Понятие кризиса, типология кризисов

Лекция 1. Понятие кризиса, типология кризисов. Причины и факторы возникновения кризисов Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социальноэкономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. Сравнительная модель предприятия и человека 1. Регистрация фирмы 1. Рождение человека 2. Развитие, рост фирмы 2. Развитие и рост человека, его становление 3. Создание дочерних фирм 3. Рождение у родителей детей 4. Появление неплатежеспособности, неустойчивости признаков финансовой 4. Возникновение болезней у человека 5. Проведение анализа (диагностики) 5. Проведение диагностики на основе деятельности фирмы и определение мер по анализов состояния человека, назначение восстановлению устойчивости лекарств для предотвращения болезней 6. Процесс финансового оздоровления фирмы 6. Процесс выздоравливания человека при при реализации намеченных мер приеме лекарств 7. Ухудшение финансового состояния, 7. Обострение болезни, ухудшение здоровья, возникновение хронической неустойчивости терпение не помогает 8. Сокращение нерентабельного производства 8. Проведение хирургической операции для спасения человека 9. Наступление кризисного состояния фирмы 9. Реанимация человека 10. Ликвидация фирмы 10. Смерть человека Кризисы По природе возникновения Естественные Случайные По широте протекания Искусственные Кризис становления Системные Закономерные По времени прохождения жизненного цикла предприятия Частичные Кризис развития Кризис зрелости Кризис «спокойствия» Управляемые Неуправляемые Тупик Природные Случайные Организационные Технологические Психологические Постоянные кризисы Разрушительные Экономические Экологические Кризис угасания Потрясение По причинам возникновения Социальные По характеру протекания Закономерные По времени воздействия Краткосрочные Средние Затяжные (долговременные) Виолент Ресур сы пред прият ия, V Пр иб ыл ь Патиент I II Коммутант III IV Уб ытк и V Время, t Эксплерент Жизненный цикл предприятия Летален т Причины кризисов Субъективны е Объективные Внешние Внутренние Уровень научных знаний Потребности развития Несовершенство управления Природные изменения Ошибки деятельности Усложнение деятельности Уплотнение времени Противоречия интересов Рис.3. Причины кризисов Возможные, непосредственные причины кризиса Причины кризиса Экзогенные (внешние) 1. Политические 2. Экономические 3. Состояние рынка 4. Социально-демографические 5.Природно-климатические 6. Правовые 7. Научно-технические 8. Конкуренция Общие 1. Риски 2. Непрофессионализм 3. Технологии управления 4. Сложность проблем 5. Информационные перегрузки 6.Сжатие времени 7. Рефлексия 8. Устаревшие традиции Эндогенные (внутренние) 1. Организационноуправленческие 2. Маркетинговые 3. Производственные 4. Кадровые 5. Финансово-инвестиционные 6. Инновационные 7. Социальнопсихологические 8.Стратегические Сочетание различных причин определяет характер, особенности и остроту кризиса Сочетание зависит от учета причин в управлении. Потребность АКУ 6 Группы внешних и внутренних причин: • экономические причины: – – – – – – – – – – кризисное состояние экономики страны в целом, повсеместный спад и убыточность производства, ослабление функций государственного регулирования экономикой, экономическая цикличность развития ведущих стран, состояние мировой финансовой системы, стабильность международной торговли, международной конкуренции. налоговая политика государства, несовершенство и нестабильность финансово-кредитной политики (рост процентных ставок и недоступность кредитов), ошибки, допущенные в экономическом регулировании; обострение конкуренции. • социальные причины: – политическая нестабильность в обществе; – отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; – терроризм; – чрезвычайные ситуации; – высокая преступность; – недостаток квалифицированных специалистов; – снижение рождаемости и повышением уровня смертности; – социальная незащищенность населения. • информационные причины: – отсутствие опыта антикризисного менеджмента; – отсутствие качественной информации о рыночной конъюнктуре и деятельности конкурентов; – неумение руководства прогнозировать и предупреждать банкротство; – несовершенство действующей системы учета и отчетности; – сокрытие достоверной информации. • рыночные причины: – отсутствие системы регулирования различных видов хозяйственной деятельности, соответствующей рыночным условиям, – рост монополизма на рынке, – низкая конкурентоспособность отечественной продукции, – инфляционные процессы, – нестабильность валютного рынка, – процветание теневой экономики, – отсутствие культуры участников отечественного рынка. • организационные причины: – несовершенная организация различных служб предприятия (маркетинговой, сбытовой, снабженческой, производственной и т. д.), – «раздутая» организационная структура, – разрыв экономических связей со странами ближнего зарубежья, – санкции. • правовые причины: – несовершенство и противоречивость правовой и законодательной базы в области хозяйственного права, антимонопольной политики, предпринимательской деятельности. • научно-технические причины: – отсутствие возможности и желания у многих современных руководителей тратить средства на развитие научнотехнического потенциала либо отсутствие средств на эти цели, – не развита система отслеживания и внедрения новых технологий производства и обслуживания продукции, не налажена работа по созданию собственных инноваций. Специфические причины несостоятельности российских предприятий • Предприятия строились очень крупными с узкой направленностью производства. Следствие – неконкурентоспособность отечественной продукции. • В силу масштабных размеров предприятия энергоемки и в значительной степени зависимы от транспортной сети. • Большое количество оборонных предприятий и предприятий, работающих на оборону. • Разрыв связей между предприятиями бывшего союза привел к тому, что продукция многих предприятий стала попросту не нужна. • Неумение руководителей работать в условиях рынка. • Невыполнение своих обязательств по отношению к кредиторам. Виды изменений в результате кризиса Возможные последствия кризиса Обновление организации Оздоровление организации Разрушение организации Углубление кризиса Ослабление кризиса Обострение кризиса Преобразование организации Сохранение организации Качественные изменения Резкие изменения Мягкие изменения Долгосрочные изменения Краткосрочные изменения Обратимые изменения Количественные изменения Необратимые изменения Обратимые изменения Необратимые изменения Коренные изменения Несущественные изменения 13 Роль человеческого фактора в кризисных ситуациях Уровень и характер образования менеджера Информационная среда деятельности Опыт и профессионализ м менеджера и персонала Действующая система компетентности Система ценностей и отношение к делу Чувство долга и система ответственности Интуиция Характер и особенности кризиса 14 Лекция 2. Основы антикризисного управления. Основные процедуры антикризисного управления Логическая схема Развитие организации и концепции системы управления «Антикризисное управление Опасность и реальность кризиса организации организацией» АКУ: потребность, особенности и основные черты Управление рисками Латентный менеджмент Бенчмаркинг и разработка конкурентных преимуществ Преобразования организации и менеджмента Личность и роль менеджера в АКУ Контролинг: ответственность и своевременность Диагностика кризисных тенденций Синергетические факторы АКУ Формальное и неформальное лидерство Деловая репутация как фактор АКУ Профессионализм в АКУ Стратегия, тактика и эффективность АКУ 15 • АУ в узком смысле представляет собой управление в условиях наступившего кризисного состояния фирмы или близкого приближения к нему. • АУ в широком смысле в большей степени нацелено на превентивные, упреждающие действия, предупреждающие, затрудняющие наступление кризисного состояния фирмы. • Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. Факторы, определяющие особенности организации Ассортимент продукции (состав услуг) Этап в тенденции развития организации Отрасль (сфера деятельности) Технологии производства и управления Тип организации Особенност и организаци и Персонал Стратегия развития Масштаб деятельности Система и механизм управления Коммуникации Условия конкуренции Финансовое положение 18 Наш мир – это мир изменений, ритмов и рисков Изменения Технические Социальные Технологические Коммуникационные Экономически е Функционирова -ние организации Психологические Организационные Развитие организации Риск Антикризисное управление 19 Основные виды изменений Функциони Развития рования Внутренней Явные среды Внешней Неявные среды Изменения Быстрые Управляемые Медленные Неуправляемые Содержания Формы 20 Основные положения АУП • • • • • 1. Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать. 2. Кризисы можно ускорять, предварять и отодвигать. 3. К кризисам можно и необходимо готовиться. 4. Кризисы можно смягчать. 5. Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства. • 6. Кризисные процессы могут быть до определённого предела управляемыми. • 7. Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Особые свойства АУП: • Гибкость и адаптивность. • Склонность к усилению неформального управления. • Мотивация энтузиазма, терпения, уверенности. • Диверсификация управления. • Поиск наиболее приемлемых методов эффективного управления в сложных ситуациях. • Снижение централизма для обеспечения своевременного реагирования на возникающие проблемы. • Усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции. Главные особенности процессов и технологий АУП: – Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, в проведении изменений, в реализации инновационных программ. – Осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений. – Повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления. – Осуществление своевременных действий по динамике ситуаций. – Усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений. – Выбор альтернатив поведения и деятельности. – Использование критерия качества решений при их разработке и реализации. Приоритеты АУП: • Мотивирование, ориентированное на антикризисные меры, экономию ресурсов, избежание ошибок, осторожность, глубокий анализ ситуаций, профессионализм и пр. • Установка на оптимизм и уверенность, социальнопсихологическую стабильность деятельности. • Интеграция по ценностям управления. • Инициативность в решении проблем и поиске наилучших вариантов развития. • Корпоративность, взаимоприемлемость, поиск и поддержка инноваций. Принципы антикризисного управления предприятием • Постоянная готовность к возможному нарушению финансового состояния предприятия. • Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия для своевременного принятия мер по их нейтрализации. • Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. • Срочность реагирования на отдельные кризисные явления. • Адекватность реагирования на степень реальной угрозы финансовому состоянию предприятия. • Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. • Выбор эффективных форм санации предприятия. Возникновение и распознавание кризиса Возникновение кризисных ситуаций Факторы кризиса Средства распознавания кризисных ситуаций Симптомы кризиса Причины кризиса Распознавание и идентификация кризиса Антикризисное управление 26 Определение необходимых понятий Факторы – настораживающие события. Симптомы – появление и проявление кризисных явлений. Причины – источники возникновения кризисных ситуаций. Распознавание и идентификация кризиса – обнаружение симптомов, факторов и причин кризиса, определение его содержания, типологической принадлежности, свойств и характера. Средства распознавания кризиса – интуиция, опыт, специальные знания, анализ, исследования, измерение, диагностика. Оценка кризиса – определение его роли в развитии организации. 27 Основные факторы, определяющие содержание концепции антикризисного управления Стратегический менеджмент Инновационны й менеджмент Управление качеством Креативный менеджмент Антикризисное управление Фактор времени Технологии знаний Методология прогнозирован ия Информацион ное обеспечение Цикличность развития 28 Парадигма концепции антикризисного управления 1. Цикличность развития организации определяет объективность кризисов. 2. Кризисы разнообразны и отличаются многими своими характеристиками. 3. Кризисы неизбежны, но не обязательно смертельны для организации. Возможен выход из кризиса и при этом возрождение, трансформация, перерождение, реконструкция организации. 4. Существует потребность и необходимость антикризисного управления, основанного на предвидении, профилактике кризиса, смягчении его результатов и учете его особенностей. 5. Антикризисное управление - это не только управление в кризисной ситуации, это управление учитывающее возможность и неизбежность кризиса. 6. Существуют экономические, финансовые, социальнопсихологические, организационные, этические и др. аспекты антикризисного управления. 7. Необходима общая теория антикризисного управления, обобщающая основные черты всех этих аспектов. 29 Основные виды антикризисного управления Признаки сравнительного анализа Опережающее антикризисное управление Поддержание устойчивости. Целевая установка Готовность к кризисным ситуациям. Профилактика случайных кризисов Временные Прогнозируемый период до ограничения возникновения угрозы кризиса. Ресурсные ограничения Информационные потребности Сравнительно мягкие О состоянии внешней и внутренней среды. Научноаналитическая информация Необходимые Ритмичность прогнознотемпы изменений аналитической работы. Спокойные темпы Уровень Относительно высокий, но неопределенности зависит от методик и сроков прогнозирования Степень Относительно не высокая, централизации отвечающая потребностям управления. нормальной ритмичной работы. Сочетание страте- Оправдывается задачами гических и такти- предотвращения угроз и ческих решений. использованием возможностей. Реактивное антикризисное управление Оперативные действия по выживаемости системы. Моменты явной угрозы наступления кризиса (банкротства). Предельно жесткие Оперативная информация о состоянии внутренней среды Высокие темпы работы. Дефицит времени. Стрессовые ситуации. Средний или низкий, зависит от информационного обеспечения управления. Завышенная с усилением контроля и ответственности. Преимущественно тактические решения сразработкой замыслов послекризисной 30 стратегии Приоритеты антикризисного управления Антикризисное управление Система антикризисного управления Процессы антикризисного управления Механизм антикризисного управления Интеграция функций и методов Гибкость во взаимодействиях звеньев Мотивация инноваций Своевременность решений Установки на оптимизм и уверенность Экономия времени Диверсификация управления Делегирование полномочий Гармония ценностей Альтернативность последствий Инициативность и предприимчивость Профессионализм персонала Корпоративность Информационное обеспечение Технологическая рациональность Стиль управления, деятельность менеджера Опора на лидерство Стремление к сотрудничеству Целеустремленность Приоритет профессионализму Четкая, но антибюрократическая организация Атмосфера творчества и предприимчивости Решительность Неформальное управление 31 Механизм и методы антикризисного управления Методы антикризисного управления Разукрупнение Реструктуризация Модернизация (реорганизация) Интеграция Финансовые средства воздействия Децентрализация Коррекция внешних связей Организационные средства воздействия Социально-психологические средства воздействия Банкротство Экономические средства воздействия Диверсификация Внешнее управление Информационно – коммуникационные средства воздействия Механизм антикризисного управления 32 Стадии кризисного управления • Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. • Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. • Стадия 3: анализ ситуации. • Стадия 4: сдерживание кризиса. • Стадия 5: разрешение кризиса. • Стадия 6: преодоление последствий кризиса. Руководитель должника или индивидуальный предприниматель в случаях: добровольно в предвидении банкротства (если в состоянии покрыть судебные расходы); по решению собственников или уполномоченных органов; если удовлетворение требований отдельных кредиторов нанесет ущерб другим Отказывает в принятии заявления (если сумма просроченных требований свыше 3 месяцев меньше 500 тыс. руб.) Ликвидационная комиссия должника при добровольной ликвидации, если имущество организации меньше требований кредиторов Уполномочен ные органы по обязательны м платежам Арбитражный суд Выносит определение о принятии заявления со следующими последствиями: требования к должнику могут быть предъявлены только в соответствии с Законом о несостоятельности; по ходатайству кредитора приостанавливается производство по имущественным искам к должнику; приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, за исключением взыскания задолженности по зарплате, выплате вознаграждений по авторским договорам, алиментов, компенсаций за причиненный ущерб, решения суда, которые вступили в силу до принятия заявления; запрещается выделение доли (пая) участника в имуществе должника в связи с его выходом из состава Назначает временного управляющего: из числа кандидатур, предложенных саморегулируемой организацией арбитражных управляющих с учетом мнений должника и кредиторов Вводит наблюдение (первая и необходимая стадия в деле о банкротстве) Кредиторы по денежным обязательств ам Возвращает заявления, если представленные документы не соответствуют требованиям закона Может принять меры по обеспечению требований кредиторов: запретить совершать без согласия временного управляющего любые сделки; обязать должника передать на хранение третьим лицам определенные виды имущества; принять иные меры для обеспечения сохранности имущества Ликвидационные процедуры Рисунок. Виды организационных процедур в условиях антикризисного управления Добровольная ликвидация организации собственниками Судебные процедуры по решению арбитражного суда Мировое соглашение Реорганизация юридического лица Реорганизацион ные процедуры Принудительная ликвидация организации через конкурсное производство Санация Мировое соглашение Внешнее управление Досудебные процедуры Финансовое оздоровление Наблюдение Досудебная санация предприятия Процедура предупреждения банкротства собственными силами предприятия Виды процедур Внесудебные процедуры Ликвидационные процедуры Предупреждение банкротства Программа вывода предприятия из кризисной ситуации. Меры по восстановлению платежеспособности : • оказание временной финансовой помощи собственником предприятия, кредитором по соглашению с должником, третьим лицом с согласия должника или под залог и гарантию указанных лиц; • укрепление руководства предприятия; • сокращение различного рода затрат; • улучшение производственного процесса. Наблюдение процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов. Срок – до 7 месяцев Ответственный – временный управляющий Временный управляющий обязан в первую очередь: • принимать меры по обеспечению сохранности имущества; • проводить анализ финансового состояния должника; • определять признаки преднамеренного или фиктивного банкротства организации; • устанавливать списки кредиторов и размеров их требований; • побуждать должника принимать меры по восстановлению платежеспособности организации; • созывать первое собрание кредиторов; • давать предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника. Первое собрание кредиторов Цель – решить судьбу предприятия на основе представленных результатов анализа предприятия. К компетенции первого собрания кредиторов относятся: • принятие решения о введении финансового оздоровления и об обращении в арбитражный суд с соответствующим ходатайством; • принятие решения о введении внешнего управления и об обращении в арбитражный суд с соответствующим ходатайством; • принятие решения об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства; • образование комитета кредиторов, определение количественного состава и полномочий комитета кредиторов, избрание членов комитета кредиторов; • определение дополнительных требований к кандидатурам административного управляющего, внешнего управляющего, конкурсного управляющего; • определение кандидатуры арбитражного управляющего или саморегулируемой организации, из числа членов которой должен быть утвержден арбитражный управляющий; • выбор реестродержателя из числа реестродержателей, аккредитованных саморегулируемой организацией. Финансовое оздоровление процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Срок – до 2-х лет Ответственный - административный управляющий совместно с руководителем должника График погашения задолженности План финансового оздоровления Отчет административного упраляющего Если требования кредиторов не удовлетворены, административный управляющий созывает собрание кредиторов, на котором может быть принято одно из решений: • введение внешнего управления; • признание должника банкротом и открытии конкурсного производства. Внешнее управление Внешнее управление имуществом должника вводится в случае, если есть основания полагать, что причиной тяжелого финансового положения явилось неудовлетворительное управление предприятием и имеется реальная возможность восстановить платежеспособность должника в целях продолжения его деятельности путем осуществления производственных, организационных и экономических мероприятий. Срок – до 18 месяцев ответственный – внешний управляющий • С даты введения внешнего управления: • отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов; • вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, сроки которых наступили до введения внешнего управления; • приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, иных документов, взыскание по которым производится в бесспорном порядке, за исключением исполнительных документов, вступивших в силу о взыскании задолженности по зарплате, о возмещении вреда жизни и здоровью, а также по текущим платежам; • не начисляются неустойки (пени и штрафы) и иные финансовые санкции за неисполнение денежных обязательств и обязательных платежей. План внешнего управления: • перепрофилирование производства; • закрытие нерентабельных производств; • взыскание дебиторской задолженности; • продажа части имущества должника; • уступка прав требования должника; • исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами; • увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц; • размещение дополнительных обыкновенных акций должника; • продажа предприятия должника; • замещение активов должника; • иные меры по восстановлению платежеспособности должника. Конкурсное производство Конкурсное производство направлено на принудительную ликвидацию предприятия-должника по решению арбитражного суда. Основная цель – обеспечение имущественных интересов кредиторов должника путем сохранности оставшегося имущества, его реализации и распределения между конкурсными кредиторами. Срок – до 18 месяцев Ответственный - конкурсный управляющий Основной задачей конкурсного управляющего является определение активов и пассивов в имуществе должника, выделение конкурсной массы, т. е. имущества, которое может быть направлено на удовлетворение требований конкурсных кредиторов. Все имущество должника составляет конкурсную массу, в которую не включаются социально значимые объекты, если они используются по назначению: • дошкольные образовательные учреждения; • общеобразовательные и лечебные учреждения; • спортивные сооружения; • объекты коммунальной инфраструктуры, относящиеся к системам жизнеобеспечения района (котельная); • жилищный фонд социального использования. Очередность удовлетворения требований кредиторов 1. Вне очереди погашаются требования кредиторов по текущим платежам в следующей очередности: в первую очередь: судебные расходы по делу о банкротстве, выплата вознаграждения арбитражному управляющему, оплата деятельности лиц, привлеченных арбитражным управляющим для исполнения возложенных на него обязанностей; во вторую очередь удовлетворяются требования об оплате труда лиц, работающих по трудовым договорам; в третью очередь удовлетворяются требования по коммунальным платежам, эксплуатационным платежам; в четвертую очередь удовлетворяются требования по иным текущим платежам. Требования кредиторов по текущим платежам, относящиеся к одной очереди, удовлетворяются в порядке календарной очередности. 2.Требования руководителя должника, его заместителей, лиц, входящих в коллегиальный исполнительный орган должника, главного бухгалтера должника, его заместителей, руководителя филиала или представительства должника, его заместителей, главного бухгалтера филиала или представительства должника, его заместителей о выплате выходного пособия и (или) иных компенсаций, размер которых установлен соответствующим трудовым договором, в случае его прекращения в части, превышающей минимальный размер соответствующих выплат 3. Требования кредиторов удовлетворяются в следующей очередности: в первую очередь производятся расчеты по требованиям граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью; во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и по выплате вознаграждений авторам результатов интеллектуальной деятельности; в третью очередь производятся расчеты с другими кредиторами. В мировом соглашении участвуют должник и кредиторы 3-й и выше очередей Мировое соглашение заключается на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве при соблюдении 3 условий: Утверждено на собрании кредиторов большинством от всех конкурсных кредиторов За мировое соглашение проголосовали все кредиторы 3-й очереди Арбитражный суд утверждает мировое соглашение Могут участвовать третьи лица, принимающие на себя права и обязанности Полностью погашены требования 1-й и 2-й очередей Арбитражный суд отказывает в утверждении мирового соглашения в случаях: несоблюдения указанных выше условий; несоблюдения формы мирового соглашения; нарушения прав третьих лиц; противоречия условий мирового соглашения действующему законодательству РФ Рисунок. Мировое соглашение Может быть заключено новое мировое соглашение Диагностика кризисных ситуаций Поведение потребителе й Поведение Поведение партнеров кредиторо в Аудиторски е проверки Финансовые отчеты Внешние Ранние признаки (симптомы) кризисных ситуаций Причины Оценка состояния организации Организаци он-ные проблемы Проблемы персонала Внутренние 46 Типология диагностики социально-экономической системы Диагностика - распознавание истинного состояния какого-либо объекта и причин возникновения этого состояния. Диагноз - фиксированное по времени описание состояния объекта и предмета диагностики, оцениваемое по установленным критериям и параметрам Критерии от нормы. отклонения Типы диагноза типологии Назначение Продолжительность Масштаб диагноз отклонений диагноз принадлежности диагноз оценочный. диагноз причин профилактический диагноз экспресс диагноз мониторинг диагноз общий выборочный локальный Диагностика - установление отклонений от траектории нормального состояния и развития, обнаружение симптомов возможности и опасности кризиса, определение причин их возникновения, оценка предполагаемых последствий. Критерии Типы диагноза типологии Сфера полный деятельности по отдельным сферам частичный функциональный Предмет проблемный статистический Методика документальный социометрический Использов ание информационный активизирующий 47 Типы диагностики в антикризисном управлении Виды диагноза состояния организации Диагноз в регулярных процессах управления Диагностика отклонений от нормы Экспресс диагностика Диагноз превентивной санации Диагностика по симптомам кризиса Общая диагностика Программнокомплексная диагностика Диагноз кризисного состояния Диагностика признаков кризиса Предметно дифференци рованная диагностика Оценка состояния организации и управления. 48 Основные направления диагностики в антикризисном управлении Исследование, оценка и анализ: Исследование, оценка и анализ: - организации управления, -уставных и регистрационных документов организации, - структуры организации, -методик разработки и контроля условий сделок и контрактов, - деловой репутации организации, - системы корпоративных регламентов, - причин потери ключевых контрактов, - потребности в реорганизации, - правовой политики отношений с партнерами, - форм и методов контроля - правил постановки и ведения делопроизводства. - распределения Функций и полномочий Исследование, оценка и анализ: - структуры и формирование социальных групп, - системы оценки и ротации персонала, - причин и характера конфликтов, - интеллектуального и креативного потенциала персонала, - социальной удовлетворенности и здоровья персонала. Организ. составл. Правов. составл. -технологических процессов деятельности, Диагностика антикризисного управления Социальн. состав. Технол состав Экономическ. составляющ. Исследование, оценка и анализ: -эффективности использования технических средств, - инновационно-технологического потенциала, - стратегии технологического развития организации Исследование, анализ и оценка: - бизнес планов организации, - условий внешней среды, - системы мотивации, - системы бюджетирования, - ценовой политики, - системы экономической безопасности, - показателей финансовой устойчивости, - реинвестиционной политики, - показателей внешней и внутренней отчетности, - конкурентоспособности, - тенденций изменения спроса, - эффективности маркетинга. 49 Оценка кризиса в процессах антикризисного управления Основные характеристики кризиса Вид кризиса (проблематика) Область кризисного развития Масштаб кризиса Фаза кризиса (симптомы) Возможные последствия кризиса Причины кризиса Острота кризиса 50 Этапы диагностики кризиса • Этап 1. Подготовка информации для анализа (систематизация данных для анализа). • Этап 2. Горизонтальный анализ (динамика показателей во времени) и вертикальный анализ (анализ структуры показателей). • Этап 3. Изучение предварительных результатов горизонтального и вертикального анализа. • Для этого существующие изменения в статьях отчетности условно делят на три группы: • значительное снижение, • значительное увеличение (более 10 % по сравнению с предыдущим периодом), • минимальное отклонение (2 – 3 %). • Этап 4. Анализ показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия (прибыль, себестоимость…). • Этап 5. Обобщение и оформление результатов анализа. Выявление «тревожных» статей отчетности в бухгалтерской отчетности Значительное снижение Значительное увеличение Наличие Минимальное движение Форма 1 Валюта баланса Основные средства Нематериальные активы Расходы будущих периодов Дебиторская задолженность Финансовые вложения Нераспределенная прибыль Отложенные налоговые обязательства Кредиторская задолженность Резервы предстоящих расходов Прочие краткосрочные обязательства Займы и кредиты Прочие долгосрочные обязательства Сырье и материалы Затраты в незавершенном производстве Готовая продукция и товары Товары отгруженные Непокрытый убыток Списанная в убыток задолженность Арендованные основные средства Форма 2 Выручка от продаж; себестоимость Коммерческие и управленческие расходы Прибыль от продаж Проценты к уплате Чистая прибыль Прочие расходы Штрафы, пени и неустойки признанные Прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году Возмещение убытков Списание дебиторской и кредиторской задолженностей по сроку (расшифровка к форме 2) Форма 4 Чистые денежные средства Форма 5 Расходы по элементам затрат Поступление НМА, ОС Выбытие НМА, ОС Незаконченные НИР Дебиторская и кредиторская задолженность (по видам) Перевод объектов основных средств на консервации. Изменение стоимости ОС в результате частичной ликвидации Безрезультатные расходы на освоение природных ресурсов Имущество, переданное в залог (по видам) Убыток от продаж Убыток до налогообложение Убыток отчетного периода Z  2,65  6,21X1  12,19 X 2  0,01X 3  0,25X 4 , . X1  Итог раздела II баланса валюта баланса (сумма строк 1100,1200)  строка2300формы 2 (если она отрицательная ) X2  Строка 2300отчета о прибыляхи убытках валюта баланса (сумма строк 1100,1200)  строка2300формы 2 (если она отрицательная ) X3  Итог раздела IV баланса  Итог разделаV баланса  строка1530  строка1540 Итог раздела III баланса  строка1530  строка1540 Итог раздела III баланса X4  Итог раздела IV баланса  Итог раздела V баланса •Показатель текущей ликвидности (Ктл) предприятия не больше 2: Ктл  Итог раздела II  строка1220(формы1)  строка1230(формы1) строка1510  строка1520  строка1550(формы1) •Показатель обеспеченности собственными средствами (оборотными) средствами (Косс) не больше 0,1: Косс  Итог раздела III  строка1530(формы1)  строка1540(формы1)  Итог раздела I Итог раздела II Расчетная формула для индекса изменения выручки имеет вид: K изм Сумма выручки за текущий период  Сумма выручки за прошлый период Соотношение дебиторской задолженности и выручки До  Дебиторская задолдженность за три месяца Выручка за три месяца ln L  6,28x1  0,58x2 1,63x3  0,97x4  0,04x5  4,99 x1 x2 x3 x4 x5 - значение модифицированной функции Альтмана, - значение показателя текущей ликвидности, - значение показателя обеспеченности собственными средствами, - значение индекса изменения выручки, - значение показателя соотношения дебиторской задолженности и выручки. Показатели из бухгалтерского баланса Предыдущие Отчетны Изменения к отчетному годы й год году, в % тыс. тыс. руб. руб. тыс. руб. 4/2*100 4/3*100 2 3 4 5 6 формы № 1 1 Актив I. Внеоборотные активы, в т. ч.: 3247 основные средства; 3247 финансовые вложения II. Оборотные активы, в т. ч.: 5153 запасы; 4314 дебиторская задолженность в течение 12 мес.; 77 финансовые вложения; денежные средства 207 Баланс (I+II) 8400 Пассив III. Капитал и резервы, в т. ч.: 1776 уставные капитал; 10 добавочный капитал; резервный капитал; 1766 нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) IV. Долгосрочные обязательства V. Краткосрочные обязательства, в т. ч.: 6624 займы и кредиты; 259 кредиторская задолженность 6293 Баланс (III+IV+V) 8400 3193 3193 98,3369264 98,3369264 10315 6600 2990 200,174656 152,990264 3883,11688 67 13508 32,3671498 160,809524 2208 124,324324 2216 973 10327 124,32 155,902778 10327 13508 164,102972 160,809524 10 Показатели бухгалтерского баланса формы № 1 1 Актив I. Внеоборотные активы, в т. ч.: тыс. руб. 2 Предыдущие годы Отчетный год %к тыс. балансу руб. 3 4 тыс. руб. 6 %к балансу 5 %к балансу 7 Изменения по отношению к отчетному году 7-3 8 7-5 9 3247 39 3193 24 -15 основные средства; 3247 финансовые вложения II. Оборотные активы, в т. ч.: 5153 запасы; 4314 дебиторская задолженность до года; 77 краткосрочные финансовые вложения; денежные средства 207 Баланс (I+II) 8400 Пассив III. Капитал и резервы, в т. ч.: 1776 уставный капитал; 10 добавочный капитал; 39 3193 24 -15 61 51 1 10315 6600 2990 76 49 22 15 -2 21 2 67 13508 0,5 -2 резервный капитал; нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) IV. Долгосрочные обязательства V. Краткосрочные обязательства, в т. ч.: займы и кредиты; кредиторская задолженность Баланс (III+IV+V) 100 100 100 21 0,12 2208 16 -5 21 1759 13 -8 6624 79 973 10327 7 76 7 -2 259 6293 8400 3 75 100 76 -3 2 1766 100 10327 13508 100 Показатели из бухгалтерской отчетности формы № 2 1 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка, в т. ч.: себестоимость; валовая прибыль; коммерческие расходы; управленческие расходы прибыль (убыток) от продаж Прочие доходы и расходы проценты к получению; проценты к уплате; прочие доходы прочие расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Чистая прибыль (убыток) отчетного периода тыс. руб. тыс. руб. Отчетный год тыс. руб. 2 3 4 Предыдущие годы 994 768 226 156 70 Изменения к отчетному году, в % 4/2*100 4/3*100 5 6 14129 9878 4251 38 162 4051 1421 1286 1881 562 4051 721 427 3079 721 104 5787 492 Предыдущие годы Показатели бухгалтерского баланса формы № 2 тыс. руб. %к выручке тыс. руб. 3 4 %к выруч ке 5 100 Отчетный год Изменения по отношению к отчетному году тыс. руб. %к выручке 7-3 7-5 7 8 9 1 Выручка от продаж Себестоимость продукции 2 994 768 77 9878 70 -7 Валовая прибыль 226 23 4251 30 7 Расходы (коммерческие и управленческие) 156 16 200 1 -14 70 7 4051 29 22 Прибыль (убыток) от продаж 100 6 14129 100 Активы предприятия А1= стр. 1240 + стр. 1250 А2 = стр. 1230 А3 = стр. 1210 + стр. 1220 + стр. 1260 А4 = стр. 1100 На начало Активы периода 1 А1 2 Пассивы предприятия П1 = 1520 П2 = стр. 1510 + стр. 1540 + стр. 1550 П3 = стр. 1400 + стр. 1530 П4 = стр. 1300 На На На Пассив конец начало конец ы периода периода периода 3 4 П1 А2 П2 А3 П3 А4 П4 5 6 Платежный излишек(+) или недостаток (-) 7=2-5 8=3-6 7 8 А1>П1, А2>П2, А3>П3, А4<П4 А1>П1, А2<П2, А3>П3, А4<П4 при (А1+А2)>(П1+П2) Нормальная, надежная платежеспособность и финансовая устойчивость организации. А1>П1, А2<П2, А3>П3, А4<П4 при (А1+А2)<(П1+П2) или А1>П1, А2<П2, А3<П3, А4<П4 при (А1+А2)>(П1+П2) Имеет место эпизодическая неплатежеспособность и финансовая неустойчивость предприятия. А1>П1, А2<П2, А3<П3, А4<П4 при (А1+А2)<(П1+П2) или А1<П1, А2>П2, А3<П3, А4>П4 при (А1+А2)<(П1+П2) Имеет место усиление неплатежеспособности и финансовой несостоятельности предприятия. А1<П1, А2<П2, А3>П3, А4>П4 (А4<П4). Имеет место хроническая неплатежеспособность и финансовая несостоятельность предприятия. А1<П1, А2<П2, А3<П3, А4>П4 Имеет место кризисное финансовое состояние предприятия, близкое к банкротству. Сводный коэффициент платежеспособности К СП  А1  0,5 А2  0,3 А3 П1  0,5 П 2  0,3П 3 Коэффициент быстрой ликвидности К бл А1  А2  П1  П 2 Коэффициент текущей ликвидности К тл  А1  А2  А3 П1  П 2 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К осс П 4  А4  А1  А2  А3 Коэффициент финансовой устойчивости К фу П 4  П3  Валюта баланса Распределение организаций по типам (группам) финансовой устойчивости Показатель Сумма балов I кл. Сводный коэффициент платежеспособности 25 Коэффициент быстрой ликвидности 20 Коэффициент текущей ликвидности 18 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 20 Коэффициент финансовой устойчивости Итого баллов Тип финансовой устойчивости 17 100 II кл. III кл. IV кл. V кл. VI кл. >1,0 25 0,9 20 0,8 15 0,7 10 0,6 5 <0,5 >1,5 20 1,4 16 1,3 12 1,2 8 1,1 4 <1,0 >2,1 18 1,9 15 1,7 12 1,5 9 1,3 6 <1,1 >0,2 20 0,17 16 0,14 12 0,11 8 0,08 4 <0,06 >0,6 17 0,55 14 0,5 11 0,45 8 0,4 5 <0,35 100 81 62 43 24 I – финансово-устойчивая и платежеспособная организация (сумма баллов=100-85); II – нормальная устойчивость, возможны эпизодические краткосрочные задержки платежей (сумма баллов 84-70); III – развитие неустойчивого финансового состояния организации, увеличение частоты и времени просрочки платежей (сумма баллов 69-50); IV – хроническая финансовая неустойчивость и неплатежеспособность предприятия (сумма баллов 49-30); V – кризисное финансовое состояние предприятия (сумма баллов 29-11); VI – банкротное состояние предприятия (сумма баллов10). Анализ динамики показателей финансовой устойчивости Предшествующие периоды Отчетный период 1 год 2 год 3 год Пока Коли Коли зател честв честв Количес Количес Значе Значе Значени Значени ь о о тво тво ние ние е е балло балло баллов баллов в в Ксп Кбл Ктл Косс Кфу Итог о балл ов Оценка экономической эффективности деятельности организации Показатель Обозначен ие Прибыль П Объем реализации продукции ОР Стоимость активов А Значение показателя, тыс. руб. Предшеств Отчетный ующий период период П1 П2 ОР1 А1 ОР2 А2 Темпы изменения, % Тп  П 2  П1 100% П1 Т ОР  ОР 2  ОР1 100% ОР1 Та  А2  А1  100% А1 Методика анализа финансового состояния организации на предмет наличия (отсутствия) признаков фиктивного или преднамеренного банкротства Под термином «фиктивное банкротство» понимается заведомо ложное объявление руководителем организации о ее несостоятельности или индивидуального частного предпринимателя о своей несостоятельности. Преднамеренное банкротство — это банкротство должника по вине его учредителей (участников) или иных лиц, в том числе по вине руководителя должника, которые имеют право давать обязательные для должника указания либо имеют возможность иным образом определить его действия Источники информации: • а) перечень имущества должника; • б) список дебиторов (за исключением организаций с суммой долга менее 1% величины дебиторской задолженности) с указанием величины дебиторской задолженности по каждому; • в) документы, подтверждающие осуществление мер по истребованию дебиторской задолженности; • г) справка о задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами; • д) перечень кредиторов (за исключением организаций с суммой долга менее 1% величины кредиторской задолженности) должника с указанием основной суммы задолженности, штрафов, пеней и иных финансовых (экономических) санкций; • е) отчеты по оценке бизнеса, имущества должника. Для установления наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства определяется Обеспеченность краткосрочных обязательств должника его оборотными активами. Для этого соотносятся между собой величина оборотных активов, за исключением НДС по приобретенным ценностям (форма № 1), и величина краткосрочных пассивов, из которых должны быть исключены доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов (форма № 1). При определении обеспеченности краткосрочных обязательств необходимо учитывать помимо основных долгов величину признанных штрафов, пеней и иных финансовых санкций. В оборотных активах следует учитывать степень ликвидности их соответствующих групп. Признаки фиктивного банкротства усматриваются, если это соотношение больше или равно единице. С целью выявления признаков преднамеренного банкротства проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности должника, который делится на два этапа. На первом этапе рассчитываются показатели, характеризующие изменения в обеспеченности обязательств должника перед его кредиторами, имевшие место в отчетном периоде. На втором этапе анализируются условия совершения сделок должника за этот же период, повлекших существенные изменения в показателях обеспеченности обязательств должника перед его кредиторами. К показателям, характеризующим степень обеспеченности обязательств должника перед его кредиторами, относятся: • обеспеченность обязательств должника всеми его активами; • обеспеченность обязательств должника его оборотными активами; • величина чистых активов. Обеспеченность обязательств должника всеми его активами характеризуется величиной активов организации, приходящихся на единицу долга. Этот показатель определяется как отношение всей величины имущества, равной валюте баланса (форма № 1), за исключением организационных расходов (форма № 5) и НДС по приобретенным ценностям (форма № 1), к долгосрочным и краткосрочным обязательствам, за исключением задолженности перед участниками (учредителями) по выплате доходов, резервов предстоящих расходов и доходов будущих периодов (форма № 1). Обеспеченность обязательств должника его оборотными активами характеризуется величиной его оборотных активов, приходящихся на единицу долга. Этот показатель определяется как отношение величины оборотных активов, за исключением НДС по приобретенным ценностям (форма № 1), к сумме долгосрочных и краткосрочных обязательств, включая кредиторскую задолженность, за исключением задолженности перед участниками (учредителями) по выплате доходов, резервов предстоящих расходов и доходов будущих периодов (форма № 1). Величина чистых активов организации определяет наличие у нее активов, не обремененных обязательствами. Чистые активы рассчитываются как разность между активами организации, за исключением НДС по приобретенным ценностям (форма № 1), и пассивами организации, состоящими из целевых поступлений (по форме № 6), долгосрочных и краткосрочных обязательств, за исключением доходов будущих периодов и резервов предстоящих расходов (форма № 1). К заведомо невыгодным условиям сделки для должника могут быть отнесены: • занижение или завышение цены на поставляемые (приобретаемые) товары (работы, услуги) по сравнению со сложившейся рыночной конъюнктурой; • длительные сроки и (или) нерациональные способы оплаты по реализованному или приобретенному имуществу; • любые формы отчуждения или обременения обязательствами имущества должника, если они не сопровождаются эквивалентным сокращением задолженности. В результате проведенного анализа делаются следующие выводы: • если обеспеченность требований кредиторов за период проверки существенно не ухудшилась, то признаки преднамеренного банкротства отсутствуют; • если обеспеченность требований кредиторов существенно ухудшилась, но сделки, совершенные должником, соответствуют существовавшим рыночным условиям, нормам и обычаям делового оборота, то признаки преднамеренного банкротства отсутствуют; • если обеспеченность требований кредиторов ухудшилась и сделки, совершенные должником, не соответствуют существовавшим рыночным условиям, нормам и обычаям делового оборота, то усматриваются признаки преднамеренного банкротства. Недружественные поглощения Основные признаки атаки профессиональных захватчиков (рейдеров): • Сигналы сбора информации о компании. • Внезапная активность миноритарных акционеров. • Неожиданные судебные процессы. • Проблемы с полномочными органами — проведение внеочередных проверок, связанных с выемкой документов. • Скупка акций (долей) на рынке. • Факты недружественных поглощений аналогичных компаний отрасли или регионе. • Слабые места в корпоративной обороне. Какие же болевые точки делают бизнес привлекательной добычей для потенциального рейдера и в значительной степени облегчают его задачу? • Во-первых, существенные нарушения законодательства в деятельности компании. • Во-вторых, дробная структура уставного капитала компании — объекта рейдерской операции. • В-третьих, имущество, права на которое не зарегистрированы в установленном порядке. • В-четвертых, слабая структурированность бизнеса. • В-пятых, некачественная внутренняя документация компании. Факторами риска для предприятий являются:  неконсолидированный пакет акций (долей) в уставном капитале компании-цели;  высокая рыночная стоимость недвижимости;  нарушения законодательства при приобретении права собственности на недвижимость;  конкуренция на товарном рынке или рынке услуг, на котором работает компания-цель;  сложные взаимоотношения участников хозяйственного общества;  неконтролируемая кредиторская задолженность (в первую очередь обеспеченная залогом недвижимости). На этапе защиты рекомендуется следующее: S провести мероприятия, аналогичные мероприятиям, предложенным для превентивной защиты, но в максимально короткие сроки; S собрать информацию о «захватчиках» (часто реальные руководители недружественного поглощения скрываются за различными рейд-структурами в целях сохранения своей деловой репутации); S инициировать судебные разбирательства в отношении «захватчиков», и в случае необходимости — уголовное преследование; S обеспечить силовую защиту активов предприятия. Методика принятия решений при антикризисном управлении финансами Фазы кризиса. 1. Снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствие - ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности). 2. Убыточность производства. Следствие -уменьшение резервных фондов. Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия. 3. Истощение или отсутствие резервных фондов. Следствие - сокращенное воспроизводство. Решение - оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. 4. Неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса. Экономическая формула кризиса денежные средства < ТХП+ТФП, где ТХП – текущая хозяйственная потребность представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. ТФП – текущая финансовая потребность - сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Пути устранения дисбаланса экономической формулы кризиса 1. Увеличение суммы денежных средств. 2. Уменьшение текущей хозяйственной потребности. 3. Уменьшение текущей финансовой потребности. Увеличение суммы денежных средств • • • • • • o o o o Продажа краткосрочных финансовых вложений. Продажа дебиторской задолженности. Продажа запасов готовой продукции. Продажа избыточных производственных запасов. Продажа инвестиций. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы: В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование. Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием. В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла В последнюю очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Уменьшение текущей хозяйственной потребности Сущность — максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. • Остановка нерентабельных производств. • Выведение из состава предприятия затратных объектов. Уменьшение текущей финансовой потребности • Реструктуризации долговых обязательств. • Выкуп долговых обязательств с дисконтом.  выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;  — сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т. е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;  — допустимая цена выкупа долгов определяется собственным дисконтом предприятия, т. е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект. • Конвертация долгов в уставный капитал. Обеспечение финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер: • внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке; • использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции; • повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции; • ускорением оборачиваемости оборотных активов; • увеличением объема выпуска за счет обновления оборудования и использования новых технологий; • сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию; • использованием фондовых инструментов для повышения дохода от внереализационной деятельности и др. Типичные варианты управленческих воздействий с целью финансового оздоровления деятельности организации • Схема 1. Повышение эффективности использования основных средств организации и снижение затрат на их содержание: а) мероприятия по повышению эффективности оборудования: S определение перечня оборудования, не используемого или мало используемого; S определение круга потенциальных покупателей и пользователей излишнего оборудования; S продажа излишнего или мало используемого оборудования; S сдача в аренду желающим предпринимателям излишнего или мало используемого оборудования; S обмен оборудованием между организациями; S консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в металлолом; S если организация арендует оборудование, следует изучить возможности перезаключения арендного договора с арендодателем на новых, более экономичных условиях или отказаться от него; S рассмотрение возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг; б) этапы повышения эффективности использования административных, производственных и складских помещений: S определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в текущей хозяйственной деятельности организации; сокращение указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства; S определение круга потенциальных покупателей и пользователей административной, производственной и складской площадей организации; S продажа излишков площадей административного, производственного и складского назначения; S сдача в аренду излишков площадей административного, производственного и складского назначения; S в случае невозможности продажи (сдачи) излишков площадей — проведение работ по их консервации с целью уменьшения текущих энергетических затрат, по их охране, уборке и т.п.; S если организация арендует помещения, следует изучить возможности перезаключения арендных договоров с арендодателем на новых, более экономичных условиях или отказаться от него; S рассмотрение возможности использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства; S рассмотрение вариантов централизации деятельности организации за счет перевода подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью высвобождения дополнительной площади; S сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сторонним организациям. Схема 2. Сокращение капитальных вложений: S остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными (убыточными) в результате изменения внешних рыночных факторов (ситуации), рассмотрение возможности возврата большей части вложенных средств; S изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой денежной нагрузки путем пересмотра этапов капитальных вложений в связи с изменением внешних обстоятельств; S определение возможности передачи объектов незавершенного строительства или привлечения сторонних инвесторов для быстрейшего окончания строительства и ввода объектов в эксплуатацию; S консервация объектов капитального строительства с целью снижения текущих затрат по их содержанию; S переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность, возможно, в кооперации с новыми инвесторами и др. Схема 3. Рационализация производственных запасов: S уменьшение размеров неприкосновенных запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на поставку и более равномерном поступлении материалов; S распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности организации, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования организации; S определение видов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т.д.; S уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов; S определение круга потенциальных потребителей материальных ресурсов, в первую очередь кредиторов-поставщиков, клиентов-покупателей; S продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции или их передача в зачет своих обязательств кредиторам; S рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства и снизить издержки хранения; S определение возможности переработки, восстановления качества залежавшихся запасов с целью их продажи по повышенной цене. Схема 4. Рационализация производства: S закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей; S сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии; S повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества; S увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов; S переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими организациями и привлечения средств инвесторов; S прекращение производства продукции «на склад»; S сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; S прекращение видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт, изготовление непрофильных изделий и т.д.), с передачей их специализированным организациям и др. S всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или частично процентов, сокращения процентной ставки, отсрочка и рассрочка платежа); S переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга. S тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками; S сокращение затрат на покупку сырья и материалов; S замена импортных материалов на аналогичную продукцию отечественного производства; S использование менее дорогих компонентов, где это возможно; S внесение конструктивных, технологических изменений в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые материалы; S внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на оплату единицы продукции; S уменьшение объемов материальных отходов и рассмотрение возможности их использования для производства сопутствующей продукции и др. Схема 5. Ускорение оборота денежных средств: S создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию организации, с целью ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок); S создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим; S применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают; S рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам; S рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими продукцию организации, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемого каждому клиенту, и др. • • • • • • • • • • Схема 6. Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности: S уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на автотранспорт, представительские расходы, командировки, охрану и др.; S внедрение ресурсосберегающих технологий; S упрощение организационной структуры в целях устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала; S введение более жесткого контроля за потреблением энергоресурсов; S осуществление закупок материалов совместно с другими покупателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов; S снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или клиентами, или другими производителями; S сужение своей производственной сферы за счет уступки части производственного цикла или вспомогательной работы другому производителю; S сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета, определение сочетания расходов на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффективных видов рекламы, определение возможности оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций и т.д.; S повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда; Схема 7. Уменьшение оттока денежных средств: S разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации с целью определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности; S удлинение сроков платежей менее важным поставщикам; S нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве; Схема 8. Реструктуризация кредиторской задолженности: S определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность составляет более трех месяцев, объем более 300 тыс. руб.); S определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем и т.д.; S погашение задолженности кредитором активами должника (материальными ресурсами, продукцией организации, услугами и т.д.); S рассрочка платежа кредиторам; S изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций; S индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим); S всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа); S переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга. Схема 9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности: S оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам; S определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора; S переоформление дебиторской задолженности векселями; S оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита; S систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям; S применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.); S продажа долга с дисконтом 10—15% третьей стороне или дебитору дебитора. Схема 10. Реструктуризация банковских кредитов: S пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке; S переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный; S заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга). Схема 11. Увеличение объемов продаж: S проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах; S определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них; S проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю организации на рынке и объем продаж, и др Схема 12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж: S поиск сегментов рынка профильной продукции организации или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос; S информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции; S формирование сбытовой и дилерской сети (заключение агентских договоров, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и т.д.); S формирование системы послепродажного обслуживания продукции; S внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.д.); S развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат; S обеспечение инвестиционной привлекательности организации и др. Схема 13. Реорганизация иерархической структуры и совершенствование управления организацией. S сокращение числа звеньев и уровней управления; S централизацию или децентрализацию функций управления в зависимости от конкретных условий производства; S разработку новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций; S увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации; S создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление организации; S внедрение эффективного информационного обеспечения; S разработку методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности организации; S внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления); S улучшение производственной и организационной структуры управления и др. Схема 14. Совершенствование системы бухгалтерского учета: S проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий; S составление налогового календаря; S внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и предоставлению VIP-информации для руководителя. Схема 15. Реорганизация системы производства и управления: S разделение организации на ряд самостоятельных фирм; S выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств; S присоединение организации к другой, близкой по производству продукции и ликвидация юридического лица должника; S соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции и образование нового юридического лица; S преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в ОАО и др. Реструктуризация долгов и обязательств организации Наиболее важным является анализ дебиторской задолженности по видам ее возникновения: • покупатели, подрядчики и заказчики; • векселя к получению; • авансы выданные; • прочие дебиторы. Чтобы финансовое положение организации не ухудшалось, необходимы следующие действия: • следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности; • контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям и задолженностям, по которым наступил срок исполнения; • по возможности ориентироваться на увеличение числа заказчиков для уменьшения риска неуплаты монопольного малого числа заказчиков, а также на предоплату (не менее 50% стоимости продукции) получаемой заказчиком продукции; • при значительном превышении кредиторской задолженности над дебиторской возрастает недостаток собственных долгосрочных и даже краткосрочных источников средств для формирования запасов. Реструктуризация и уменьшение дебиторской задолженности организации могут происходить с помощью: S взаимозачета взаимных платежных требований до арбитражных процедур; S передачи дебитором в зачет погашения задолженности быстроликвидных ценных бумаг (государственных облигаций, акций известных компаний топливноэнергетического комплекса, телекоммуникационных и т.д.) по взаимному соглашению; S передачи дебитором части своего имущества в погашение задолженности; S переоформления дебиторской задолженности в векселя; S увеличения размера предоплаты за отгруженную продукцию; S применения системы скидок от стоимости продукции при досрочном, своевременном платеже за отгруженную продукцию и снижения санкций за просрочку платежа; S применения процедуры факторинга; S использования договора цессии; S подачи имущественного иска на должника в арбитражный суд; S взыскания дебиторской задолженности со скидкой; S отсрочки обязательств по дебиторской задолженности при обеспечении ее залогом. Реструктуризация кредиторской задолженности Этап I. Определение и анализ состава кредиторской задолженности. Этап II. Выбор наиболее рациональных способов (методов, направлений) реструктуризации кредиторской задолженности организации. Этап III. Разработка плана погашения имеющихся обязательств и оплаты возникающих новых обязательств. Этап IV. Подготовка соответствующей документации по соглашениям с кредиторами и их реализация. Меры по оптимизации имущественного комплекса организации Состояние основных средств организации можно охарактеризовать следующими показателями: S фондоотдачей (объемом продукции, полученным с 1 руб. основных средств); S коэффициентом износа основных средств; S коэффициентом обновления и выбытия основных средств. Оборотные активы Программа антикризисного финансового оздоровления организации Реструктуризация предприятий и компаний В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕФОРМИРОВАНИЕ – изменение деятельности предприятий, направленное на повышение его эффективности Реорганизация (имеет четкое определение в ГК РФ) – процесс радикального изменения структурной компоненты в форме слияния, приобретения, разделения, выделения, преобразования Реинжиниринг БП - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность Реструктуризация – процесс комплексного изменения методов функционирования и управления предприятий на основе адаптации к условиям и потребностям рынка Схема взаимосвязи понятий «реформирование», «реструктуризация», «реорганизация» и «реабилитация» РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ • В самом общем смысле реструктуризация есть изменение структуры чего-либо. • Для наиболее полного определения категории реструктуризации можно взять за основу английское "restructure", что означает реорганизовывать, менять структуру, перестраивать. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. • Появление экономической категории «реструктуризация» относится к началу тридцатых годов ХХ века, когда в наиболее развитых странах мира – США, Англии, Франции, Германии – начали находить практическое применение мероприятия, направленные на реформирование предприятий с целью повышения эффективности их функционирования в рыночной среде. • Понятие «реструктуризация предприятия» существовало еще в советские времена. В СССР с середины 1960-х годов мероприятия, носившие общее название «реструктуризация», осуществлялись достаточно часто, но затрагивали только изменение организационной структуры предприятий. Современные определения • Под РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ следует рассматривать процесс его преобразования в рентабельную и конкурентоспособную рыночную организацию путем оптимизации организационной, финансовой, общехозяйственной деятельности и повышения эффективности использования всех ресурсов. • Реструктуризация – комплексное стратегическое преобразование внутренних взаимосвязей организации, носящее инновационный характер и нацеленное на повышение эффективности ее деятельности за счёт предельного соответствия ее структуры внутреннему содержанию в существующих на данный момент условиях внешней среды. • Реструктуризация компании – это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансовоэкономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. • Управление реструктуризацией промышленных предприятий представляет собой совокупность специально организуемых действий правового, финансового, экономического и иного характера, направленных на активизацию промышленного потенциала региона через создание условий, при которых хозяйствующий субъект становится заинтересованным в Причины реструктуризации • • • • • производственно-технологические - низкая конкурентоспособность продукции, ее большая ресурсоемкость; низкий научно-технический уровень производства; незначительная загрузка производственных мощностей; моральный и физический износ основных фондов; экономические – высокая себестоимость продукции; высокие цены на сырье, материалы, энергию и другие ресурсы; отсутствие оборотных средств; низкая рентабельность; незначительное обновление ассортимента выпускаемой продукции; низкая доля заработной платы в общем объеме себестоимости; недостаточное информационное обеспечение; финансовые – большие расходы на поддержание производственных мощностей в рабочем состоянии и объектов социальной сферы; высокая доля бартера и взаимозачетов; несоответствие кредитно-финансовой системы требованиям рыночной экономики; неравные условия для предприятий различных форм собственности при получении кредита; значительная доля наличных денег на предприятии; отсутствие финансовой ответственности подразделений за результаты своей работы; организационно-управленческие – отсутствие материального стимулирования работников в результатах труда; нерациональное использование занятых в производстве работников; отсутствие современных принципов, форм и методов управления, прогнозирования и планирования, адаптированных к рыночным условиям; социальные – низкий платежеспособный спрос населения; высокий уровень безработицы; неудовлетворительные условия труда; ухудшение состояния окружающей среды; низкий уровень заработной платы рядовых работников. субъекты реструктуризации: • собственники (акционеры, инвесторы), • кредиторы (банки, фонды, фирмы), • государство (налоговая инспекция, региональная администрация), • трудовой коллектив, • управляющие (менеджеры). Цели реструктуризации • • изменение структурных компонентов организации и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях. придание рыночной ориентации всей деятельности предприятия, позволяющей развивать дух предпринимательства и выработать активную научно-техническую и рыночную стратегию. Реструктуризация компании • - изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды . • Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Функции реструктуризации • разработка и освоение новых видов продукции; • усиление конкурентной позиции; • преодоление кризиса, • восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости. Для эффективного управления процессом реструктуризации требуется соблюдение следующих принципов: • • • • • • • принцип обоснованности состоит в потребности принятия взвешенного решения об актуальности проведения реструктуризации с учетом имеющихся ограничений и возможных сценариев развития; принцип превентивности состоит в предвидении негативных долгосрочных тенденций и проведении реструктуризации в условиях финансовой стабильности с целью роста эффективности применения реструктуризации; принцип своевременности связан с необходимостью соблюдения оптимальных сроков начала и завершения процесса реструктуризации с учетом этапа цикла развития, на котором находится предприятие; принцип сбалансированности исходит из необходимости определения оптимального соотношения между текущим функционированием и темпами развития при проведении реструктуризации; принцип учета неопределенности процессов реструктуризации позволяет адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства в условиях высокой неопределенности внешней и внутренней среды в долгосрочной перспективе; принцип снижения сопротивления развитию заключается в необходимости снижения сопротивления внешней и внутренней среды до приемлемого уровня; принцип подготовленности состоит в необходимости тщательной подготовки к процессу реструктуризации, что позволяет максимально снизить уровень энтропии в процессе преобразований. Формы реструктуризации • Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации. Формы реструктуризации • Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Формы реструктуризации • Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа. Формы реструктуризации • Частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы. Формы реструктуризации • Реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект, осуществление которого позволяет предприятию успокоиться на достигнутом. Никакая реструктуризация, как бы она ни была эффективна, не обеспечивает предприятию спокойной жизни на неопределенно длительный период. Эффект реструктуризации ограничен во времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования предприятия может изменяться в довольно широком диапазоне (обычно от 2—3 до 6—8 лет). С учетом этого частичную, ограниченную реструктуризацию, нередко оказывающуюся весьма эффективной, не только не следует противопоставлять глобальной, а, напротив, можно рассматривать как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации. Но это должен быть обязательно этап, дающий определенный существенный результат. Классификация инструментов реструктуризации промышленных предприятий Уменьшение себестоимости продукции Инструменты производственной реструктуризации Улучшение планировки производственных помещений и оборудования Приведение мощностей производства в соответствие с объемом выпускаемой продукции Сокращение избыточной рабочей силы Взаимозачет Инструменты финансовой реструктуризации Продажа долговых обязательств Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника Списание задолженности Слияние и присоединение предприятий Инструменты организационной реструктуризации Разделение или выделение из предприятия отдельного юридического лица Дробление крупных предприятий на ряд мелких Преобразование предприятий в холдинговые компании Организационная реструктуризация осуществляется в случаях: • необходимости значительного повышения эффективности деятельности предприятия; • изменения миссии, стратегии, целей или ассортимента продукции и услуг предприятия; • отставания уровня организации управления предприятием от общего уровня организации управления деятельностью предприятий данной отрасли или данной административнотерриториальной единицы страны; • вывода предприятия из кризисного состояния. Этапы реструктуризации компании Реорганизация юридического лица Реорганиза́ция юридического лица – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц. К основным формам реорганизации относятся: • слияние; • присоединение (поглощение); • разделение; • преобразование; • выделение. Слияние осуществляется путем объединения организации-должника с другой финансовоустойчивой организацией. В результате такого объединения организация-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают: горизонтальное слияние, в процессе которого объединяются организации одной отрасли; вертикальное слияние, которое объединяет организации смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья); конгломератное слияние, в процессе которого объединяются организации, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями. Побудительным мотивом последней формы слияния является обычно достигаемый синергический эффект, а кроме того, возможность сохранения организацией-должником рабочих мест и направленности производственной деятельности. Схематически слияние можно представить следующим образом: А– организация-должник; В – финансово-устойчивая организация; С – новая организация. А + В = С. Все права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему обществу в соответствии с передаточным актом. Поглощение осуществляется путем приобретения (присоединения) организации-должника организацией-кредитором (для последней это является одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов). Эффект поглощения также связан с синергизмом. Организация при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочерней организации. Схематически поглощение выглядит так: А→В≈ВА А– теряет статус юридического лица; В – сохраняет статус юридического лица, в устав вносятся изменения. Все права и обязанности А переходят к В. Или А→В≈В+А дочернее. В этом случае организация А остается дочерним юридическим лицом. Разделение может быть использовано для организаций, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. С целью снижения затрат организации должны отказываться от собственных смежных производств, так как необходимые услуги смежников дешевле покупать на стороне. Это не только обходится дешевле, чем содержать собственные структуры, но и дает гарантию того, что работа подрядчикомпрофессионалом будет выполнена качественно. Такая система называется аутсорсингом. Эффект аутсорсинга состоит в том, что за счет существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного левериджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь точки безубыточности своей деятельности. Выделенные в процессе разделения организации получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждой из них на основе разделительного баланса. Поясним на схеме, как происходит разделение. A≈K+L + M. А– теряет статус юридического лица; К, L, М – новые юридические лица на базе имущества А. Выделение осуществляется в целях обособления наиболее здоровой части производства в самостоятельное юридическое лицо, быстрого наращивания потенциала, получения достаточной прибыли для своего развития и погашения принятых на себя долгов. Схематически это можно представить следующим образом: А≈А + Н. Часть прав и обязанностей в соответствии с разделительным балансом переходит к вновь создаваемой организации (в данном случае Н).Реорганизуемая А не прекращает своей деятельности, а в ее устав вносятся соответствующие изменения. Классификация видов реорганизации создание новых или прекращение прежних юридических лиц Виды реорганизации: создание одного создание нескольких прекращение одного прекращение нескольких слияние организаций + - - + присоединение организации - - + + разделение организации - + + - выделение организации + + - - преобразование организации + - + - Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании Основные риски, связанные с проведением реструктуризации • Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Методы реструктуризации имущественного комплекса (сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация). Методы реструктуризации кредиторской задолженности (признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований). Методы реструктуризации дебиторской задолженности (погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной. Различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников. Инструментарий стратегической реструктуризации (совершенствование структуры бизнес-портфеля компании, создание управленческого и финансового потенциала для нового роста). • Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. • Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. • Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. • Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. • Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий. • Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.