Понятие, виды, формы, типология организационной культуры

1. Понятие, виды, формы, типология организационной культуры. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.  Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее. Коротков Э. М. предлагает рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик. осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм); · коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); · внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур); · что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.); · осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени); · взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов); · ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -- что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются; · вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали); · трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками Кибанов В.Я. - культура условий труда – это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры и производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда; - культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации; - культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании. Кроме внутренних коммуникаций организация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом организационной культуры, важным фактором имиджа и эффективности; - культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, принимаемые методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.; - культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знание им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляют нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте. Типология, предложенная К.Камероном и Р.Куином, включает четыре типа культур: клановая, рыночная, адхократическая и иерархическая. Клановая культура характеризуется как место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях. Рыночная культура характеризуется как место работы, ориентированное на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива – стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке. Адхократическая культура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг. Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации - хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Любая группа в организации может создать субкультуру, которая будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы. Объективную культуру, как правило, связывают с предметным окружением, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой и т.п. Они отражают основные ценности и представления и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями. Схематично трехуровневое изучение организационной культуры университета с учетом объективной и субъективной культуры может быть представлено следующим образом . Рис. 1. Уровни изучения организационной культуры компании Характеристика организационной культуры охватывает: • индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; • структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; • направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации; • интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; • управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; • поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; • стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда; • идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом; • управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов; • • управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска. 2. ФУНКЦИИ организационной культуры: Во–первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во–вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в–третьих , она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Она способствует сплочению коллектива, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формулируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Вполне очевидно, что функции гармонизируют отношения внутри организации и с внешним окружением. Таким образом, организационная культура превращает организацию в группу единомышленников с едиными целями, ценностями и представлениями, что обеспечивает внутриорганизационную сплоченность, повышает ответственность каждого сотрудника за результаты своего труда. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться. Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др. Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации. Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: 1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; 2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; 3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций. 3. СПОСОБЫ ПЕРЕДАЧИ КУЛЬТУРЫ В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации. Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми. Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. 4. ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом. Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; • работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации; • образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис. Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; • разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. 5. ОК в организации может формироваться четырьмя путями: • долговременной практической деятельностью. • деятельностью руководителя или собственника (своя ОК). • искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм, • естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом. Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др. Формирование и реализация организационной культуры На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах: * выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; * разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; * находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Методы формирования оргкультуры Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников 6. Методы поддержания организационной культуры Основными группами методов являются следующие. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании. Эффективность организации и культура Во многих руководствах утверждается, что хорошо развитая культура - важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело.  Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников. Третье, крепкая культура ведет к высокой мотивации сотрудников и их большему участию в деятельности организации. В процессе изменения культуру можно сделать более эффективной. Высокая доля управления, основанного на сотрудничестве и внимании к групповой  работе, часто расценивается как характеристика успешной организационной культуры. В такой организации менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками.  Поведение сотрудников общая характеристика психологического настроя работников может быть названа приверженностью предприятию. Указанную характеристику можно интерпретировать как особую психологическая связь работника с предприятием, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия.  Приверженность организациям, основанная на среднем уровне вовлеченности, лояльности и доверии, получила название идентификации. При идентификации целей предприятия и работника последний может не считаться с профессиональными и личными затратами, вкладывать душу в производство, получать эмоциональное и даже эстетическое удовлетворение от успехов предприятия. Как правило, идентификация части работников с предприятием имеет место в организациях с так называемой «сильной» организационной культурой, где у большинства работников имеются целостные и разделяемые большинством представления о целях, ценностях, преимуществах, правилах поведения, ритуалах, общей истории. Иначе говоря, на таких предприятиях имеется проработанный и единых рисунок поведенческого уровня организационной культуры. Во всех остальных случаях, при условии слабого уровня вовлеченности, лояльности и доверия наблюдается так называемая «податливость» работников. Они привержены предприятию постольку, постольку оно предоставляет им средства к существованию. Они готовы до поры до времени исполнять распоряжения руководства, иногда могут поступать вопреки своему мнению, терпеть своеволие начальства. То есть соблюдать формальный или неформальный контракт о правах и обязанностях сторон, участвующих в производственном процессе. Но как только работодатель начнет вести себя вразрез с условиями контракта, работник изменяет свое поведение и начинает усиленно ориентироваться во внешней среде в поисках достойного внимания нового рабочего места. Одна из опасностей, сопутствующих введению инноваций, состоит в том, что в динамически изменяющейся ситуации работодателю становится трудно соблюдать прежние условия контракта и часть работников, приверженных предприятию на уровне «податливости», начинает роптать, а другая часть работников, находящихся в психологическом состоянии идентификации с предприятием, испытывает значительный дискомфорт, если производственная ситуация изменяется не в лучшую с их точки зрения сторону. Искусство сохранения позитивного настроя работников в процессе введения инноваций состоит в том, чтобы до того, как инновация произойдет, обеспечить максимум условий и проконтролировать большинство переменных организационной культуры, которые окажут влияние на эту самую позитивность восприятия, настоя и доверия к руководству.  Характеристики поведения руководителей Ведущими проявлениями поведения руководителя являются: 1. Элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители. 2. Способы реагирования руководителем на инциденты. 3. Способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у руководителей. 4. Критерии для поощрений и должностного роста. 5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации. 6. Участие в церемониях. 7.Под управлением организационной культурой понимается формирование, поддержание или изменение организационных ценностей и норм с целью повышения эффективности организационной деятельности, осуществляемое в соответствии с общей стратегией организации, на основе диагностики сложившейся в ней на данный момент культуры. Согласно теории управления, организационной культурой можно управлять через проведение изменений на каждом из ее уровней: символы; ценности и базовые предположения. В современном менеджменте существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом управлять культурой организации. В научной литературе предлагаются различные типы классификаций факторов формирования и развития организационной культуры. Во-первых, внутриорганизационные факторы: миссия, стратегия, организационные ценности, структура, субъекты образовательного взаимодействия, оказывающие через свое трудовое поведение влияние на культуру вуза, обряды, традиции, номинации лучших. Во-вторых, факторы взаимосвязи образовательной организации с внешней средой. К ним следует отнести отношения с потенциальными потребителями, с властными структурами различных уровней, партнерами на уровне социального партнерства, другими региональными, российскими и международными корпорациями. Ключевые факторы формирования организационной культуры: миссия, ценности и трудовое поведение. С понятия миссии начинается, как правило, разговор о любой организационной культуре. Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, ту существенную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляется ее мировоззрение, философия и специфика. По мнению Т.О.Соломанидиной, миссия выполняет две важнейшие функции – внешнюю и внутреннюю . Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями. Внутренняя функция миссии заключается в формировании сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри организационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики организации. Успешная миссия должна отвечать следующим требованиям: - отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения; - быть сформулирована предельно ясно для легкого понимания всеми субъектами, взаимодействующими с организацией, и всеми членами организации; - формулировка миссии должна исключать возможность разнотолков, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития организации; - отвечать национальным особенностям и психологическому духу наций, национальной идее, ожиданиям людей; - принципы или пути ее осуществления, отраженные в миссии, должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными; - указывать отличительные особенности и стратегические преимущества организации: особенности философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам организации; - должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника на его труд. Как фактор формирования организационной культуры, хорошо разработанная миссия, помогает руководству в решении таких задач управления человеческими ресурсами, как интеграция всех групп работников на основе общности понимания социальной востребованности организации, ее продукции и персонала; формирование и развитие самоидентификации сотрудников с организацией, чувства гордости за принадлежность к ней; усиление мотивации персонала к трудовым достижениям через понимание привлекательности труда и принадлежности к организации. Ценности – это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам, это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни. К материальным ценностям относят товары, продукты, услуги, произведения искусства и т.п. предметы, которым мы придаем значение, которыми дорожим. Они имеют денежную оценку, которая не обязательно совпадает с их полезностью и ценностью для конкретного человека. Ценности социальные и духовные включают в себя общественные идеалы, моральные нормы, эстетические и этические нормы, понятия о предназначении человека, организации в мире, о смысле жизни и т.п. К этическим ценностям относят: главные человеческие ценности, которые в большей или меньшей степени входят во все другие этические ценности (ценность жизни, сознания, деятельности, страдания, силы, свободы, воли, предвидения, целеустремленности); добродетели (справедливость, мудрость, смелость, самообладание, любовь к ближнему, правдивость и искренность, верность и преданность, доверие и вера, скромность и смирение, ценность обращения с другими); более частные этические ценности (способность дарить другим свое духовное достояние, ценность личности, любовь, направленная на идеальную ценность чужой личности). Согласно исследованию, проведенному институтом Бателле в 1984 году , все более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как: дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие, как: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация. А.М.Прохоров различает ценности по степени приверженности к ним людей. Общечеловеческие ценности – мир, жизнь, свобода, порядок – все то, что важно для всех людей независимо от места жительства, статуса, материального положения и других особенностей. Ценности определенных социальных групп (национальных, возрастных, семейных, товарищеских и т.д.) – то, что важно для одних людей, но может быть не столь важно или вообще не важно для других. Ценности личностные – набор ценностей конкретного человека. Важнейшими элементами внутренней структуры личности являются ценностные ориентации, характеризуемые как избирательное отношение человека к материальным и духовным ценностям, система его установок, убеждений, предпочтений, выраженная в поведении. Проявляясь в различных формах (целях, установках, оценках, нормативных представлениях, запретах и т.д.), ценностная ориентация выступает ориентиром деятельности индивида и позволяет ему оценивать окружающий мир в плане добра и зла, истины и неистинны, красоты и безобразия, допустимого или запретного, справедливого или несправедливого. М.Рокич выделяет две категории духовных ценностей: базовые, терминальные ценности – цели (свобода, жизнь, любовь, мир и т.д.) и инструментальные ценности или ценности-средства, определяющие пути достижения целей (свойства личности, модели поведения, способности), такие как общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, выдержка, твердая воля, работоспособность, аккуратность. При этом, если инструментальные ценности постоянно требуют адаптации к меняющейся действительности и выступают как довольно пластичные образования, то терминальные ценности обладают значительной стабильностью, позволяющей рассматривать их как устойчивые личностные структуры. При формировании организационной культуры, считает А.Н.Занковский, ценности – цели, как правило, лежат в основе миссии организации, а ценности - средства определяют принципы формировании ее политики, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации при взаимодействии с внешней средой и друг с другом. Совокупность ценностей членов корпорации, общих для всех ее сотрудников, оказывающих существенное влияние на организационные процессы и результативность деятельности, характеризуются как организационные ценности. Организационные ценности находят выражение в правилах, нормах, традициях, которые определяют поведение персонала. Исходя из теории управления ценностями Е.С.Яхонтовой, можно выделить следующие модели поведения: - при выполнении работы, должностных обязанностей; - при поддержании и осуществлении делового взаимодействия; - в рамках межличностного общения сотрудников. Схематично это выглядит следующим образом (рис. 1). Рис. 1 Связь организационных ценностей с поведением персонала Отсутствие внимания руководителей к организационным ценностям закономерно приводит к негативным последствиям. Например, декларируемые руководством ценности не находят достойного понимания во внутрифирменных отношениях и стратегии. Как правило, в этом случае у представителей руководства отсутствует общность видения ключевых аспектов организационной деятельности; имеет место противоречие между стратегическими и тактическими целями, а у сотрудников нет ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности. Это отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, приводит к развитию завышенных ожиданий и разочарованиям. Менеджеры всех уровней при этом дезориентированы относительно поощряемых и порицаемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это влечет развитие противоречий в политике менеджмента и конфликтам между менеджментом и неформальными лидерами. Отсутствие единства в понимании организационных ценностей приводит к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции, по мнению диссертанта, закономерно ведет к падению авторитета руководства и нерациональному использованию человеческого потенциала. Организационные ценности делают поведение работника последовательным и осознанным, побуждают его к обучению новым видам деятельности. Совпадение организационных и личностных ценностей способствует развитию профессиональной компетенции персонала в контексте организации, приводит к формированию приверженности сотрудников своей организации, понимаемой автором как высшая степень лояльности (преданности), при которой сотрудники идентифицируют себя и организацию как единое целое. Позитивного влияния системы ценностей на работу вуза можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудников. Показателем, отражающим весь комплекс взаимоотношений внутри организации и формирующим отношение внешнего окружения к последней является трудовое поведение работников. По определению О.В.Ромашова, трудовое поведение – «это индивидуальные и групповые действия, показывающие направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в организации. Это сознательно регулируемый комплекс действий и поступков работника, связанных с совпадением профессиональных возможностей и интересов с деятельностью организации». Трудовое поведение формируется под влиянием социальных и профессиональных характеристик работников, условий работы в широком смысле слова (включая условия труда и быта на производстве, оплату труда и т.д.), системы норм и ценностей, трудовых мотиваций. Оно направляется личными и групповыми интересами людей и служит удовлетворению их потребностей. Таким образом, адекватно сформулированную и построенную организационную культуру, следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии. Управление организационной культурой включает и механизм ее поддержания. Как показывает практика, выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом вузов. Определяющую роль в поддержании культуры организации играют такие факторы, как отбор персонала; критерии оценки исполнения работ; система вознаграждений и наказаний; мероприятия по обучению персонала; развитию карьеры; продвижению и ротации персонала. Из-за недостатка исследований в области изменения организационной культуры не появилось последовательной теории изменения культуры, хотя имеют место отдельные концептуальные положения, позволяющие этот процесс анализировать. Так, в теории менеджмента отмечается, что причинами изменения культуры могут быть: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке; поглощение; слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации и др. Кроме того, специалисты в области менеджмента утверждают, что методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры, а именно: - изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; - изменения стиля управления в связи с кризисом или конфликтом; - перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; - изменение критериев стимулирования; - смена акцентов в кадровой политике; - смена организационной символики и обрядности и пр. А.Я.Кибанов считает необходимым составить программу изменения организационной культуры, согласно которой, подготовительная стадия должна включать ряд последовательно спланированных действий: осознание необходимости изменения: определение уровней, на которых происходит изменение (индивидуальный, групповой, организационный) и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения; определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения; определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его; выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять. Пройдя подготовительную стадию, согласно программе, переходят непосредственно к изменениям, а затем к оценке того, насколько успешно удалось осуществить изменения.