процесс организационного обособления исполнителей схожих работ путем группировки работ и их исполнителей в отделы и включения отделов в общую схему организации. Согласно различному применению управленческой цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке ОСУ – традиционные подходы (функциональный, дивизиональный и матричный) и новые подходы, использующие команды и виртуальные сети в условиях глобальной и постоянно изменяющейся среды (командный и сетевой). Различие между этими ОСУ отражает способ распределения работников по отделам и направления их подчиненности . Большое разнообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками обусловливает многообразие различных видов ОСУ. В зависимости от принятого способа реализации горизонтальных и вертикальных (линейных и функциональных) связей различают следующие типы структуры управления: линейную структуру управления, функциональную структуру управления, линейно-функциональную (комбинированную) структуру управления, линейно-штабную структуру управления, дивизиональную структуру управления, адаптивную (органическую) структуру управления. Линейная организационная структура управления образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.к. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных (рис. 3 «а»). Рис. 3. Структура управления Линейная ОСУ основана на принципах иерархичности и единоначалия. Линейный руководитель осуществляет все функции управления, т.е. административные связи совпадают с функциональными. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, так как они должны это сделать через ближайшую вышестоящую для них инстанцию. Линейные структуры обладают жесткими, четко определенными взаимосвязями своих структурных элементов. Достоинства линейной структуры: - невозможность получения подчиненными противоречивых несогласованных указаний; - полная ответственность руководителя за результаты работы возглавляемого коллектива; - обеспечение принципа единоначалия; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих руководителей. К недостаткам следует отнести: - перегрузка управленцев верхнего уровня (эффект «узкого бутылочного горлышка»); - большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; - зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев; - усложненное взаимодействие между структурными подразделениями, перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - доминирование оперативных вопросов над стратегическими в работе руководителей всех уровней. Определенной разновидностью линейной структуры является линейная организационная структура с перекрестными функциями, при которой определенные функции, относящиеся ко всему предприятию (кадровая политика, учет и отчетность, подготовка производства и т.д.), выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжений, т.е. руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Сложность и многообразие специфической деятельности по управлению требуют специальных знаний и высокой квалификации управленческих кадров. Это обусловливает необходимость функционального разделения труда между работниками системы управления. Функциональная структура управления основана на разделении и специализации управленческого труда по функциям управления. Согласно функциональному подходу сотрудники группируются в отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов. Специальные функциональные подразделения аппарата управления (планово-экономический отдел, бухгалтерия, юридический отдел и т.д.) в пределах закрепленных за ними функций обеспечивают достижение конкретных целей управления (рис. 3 «б»). Выполняющие общую задачу работники получают возможность более четко координировать свои действия, эффективно использовать ресурсы. В этой структуре звено управления, сотрудник или коллектив рабочих подчинены одновременно линейному руководителю и нескольким функциональным службам (их руководителям). Указания функциональных органов управления в пределах их компетенции являются обязательными для производственных подразделений. Достоинствами функциональной структуры управления является более компетентное решение специальных вопросов, расширение возможностей линейных руководителей по осуществлению ими более качественного руководства. Использование высококвалифицированных специалистов по основным направлениям деятельности и развитие функциональной специализации экономящей время и упрощающей подготовку работника позволяют квалифицированно обслужить любую другую часть предприятия в области этой специализированной функции. К недостаткам этой структуры относятся нарушение принципа единоначалия, несогласованность указаний функциональных служб, возникновение противоречий и конфликтов между функциональными подразделениями из-за их сверх специализации и ослабления горизонтальных связей. Для этой структуры также характерна перегрузка высшего руководства, длительная процедура принятия решений и затрудненная коммуникация из-за высокой централизации, медленная реакция на рыночные изменения и ориентация больше на решение внутренних проблем, что обусловливает проявление отрицательного эффекта масштаба. Линейно-функциональная структура управления (комбинированная), наиболее распространенная на предприятиях массового типа производства, имеет две разновидности: линейно-штабная и ограниченного функционализма. При линейно-штабной структуре управления функциональные службы выполняют роль штаба при линейном руководителе. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями. При структуре ограниченного функционализма функциональнее службы наделяются определенным правом по руководству аналогичными службами нижестоящих уровней управления (см. рис. 3 «в»). Основным недостатком линейно-функциональной структуры управления является отсутствие горизонтальных связей или механизма взаимодействия по горизонтали, т.е. связей между службами (должностными лицами) одного уровня управления. По иным принципам строится дивизиональная структура управления, характерная для крупных промышленных корпораций, ТНК, в которых создавались холдинговые структуры с высокой централизацией ряда функций управления (финансы, маркетинг, сбыт, инвестиции) на общекорпоративном уровне и наделением производственных подразделений (дивизионов) большой оперативно-хозяйственной самостоятельностью с производственной и технологической точек зрения. В этом случае формирование структуры предприятия идет не по функциональному признаку, а по конкретному виду продукции, группе их однородной совокупности, по определенному кругу потребителей, по географическому признаку. Ключевыми фигурами в дивизиональной структуре управления становятся не руководители функциональных служб, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные подразделения (отделения). В дивизиональной структуре в отличие от функциональной командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии. Противоречия между функциональными службами будут разрешаться не на уровне президента, а на уровне подразделений (дивизионов), что благоприятствует децентрализации, поскольку президент и другие высшие менеджеры корпорации получат возможность сконцентрироваться на решении стратегических проблем. В последние десятилетия отмечается тенденция среди ТНК к группированию функций корпорации вокруг конкретного результата. Структуризация корпорации обычно производится по одному из трех критериев: по продукту (когда дивизионы подразделяются по принципу «один дивизион – один продукт»), по определенному кругу потребителей (группировка осуществляется вокруг конечных групп потребителей) и по рынку, который охватывает данный продукт (группировка строится по географическому или региональному признаку). Каждая выделенная по вышеуказанному принципу продуктово-рыночная единица предприятия или дивизион (отделение) имеет свою собственную внутреннюю структуру функциональных служб – производства, сбыта, планирования и т.д. и обладает достаточно высоким уровнем самостоятельности в осуществлении оперативно-хозяйственной деятельности. Дивизиональная структура управления в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность и существенно уменьшается нагрузка на высшее руководство корпорации, а дивизионы, работающие как «центры прибыли», начинают активно использовать предоставленную им самостоятельность, оперативно отзываясь на рыночные изменения для повышения эффективности своей производственной деятельности. Весьма успешным является применение дивизиональной структуры управления и, в частности ее разновидности «по продукту», в диверсифицированных компаниях посредством переноса центра внимания в оперативном управлении на продукт и повышения ответственности руководителя продуктового дивизиона за оперативную деятельность, освобождая его от большой части вспомогательной работы. Кроме того, такая структура позволяет повысить эффективность работы функциональных служб при появлении межфункциональных проблем (рис. 3 «г»). Дивизиональная структура управления «по региону» позволяет максимально приблизиться к каждому конкретному рынку и приспособиться к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей. Данная разновидность применяется в основном у слабодиверсифицированных предприятий, с преобладанием производства одного-двух однородных продуктов. При использовании разновидности дивизиональной структуры, ориентированной на потребителя, которая характерна для коммерческих банков, все подразделения организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Недостатком дивизиональной структуры управления является ее усложненность за счет дублирования функций на средних уровнях управления менеджмента, созданных для координации работы различных отделений, а также рост численности управленческого персонала. Нередки также случаи расхождения интересов у высшего звена управления корпорации и дивизионов, дочерних подразделений. Органические, или адаптивные, структуры управления предприятием, возникшие в конце 1970-х годов 20 века, способны изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Эти структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятий на изменения внешней среды и способствуют внедрению прогрессивных производственных и управленческих технологий, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Органический подход к проектированию структур организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в принятии решений; определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Обычно выделяют три разновидности адаптивных структур: проектные, матричные (программно-целевые) и бригадные формы структур. Главным свойством этих структур является необходимость при их внедрении одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия и поддерживать стремление работников к саморазвитию. Проектная структура формируется при разработке предприятием проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в производстве (освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, модернизация производства, освоение нового оборудования). В процессе создания проектного управления создается проектная команда (группа) во главе с руководителем, которая решает все вопросы, связанные с проектом и работает в течение времени, необходимого для реализации проектного задания (рис. 3 «г»). Проектные полномочия, которыми наделяется руководитель проекта, включают: ответственность за планирование, составление графика, ход выполнения работ, расходование выделенных средств, материальное поощрение членов команды. После завершения разрабатываемого проекта проектная команда расформировывается, работники возвращаются в свои подразделения или переходят в новую проектную команду. Проектные структуры имеют мобильный и динамичный характер, обладают большой гибкостью, но в то же время просты и экономичны. Такие структуры позволяют предприятию одновременно разрабатывать несколько проектов при сохранении старой структуры управления на действующем предприятии. При реализации данной структуры в случае перегруженности работой членов проектной команды на основном месте работы возможен конфликт интересов между руководителями структурных подразделений предприятия и руководителем проекта. Базой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур, т.е. одновременное использование функциональной и дивизиональных командных цепочек в каждой части (службе, отделе производственном звене) предприятия. Важной составной частью матричной структуры является использование полуавтономных групп (команд) или целевых коллективов. Эти команды создаются под цель или программу для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в организации своей деятельности (в приобретении ресурсов, в вопросах организации труда, качества продукции, содержания оборудования, приеме на работу). Наличие таких матричных групп с двойными полномочиями обеспечивает высокую динамичность структуры и упрощение иерархии (рис. 4). Рис. 4. Матричная структура управления Матричную структуру образуют двойные линии властных полномочий: функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная – горизонтально. Горизонтальная структура обеспечивает координацию взаимодействий функциональных служб, а вертикальная командная цепочка - традиционное управление внутри этих служб. Следовательно, матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, а с другой стороны, руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы выполняемого проекта. В матричной структуре руководитель проекта взаимодействует с двумя группами исполнителей: с членами проектной команды и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям функциональных подразделений. Матричная структура является комбинацией двух структур: проектной (продуктовой) и функциональной и основной задачей руководства становится поддержание баланса между этими двумя структурами. Матричный подход хотя и нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания, как к функциональной, так и к дивизиональным линиям властных полномочий. Исполнителям в подобной структуре, подотчетным двум начальникам одновременно, приходится время от времени искать самостоятельные решения по согласованию противоречивых требований матричных руководителей – менеджеров продуктовой (товарной) линии или функциональных менеджеров. Поскольку исполнитель является «слугой двух господ», то один матричный руководитель вынужден консультироваться со своим коллегой – другим матричным руководителем, а это означает необходимость частых совместных заседаний и дискуссий, что позволяет своевременно обсуждать возникающие новые вопросы. Во многом эффективность матричной структуры зависит от действий менеджеров, которые выполняют в ней ключевые роли. Матричный руководитель имеет в своем подчинении одну сторону матрицы, а высший руководитель корпорации отвечает за матрицу в целом, как продуктовую, так и функциональную командные цепочки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разрешение всех возможных конфликтов из-за дуализма командной цепочки. Причем арбитром в конфликтах, к которым следует заранее готовиться, должно выступать высшее руководство. Данная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, так как появляется возможность трансфера специалистов из одного подразделения в другое, она благоприятствует обучению, как специалистов, так и высших руководителей, а также содействует командной работе и ориентации на цели подразделения в целом. К недостаткам следует отнести возможность острых конфликтов между двумя сторонами матрицы, необходимость тратить большие усилия на поддержание баланса власти, психологическая неустойчивость из-за отсутствия постоянного места в организации, тенденция к анархии и др. Основу бригадной структуры управления или многомерной организации составляет хорошо известная групповая форма организации производства и труда, но более полно использующая ее преимущества применительно к новым требованиям: ужесточение конкуренции; ускорение процессов обновления продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. Многомерная организация получается из матричной структуры путем добавления к таким ее двум измерениям, как ресурсы и результаты, третьего измерения, а именно переменных: территория, рынок и потребитель. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, бригада, специализированная на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственная за результаты своей деятельности. Примером многомерной организации являются экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво», состоящие из рабочих, специалистов и управленцев и которые собирают автомобиль на «тележке» от начала до конца и продают конкретному заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, работниками, компанией, т.е. является как бы «предприятием в предприятии». Причем они сами определяют, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должна быть получены. Бригадную структуру управления предприятием обычно изображают в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессом решения задач. В компании «Боинг» создано свыше 200 многофукциональных бригад, состоящих и специалистов технического, производственного и финансового профиля, причем в бригады объединены и управленцы. На верхнем уровне в такую бригаду входят 5-6 высших менеджеров, которые отвечают за определенное направление научно-исследовательских разработок. На втором уровне 25-30 бригад, на третьем – 200 бригад (рис. 5). е Рис. 5. Структура организации, состоящей из бригад разного уровня и профиля Достоинствами многомерной организации служат: возможность создавать подразделение, ликвидировать либо модифицировать без изменения связей; существование благоприятных возможностей для делегирования полномочий; возможно применение показателя прибыли. В бригадной структуре поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, активное сотрудничество в решении проблем, ориентация на запросы клиентов. Предпочтение при формировании бригад отдается работникам с универсальными знаниями и навыками, одновременно применяется индивидуальная и коллективная ответственность за конечный результат работы, разрабатываются системы платы труда, стимулирующие заинтересованность в росте доходов и удовлетворении требований клиентов. Весьма ограниченное число предприятий использует данную ОСУ, поскольку видят в ней риск потери привычной управляемости, она сложна и дорогостояща, требует высокого качества работников и адекватной организационной культуры. Кроме того, большой проблемой является горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. Перспективной разновидностью бригадной структуры управления или многомерной организации является командный подход к ОСУ (в терминологии Р. Дафта), который позволяет менеджерам делегировать властные полномочия, передавать ответственность на более низкие уровни и делать организацию более гибкой и адаптивной к изменениям во внешней среде. Командная структура предусматривает, что организация состоит из горизонтально расположенных команд, координирующих свои усилия и работающих непосредственно с покупателями для достижения целей организации. Различают две разновидности командного подхода к ОСУ. Первая разновидность предполагает использование временных многофункциональных команд, состоящих из работников различных функциональных подразделений, которые продолжают подчиняться своим функциональным отделам и в то же время становятся подотчетными и своей команде. Один из членов команды выполняет роль руководителя. Такие команды создаются для обеспечения горизонтальной координации в дополнение к уже существующей дивизиональной или функциональной структуре. При второй разновидности командного подхода используются постоянные команды, действующие как формальные отделы. Такая команда состоит из работников всех функциональных областей, которые участвуют в выполнении конкретного проекта, задачи. Лидером команды могут поочередно становиться все ее члены или явно выраженного лидера может и не быть. В условиях современной инновационной экономики, когда от организаций требуется три главных качества: гибкость, адаптивность и инновационность, многие успешные организации ответили на возрастание конкуренции в глобальном масштабе отходом от централизованно координированной, многоуровневой иерархии и движением к разнообразным гибким сетевым структурам. Сетевая структура означает, что предприятие разделяет свои основные функции (производство, продажи, финансы и т.д.) между отдельными работающими по контракту компаниями и небольшой головной компанией, выполняющей роль посредника (брокера). Система управления становится главным ресурсом предприятия, поскольку всё в сетевой организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с потребителями, а это требует уменьшения числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни иерархии, расположенные ближе к потребителю. При сетевом подходе к ОСУ компания передает большинство своих функций независимым фирмам, а координация их деятельности осуществляется с помощью небольшой головной организации. Сетевую организацию можно изобразить в виде центрального узла, окруженного сетью сторонних специализированных компаний. Бывший президент Дженерал Электрик Джек Уэлч создал организацию «без границ» путем превращения «огромного кита в стаю дельфинов» и обеспечил тем самым максимальное приближение операционных процессов к потребителям, их нуждам и быстро изменяющимся предпочтениям. Для самого последнего времени характерно развитие сетевых межфирменных (виртуальных, «пустотелых», «модульных» корпораций или компаний-сетей) и внутрифирменных сетевых образований (сети-компании типа «амеба»). Наиболее известными в экономике моделями сетевой организации являются компании-сети (деловые сети) и сети-компании (внутрифирменные сети), в качестве различия между которыми выделяют признак собственности, целеполагание и наличие функциональной специализации. Повышенная гибкость сетевой структуры, которая имеет обычно 2-3 уровня иерархии, обеспечивается возможностью получения только необходимых предприятию в данный момент времени услуг и заключения контрактов с новыми поставщиками. К ее недостаткам следует отнести отсутствие возможности непосредственного контроля и повышение степени неопределенности, а также низкую лояльность сотрудников. Динамичная и неопределенная среда современного бизнеса вызвала потребность в умении предприятия быстро перестраивать ОСУ. Причём каждый тип организационной структуры отвечает требованиям той или иной среды. Баланс полномочий и ответственности, а также распределение власти являются в горизонтальных ОСУ более гибкими, чем в вертикальных. Поэтому периодически вертикальные структуры должны подстраиваться под изменения распределения власти, а также под баланс полномочий и ответственности. Новые организационные формы построения предприятий появляются тогда, когда менеджмент ищет лучшие способы использования ресурсов и возможностей своих предприятий. Данный факт наблюдался на протяжении всей новой истории бизнеса. Развитие железных дорог как первого американского «большого бизнеса» создал функциональную структуру, которая посредством профессионального управления и линейной схемы подчиненности позволила коммерческим предприятиям эффективно работать в большом масштабе. Дивизиональная форма организации дала возможность разносторонне развиваться строго разграниченным компаниям. Матричная форма помогла различным типам организаций одновременно заниматься постоянными и временными программами или проектами. Сетевые структуры дают возможность накопления и использования средств и способностей множества предприятий. Таким образом, каждая последующая форма построения организации добавляла особый набор возможностей, которые менеджеры могли использовать для реализации свои конкурентных стратегий. В последнее время была разработана и описана организационная форма клеточного строения компании, способствующая непрерывной инновации. Клеточная структура развивается главным образом в высокоинтеллектуальном бизнесе, предоставляющем, к примеру, консультационные услуги. Фирма с этой новой организационной формой представляет собой сеть с большим числом самоуправляемых организаций, в центре которой находится так называемая инициирующая фирма (фирма-руководитель). В целях удовлетворения потребности в непрерывной инновации для каждого нового коммерческого предприятия инициирующая фирма вначале стремится создать внешние трехсторонние отношения, включающие её саму, партнера по совместному предприятию и основного покупателя. Затем она формирует похожие внутренние отношения с одной или несколькими дополнительными фирмами предприятия. Соединив эти внешние и внутренние альянсы, фирма – руководитель проекта становится входом, через который движутся информация и ресурсы на всем протяжении проекта. Главным организационным достоинством этой клеточной формы является способность непрерывно наполнять общую организацию новыми знаниями, полученными в ходе реализации каждого коммерческого проекта (мероприятия). Как и клетки в живом организме эти маленькие фирмы общей сети способны существовать сами по себе, но, взаимодействуя с другими клетками, они создают более прочный организм за счет того, что общие знания и информация распределяются между клеточными фирмами. Клетки (самоуправляемые команды) могут направлять нынешних или потенциальных партнеров к такой точке внутри фирмы, где наиболее эффективно могут быть выполнены требуемые процессы. Тем самым подобная организационная форма предназначена максимизировать обучение во всей организации посредством создания механизма обучения из текущих процессов, Но добавляющие ценность процессы больше нуждаются в развитии и распределении новых знаний и меньше в использовании текущих знаний. Знания, хранящиеся в каждой клетке, непрерывно пополняются и развиваются за счет постоянных внешних и внутренних взаимодействий и соответственно непрерывно развивается общее наследие клеток внутри большого организма – сети самоуправляемых организаций и команд. В данной структуре каждая клетка, в сущности является механизмом предпринимательства, способным вкладывать все свои ресурсы и ресурсы других клеток вместе с ресурсами внешних партнеров в непрерывный поток новых коммерческих предприятий. Таким образом, эволюция основных организационных форм построения предприятий (функциональной, дивизиональной, матричной, командной, сетевой и клеточной) основана на общей логике формирования организационной стратегии, структуры и процессов управления, объединенных в эффективное целое на каждом историческом этапе развития предприятий. Из практики современного бизнеса следует общий вывод: превращение сложной стабильной среды в турбулентную приводит к потребности в трансформации вертикальных ОСУ в органические, адаптивные структуры путем предоставления экономических прав подразделениям, делегирования полномочий ответственности, введения внутренних (трансфертных) цен и хозрасчетных механизмов и т.п. Целью организационного совершенствования структуры управления предприятием является её упорядочение, т.е. приведение ОСУ в соответствии с целями управления – стратегией. Многочисленные исследования, тем не менее, свидетельствуют, что не существует стандартных организационных решений. Проектирование адекватной ОСУ всегда будет индивидуальной задачей конкретной организации. ОСУ большинства российских предприятий до сих пор относится к иерархической, основным недостатком которой является координация на основе исполнительной вертикали, приводящая к её перегрузке при обработке больших объемов меняющейся информации. Сложность стоящих перед руководством российских предприятий проблем в настоящее время, необходимость учёта современных тенденций в становлении и развитии успешных предприятий делают актуально необходимым оптимальное распределение полномочий по принятию решений между уровнями управления. Децентрализация управления, т.е. делегирование полномочий подразделениям, будет способствовать повышению гибкости, своевременной и адекватной их реакции на стратегические «сюрпризы» внешней среды за счёт больших возможностей по установлению непосредственных тесных связей с потребителями, эффективной мотивации персонала. Крупно-масштабные, функционально организованные, централизованно управляемые современные организации смогут отразить натиск ожесточенной конкуренции, технологический динамизм, глобализацию спроса и предложения только в том случае, если станут более гибкими, более ориентированными на эффективность и менее – на производительность, т. е. радикально децентрализованными организационными структурами. Автономные подразделения, компании, оставаясь по-прежнему частью целого организма, будут значительно меньшими, функционально более полными, стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешными. В последние годы проблема выбора типа структуры управления стала весьма актуальной для предприятий во всем мире. При формировании организационной структуры управления необходимо учитывать и сложившуюся корпоративную культуру, и стереотипы существующей ОСУ, и особенности потребителей, и географическое расположение предприятия, и способность и готовность персонала к командной или индивидуальной работе, и уровень подготовки персонала и многое др. Важнейшая тенденция современной инновационной экономики – четкая тенденция перехода от иерархических, вертикальных структур к горизонтальным. В инновационной экономике, где правит знание и интеллект и все происходит в режиме реального времени, негибкие вертикальные структуры не имеют шанса на выживание. Организационные структуры управления (ОСУ) не самоцель, а инструмент, оружие менеджмента, с помощью которого организация адаптируется к изменениям в окружении. Вопросы для самопроверки: 1. Что означает выражение «структура следует за стратегией» ? 2. В чем состоит сущность линейных, функциональных, программно-целевых связей? 3. Какие виды структур управления Вам известны? 4. Какими достоинствами и недостатками обладает линейно-функциональная организационная структура управления? 5. Разделяете ли Вы точку зрения, согласно которой дивизиональная структура рассматривается как противоположность функциональной? 6. Какими деловыми качествами должны обладать матричные руководители и сотрудники с двумя непосредственными руководителями? 7. Согласны ли Вы с утверждением, что матричная структура должна вводиться только в случае крайней необходимости, так как двойная командная цепочка создает много проблем? 8. Что означает сетевой подход к структуре? 9. Как распределяются властные полномочия и ответственность в сетевой структуре? 10. Почему крупные корпорации организованы, как правило, в дивизиональные структуры? 11. Какие тенденции определяют направления совершенствования ОСУ в условиях инновационной экономики? 12. Почему клеточные структуры применимы главным образом в компаниях, занимающихся высокоинтеллектуальным бизнесом? 13. Охарактеризуйте преимущества и недостатки матричной структуры управления? 14. Охарактеризуйте достоинства и недостатки дивизиональных структур управления? 15. В чем состоит сущность бригадных структур управления? 16. Каковы главные отличия органических, или адаптивных, структур управления от иерархических? 17. В чем состоит сущность проектной структуры и чем она отличается от матричной структур управления предприятием? 18. Раскройте сущность структур органического типа. 19. Как можно оценивать эффективность структуры управления? 20. Что означает делегирование полномочий? 21. Какой главный недостаток иерархических структур управления ? 22. Перечислите достоинства многомерной организации. 23. Дайте краткие определения проектной и матричной структур управления.