Понятие и сущность организации

Тема 1. Понятие и сущность организации 1.1. Определение организации и ее основные черты Термин “организация” происходит от латинского “organize” – сообща, стройный вид, устраиваю. Слово “организация” в русском языке можно рассматривать как процесс и как объект. Как процесс организация – это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами системы. Как объект организация – это объединение людей: - основанное на их совместной трудовой деятельности; - являющееся элементом или частью общества; - выполняющее определенные функции. Теория организаций – это наука об основных закономерностях жизнедеятельности организаций. Предметом изучения этой науки являются: - процессы, происходящие в организационных системах; - закономерности и проблемы развития организаций. При наличии в специальной литературе большого количества определений организаций приведем одно из них. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Рассмотрим более подробно данное определение организации. 1. Под словами “сознательно координируемое” понимается то, что все процессы, происходящие в организации, должны быть управляемы. 2. Под социальным образованием понимается то, что любая организация состоит из людей, взаимодействующих между собой, причем процесс их взаимодействия должен быть также управляемым. 3. Любая организация имеет определенные границы своей деятельности, которые могут изменяться во времени. 4. Каждая организация существует определенный временной период от момента ее зарождения до момента ликвидации. 5. Члены организации, на которых возлагаются определённые обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Любой организации присущи следующие основные черты: 1. Наличие ресурсов, которые перерабатываются в процессе ее деятельности: потенциал работников, материальные, финансовые и информационные ресурсы. 2. Зависимость от внешней среды, которая может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. 3. Разделение и кооперация труда, существующая как в технологической цепочке, так и между работниками аппарата управления, а также территориальными частями организации. 4. Наличие организационной структуры, которая определяет подразделения, выполняющие различные функции, а также вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями. 5. Наличие системы управления совместной работой подразделений организации и ее сотрудников. 1.2. Основные свойства организации Черты организаций проявляются через совокупность свойств, которые можно разделить на три группы: общие, социальные и синергетические. К общим свойствам организации относятся: 1. Целостность – любая организация представляет собой целостную систему, состоящую из элементов, объединенных внутренними связями. 2. Репродуктивность – организация должна быть способна к воспроизводству и развитию. 3. Гибкость – организация должна адаптироваться к изменением окружающей среды и изменять свою деятельность в соответствии с этими изменениями. 4. Дискретность – создание организации осуществляется поэтапно. 5.Устойчивость – организация должна иметь необходимый «запас прочности» в условиях меняющегося рынка, что обеспечивается состоянием ее внутренней среды. 6. Интегративность – способность к объединению с другими организациями. 7. Ограниченность – проявление свойств организации осуществляется в определенных пределах. К социальным свойствам организации относятся: 1. Целенаправленность – каждая организация для повышения эффективности своего функционирования задает, а затем стремится достичь определенную цель. 2. Иерархичность – в каждой организации полномочия работников и их ответственность распределяются по уровням управления. 3. Мотивированность – для эффективной работы любой организации необходима система материального и морального стимулирования труда работников коллектива. 4. Ротационность – возможность замены и перестановки составляющих элементов организации с целью повышения эффективности ее деятельности. 5. Корпоративность – в большинстве организаций стремятся сохранить исторические факты, традиции, обряды, а также собственные подходы к управлению. 6. Коммуникативность – способность устанавливать внутренние связи между элементами организации, а также связи с составляющими внешней среды. 7. Оперативность – быстрота адаптации организации к изменениям во внешней среде для достижения запланированной цели. 8. Инновационность – регулярное внедрение нововведений в процессе работы организации. К синергетическим свойствам организации относятся: 1. Ингрессивность – формирование новых качеств у элементов, входящих в организацию. 2. Конъюгированность – способность к объединению качеств элементов, входящих в организацию. 3. Цикличность – периодическое повторение определенной последовательности действий на протяжении времени жизнедеятельности организации. 4. Эмерджентность – способность организации к мобилизации своих возможностей. 5. Эгрессивность – достижение максимальной отдачи каждого элемента системы и максимальной эффективности работы организации в целом. 6. Корреляционность – способность в активизации взаимосвязей с элементами окружающей среды. 7. Реверсивность – возвращение к исходному состоянию системы, которое необходимо для анализа результатов решения, исправления допущенных ошибок, что особенно важно в научно-исследовательской и управленческой деятельности. 1.3. Основные принципы управления организациями В основе управления любой организацией лежат нормы и правила используемые руководством для осуществления своих функций, называемые принципами управления. Можно выделить следующие группы принципов управления: формы, содержания, взаимосвязи, взаимодействия и цели. К принципам формы организации относятся следующие: 1. Системности. Любая организация является совокупностью взаимосвязанных элементов, поэтому в построении формы организации решающую роль играют межэлементные связи. 2. Толерантности. Любая организация должна быть устойчива к воздействию внешней среды. 3. Конструктивности. Внутренняя устойчивость организации обеспечивается ее конструкцией, которая должна модернизироваться в процессе развития системы. 4.Иерархичности. Развитие и управляемость организации обеспечиваются ее иерархичностью, которая выступает в качестве своеобразного стержня организации. 5. Универсальности. Адекватность организации требованиям окружающей среды обеспечивается ее универсальностью. К принципам содержания организации относятся следующие: 1. Главного звена. Определяющую роль в в формировании свойств организации играет ее главное звено – руководство, которое формирует и мобилизует основные качества организации. 2. Необходимого разнообразия. Адекватность организации требованиям окружающей среды обеспечивается разнообразием составляющих ее элементов. 3. Достаточности. Количество и разнообразие элементов, составляющих организацию, должно быть оптимальным. 4. Резервирования и дублирования. Эффективность деятельности организации обеспечивается резервированием и дублированием. К принципам взаимосвязи относятся: 1. Линейности и функциональности. В любой организации существуют как линейные, так и функциональные взаимосвязи между элементами. 2. Оптимальной звенности. Эффективность деятельности любой организации определяется оптимальным соотношением ее звеньев. 3. Специализации. Основой построения любой организации является распределение функций между элементами и их специализация. 4. Обратной связи. Наличие обратной связи между подчиненными подразделениями и руководством объединяет организацию. К принципам взаимодействия относятся: 1. Непрерывности и ритмичности. Эффективно работающая организация осуществляет свою деятельность непрерывно и ритмично, что обеспечивает устойчивость организации на рынке и ее оптимальное развитие. 2. Разделения и кооперации. Основой существования и развития любой организации является разделение и кооперация функций. 3. Компенсации противодействия. Эффективно работающая организация должна учитывать в своей деятельности объективно возникающие противодействия внешней среды. 4. Оперативности и гибкости. Процессы, происходящие внутри организации, должны быть оперативными и гибкими по отношению к меняющимся условиям ее деятельности. К принципам цели относятся: 1. Приоритета цели. Любая организация преследует в своей деятельности достижение определенных целей. Таким образом, цель является ключевой характеристикой организации и планируемым результатом ее деятельности. Следует различать: цели организации и цели управления. Цели организации складываются под воздействием системы управления и факторов внешней среды. Так в коммерческих организациях можно выделить три основных типа целей: - цели, связанные с потребностями общества и отражающие внешнюю функцию организации. К ним относятся: удовлетворение потребностей в товарах и услугах; организация рабочих мест, формирование доходной части бюджетов через уплату налогов; - цели, выражающие потребности работников организации: получение высокой заработной платы и других материальных благ, социальные гарантии, моральное удовлетворение; - цели, связанные с функционированием организации и обусловленные необходимостью поддержания её целостности и стабильности функционирования. Данные группы целей организации являются базовыми, их достижение связано с определением множества вторичных целей или целей управления. Одной из главных целей управления организацией является максимизация прибыли. Достижение этой цели, в свою очередь, позволяет фирме больше платить своим работникам, стабилизировать внутреннее состояние фирмы. В качестве целей управления в условиях рынка могут быть отмечены: - выход фирмы на новый рынок сбыта; - увеличение объема продаж и доли охвата рынка; - вытеснение конкурентов с рынка; - завоевание лидерства по качеству товаров и услуг; - обеспечение выживаемости фирмы. 2. «Дерева целей». С помощью построения «дерева целей» создается развернутая программа будущих действий организаций, широко используемая в дальнейшем для разработки конкретных мероприятий. Постановка и достижение общей цели организации складывается из последовательности достижения следующих целей: частных, локальных, оперативных, тактических и стратегических. 3. Целевой адаптации. Целенаправленная деятельность любой организации связана со строгой ориентацией ее элементов на поэтапное достижение промежуточных и конечных целей, то есть целевой адаптацией. 4. Перманентности целеполагания. В соответствии с данным принципом постановка, разработка и корректировка целей должно осуществляться непрерывно в процессе их достижения. 5. Стратегического планирования. Эффективная постановка и достижение всех целей основываются на стратегическом (долгосрочном) планировании функционирования и развития организации. 6. Миссии организации. Место и роль организации в окружающем мире, предназначение организации являются ее миссией. Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается поставленных целей. То есть миссия является первичной по отношению к целям организации. На основе миссии организации должны формироваться цели ее деятельности. Контрольные вопросы 1. Определение организации и ее основные черты. 2. Основные свойства организаций. 3. Основные принципы управления организациями. 4. Разновидности целей деятельности организаций и их миссия. Тема 2. Организация как система 2.1. Основные признаки систем Основой теории организации является теория систем. Рассмотрим положения данной теории применительно к организации. Система – набор взаимодействующих между собой элементов, предназначенных для достижения определенной цели. Организация должна обладать всеми признаками системы, к которым относятся: - множество элементов; - единство главной цели для всех элементов; - целостность и единство элементов; - наличие связей между элементами; - относительная самостоятельность элементов системы; - четко выраженное управление. Для успешного достижения поставленной цели организации необходимы: - согласованные действия всех членов организации; - обоснованное распределение материальных и финансовых ресурсов; - создание системы обеспечения полной оперативной и достоверной информацией; - использование современных технологий производства и управления; - выделения в организации управляющей подсистемы (руководство, административно-управленческий аппарат и менеджеры различных уровней) и управляемую подсистему (производственные подразделения и отдельные исполнители). 2.2. Основные свойства систем Основными свойствами систем являются: - самосохранение – реализуется в стремлении сохранить свою единство и структуру при наличии отрицательных воздействий; - эмерджентность - в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в неё элементов, причем система может обладать свойствами, не присущими её элементам, то есть потенциал системы выше суммы потенциалов каждого элемента системы; - связность – реализуется в совместном действии ее элементов, в противном случае эффективность их деятельности резко снижается; - каждая система имеет входное воздействие, систему его обработки, конечные результаты и обратную связь (рисунок 2.1) Рисунок 2.1 – Основные составляющие системы На вход подаются: информация, ресурсы, на выходе – продукция, информация. Таким образом, каждая система имеет вход, куда подается информация и все виды ресурсов, технологию их обработки, выход, через который во внешнюю среду поступает переработанные ресурсы и информация и обратную связь, которая необходима для согласования результатов на выходе с задачами, стоящими на входе системы. 2.3. Классификация систем Все системы делятся на три вида технические, биологические и социальные. 1.Технические системы включают станки, оборудование, компьютеры и другие изделия, созданные человеком для облегчения своего труда. Человек не входя в состав данных систем, управляет ими. Набор решений в технической системе ограничен, и последствия решений человека обычно предопределены. Например, порядок включения и работы с компьютером, порядок управления автомобилем и другие. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет эффективность ее использования. Например, хороший программист может более эффективно использовать ресурсы компьютера. Результаты работы технических систем, как правило, заранее предопределены. Но могут возникнуть случаи, когда техническая система выходит из под контроля. Человек, управляющий такими системами, должен быть готов к таким ситуациям и быстро устранять сбои, возникающие в работе. 2. Биологические системы включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и другие. Эта системы обладают бóльшим разнообразием функционирования, чем технические.. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, последствия решения человека в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми. Например, решения врача, связанные с методами и средствами лечения пациентов; решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений. Решения в таких системах предполагают разработку нескольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить лучшее из альтернативных решений. 3. Социальные системы характеризуются наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров социальных систем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию и другие. Социальные системы имеют наибольшее разнообразие в функционировании, поскольку каждый человек уникален. Поэтому при управлении социальными системами необходимо учитывать большое число факторов. Набор решений в социальной системе отличается бóльшим динамизмом, как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Таким образом, перечисленные виды систем обладают различным уровнем неопределенности в результатах реализации решений. Не случайно мировая практика показывает, что легче получить статус профессионала в технической системе, значительно труднее – в биологической и чрезвычайно трудно – в социальной. Социальная система включает биологические и технические подсистемы. 2.4. Основные разновидности систем Социальные, биологические и технические системы могут иметь следующие разновидности: 1. По происхождению: Искусственные системы создаются человеком для реализации программ или целей. Например, компьютер, семья. Естественные системы создаются природой, человеком, а, возможно, и Богом для реализации целей мирового существования. Например, система мироздания, циклическая система землепользования, круговорот воды в природе, муравейник. 2. По степени открытости к внешней среде: Открытые системы характеризуются открытым характером связей с внешней средой и сильной зависимостью от неё. Например, коммерческие фирмы, средства массовой информации. Закрытые системы характеризуются преимущественно внутренними связями и создаются для удовлетворения потребностей своего персонала и учредителей. Например, профсоюзы, политические партии, семья на Востоке. Полностью закрытых систем не существует. 3. По предсказуемости своей деятельности и получаемых результатов: Детерминированные (предсказуемые) системы функционируют по заранее заданным правилам, с заранее определенным результатом. Например, обучение студентов в институте, производство типовой продукции. Стохастические (вероятностные) системы характеризуются трудно предсказуемыми входными воздействиями внешней и (или) внутренней среды и выходными результатами. Например, исследовательские подразделения, предпринимательские компании. 4. По степени чувствительности к внешним воздействиям: Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям, а вследствие этого – слабой устойчивостью. Например, система котировок ценных бумаг, новые организации, человек при отсутствии твердых жизненных целей. Жесткие системы – это обычно авторитарные, основанные на высоком профессионализме группы руководителей, организации. Такие системы обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям, слабо реагируют на небольшие воздействия. Например, церковь, авторитарные государственные режимы. 5. По степени сложности: Простые системы, состоящие из небольшого числа элементов и имеющие простую структуру. Сложные системы, состоящие из многих элементов и имеющие развитую структуру. Например, транснациональные корпорации. 6. По активности деятельности: Активные системы, оказывающие сильное влияние на внешнюю среду. Например, государственная дума, средства массовой информации. Пассивные системы, не оказывающие существенного влияния на внешнюю среду. 2.5. Основные факторы внутренней среды организации Организация представляет собой открытую целостную систему, имеющую внутреннюю среду, которую формируют: цели, структура, задачи, технологии, люди. Цель — это конечное состояние деятельности или желаемый результат, который добивается организация в целом или отдельное ее подразделение. В ходе планирования руководство разрабатывает цели и доводит их до членов организации. В результате этого координируется деятельность всех подразделений, а члены организации узнают, к чему они должны стремиться. Структура организации — это логические взаимоотношения между подразделениями организации, позволяющие наиболее эффективно достигать поставленных целей. Структура предполагает специализированное разделение труда, то есть закрепление работы за специалистами, выполняющими работу лучше других. Специализированное разделение труда является необходимым условием повышения его производительности и осуществляется как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальное разделение труда реализуется на основе принципа иерархии сверху вниз. Ведущим критерием иерархии является подчиненность сотрудников на каждом уровне. Высший руководитель организации может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области, которые, в свою очередь, имеют несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении десять начальников участков, смен и так далее. Число работников, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое число сотрудников, то это широкая сфера контроля, которая приводит к образованию так называемой плоской структуры управления. Если одному руководителю подчиняется мало работников, то это узкая сфера контроля, приводящая к многоуровневой структуре. Таким образом, структура организации в значительной степени определяется сферой контроля, как по уровням управления, так и по функциональным областям. Задача — это планируемая работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в определенные сроки. Задачи организации принято делить на три категории: работа с людьми; работа с машинами, сырьем, инструментами; работа с информацией. Например, исполнительская работа на обычном заводском конвейере может быть отнесена к работе людей с машинами и инструментами, а работа начальника цеха — это преимущественно работа с людьми; деятельность сотрудников аналитического центра — это работа с информацией. Задачи зависят не от человека, а связаны с занимаемой им должностью. В определенной степени должностные обязанности содержат ряд долговременных задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Важным фактором повышения эффективности производства является специализация задач, то есть дробление всей работы на более мелкие операции, что, как правило, способствует увеличению производительности работника. Технология — это средство преобразования сырья в товары и услуги. Необходимыми элементами современной технологии являются стандартизация и механизация, которые позволили организовать массовое производство товаров и услуг. Стандартизация и механизация оказали большое влияние не только на содержание труда рабочих, их квалификацию, но и на организацию и управление. В специальной литературе предпринята попытка классификации технологии. Наибольшей известностью пользуется метод, предложенный британской исследовательницей Джоан Вудворт. По ее мнению, все технологии производственных фирм можно разделить на три категории: единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, то есть одновременное изготовление только одного изделия или малой серии одинаковых изделий; массовое или крупносерийное производство, то есть изготовление большего количества идентичных изделий; непрерывное производство, круглосуточно использующее автоматизированное оборудование для изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (например, переработка нефти, работа электростанции). Американский социолог Д. Томпсон предложил другую систему классификации технологии: многозвенные технологии, которые характеризуются последовательностью осуществляемых операций (например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама автомобиля); посреднические технологии, которые характеризуются взаимодействием людей (например, банковское дело, которое связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке); интенсивная технология, которая использует специальные приемы, навыки или услуги (например, монтаж фильма). Существуют и другие методы классификации технологии, например по сфере применения: экономические, социальные, политические и идеологические. Последней составляющей внутренней среды организации является ее работники. От их интеллекта, таланта, энергии, профессионализма зависит успех или неуспех организации в достижении целей. Если менеджеры учитывают индивидуальность каждого работника в процессе управленческой деятельности, то организации гарантирован успех. Каждого человека отличают такие черты, как: 1. Способности человека — это его индивидуально-психологические особенности, являющиеся условием успешного выполнения той или иной работы. Различие в способностях частично объясняется его наследственностью. Но способности формируются и развиваются посредством общения, обучения и воспитания человека. Назначить сотрудников фирмы в соответствии с их способностями, умениями и навыками на определенные должности — значит предопределить успех деятельности организации. 2. Потребности человека — это внутреннее социально-психологическое ощущение недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся физиологические потребности и потребности безопасности (иногда их называют первичными), а также потребности причастности, принадлежности к группе людей или какому-либо сообществу, потребности самовыражения и утверждения. Немало людей имеют потребности к власти и доминированию. С позиции управления важно знать общие и индивидуальные потребности людей и удовлетворять их в интересах достижения целей организации. Люди отличаются друг от друга не только способностями и потребностями, но и ожиданиями, восприятиями, точками зрения (подходами) и ценностями. Особенно важно знать и учитывать ценности отдельного работника и групповые ценности, т.е. общие убеждения. Каждая организация формирует собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру, которая включает обычаи, традиции, запреты, применяемые в организации. И хотя каждый работник является личностью, в своей организации он вынужден подчиняться определенным нормам поведения. Все составляющие внутренней среды находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. Изменение одной из них может оказать положительное или отрицательное влияние на поведение другой или содержание всей внутренней среды организации. 2.6. Факторы внешней среды прямого воздействия Любая организация является открытой системой, на которую значительное влияние оказывают факторы ее внешней среды. Руководство организации обязано находить внешние факторы, которые способствовали бы успеху организации, и нейтрализовать те, которые оказывают отрицательное воздействие на организацию. Можно провести аналогию между организацией и биологическими организмами. Согласно теории Дарвина, сохранившиеся биологические виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям внешней среды обитания. Под внешней средой организации понимается совокупность элементов, окружающих организацию и оказывающих на ее деятельность заметное влияние. Для облегчения анализа факторов внешней среды их разделяют на факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. Факторы внешней среды прямого воздействия непосредственно влияют на работу организации и испытывают на себе прямое влияние деятельности организации. К этим факторам относят поставщиков, посредников, потребителей, конкурентов, учреждения государственного регулирования и другие контактные организации. Факторы внешней среды косвенного воздействия могут не оказывать прямого немедленного воздействия на работу организации, но, тем не менее, сказываются на ней — это состояние экономики, научно - технический прогресс, социально-культурные и политические перемены и существенные для организации события (войны, кризисы) в других странах. Рисунок 2.2 - Внешнее окружение (факторы прямого воздействия) Рассмотрим факторы внешней среды прямого воздействия (рис. 2.2). 1. Поставщики ресурсов. Организация как система представляет собой механизм преобразования ресурсов, подаваемых на вход, в товары и услуги, получаемые на выходе. На вход организации подаются: сырье, материалы, трудовые, информационные ресурсы, капитал. От ритмичности работы поставщиков, их ценовой политики, зависят стоимость выпускаемой продукции, ее общий объем и прибыль организации. Многие фирмы (машиностроительные, торговые) зависят от непрерывного притока материалов. Перебои в обеспечении поставок в нужных объемах могут создать трудности для таких фирм и снизить эффективность их работы. Фирмы нуждается в притоке инвестиций. Инвесторами могут быть национальные и международные банки, федеральные и региональные государственные органы управления, акционеры и частные лица. Чем успешнее деятельность фирмы, тем выше ее возможности получить нужный объем средств на благоприятных условиях. Фирмы нуждаются в специалистах, которые способны использовать современную сложную технику и технологию. 2. Посредники – фирмы, помогающие организации в продвижении и сбыте её товаров среди потребителей. К ним относятся: • торговые посредники - юридические и физические лица, помогающие фирме в поиске потребителей и продаже им товаров. Необходимость их использования должна подтверждаться большей эффективностью их деятельности на рынке; • посредники по продвижению товаров на рынке, включающие транспортные и складские компании. Задача фирмы – выбор посредников, обеспечивающих наиболее экономичные методы отгрузки товаров. При этом фирма стремится сбалансировать такие факторы, как стоимость, объем и скорость поставок товаров, а также сохранность грузов; • посредники по оказанию маркетинговых услуг, включающие рекламные агентства, фирмы, производящие маркетинговые услуги и другие. Прежде всего фирма должна решить вопрос о необходимости работы с этими посредниками, так как она может производить эти работы самостоятельно. При привлечении данных посредников фирма должна выбрать наилучших поставщиков услуг, а затем периодически производить оценку деятельности этих посредников, заменяя тех, чья работа не удовлетворяет руководство фирмой; • кредитные и страховые компании, помогающие фирме финансировать сделки и страховать себя от риска в связи с покупкой или продажей товара. Задача фирмы заключается в анализе условий предоставления услуг и выбор наилучших посредников. 3.Потребители. Деятельность любой организации связана с удовлетворением потребностей своих клиентов. Тщательное изучение существующих и потенциальных потребителей, их нужд и потребностей, платежеспособного спроса, особенностей поведения на рынке, являются главными условиями успешной деятельности любой организации. 4. Конкуренты. Здоровая конкурентная среда — двигатель развития экономики. Своевременная и адекватная реакция на действия конкурента помогает фирме выжить и успешно вести свой бизнес. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как оплата труда работников и их отношения с руководством фирмы. 5. Контактные организации и группы граждан, проявляющие интерес к фирме и оказывающие влияние на её способность достигать поставленных целей. К ним относятся: • средства массовой информации, к которым в первую очередь относятся средства радиосвязи, радиовещания и телевидения, а также газеты и журналы. Фирма заинтересована в том, чтобы СМИ больше и лучше освещали ее деятельность, поэтому одной из самых важных функций управления должна быть подготовка и распространение пропагандистских сведений, повышающих имидж фирмы; • государственные учреждения, занимающиеся налоговым, правовым, таможенным, валютным, тарифным и другим регулированием предпринимательской деятельности, а также контролирующие соблюдение законности. Фирма должна учитывать все изменения, происходящие в сфере государственного регулирования, и учитывать их в своей деятельности; • гражданские группы действий, к которым относятся организации по защите прав потребителей, группы защитников окружающей среды, жители домов, расположенных вблизи фирмы и другие. Фирмы должны осуществлять контакт с ними и учитывать их требования. 2.7. Факторы внешней среды косвенного воздействия Рассмотрим факторы внешней среды косвенного воздействия (рисунок 2.3). Рисунок 2.3 - Внешнее окружение (факторы косвенного воздействия) 1. Состояние экономики. Состояние экономики влияет на способность потребителей покупать определенные товары. Кроме того, экономика может переживать кризисы различного уровня и глубины. При прогнозируемом экономическом спаде организация может выбрать стратегию сокращения производства выпускаемой продукции, числа работников; при более благоприятном прогнозе действия руководства фирмы могут быть иными. Состояние экономики может сильно повлиять на позиции инвесторов; в условиях кризиса они, как правило, не проявляют большого желания вкладывать свои капиталы в кризисные предприятия, в результате чего руководству организации становится труднее получать займы. Следует иметь в виду, что состояние экономики (экономический спад, инфляция и т.п.) может значительно ухудшить условия деятельности одних организаций и создать благоприятную обстановку для других. 2. Социокультурные факторы, к которым относятся жизненные ценности и традиции, психологические установки, обряды, мода и другие. Например, в ряде стран распространено мнение, что женщины-менеджеры менее компетентны и не склонны к риску. Поэтому при найме на работу предпочтение отдается мужчинам, несмотря на установленное законом равноправие между женщиной и мужчиной. Социокультурные факторы влияют также на принципы трудоустройства рабочих. В Японии придерживаются принципа пожизненного найма в отличие от США, стран Западной Европы, России и многих других стран. 3. Политическая обстановка. К этой группе факторов следует отнести, прежде всего, стабильность политических режимов, устойчивость власти, ее конституционность. Политическая обстановка влияет на уровень законодательства в стране, на исполнение существующих законов.. Значительное воздействие на коммерческие организации оказывают изменения в правах собственности, установление специальных пошлин на экспорт и импорт, и другие методы государственного регулирования деятельности организаций. 4. Демографическая ситуация. Фирма должна изучать основные демографические тенденции, происходящие на рынке по таким направлениям, как уровень рождаемости, возрастная структура покупателей, уровень образования, миграция населения, предварительно определив какое значение, имеют для нее каждый из факторов. 5. Научно-технический прогресс. Его влияние сказывается как на технику и технологию производства, так и на уровень выпускаемых товаров. Современные тенденции связаны с ускорением темпов создания, внедрения и широкого распространения новинок, сокращением времени от момента появления идеи до внедрения в практику и достижения на ее основе максимально возможного уровня производства, а также появлением безграничных возможностей, способных коренным образом изменить товары и производственные процессы. Кроме того, повышается внимание к внедрению небольших усовершенствований в существующие товары. Большинство фирм не желая рисковать, предлагая крупные новшества, занимаются незначительным совершенствованием существующих товаров. Большая часть исследовательских работ фирм носит скорее оборонительный характер, то есть осуществляется копирование товаров конкурентов с внедрением незначительных усовершенствований в их свойствах и оформлении. 6. Природная среда. Загрязнение окружающей среды привело к возникновению общественных групп и новых законов по охране окружающей среды, требования которых фирма должна учитывать в своей деятельности. Деятельность фирм, использующих дефицитные полезные ископаемые, может осложниться и потребовать более высоких затрат на их приобретение и доставку. Руководство организации должен учитывать взаимодействие внутренней и внешней среды окружения. Уровень воздействия внешних факторов в каждой организации и в каждой подсистеме одной и той же организации различен. Необходимо анализировать сложность и динамичность изменения внешней среды, для чего необходимо получать всестороннюю оперативную и достоверную информацию о ней. Контрольные вопросы 1. Основные признаки систем. 2. Основные свойства систем. 3. Классификация систем. 4. Основные разновидности систем. 5. Основные факторы внутренней среды организации. 6. Факторы внешней среды прямого воздействия. 7. Факторы внешней среды косвенного воздействия. Тема 3. Разновидности организаций и их объединений 3.1. Разновидности организаций по признаку построения и функционирования В литературе по теории организаций приводиться несколько способов классификации организаций. По принципу построения и функционирования все организации могут быть разделены на: формальные и неформальные. Формальные организации действуют на основе узаконенной системы норм и правил деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальных организаций – определенность норм и действий организации. Неформальные организации действую на основе системы социальных ролей, норм поведения, обычаев, традиций. К ним относятся: сообщества земляков, объединения граждан, по интересам, семьи. Неформальные группы могут играть важную роль в деятельности формальных организаций. 3.2. Разновидности организаций по принадлежности к основным элементам общества По принадлежности к основным элементам общества организации могут быть: государственные (законодательные, исполнительные и судебные) организации и организации гражданского общества. Государственные организации по уровню управления делятся на: • федеральные (Госдума РФ, министерства, ведомства и другие); • организации субъектов РФ (областной совет депутатов, областная налоговая инспекция, областная администрация и другие); • муниципальные (городской совет депутатов, районные налоговые инспекции и другие). Совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества, в зависимости от характера и целей их деятельности можно подразделить на: коммерческие и некоммерческие. 3.3. Классификация коммерческих организаций по различным критериям Коммерческие организации определяются гражданским кодексом РФ как организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности. Предмет и цели деятельности должны быть указаны в учредительных документах. Исключение составляют только государственные и муниципальные унитарные предприятия, а также коммерческие организации в случаях, предусмотренных законом. Коммерческие организации создаются для осуществления предпринимательской деятельности и могут классифицироваться по следующим признакам: 1. По виду деятельности коммерческие организации разделяются на: промышленные, сельскохозяйственные, финансово-кредитные, торговые, строительные, транспортные, транспортно-экспедиторские, научно-исследовательские, туристские, страховые и другие. Промышленные фирмы осуществляют производство товаров. Обычно к промышленным фирмам относятся те, более 50% оборота которых приходится на производство промышленной продукции. Кредитно-финансовые организации — это банки, осуществляющие все банковские операции в соответствии с законом, и небанковские кредитные организации, имеющие право осуществлять отдельные банковские операции. Ни одно юридическое лицо в РФ, за исключением получившего от Центрального банка России лицензию на осуществление банковских операций, не может использовать в своем наименовании слово “банк”. Торговые фирмы осуществляют в основном операции по купле-продаже товаров. Они могут либо входить в систему сбыта крупных промышленных компаний, либо существовать независимо в юридическом и хозяйственном отношении и осуществлять торгово-посреднические операции. Транспортные фирмы занимаются перевозкой грузов и пассажиров и подразделяются на: судоходные, автомобильные, авиационные, железнодорожные. Транспортно-экспедиторские фирмы специализируются на доставке товаров покупателю, выполняя поручения промышленных, торговых и иных фирм. Страховые компании, осуществляющие страхование грузов при морских, авиационных, автомобильных, железнодорожных перевозках и перегрузках, играют существенную роль на национальном и мировом рынке. 2. По форме собственности. Российским законодательством признается право государственной, муниципальной и частной собственности. Объединение этих форм собственности в различных комбинациях образует смешанную форму собственности. Например, государственно-частное акционерное общество. 3. По принадлежности уставного капитала (правовому режиму собственности) организации делятся на: • индивидуальные, принадлежащие одному собственнику (учредителю); • коллективные, принадлежащие двум и более лицам. В соответствии с Законом "О собственности граждан в РФ” коллективная собственность может быть общей долевой и общей совместной. При общем долевом режиме собственности учредители предприятия устанавливают долю каждого из них при формировании уставного капитала. При получении чистой прибыли она распределяется пропорционально вкладу каждого в уставной капитал. Определение долей каждого из собственников характерно для большинства предприятий с двумя и более собственниками. Общая совместная собственность может формироваться на предприятии, принадлежащем супругам, или родственникам, если ими не оговорены размеры долей каждого и они считают предприятие общей совместной собственностью, как и иное совместно нажитое имущество. 4. По организационно-правовой форме. Под организационно-правовой формой предприятия следует понимать совокупность особенностей, отражающих: количество и состав собственников; порядок формирования его имущества; объём ответственности по обязательствам предприятия, которую несут его собственники, иную специфику имущественных отношений между ними, а также между ними и предприятием; систему органов управления предприятия и объём полномочий; объём прав трудового коллектива; иных общих и частных особенностей, дающих полное представление о правовом статусе предприятия. Согласно “Гражданскому кодексу РФ” разрешаются следующие организационно-правовые формы: • полное товарищество — объединение двух и более лиц (полных товарищей), которые на основании заключенного между ними договора занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам всем принадлежащим им (в том числе и личным) имуществом. Форма полного товарищества чаще всего применяется для мелких и средних предприятий (фирм); • товарищество на вере (коммандитное товарищество) — объединение двух лиц и более для осуществления предпринимательской деятельности, в котором одни участники (полные товарищи) несут ответственность по делам товарищества, как своим вкладом в уставной капитал, так и личным имуществом, а другие (коммандитисты, или вкладчики) — только в размере своего вклада. Коммандитисты могут вносить финансовые, имущественные и другие вклады с целью получения на них прибыли (аналогично вкладам граждан в сбербанке). Представлять товарищество и заключать сделки от его имени могут только полные товарищи, но не вкладчики; • общество с ограниченной ответственностью — учреждается одним или более лицом. Уставной капитал образуется за счет вкладов учредителей. Доля каждого учредителя фиксируется в учредительном договоре. Высшим органом управления является общее собрание учредителей. Участники общества несут ответственность по обязательствам общества только своим вкладом в уставной капитал и не несут ответственности личным имуществом. Общество с ограниченной ответственностью не обязано представлять публичный отчет, а также публиковать свой устав, данные о балансе, изменениях размера капитала; • общество с дополнительной ответственностью — учреждается одним или более лицом. Его участники несут солидарную ответственность за убытки, связанные с деятельностью общества в размере, кратном стоимости их вкладов. По гарантии погашения своих обязательств оно близко с полным товариществом. Общество с дополнительной ответственностью создается и действует на основании учредительного договора и устава; если оно создано одним лицом — то только на основании устава; • акционерное общество является одной из самых распространенных организационно – правовых форм предприятий. Отличительная черта акционерных обществ – деление уставного капитала на доли, причем каждая из долей соответствует стоимости ценной бумаги, выпущенной обществом. Таким образом, акционерное общество представляет собой объединение физических и юридических лиц, которые объединили свои капиталы путем покупки акций. Акционерное общество может быть открытым (ОАО) или закрытым (ЗАО). Акции ОАО реализуются на фондовом рынке и могут приобретаться любым лицом без согласия других акционеров. Число акционеров ОАО неограниченно. В ЗАО акции общества распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц. Акционеры ЗАО имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества. Ответственность акционеров по обязательствам общества ограничивается только суммой, уплаченной за акции. По долгам акционерного общества своим имуществом отвечает само общество. Руководство деятельностью общества и выступление от его имени при заключении сделок поручается, как правило, генеральному директору или правлению общества. Законодательными органами акционерного общества являются общее собрание акционеров и правление; - дочерние и зависимые общества. Общество признается дочерним, если другое общество или товарищество имеет возможность определять решения, принимаемые этим обществом. Такая возможность появляется из за преобладающего участия в уставном капитале дочернего общества, либо в соответствии с заключенным между ними договором. Дочернее общество не несет ответственности по обязательствам основного общества. Основное общество отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, которые заключены последним в соответствии с указаниями, полученными от основного общества. Зависимым общество признается в том случае, если другое общество имеет более 20% голосующих акций акционерного общества; - производственный кооператив — добровольное объединение граждан для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности и их имущественных паевых взносов. Часть имущественных паевых взносов может быть объявлена неделимой. Независимо от величины пая каждый член кооператива имеет один голос. Производственный кооператив не вправе выпускать акции. Учредительным документом является устав кооператива. Производственный кооператив может быть преобразован в хозяйственное товарищество или общество; • государственные или муниципальные унитарные предприятия. Унитарной является коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым, оно может принадлежать предприятию либо на праве хозяйственного ведения, либо на праве оперативного управления (казенные предприятия). 5. По численности работников предприятия бывают малыми и не принадлежащими малому бизнесу. Малым признается предприятия имеющие численность работников в пределах норм, установленных законодательством. Нормы численности зависят от вида деятельности организации. Организациям малого бизнеса государство предоставляет определенные льготы. 6. По участию иностранных лиц в формировании уставного капитала бывают национальные, иностранные и совместные организации. Национальными называют фирмы, уставной капитал которых принадлежит предпринимателям, имеющим российское гражданство. Национальная принадлежность определяется также регистрацией организации органами РФ, а также месторасположением ее центрального офиса на территории РФ. Иностранными называют фирмы, капитал которых принадлежит иностранным предпринимателям полностью или в определенной доле, обеспечивающей им контроль деятельности организации. Совместными по капиталу называют фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям двух стран или более. Целью их создания является совместная предпринимательская деятельность. 7. По признанию юридическим или неюридическим лицом. Юридическим лицом признается организация, которая: 1) зарегистрирована в установленном порядке; 2) имеет расчетный счет в банке; 3) имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество; 4) отвечает по своим обязательствам этим имуществом; 5) может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права; 6) выполняет возложенные обязанности; 7) имеет самостоятельный баланс или смету; 8) может быть истцом и ответчиком в суде. Неюридическим лицом признается организация, которая в отличие от юридического лица не имеет или не выполняет каких-либо пунктов, перечисленных для юридического лица. Это может быть подразделение юридического лица или предприниматель, занимающийся индивидуальной трудовой деятельностью. В данном курсе мы будем ориентироваться на организацию как юридическое лицо. Тем не менее, рассмотренный далее материал во многом справедлив и для организаций, выступающих как неюридические лица, и для некоммерческих организаций. 3.4. Разновидности некоммерческих организаций Некоммерческие организации составляют основную структуру гражданского общества. Федеральный закон “О некоммерческих организациях” определяет некоммерческую организацию как организацию, не имеющую извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности и не распределяющую полученную прибыль между участниками. В соответствии с указанным Законом некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, образовательных, научных и управленческих целей, для охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Согласно ГК РФ некоммерческие организации могут создаваться в следующих формах: • потребительские кооперативы; • общественные организации (объединения); • религиозные организации (объединения); • благотворительные и иные фонды; • автономные некоммерческие партнерства; - товарищества собственников жилья; • торгово-промышленные палаты; • коллегии адвокатов; • учреждения образования, здравоохранения и другие бюджетные организации, которые в зависимости от уровня бюджета, из которого они финансируются, делятся на государственные и муниципальные. 3.5. Основные виды объединений организаций Переход на рыночную экономику привел к необходимости создания объединений самостоятельных организаций, создаваемых на основе, как системы участия, так и договоренностей между участниками объединения. В зарубежных странах и России сложились определенные типы объединений: трест, концерн, картель, консорциум, конгломерат и другие. Рассмотрим их особенности более подробно. 1. Трест – объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс, теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных организаций. Трест наиболее целесообразен при объединении в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, представляющих собой последовательные стадии обработки сырья. Особенности трестов: - это самая жесткая форма интеграции организаций, при которой объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий; - трест отличается сравнительной однородностью деятельности, что проявляется в его специализации на одном или нескольких видах продукции: - объединяющиеся организации теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность; - все объединяющиеся предприятия подчиняются одной головной компании, которая осуществляет оперативное руководство, как производственным комплексом, так и связанными с ними обслуживающими и сбытовыми организациями. 2. Концерн – форма объединения самостоятельных организаций связанных посредством: системы взаимного участия в капитале друг друга, финансовых связей, договоров об общих интересах, тесного сотрудничества. Особенности концернов: - входящие в концерн организации номинально остаются самостоятельными юридическими лицами, но фактически подчинены единому хозяйственному руководителю; - деятельность концерна, как правило, связана с производственной деятельностью, поэтому в качестве головной чаще всего выступает производственная компания, которая является держателем контрольного пакета акций дочерних компаний; - в рамках концерна осуществляется централизация научно – технической политики, ценообразования, использования производственной мощности, кадровой политики, финансово – экономического управления; - в рамках концерна осуществляется полный контроль деятельности входящих в него организаций. 3. Картель – форма объединения, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, связанное с определенной стороной их коммерческой деятельности. Это может быть соглашение о ценах, рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте выпускаемых товаров, условиях найма рабочей силы и других вопросов. Картельные соглашения противоречат антимонопольному законодательству многих государств и поэтому соглашения об образовании картеля не всегда оформляются в письменном виде. Соглашения часто существуют негласно в виде «джентльменского соглашения» или секретных статей, дополняющих какой – либо официальный договор. При этом организации сохраняют свою юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность. Цель образования картеля — получение монопольной сверхприбыли путем устранения и регламентации конкуренции внутри объединения и подавления внешней конкуренции. 4. Консорциум – временный союз независимых организаций, целью которого могут быть разные виды их совместной деятельности, чаще всего для совместной борьбы за получение заказов и их совместного выполнения. Консорциум создается для исполнения срочных и дорогостоящих заказов и проектов (например, по разработке нефтяных месторождений), требующих консолидации усилий и средств научно-технических, производственных и финансовых компаний, способных совместно решить поставленную задачу. Особенности консорциума: - его организация оформляется соглашением; - консорциум может создаваться с образованием или без образования юридического лица. Организационно-правовой формой консорциума в форме юридического лица, как правило, является акционерное общество; - в рамках консорциума участники не формируют никаких новых структур, за исключением небольшого аппарата (совета директоров консорциума); - компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою юридическую и экономическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума; - целью создания консорциума является объединение усилий для реализации конкретного науко - и капиталоемкого проекта, в том числе международного, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций; - каждый член консорциума обеспечивает финансирование своей доли работ и принимает на себя коммерческие и другие риски, связанные с выполнением своей части обязательств; - компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, если участвуют в осуществлении нескольких проектов. 5. Конгломерат – организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем группу предприятий. Особенности конгломератов: - объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно – хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании; - в рамках данной формы объединяются, как правило, предприятия различных отраслей без наличия производственной общности. Объединяемые компании не имеют производственно – технологического единства с основной сферой деятельности фирмы – интегратора. Сфера деятельности конгломерата значительно расширяется; - конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Их отделения имеют большую свободу и автономию в своей деятельности по сравнению со структурными подразделениями концернов; - в качестве основных рычагов управления конгломератами используется косвенное регулирование деятельности подразделений со стороны головной холдинговой компании с помощью финансово - экономических методов; - как правило, в структуре конгломерата формируется финансовое ядро, в которое кроме холдинга входят крупные финансовые и инвестиционные компании. 6. Синдикат – объединение однородных производственных предприятий с целью создания единого сбытового общества или товарищества, с которым каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции. Особенности синдикатов: - сохранение участниками синдиката юридической, производственной, но ограничение коммерческой (сбытовой) самостоятельности; - централизация сбыта продукции его участников через единый сбытовой орган; - функции централизованного сбыта могут быть поручены одному из участников синдиката; - в зависимости от условия соглашения через единое сбытовое общество может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката; - возможность сохранения участниками собственной сбытовой сети, при установлении ее тесных связей со сбытовым обществом синдиката; - осуществление через сбытовое общество также закупок сырья и других материальных ресурсов для участников синдиката. 7. Пул – форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников поступает в общий фонд, а затем распределяется между ними согласно заранее установленным долям. Существуют следующие виды пулов: - инвестиционный – объединение инвесторов, направляющих свои инвестиции на конкретный проект; - биржевой – объединение финансовых средств для повышения или понижения курса акций на фондовой бирже и спекулятивной игры на разнице в курсах акций; - торговый – объединение фирм для задержки и накопления на складах товара до момента наиболее выгодного для продажи. Особенности пулов: - объединение компаний в пул имеет обычно временный характер; - в рамках пула устанавливается порядок распределения общих расходов и прибыли. 8. Ассоциация – объединение юридических или физических лиц для достижения общей научной, культурной или другой, как правило, некоммерческой цели. Одной из разновидностей ассоциаций является торговая ассоциация – объединение компаний для обмена информацией и лоббировании общих интересов в правительстве и законодательных органах страны и субъектов РФ. Особенности ассоциаций: - это самая мягкая форма интеграции компаний; - создается в целях координации деятельности; - не отвечает по обязательствам своих членов; - члены ассоциации несут ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренным учредительными документами ассоциации, и вправе безвозмездно пользоваться ее услугами. 9.Финансово-промышленная группа (ФПГ) - объединение юридических лиц, полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы в целях технологической или экономической интеграции. Особенности финансово – промышленной группы: - в состав ФГП могут входить коммерческие и некоммерческие организации, в том числе и иностранные, за исключением общественных и религиозных организаций; - среди участников ФПГ обязательно наличие организаций, действующих в сфере производства товаров, а также банков и иных кредитных организаций; - участие больше чем в одной финансово – промышленной группе не допускается; - участники ФПГ учреждают центральную компанию, которая является юридическим лицом и основным обществом, уполномоченным в силу договора на ведение дел ФПГ. - высшим органом управления ФПГ является совет управляющих, включающий представителей всех ее участников, компетен­ция каждого из которых устанавливается договором о создании ФПГ. 10. Стратегический альянс – соглашение о кооперации двух и более компаний для достижения определенных коммерческих целей за счет объединения взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний Особенности стратегических альянсов: - создаются на длительную перспективу; - предполагают гибкость в выборе форм сотрудничества между различными компаниями; - в рамках альянса осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности; - альянсы создаются между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом; - альянс, как правило, не образует новое юридическое лицо; - компании могут быть участниками нескольких стратегических альянсов; - деятельность альянсов ориентирована в будущее, она уменьшает неопределенность в отношении партнеров, увеличивает стабильность в обеспечении ресурсами и сбыте продукции; - снижают уровень конкуренции, так как объединившиеся компании направляют свои усилия против общих конкурентов, а не против друг друга; - заключение альянсов позволяет повысить эффективность достижения глобальной стратегии компании. Возможны и другие типы объединения организаций. Контрольные вопросы: 1. Разновидности организаций по признаку построения и функционирования. 2. Разновидности организаций по принадлежности к основным элементам общества. 3. Классификация коммерческих организаций по различным критериям. 4. Разновидности некоммерческих организаций. 5. Основные виды объединений организаций. Тема 4. Основные законы функционирования организаций 4.1. Основные общие законы организации и их характеристика Теория организаций изучает общие, частные и специфические законы, которые находят свое проявление в организациях. Общими являются законы, действующие во всех системах. К ним относятся: 1. Закон необходимого разнообразия, который применительно к социальным системам может быть сформулирован следующим образом: разнообразие системы управления организацией должно боль больше или хотя бы равно разнообразию управляемых процессов. Причем управляемые процессы должны включать не только внутреннюю, но и внешнюю среду, прежде всего факторы прямого воздействия на организацию. В социальных системах несоблюдение этого закона можно наблюдать при исследовании причин ухудшения управляемости фирм. Если фирма расширяет свою производственную и сбытовую деятельность, то есть происходит ее диверсификация, но при этом система управления не модифицируется, то, как правило, замедляется процесс прохождения команд, наблюдаются их запаздывание, несвоевременная реакция на процессы, определяющие эффективность деятельности фирмы. Возникает противоречие между модернизирующимся объектом управления и застывшим в своем развитии субъектом управления. 2. Закон синергии, согласно которому для любой организации существует набор элементов, при котором ее потенциал будет либо существенно больше суммы потенциалов, входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Положительным синергетическим эффектом деятельности социальной системы является усиление результатов совместной деятельности работников, которые зависят как от набора элементов, так и от их характеристик. Важно учитывать такие индивидуальные характеристики работников как добросовестность, профессионализм, склонность к инновационным изменениям и другие, так как именно работники при соответствующих условиях способны сформировать потенциал организации. Признаками достижения положительной синергии в организации являются: хорошее настроение в коллективе, усиление интереса работников к повышению профессионального роста, активное приобретение акций своей организации, усиление лояльности к руководству организации, рост числа предложений относительно совершенствования работы организации, повышение устойчивости организации к внешним воздействиям. 3. Закон самосохранения, согласно которому любая система, также как и ее отдельные элементы, стремятся сохранить себя как целое. Самосохранение организации зависит от внешней и внутренней среды, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и других факторов. Самосохранение связано с наличием потенциала организации к выживанию в изменяющихся условиях. Потенциал определяется балансом между позитивными и негативными факторами внутренней и внешней среды организации. Соотношение между ними может находиться в состоянии: - устойчивого равновесия, при котором организация быстро приспосабливается к воздействиям окружающей среды, если воздействия не превосходят некоторого своего порогового значения; - неустойчивого равновесия, при котором организация доже при незначительном возмущающем воздействии может потерять свою устойчивость. Для самосохранения организаций большое значение имеет, по мнению одного из ведущих теоретиков в области менеджмента М. Портера, следование трем стратегиям поведения фирмы на рынке: - достижение лидерства в минимизации издержек производства, в результате чего фирма может за счет более низких цен на продукцию завоевать большую долю рынка. Фирмы, использующие такую стратегию, должны добиваться хорошей организации производства и снабжения, высокого уровня специализация в производстве продукции профессионализма сотрудников и внедрять передовую технологию; - специализация фирмы на производстве уникальных товаров, в результате чего фирма становится лидером в выбранном виде товаров. Фирмы, использующие эту стратегию, должны обладать значительным научным потенциалом, а также иметь маркетологов и дизайнеров высокого класса; - концентрация усилий фирмы в выбранном сегменте рынка. В этом случае фирма может объединить две первых стратегии - снижение издержек и высокую специализацию в производстве товаров. Для реализации этой стратегии фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на тщательном анализе потребностей конкретных клиентов выбранного сегмента рынка. К организационно – экономическим мероприятиям, повышающим устойчивость организаций, относятся: - создание резервного денежного фонда, причем для некоторых видов организаций, например, банков, страховых и инвестиционных компаний, пенсионных фондов, наличие обязательного резервного фонда устанавливается в законодательном порядке; - увеличение доли высоколиквидных материальных фондов; - диверсификация деятельности, за счет освоения низкодоходных, но достаточно устойчивых видов деятельности; - установление широких партнерских отношений с целью повышения устойчивости внешней среды; - совершенствование структуры управления; - механизация и автоматизация производства; - освоение новых технологий производства и управления; - активизация маркетинговых исследований с целью выявления новых рыночных возможностей. 4. Закон информированности и упорядоченности, согласно которому любая организация способна к выживанию только в том случае, если она обеспечена полной, достоверной и упорядоченной информации. В информационном обмене любой системы с окружающей средой можно выделить два вида информации: входную и выходную. Входная информация поступает в организацию из внешней среды и содержит данные о: - особенностях рынка по каждому реализуемому товару; - требованиях государственных органов, регулирующих предпринимательскую деятельность; - социально – экономическом состоянии общества; - нуждах и потребностях потенциальных покупателей; - товарах – конкурентах и товарах – заменителях; - существующих на рынке поставщиках и условиях их поставок; - наличии на рынке посредников и их возможностях, а также другая внешняя информация. Выходная информация поступает из организации во внешнюю среду и содержит: - отчетные данные о работе фирмы за прошедший период необходимые вышестоящей организации, статистическому управлению, государственным органам, регулирующим предпринимательскую деятельность, внебюджетным фондам, банкам, партнерам по бизнесу и другим субъектам; - данные о работе фирмы, необходимые для налаживания связей с общественностью, от качества которых во многом зависит формирование положительного имиджа фирмы. Внутри организаций выделяют следующие информационные потоки: - вертикальные, которые в свою очередь делятся на: - нисходящие, которые содержат в основном управленческие решения и команды; - восходящие, содержащие информацию о выполнении управленческих команд работниками нижних уровней системы; - горизонтальные, по которым происходит обмен информацией меду подразделениями одного уровня управления; - межличностные коммуникационные связи. В настоящее время к управленческой информации предъявляются следующие требования: - достоверность информации, которая является необходимым условием ее использования в деятельности фирмы, поэтому информация должна поступать из надежных источников, периодически перепроверяться и уточняться; - полнота информации, которая зависит от возможностей доступа к информационным ресурсам пространства, в котором действует организация, а также состоянием внешних и внутренних коммуникационных связей. В связи с острой конкуренцией на рынке, для сохранения коммерческой тайны часть информации в организациях вводится в разряд строго конфиденциальной. Эта информация может быть недоступна не только для других организаций, но также для членов своей организации; - оперативность информации, которая необходима для принятия своевременных управленческих решений, адекватных быстро меняющейся ситуации. Задержка в получении информации приводит к снижению эффективности управления организацией; - упорядоченность информации связана с распределением информации по степени ее важности для принятия управленческих решений. Из общего потока система управления воспринимает и отбирает только ту информацию, которая соответствует поставленным целям и может быть использована для принятия управленческого решения. Поэтому вся поступающая информация должна быть упорядочена в соответствии с целями и задачами организации в целом, а также отдельных ее структурных подразделений. 5. Закон иерархичности, согласно которому любая организация является многоуровневой системой, причем каждый из уровней организации выступает как управляющий ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный ко всем вышележащим. В иерархически построенных организациях каждый уровень управления специализируется на выполнении определенных функций, причем на более высоких уровнях иерархии осуществляются в основном функции согласования. Иерархическое построение организаций объясняется тем, что ее управление связано с получением, переработкой и использованием значительных массивов информации. На более высокие уровни управления поступает информация, относящаяся к организации в целом; нижележащие уровни используют более детальную и конкретную информацию, охватывающую только отдельные стороны функционирования организации. Закон иерархичности проявляется в том, что структура организации не должна быть абсолютно жесткой. Иерархия должна сочетаться с большей или меньшей автономией ниже лежащих уровней по отношению к выше лежащим, и в управлении организацией должны использоваться присущие каждому уровню возможно самоорганизации. 6. Закон единства анализа и синтеза заключается в том, что использование в процессе управления процедур анализа и синтеза обеспечивает оптимальность управленческих решений, а значит оптимальность в достижении поставленной цели. От оптимальности управленческих решений зависит выживаемость организации в условиях конкурентной борьбы. На начальном этапе принятия решения менеджер определяет объект решения, после чего следует процесс анализа, в ходе которого исследуются внутренние и внешние факторы, влияющие на деятельность объекта. При исследовании внутренних факторов объект разбивается на отдельные части, изучаются взаимосвязи между ними. В процессе анализа происходит также поиск возможных путей достижения цели. Элементы, изучены в процессе анализа, подвергаются синтезу, то есть объединению составляющих объекта в единое целое. Объединение осуществляется на основе взаимной необходимости и взаимосвязей. 7. Закон композиции и пропорциональности, согласно которому необходимо сохранять пропорциональность между организацией как целостной системой и ее элементами при любых возможных изменениях. Это позволяет в максимальной степени реализовать потенциалы каждого элемента. Действие закона проявляется в тенденции организаций к созданию устойчивых объединений с другими организациями. Объединение организаций может преследовать следующие цели: - формирование стартового капитала и создание условий для финансирования проектов, которые окупятся в будущем; - накопление необходимых запасов материальных ресурсов для решения долгосрочных стратегических задач; - распределение рисков деятельности между различными юридическими лицами; - минимизация издержек; - улучшение структуры управления; - создание более устойчивой внешней среды организации и другие. 4.2. Основные частные законы организации и их содержание К частным законам относятся законы, действующие, в основном, в коммерческих организациях. К ним относят: 1. Закон непрерывности и ритмичности, согласно которому в организациях должны соблюдаться: ритмичность процесса производства, непрерывность материально-технического снабжения и реализации выпускаемых товаров, обновления основных производственных фондов. Соблюдение этого условия позволяет достичь оптимальной скорости оборота производственных фондов, что является основой повышения эффективности производства. Ритмичность работы предприятия должна находиться под контролем его руководителей. Причин неритмичности работы много: неоптимальное внутрифирменное планирование, недостатки ремонтного и энергетического обслуживания, несвоевременная и некачественная подготовка производства, слабая координация деятельности поставщиков, недостаточно эффективная работа маркетинговой службы и другие. Неритмичная работа предприятия может отрицательно сказаться на работе предприятий-смежников. В силу социально-экономического разделения труда предприятия, особенно в реальном секторе экономики, органически взаимосвязаны. Нарушение ритма на одном хозяйствующем объекте вызывает трудности в работе других объектов и даже целой отрасли экономики. Поэтому обеспечение ритмичности работы предприятия - важная задача его руководителя. 2. Закон состязательности кадров управления, согласно которому каждая организация должна иметь механизм оценки и отбора управленческих кадров в соответствии с их реальными способностями. Действие такого механизма неразрывно связано с конкурсным отбором и выдвижением самой организацией наиболее профессионально подготовленных сотрудников на замещение руководящих должностей. Для обеспечения профессионального роста управленческого персонала может использоваться так называемая динамичная карьера, связанная с вертикальным должностным ростом работника и сменой должности или статичная карьера, при которой профессиональный рост осуществляется в рамках одного уровня управления, а часто - и одной должности путем смены поручаемых функций, более качественного овладения профессией, повышения профессиональной компетентности. Возможно и соединение этих подходов в развитии профессионализма персонала управления. При этом важно учитывать индивидуальные мотивы работников аппарата управления: возможность проявить творчество, овладение профессиональными навыками, завоевание авторитета среди коллег, упрочение своего положения в организационной структуре управления и другие. При разработке стратегии роста профессионализма и выдвижения сотрудников с учетом действий закона состязательности кадров управления необходимо определить критерии профессионально-квалификационного уровня на всех этапах движения карьеры, для того чтобы профессиональные требования побуждали человека к овладению профессией, укрепляли его перспективу. 3. Закон развития, согласно которому существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются не случайными, а предсказуемыми. Временной период от зарождения организации до ее ликвидации называется жизненным циклом. В процессе жизненного цикла организация проходит следующие этапы (Рисунок 4.1). Рисунок 4.1 - Упрощенный жизненный цикл организации Первый этап, на котором происходит зарождение фирмы, называется эксплерентный. Условиями наступления данного этапа являются наличие: - практически осуществимой идеи, связанной с целесообразностью создания организации; - специалистов, заинтересованных в реализации идеи; - перспективы производства и сбыта товаров на основе данной идеи. Успешное прохождение первого этапа: - наличие лидера в коллективе, которым является человек, способный увлечь других своей идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный, волевой характер, верящего в успех предприятия; - наличие группы инициативных людей, сплоченных вокруг лидера; - минимальный управленческий аппарат; - простота организационных связей; - практически полная взаимозаменяемость специалистов при формировании первоначальной структуры организации; - мобильность и гибкость в инновациях; - способность генерировать новые идеи. На первом этапе организация может либо выжить, либо погибнуть. Причинами ранней гибели организации чаще всего бывают: - изначально непроработанная идея и неправильная цель; - неадекватное восприятие лидером положения организации; - грубые просчеты на начальном этапе развития; - ограниченность финансовых, материальных и трудовых ресурсов; - сильная зависимость от внешней среды, которая изменилась в худшую сторону; - зависимость от конъюнктуры рынка и неподготовленность рынка к новому товару. Второй этап, на котором происходит рост компании, называется патиентным. Данный этап характеризуется: - дифференциацией функций управления и формированием структуры управления организацией; - завоеванием определенной рыночной позиции; - повышением роли маркетинга в управлении фирмой; - развитием производства товаров, формированием сбытовой сети; - ростом численности работников и формированием трудового коллектива; - выработкой стратегий конкурентной борьбы и развития фирмы. Для успешного прохождения второго этапа развития фирме необходимы: - выпуск товаров, имеющих высокий спрос на рынке; - специалистов заинтересованных в развитии фирмы и завоевании рынка; - финансовые ресурсы в виде инвестиций; - благоприятные перспективы развития конъюнктуры рынка. Основные причины кризиса организации на данном этапе развития: - неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей; - недостатки в технической оснащенности производства, нехватка производственных мощностей; - резкое ухудшение конъюнктуры рынка; - высокая текучесть кадров, связанная с плохими условиями труда, низкой заработной платой, состоянием психологического климата в коллективе; - нехватка инвестиций на развитие производства. Третий этап, на котором организация достигает устойчивого положения на рынке и пика своего развития, называется виолентным. Данный этап характеризуется: - освоением определенного сегмента рынка с полным его насыщением; - массовым выпуском товаров; - стабильностью в деятельности фирмы и получении прибыли; - наличием работников, заинтересованных в постоянном совершенствовании производства и сбыта товаров; - проведением активной стратегии деятельности фирмы на рынке. Для успешного прохождения третьего этапа развития фирме необходимы: - высокая техническая оснащенность; - большие производственные мощности; - сформированная и стабильная номенклатура конкурентоспособных товаров; - единство научных и производственных процессов; - низкие затраты; - высокое качество персонала; - готовность коллектива создать и постоянно поддерживать высокий имидж фирмы; - финансовая устойчивость организации на рынке. Основными причинами кризисных явлений в деятельности фирмы на данном этапе являются: - консерватизм руководства в нововведениях; - резкое ухудшение рыночной конъюнктуры; - дефицит ресурсов; - большая численность управленческого персонала; - разногласия в трудовом коллективе. Четвертый этап развития фирмы, который связан со сворачиванием деятельности фирмы, называется коммутантным. Основными причинами кризиса организаций являются: - старение выпускаемых товаров и невозможность их модернизации; - неоптимальные, а часто и ошибочные управленческие решения; - агрессивная политика со стороны более эффективных конкурентов и потеря конкурентных преимуществ; - высокие затраты; - изменение отношения инвесторов к фирме. Организация может выжить при наличии следующих условий: - отсутствия у конкурентов желания поглотить фирму; - сменой руководства фирмы; - сменой профиля деятельности; - наличием инвесторов, заинтересованных в сохранении фирмы; - наличием желания у работников сохранить свой коллектив. Пятый этап в развитии организации, который связан с прекращением ее существования в прежнем виде, называется леталентным. На данном этапе фирма ликвидируется, часто распадаясь на более мелкие организации, с полной или частичной заменой профиля деятельности, технологических процессов, а также персонала. Для увеличения периода функционирования организации возможно проведение ее “реорганизации”, когда организация, сохраняя в основном свою систему управления и производства, параллельно формирует дополнительные структуры для перехода на выпуск новой продукции. 4. Закон учета потребностей, согласно которому для повышения эффективности управления необходимо учитывать индивидуальные, групповые и общефирменные потребности. Система интересов и потребностей должна составлять основу механизма управления организацией. Существуют и другие частные законы, действующие в различных отраслях экономики, однако объем учебного пособия не позволяет осуществить их подробный анализ. 4.3. Основные специфические законы организации Специфические законы определяют управленческую деятельность внутри организации исходя из особенностей конкретной организации. К ним относятся: 1. Закон своеобразия, так как каждая организация имеет специфические особенности, делающие ее непохожей на другие организации. 2. Закон социальной гармонии, согласно которому благоприятный и стабильный социально-психологический климат в коллективе способствует повышению эффективности труда работников. 3. Закон оптимальной загрузки, согласно которому у каждого человека имеется объем загрузки, в рамках которого он полностью реализует свои способности и возможности. 4. Закон эффективного восприятия и запоминания информации, согласно которому процесс восприятия и запоминания информации становится более эффективным, если он приближается к процессу мышления человека. 5. Закон устойчивости информации, согласно которому информация, полученная впервые, более устойчива, чем повторная информация о том же. 6. Закон доходчивости информации, согласно которому доходчивость информации повышается при использовании нескольких форм подачи одной и той же информации. 7. Закон эффективного осмысления, согласно которому человек лучше осознает новый материал на основе имеющегося у него объема знаний по данной теме. 8. Закон установки, в соответствии с которым наиболее полно воспринимается та информация, на которую человек настроился и к запоминанию которой приготовился. Существуют и другие специфические законы организаций. Познание системы законов организации, выявление механизма их действия позволяет руководителям определять объективные тенденции в развитии производства и рынка, находить оптимальные соотношения между линейными и функциональными структурами управления и по возможности создавать благоприятные условия для механизма действия законов. Контрольные вопросы: 1. Основные общие законы организации и их характеристика. 2. Основные частные законы организации и их содержание. 3. Основные специфические законы организации. Тема 5. Основные принципы организации 5.1. Основные общие принципы деятельности организации и их характеристика Если законы отражают устойчивые, повторяющиеся связи и отношения, происходящие в природных и общественных явлениях, то принцип является оптимальным правилом, нормой, которые сформулированы людьми и носят субъективный характер. Принципы организации можно разделить на общие, частные и ситуационные. Все они связаны между собой, и только их комплексное применение обеспечивает успех функционирования и развития организации как целостной системы. К общим принципам, которые действуют во всех организациях, относятся: 1. Принцип обратной связи. Организации - это открытые системы, нарушение равновесия в которых возможно вследствие самых разнообразных причин. Регулирование взаимоотношений организации и окружающей среды возможно благодаря принципу обратной связи. Любая система состоит из двух подсистем — управляющей и управляемой, между которыми имеются каналы передачи информации от субъекта к объекту управления, и наоборот. Циркуляция информации между двумя подсистемами позволяет анализировать и оценивать соотношение между информацией на входе и выходе системы. Сопоставление информации позволяет оценивать состояние как управляемой подсистемы в целом, так и отдельных ее элементов. Оценка информации субъектом управления должна быть оперативной и достоверной - только в этом случае не произойдет снижения эффективности управления организацией. 2. Принцип приоритета субъекта управления над объектом, согласно которому при создании организации или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников. Обычно новое подразделение или организация создаются с целью решения определенных задач. Вначале должен подбираться руководитель, способный профессионально решить поставленную задачу. Особое внимание должно уделяться личностным и профессиональным характеристикам будущего руководителя. При подборе руководителя часто используется система номенклатурного назначения, то есть приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации, либо по рекомендации. Затем новый руководитель подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может вместе с ним эффективно работать над решением поставленных задач. 3. Принцип соответствия между поставленными целями и выделяемыми ресурсами, согласно которому каждой цели должен соответствовать определенный объем материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. 4. Принцип соответствия эффективности производства и экономичности, согласно которому для каждой организации должно быть найдено оптимальное соотношение между показателями эффективности и затрат. Повышение эффективности производства обычно связано с ростом затрат на повышение качества выпускаемых товаров, совершенствование маркетинговой деятельности и другие мероприятия. Приоритет в большинстве случаев должен принадлежать показателям эффективности. 5. Принцип соответствия распорядительства и подчинения, согласно которому у каждого работника должен быть только один линейный руководитель и любое количество функциональных руководителей при выполнении конкретной порученной работы. 6. Принцип прямоточности, согласно которому производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений. 7. Принцип ритмичности, согласно которому производственные и информационные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности с соблюдением заданных интервалов времени. 8. Принцип синхронизации, согласно которому среди управленческих и производственных подразделений компании необходимо выделять постоянный или временный центр синхронизации, который должен согласовывать деятельность всех других подразделений. Например, при усилении коммерческой деятельности фирмы, центром синхронизации может стать отдел маркетинга. В этом случае все подразделения фирмы должны согласовывать свои действия с работниками отдела маркетинга. Существуют и другие общие принципы деятельности организаций. 5.2. Основные группы частных принципов Частные принципы действуют в одной из сфер общества или отдельной организации. Обычно их разделяют на три группы: 1. Принципы, применяемые в различных подсистемах общества: экономических, социальных, политических и других. Например, в экономике применяются принципы экономического планирования, прогнозирования, распределения, ценообразования и другие. 2. Принципы, применяемые в различных видах организационной деятельности. Так, в маркетинге применяются следующие принципы: любите клиента, а не товар; отыщите потребности и удовлетворите их; производите только то, что можно продать и другие. В систему организационного аудита входят принципы: выделения главного, полноты, системности, стандартизации, своевременного использования учетных данных и другие. 3. Принципы управления фирмой. Специфические особенности фирм приводят к наличию в них различных принципов управления. Например, в корпорации «ИБМ» придерживаются таких принципов, как уважение к личности, пожизненная занятость, равные возможности для всех и других. Японская компания «Сони» использует два базовых принципа подготовки персонала: - подготовка и переподготовка работников в ходе непосредственного выполнения производственных обязанностей. Данный принцип реализуется посредством повышения интенсивности труда каждого работника, постоянного обновления стоящих перед ним задач и целей, которые должны быть достигнуты за конкретный временной период; - подготовка специалистов универсального характера путем перемещения работников с должности на должность по горизонтали. Данный принцип составляет основу так называемой системы саморазвития и повышения профессионального уровня. 5.3. Разновидности ситуационных принципов организации Ситуационные принципы действуют в соответствии со складывающейся ситуацией или особым характером деятельности. Например, известный американский менеджер Ли Якокка при формировании своей команды руководствовался следующими принципами: профессионализм, опыт, способность решать проблемы, умение работать в коллективе, готовность взяться за трудную проблему, личная преданность, способность принимать самостоятельные решения. Известный американский специалист в области человеческих отношений Дейл Карнеги сформулировал шесть принципов общения, соблюдение которых позволяет людям понравиться окружающим: • искренне интересуйтесь другими людьми; • улыбайтесь; • помните, что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук; • будьте хорошим слушателем, поощряйте других говорить о самих себе; • говорите о том, что интересует вашего собеседника; • внушайте вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне. Он же сформулировал принципы, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точки зрения: • единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него; • проявляйте уважение к мнению вашего собеседника, никогда не говорите, что он не прав; • если вы не правы, признайте это быстро и решительно; • с самого начала придерживайтесь дружелюбного тона; • заставляйте собеседника сразу же ответить вам «да»; • пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему; • искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника; • относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других; • взывайте к более благородным мотивам; • драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно; • бросайте вызов, задевайте за живое. Контрольные вопросы: 1. Основные общие принципы деятельности организаций и их характеристика. 2. Основные группы частных принципов. 3. Разновидности ситуационных принципов организации. Тема 6. Проектирование организаций 6.1. Влияние внешней среды на проектирование организации Многие специалисты считают, что процесс проектирования организаций связан с учетом изменений следующих групп ситуационных факторов: • внешняя среда организаций; • технология работы в организации; • стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; • поведение работников. Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: прямого и косвенного воздействия (подробно этот вопрос освещен в главе 2). Руководители должны постоянно анализировать текущее и, желательно, прогнозировать будущее состояние факторов косвенного воздействия на организацию и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации субъекты, относящиеся к факторам внешней среды прямого воздействия на организацию. Субъекты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются физическими или юридическими лицами. Для конкретной организации они играют роль посредников между факторами косвенного воздействия и подразделениями организации, формируя спрос на ту или иную функцию организации. Поэтому выявление конкретных составляющих внешней среды прямого воздействия является первым шагом в проектировании организации. Он помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые должны осуществлять прямой контакт с тем или иным субъектом внешней среды прямого воздействия. Следующим шагом является оценка характеристик этих субъектов и их относительной важности для организации. Основными характеристиками внешней среды, влияющими на проектирование организаций, являются их: - сложность, которая определяется тем, как много факторов существенны для организации и насколько эти факторы схожи между собой; - динамизм внешней среды, характеризующийся тем, как быстро меняются факторы, влияющие на работу организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. Учитывая меняющиеся требования внешней среды, например, со стороны потребителей, средств массовой информации и других субъектов, предприятия вынуждены создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых прекратились контакты с субъектами внешней среды. Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации, позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду деятельности (рисунок 6.1). Рисунок 6.1. - Основные типы ситуаций в зависимости от состояния факторов внешней среды прямого воздействия на организацию Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрат 1 на рис. 6.1), является наиболее благоприятной для руководства организации. В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить большие «сюрпризы», и работники будут следовать принятым в организации процедурам. От руководителей организации не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрат 2 на рис. 6.1), является более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой субъектами внешней среды: группы по охране окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и прочие. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных отношений и не подвержено частым и серьезным изменениям. Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрат 3 на рис. 6.1), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схо­жесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим под­спорьем руководителю в данной ситуации является система элек­тронной обработки данных об изменениях, происходящих во внешней среде. Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрат 4 на рис.6.1) представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда насыщена неопределенными ситуациями. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с субъектами внешнего окружения требует от руководителей высокого уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно, что производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобиться организации, занимающейся солеваренным производством. 6.2 Влияние технологии на проектирование организации Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном случае под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для переработки объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, то есть создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологий в последние годы происходит очень быстрыми темпами. Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы. Рассматривая влияние технологии работы на проектирование организации, специалисты выделяют три фактора: - неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения; - неопределенность в знании относительно того, как делать работу; - взаимозависимость работ в организации. На рисунке 6.2. показана возможная взаимосвязь между двумя первыми факторами. Оба фактора, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации. Рисунок 6.2. - Влияние технологии на проектирование организации Ошибочно предполагать, что каждое подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадрате матрицы. В результате изменения условий и при перепроектировании организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадрата в другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрат 1. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадрате. Например, бухгалтерия, скорее всего, должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. Наиболее простые структуры должны быть у подразделений, которые попадают в квадрат 1, а наиболее сложные — у тех, которые будут находиться в квадрате 4. Третий фактор, характеризующий взаимозависимость работ, имеет четыре разновидности связей между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая (рисунок 6.3). Рисунок 6.3. - Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры сервисного обслуживания потребителей обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты. Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки является типичным примером такой взаимозависимости работ. Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции. Групповая взаимозависимость является самой сложной из возможных, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками нескольких отделов. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к созданию целевых групп. Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь, это относится к использованию последовательной и связанной взаимозависимостей работ, требующих большого обмена информацией между исполнителями. 6.3. Влияние стратегии деятельности фирмы на проектирование организации Проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной руководством фирмы. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном приведена Рисунок 6.4. - Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном на рисунке 6.4. Выбор высшим руководством стратегии деятельности и развития оказывает непосредственное воздействие на многие решения по проектированию организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной структуры, централизацию и децентрализацию. Например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений. Вторая область стратегического выбора связана с охватом сегментов рынка и определяет круг потенциальных потребителей организации. Если у организации потребителями являются физические и юридические лица, то это должно найти отражение при проектировании всех ее элементов. Предприятие, производящее одновременно товары народного потребления и производственного назначения, не может сужать свою структуру только до обслуживания юридических лиц, приобретающих товары для собственного производства. Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рисунок 6.5). Рисунок 6.5 - Влияние ориентации на потребителя на проектирование организации Третья область стратегического выбора — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи товаров на новые географические сегменты рынка, в том числе за рубеж, необходимо учитывать при проектировании организации. Естественно, это делает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Однако, возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между ними являются необходимыми и, если организация хочет сохранить себя как единое целое. 6.4. Функциональный и структурный подходы при проектировании организации При проектировании организации функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется и в организации сохраняются ключевые подразделения и должности. Взаимодействие функций и структуры организации показано в таблице 6.1. Таблица 6.1. - Взаимодействие функций и структуры Организация Функции Структура Создается новая Основа На базе функций Действующая На базе структуры Основа При создании новых организаций в основном в форме ООО или АО, их собственники (учредители) после регистрации сталкиваются с проблемой как создать эффективное управление. Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно — по пути создания оригинальных приемов и методов управления, используя существующие методики. Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создать подразделения, аппарат управления и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм создания новых предприятий хорошо работает. Но в условиях рынка выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем другие (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется второй вариант, который предусматривает профессиональный подход, заключающийся в реализации пяти этапов: 1.Формирование временной группы по созданию организации. 2.Составление набора необходимых функций управления и производства. 3.Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие — это дань старым подходам и традициям, которые, кстати, играют важную позитивную роль; потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные — это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства. 4.Создание функциональной структуры управления. 5.Создание организационной структуры управления на базе функциональной. Профессиональный подход к совершенствованию действующих организаций заключается в реализации следующих восьми этапов: 1. Создание группы развития организации на конкурсной основе. 2. Составление набора необходимых функций управления и производства. 3. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа. 4. Распределение этого набора по четырем группам и его анализ. 5. Составление функциональной структуры управления. 6. Сравнение этой структуры с существующей. 7. Внесение корректив в набор функций. 8. Внесение корректив в структуру управления организацией. Контрольные вопросы: 1. Влияние внешней среды на проектирование организации. 2. Влияние технологии на проектирование организации. 3. Влияние стратегии деятельности на проектирование организации. 4. Функциональный и структурный подходы при проектировании организаций. Тема 7. Имидж организации 7.1. Имидж организации и пути его формирования Среди множества факторов, определяющих успех организации на рынке, особое место занимает ее имидж, то есть представление участников рынка об организации в целом, а также о выпускаемых ею товарах (продукции, работах, услугах). Имидж – образ предприятия и его товаров, складывающийся в сознании потребителей и других участников рынка, формирующий их отношение к данной организации. Задача организации создать свой, не похожий ни на кого больше имидж. Корпоративный имидж есть у каждой организации, независимо от значимости и сроков нахождения ее на рынке. Но имидж организации может быть не только позитивным, но и не выраженным или даже негативным. Наличие позитивного имиджа помогает потребителю воспринимать ее товары отличные от товаров других производителей. Имидж в условиях развитых рыночных отношений способствует: - повышению конкурентоспособности товаров предприятия, так как в условиях похожести выпускаемых товаров, объем сбыта во многом зависит от известности товаропроизводителя; - повышению престижа предприятия, так как разработка фирменного стиля свидетельствует о внимании предприятия не только к вопросам производства; - выведению на рынок новых товаров, так как предприятие со сложившимся положительным имиджем, более известно потенциальным покупателям; - проведению успешных деловых переговоров с партнерами по различным вопросам функционирования организации в силу их большего доверия к представителям организации; - повышению эффективности рекламы и других мероприятий по продвижению товаров на рынке. Имидж фирмы и ее деловая репутация являются наиболее ценным имуществом предприятия. Имидж и деловая репутация образуют фундамент любого бизнеса, над которым достраивается все остальное. Обретение положительной деловой репутации невозможно без создания положительного имиджа организации. Благоприятный имидж должен быть: - адекватным, то есть учитывать и соответствовать реально существующим специфическим особенностям деятельности фирмы; - оригинальным, то есть отличаться от образа других фирм; - пластичным, то есть не устаревать, не выходить из моды, изменяясь казаться неизменным; - иметь точный адрес, то есть быть привлекательным для определенной целевой аудитории. Главной задачей в процессе создания положительного имиджа организации является четкое определение внешних и внутренних составляющих корпоративного имиджа. Таким образом, корпоративный имидж делится на внешний и внутренний. Внешний корпоративный имидж – сложившийся в сознании общественности образ организации, формируемый с помощью вербальных, визуальных и аудиовизуальных информаций имиджевого характера. Формирование внешнего имиджа рекомендуется начинать с выявления целевой аудитории и составления портрета целевого потребителя имиджа, его личностных характеристик, запросов, стиля жизни, общественного статуса. Основными средствами формирования положительного внешнего имиджа организации являются: 1. Качество выпускаемого товара – наиболее важный элемент создания положительного имиджа. Степень удовлетворения потребителем товаром зависит от его качества. Ни одна, даже хорошо профинансированная, программа создания имиджа не спасет товар низкого качества. 2. Фирменный стиль – основа имиджа, главное средство его формирования. Это совокупность художественно – текстовых и технических составляющих, которые обеспечивают зрительное и смысловое единство деятельности предприятия и его продукции, исходящей от нее информации, внутреннего и внешнего оформления. Понятие «фирменный стиль» содержит в себе две составляющие: внешний образ и характер поведения на рынке. Внешний образ создается единым стилевым оформлением товарного знака, логотипа, деловой документации, фирменной вывески, дизайна офиса, фирменной одежды и так далее. Характер поведения на рынке определяется взаимоотношениями организации с партнерами, заказчиками, поставщиками, банками, конкурентами. Корпоративный характер поведения сказывается во время проведения деловых переговоров, рекламных компаний, других мероприятий по стимулированию сбыта, а также в работе с общественностью. 3. Учет менталитета и культурных особенностей населения, а также его социальных ожиданий. Например, большинство бизнесменов хотели бы иметь дело с людьми, уважаемыми в обществе. Поэтому общественная деятельность, прежде всего руководителей организации, является неотъемлемой частью создания положительного внешнего имиджа. Кроме тог необходимо учитывать, что православная культура оценивает основные экономические категории (собственность, богатство, прибыль) с точки зрения праведности или неправедности их возникновения и использования. Поэтому деятельность любой организации с позиций православия должна быть общеполезной, а показателем общественной эффективности деятельности является ее благотворительность. Наконец, на деятельность фирмы возлагаются населением определенные социальные надежды, связанные со снижением цен на товар, организацией дополнительных рабочих мест, благоустройством территории, охраной окружающей среды и другие. Организация, формирующая положительный имидж, должна учитывать это в своей деятельности. 4. Создание корпоративной рекламы, направленной на формирование в общественном сознании благоприятных аудиовизуальных имиджевых установок, направленных на достижение позитивного эффекта в отношении образа организации и ее товаров. 5. Организация связей с общественностью («public relations»), направленных на установление и поддержание отношений с общественностью с целью обеспечения лояльного отношения общественности к организации в целом и выпускаемому ей товару. Мероприятия по связям с общественностью включают в себя проведение выставок, презентаций, пресс – конференций, спонсорских мероприятий, а также установление контактов со средствами массовой информации. Реклама, которую обеспечивают журналисты, может принести вред или пользу в зависимости от того, удалось ли руководству предприятия или специально выделенным сотрудникам установить контакт во СМИ и вовремя подготовить пресс-релиз или другие материалы, облегчающие работу журналисту. В рамках связей с общественностью организации должны уделять связям с существующими и потенциальными инвесторами, от которых зависит финансовое благополучие фирмы. Она должна привлечь инвесторов к своей деятельности за счет публикации документов, представляющих состояние хозяйственной деятельности, организации встреч руководства фирмы с индивидуальными инвесторами для представления им результатов работы. 6. Отношение персонала к работе и его внешний вид. Необходимо иметь в виду, что на образ организации оказывает поведение ее членов, и в этом случае он персонифицирован. Человек, обратившийся в организацию, судит о ней по сотруднику, с которым он имеет дело. Поэтому индивидуальные особенности сотрудника его внешний вид более важны, чем принято считать на многих предприятиях. Внутренний имидж – это образ организации, разделяемый всем персоналом и руководством и определяющий их поведение как представителей данной организации. Ориентация подразделений и отдельных лиц на общие цели, которые принимают все работники организации, способствует повышению корпоративного духа и степени преданности сотрудников своей организации, а также вырабатывает чувство причастности к общему делу. Внутренний имидж во многом определяется следующими факторами: 1. Формированием корпоративной культуры, которая является основой внутреннего имиджа организации и которой будет посвящен следующий раздел пособия. 2. Кадровая политика предприятия, включающая в себя подбор, подготовку и переподготовку кадров, уровень заработной платы, полномочия сотрудников в той или иной должности, возможности продвижения по служебной лестнице и другие вопросы. 3. Разработка имиджа руководящего состава и формирования эффективного стиля руководства организацией. Разработка позитивных межличностных взаимоотношений руководства с подчиненными. Определение должностных и психологических характеристик и внешности руководителей. 4. Формирование положительного социально – психологического климата в коллективе. Разработка межличностных и групповых связей в коллективе, отражающих позитивную атмосферу, деловой настрой, трудовую мотивацию и социальный оптимизм персонала организации. При создании положительного имиджа и планировании затрат на его достижение необходимо иметь в виду: 1. Успех работы по созданию имиджа носит вероятностный характер. Существенное влияние могут оказывать уровень инфляции, изменение моды, тенденции в экономике, появление товаров – заменителей, реальные доходы населения и другие факторы, не зависящие от деятельности организации. 2. Создание имиджа нового предприятия может быть менее затратным, чем попытки улучшить мнение потребителей и других субъектов рынка о давно существующей фирме. 3. Безусловно, создание положительного имиджа должно базироваться на высокой конкурентоспособности выпускаемых товаров. Поэтому техническое перевооружение предприятий, внедрение новых технологий, методов организации производства и труда являются необходимым условием создания положительного имиджа организации. 4. Формирование положительного имиджа требует определенных знаний и навыков. Более того, поскольку оно затрагивает психологию людей, их материальные и другие интересы, инструменты воздействия должны быть очень тонкими. Для успеха этой работы необходимо привлекать к ней высококвалифицированных специалистов, применение соответствующих технологий, учитывающих мировой опыт и специфику российского рынка. Такой деятельностью занимаются специализированные компании по связям с общественностью и фирмы – имиджмейкеры, услугами которых могут пользоваться любые организации. 5. Успех предприятия при работе в сети Интернет во многом зависит от того впечатления, которое производит сайт организации на посетителей. 6. Формирование положительного имиджа организации – долгих и кропотливый процесс, требующий знаний и умений. 7.2. Культура организации Основой для формирования имиджа является культура организации. Организационную культуру подразделяют на объективную и субъективную. Объективная организационная культура - это материальное внешнее окружение организации: архитектура зданий, их отделка, место расположения, наличие автомобильных парковок, благоустройство близлежащей территории, близость остановок городского транспорта, внутренний интерьер офиса и рабочих пространств, оснащение рабочих мест вычислительной, множительной и другой оргтехникой, оборудование и мебель, наличие мест отдыха и другие. Объективная культура во многом отражает субъективную культуру организации. Субъективная организационная культура – сложившаяся система общих традиций, символов, ценностей, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации. Важнейшими элементами субъективной культуры организации являются: - философия организации – это система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос о том, что является для организации самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения в совокупности целей и принципов деятельности; - легенды и мифы – представляют собой образно – словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее руководителей. Обычно они существуют в виде ярких историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются от одного поколения к другому. Чаще всего они связаны с созданием фирмы, жизнью его основателей, яркими страницами ее истории; - обряды – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по определенному поводу для оказания влияния на поведение работников. Сила обряда в его эмоционально – психологическом воздействии на людей. Например, во многих организациях существуют обряды: представления нового сотрудника; назначения на новую должность, проведения дней рождения; чествования сотрудников и другие; - ритуалы – совокупность мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей. Например, ритуалами могут быть: пение гимна в начале рабочего дня, проведение утренних собраний с коллективным чтением речевок и скандированием лозунгов, особая форма обращения к руководству организации; - обычаи – формы отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся из поколения в поколение без особых изменений. Обычай – это неписанное правило поведения. Обычаями могут быть корпоративные вечеринки, профессиональные праздники, производственные навыки и другие; - традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительного времени. Например, в фирмах Японии традицией является соблюдение принципа «ва» (мир, гармония), требующего терпимости, соблюдения корректных и доброжелательных отношений между членами группы, подчинение целям группы. Принцип «ва» предписывает избегать критики в целях сохранения порядка в организации; - менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям. Сформированная культура организации призвана выполнять следующие функции: - охранную, которая выражается в создании барьера от нежелательных воздействий внешней среды. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирования специфической логики мышления; - интегрирующую – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней. Она вызывает стремление сторонних лиц влиться в нее, что является важным для решения кадровых проблем; - регулирующую – создает общий положительный социально – психологический климат в коллективе, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений сотрудников, уменьшает неопределенность во взаимоотношениях с внешней средой. Это является гарантией стабильности, снижает возможность возникновения нежелательных конфликтов; - коммуникационную – играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчает взаимопонимание и осмысление происходящих событий. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат; - адаптивную – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды; - ориентирующую – направляет деятельность работников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению; - мотивационную – создает необходимые стимулы для работы персонала. Субъективная организационная культура служит базой для формирования управленческой культуры, определяющей роль руководителей в организации, стиль руководства, технологии принятия управленческих решений, характер взаимоотношения руководства и коллектива сотрудников, методы разрешения конфликтов и другие вопросы. 7.3. Руководитель и его роль в организации Руководитель – человек, имеющий определенный статус в иерархии управления (генеральный директор, начальник подразделения и руководители других уровней управления) и наделенный полномочиями принимать управленческие решения и контролировать их выполнение. По мнению социолога Талкотта Парсонса можно выделить три категории руководителей с точки зрения функций, выполняемых ими в организации: 1. Руководители технического уровня, которые занимаются действиями, необходимыми для обеспечения эффективности технологического процесса. Их называют также руководителями низового звена управления или операционными руководителями. В их функции входит: - осуществление контроля выполнения производственных заданий; - обеспечение исполнителей необходимой им информацией; - распределение между исполнителями выделенных ему вышестоящим руководством ресурсов. Большинство руководителей в организации относятся к руководителям низового звена. Большинство людей заканчивают свою управленческую деятельность в этом качестве. 2. Руководители управленческого уровня (среднего звена), которые контролируют руководителей низового звена и осуществляют координацию работы подразделений организации. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звена организации. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после преобразования их в необходимый вид в виде спецификаций и конкретных заданий руководителям низового звена управления. 3. Руководители институционального уровня (высшего звена), которые занимаются в основном: - разработкой долгосрочных перспективных планов развития организации; - формулированием целей организации на отдельных этапах ее развития; - адаптацией организации к различным переменам во внешней среде; - налаживанием связей между организацией и внешней средой. Данная категория руководителей является самой малочисленной, Даже в крупной организации имеет один ее руководитель и несколько заместителей. Таким образом, каждый руководитель в организации отличается статусом, объемом полномочий и ответственности и кругом подчиненных. При этом многие ученые отмечают общие черты, которыми должен обладать руководитель любого уровня: - энергичность действий; - опрятный внешний вид; - современный стиль в одежде и внешности; - дружелюбное отношение к каждому работнику; - постоянно хорошее настроение; - искренняя посильная помощь работнику в семейных делах; - положительный имидж руководителя среди окружающих; - умение убеждать; - терпимость к рутинной административной работе. Огромное значение не только для хода процесса управления, но и для судьбы организации в целом имеет личность руководителя организации. Его значение определяется следующим: - руководитель играет роль лидера и отвечает за деятельность всех подразделений организации в течение 24 часов в сутки, а также является связующим звеном между своим коллективом и внешней средой; - руководитель является самым информированным человеком в организации. Он получает самую разнообразную информацию из внутренней и внешней среды, распространяет и использует ее в целях, стоящих перед организацией; - руководитель должен оптимально распределять поступающие ресурсы между подразделениями организации; - руководитель выступает в качестве последней и высшей инстанции по принятию наиболее важных решений в деятельности организации. Руководитель организации выполняет следующие функции: - постановка целей деятельности организации и определение средств их достижения; - административно – организационные: формирование органов управления, распределение заданий между подчиненными и согласование их действий, контроль реализации решений, подбор и расстановка кадров; - прием работников по личным и производственным вопросам; - оценка качества работы сотрудников, их поощрение и наказание; - представление организации во внешних органах управления; - создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе. Смена руководителей организации обычно влечет за собой: - строительство новой системы организационных связей; - смену руководителей всех уровней управления; - изменение направлений деятельности, всей политики организации. 7.4. Стили управления организацией Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения проблем, используемых руководителями организации в своей практической деятельности. Различают: - общий стиль управления, принятый в организации; - индивидуальный стиль конкретного руководителя. Общий стиль управления организацией складывается в течение определенного времени существования фирмы и зависит от ряда объективных и субъективных факторов, таких как: цели фирмы, сложности стоящих задач, численности персонала и уровень его профессионализма, агрессивность внешней среды или ее отсутствие, сложности управленческой структуры и других. В практической деятельности могут использоваться следующие общие стили управления организацией: 1. Авторитарный стиль управления (жесткий менеджмент), который предполагает: - преимущественно вертикальные связи в организации, основанные на власти и подчинении; - строгую регламентацию обязанностей, внешнего вида и поведения членов организации; - строгое соблюдение статусных ролей; - формальность отношений; - жесткий и постоянный контроль руководителей практически за всеми аспектами деятельности подчиненных; - применение различных дисциплинарных и материальных санкций к провинившимся работникам. Для авторитарных организаций характерны: - отношения к работникам в первую очередь как к техническим исполнителям; - как правило, низкая квалификация сотрудников; - высокая текучесть кадров; - легкая заменимость работников без ущерба для организации; - низкая мотивация работников; - напряженный микроклимат. Авторитарный стиль управления обычно присущ организациям: - находящимся в начале своего жизненного цикла или проходящим кризисный этап своего развития; - имеющим очень ограниченные ресурсы; - работающим в условиях очень сильной конкуренции, агрессивной внешней среды; - имеющим специфику деятельности, например, армия, спецслужбы и другие силовые структуры. 2. Демократический стиль управления характеризуется такими чертами, как: - нестрогое соблюдение статусных ролей; - умеренная дисциплина; - редкое применение санкций; - наличие обратной связи между руководителями и подчиненными; - поощрение инициативы работников. Для демократических организаций характерно восприятие руководителями своих сотрудников не как технических исполнителей, а как равноправных коллег. Персонал в эти организациях, как правило, обладает более высокой квалификацией, чем в авторитарных, и более стабилен, но при этом не всегда легко заменим. Как правило, в организациях здоровый микроклимат, а сотрудники с большей ответственностью относятся к поручаемой работе. Демократический стиль управления является оптимальным для большинства организаций. 3. Либеральный стиль управления отличается тем, что: - управленческая структура в организации практически отсутствует; - все работники являются одновременно руководителями и исполнителями; - практически отсутствуют какие-либо правила и нормы; - каждый сотрудник действует в соответствии с собственной инициативой; - статусные роли формальны и сильно размыты; - отношения в коллективе свободные. Либеральный стиль управления присущ, как правило, организациям, выполняющим творческую работу, а также предприятиям, в которых требуется исключительная квалификация исполнителей и успех организации всецело зависит от раскрытия внутреннего «я» сотрудников. Управление в либеральных организациях носит преимущественно координирующий характер. Помимо общего стиля управления, принятого в организации, каждому конкретному руководителю присущ собственный, индивидуальный стиль управления, который вытекает из жизненного опыта, уровня культуры, нравственных качеств, статуса и полномочий руководителя, а также конкретной обстановки. Как и общий стиль руководства, индивидуальный стиль может быть авторитарным, либеральным и демократическим с присущими им характеристиками. Индивидуальный стиль управления может быть самым разным, иметь определенные оттенки, но главное, чтобы индивидуальный стиль управления соответствовал общему стилю управления, принятому в организации. Например, недопустим авторитарный индивидуальный стиль в демократической организации. Такой руководитель не будет адекватно восприниматься подчиненными, что может дезорганизовать всю деятельность в организации. 7.5. Межличностные отношения в организации Социально – психологический климат в коллективе во многом определяется характером межличностных отношений в организации. Основные рекомендации делового общения внутри организации, выработанные отечественными и зарубежными специалистами, заключаются в следующем: - выработайте привычку все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы для вашего дела; - выполняйте обещания в срок, если вы не смогли их выполнить — не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово; - будьте внимательны и объективны к «бесполезным предложениям», ненужные предложения отклоняйте тактично и вежливо; - избегайте излишней самоуверенности; - ничто так не компрометирует руководителя, как растерянность; - не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда самые лучшие, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не менее хорошие; - тщательно анализируйте любой случай неудачи, сбоя, промаха; - в общении с людьми научитесь понимать то, что ими не высказано; руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь; - будьте терпимы к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают формированию положительного имиджа вашей фирмы; - избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении — этим вы демонстрируете переоценку собственной персоны и пренебрежение к окружающим; - помните, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение, которое никогда не забывается и не прощается. Бойтесь совершить несправедливость — она сильно задевает людей. Большое значение в организациях имеют отношения, складывающиеся между мужской и женской половинами коллектива. В литературе выделяются следующие виды культуры отношений к женщинам: - «джентльменского клуба». Эта культура, в рамках которой мужчины – менеджеры удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше мужчин. Попытки женщин вести себя «на равных» с мужчинами, мужчинами – руководителями не поощряются и мягко пресекаются; - «казармы». Такая культура свойственно организациям с многоуровневой структурой управления, в которых женщины работают на низших уровнях. Эта культура позволяет игнорировать интересы женщин и относиться к ним жестко, как и к любому человеку, не обладающему реальной властью; - «спортивной раздевалки». В рамках данной культуры мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают; - «ложной защиты женщин». В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях мифом о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин демонстративно опекают и назойливо пытаются привлечь в круг мужчин; - «отрицания полов». Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия. Лозунг такой культуры: «На работе нет мужчин и женщин, - есть только сотрудники». Женщины и мужчины в такой организации имеют абсолютно равные права и возможности. По служебной лестнице продвигаются умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. 7.6. Деловая этика предпринимательства Для формирования имиджа большое значение имеет знание и соблюдение работниками организации этических норм предпринимательства. В мире сложился кодекс нравственного поведения бизнесмена, которые неукоснительно соблюдаются под страхом изгнания из деловых кругов. Общепринятыми являются десять заповедей делового человека, предусматривающие: уважение к власти; целеустремленность; единство слова и дела; рациональное планирование времени для отдыха и размышлений о своей жизни; уважение к старшим; постоянство в браке; уважение человеческого достоинства, жизни и прав человека; оптимальное планирование своих средств; честность и правдивость; уважение прав частной собственности. Таким образом, деловая этика основана на честности, верности слову и заключенному договору, на уважении законов и национальных традиций, на умении довести каждое начатое дело до конца. Авторитет предпринимательства во многом определяется масштабом его благотворительной деятельности, что особенно важно в условиях низкого уровня жизни населения. Благотворительность способна переломить отношение общества к предпринимателю. 7.7. Конфликты в организациях и методы их разрешения В основе любого конфликта лежат противоречия, возникающие между лицами или группами лиц в организации. Все возможные конфликты в организации можно разделить в зависимости от их последствий на: - конструктивные, приводящие к развитию коллектива; - деструктивные, ведущие к развалу коллектива. При конструктивных конфликтах оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Такие конфликты обычно связаны с недостатками в организации производства и управления. Причинами возникновения этих конфликтов могут быть: - неблагоприятные условия труда; - несовершенная оплата труда; - недостатки в организации труда, в частности сверхурочные работы и простой работников; - необеспеченность заданий необходимыми ресурсами; - несоответствие прав и обязанностей и другие. Деловые конструктивные конфликты возникают обычно у работников со своими руководителями, поскольку именно руководитель обязан обеспечивать подчиненных нормальными условиями работы и возможностью ее выполнения. Кроме того, непосредственный руководитель в глазах работников является представителем администрации и поэтому все претензии делового характера адресуются именно ему. Устранение причин деловых конфликтов зависит от руководителя. Если причины этих конфликтов не ликвидируются, то деловые конфликты могут перерасти в межличностные конфликтные отношения между руководителем и его подчиненными. Деструктивные конфликты могут нанести непоправимый ущерб работе коллектива, вплоть до его распада. Эти конфликты чаще всего порождаются субъективными причинами, к которым относятся: 1. Неправильные действия руководителей по отношению к подчиненным, которые можно объединить в три группы: - нарушения служебной этики, включающие: проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; обман подчиненных, невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики; ущемление прав подчиненных; утаивание информации, ставящее подчиненного в положение неопределенности; критика, унижающая достоинство человека; - нарушения трудового законодательства, которые происходят из – за правовой неграмотности, но чаще – по произволу руководителей. Например, незаконное увольнение, непредставление выходных и отпусков, чрезмерная загрузка работников и другие. Такие конфликты опасны тем, что могут привести к судебным разбирательствам, возбуждению уголовных дел и наносят непоправимый вред имиджу организации, как во внешней среде, так и в глазах коллектива; - несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда. Наиболее часто в организациях встречаются: ошибки в применении поощрений и наказаний; недостатки в распределении работ между исполнителями; приглашение работника «со стороны» при наличии кандидатов на эту должность в самом коллективе; беспощадная критика подчиненных. 2.Неправильная организация трудового процесса. Эти конфликты возникают по следующим причинам: - ограниченность ресурсов и необходимость их распределения среди работников, особенно в ситуациях, когда от ресурсов зависит успех в работе; - недостаточная определенность статуса сотрудников; - неправильная организация информационных потоков, приводящая к недостаточности, недостоверности, запаздыванию информации; - пересечение полномочий равных по статусу сотрудников, приводящее к возникновению ненужной конкуренции, наносящей ущерб общему делу. 3. Субъективные причины конфликтов, к которым относятся: - различия людей в манере поведения, жизненном опыте, психологии и другие отличия; - возрастные, половые и расовые предрассудки; - чрезмерные амбиции отдельных работников; - манера поведения отдельных сотрудников, например, неряшливый внешний вид, вредные привычки и другие; - психологическая несовместимость людей. Для разрешения конфликтов в коллективе могут использоваться пять стратегий поведения людей в конфликтных ситуациях: 1. Приспособление, связанное с изменением позиций человека, перестройкой его поведения, сглаживанием противоречий. Данная стратегия оправдана в ситуациях, когда: - предмет разногласия более существенен для оппонента и несущественен для вас; - открывается возможность появления более сложных проблем по сравнению с той, которая стоит в настоящее время, и необходимо упрочить взаимное доверие сторон; - необходимо признать собственную неправоту; - существует возможность самостоятельной деятельности подчиненных, связанной с приобретением ими умений, навыков и извлечением уроков из собственных ошибок; - отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий; - важнее сохранить хорошие взаимоотношения с человеком, чем отстаивать свои интересы. 2. Компромисс, когда урегулирование разногласий происходит через взаимные уступки оппонентов. Компромисс характерен в тех ситуациях, когда: - у сторон одинаково убедительные аргументы; - необходимо значительное время для урегулирования проблемы; - обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; - соперничество или победа одной стороны может привести к краху общего дела. 3. Сотрудничество, связанное с совместной выработкой решения, удовлетворяющего интересы всех сторон. Сотрудничество приемлемо в тех ситуациях, когда: - необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; - необходима интеграция точек зрения и сближение мнений; - имеются тесные, длительные и взаимозависимые отношения. 4. Игнорирование, когда стороны стремятся выйти из конфликтной ситуации, не решив ее. Игнорирование необходимо в тех ситуациях, когда: - источник разногласий несущественен по сравнению с более важными проблемами; - необходимо время для восстановления спокойствия и создания условий для трезвой оценки ситуации; - изучение ситуации и поиск дополнительной информации о причинах конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие решения; - предмет спора не имеет отношения к делу и может явиться причиной возникновения более серьезных проблем; - подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт; - сама ваша реакция на конфликт является целью оппонента. 5. Соперничество и победа, когда ведется открытая борьба за свои интересы и упорное отстаивание своей позиции. Даная стратегия поведения необходимо в ситуациях, когда: - противоположная сторона явно не права; ее целью является нанесение вам ущерба, унижения, а предмет конфликта слишком важен для вас; - победа в конфликте является способом восстановления справедливости; - противник борется «на уничтожение» и не желает компромиссов; - любое решение конфликта, кроме победы в нем, может нанести вред, несовместимый с дальнейшим пребыванием и нормальной работой в организации; - есть возможность одержать победу в конфликте без длительных отрицательных последствий; - отсутствуют другие пути разрешения конфликта. В результате разрешения конфликтов в организации могут возникать: 1. Функциональные последствия, когда: - стороны больше расположены к сотрудничеству в будущем; - в результате конфликта расширяется набор альтернативных вариантов решения проблем; - в результате конфликта люди обычно чувствуют свою причастность к решению проблемы, что улучшает управляемость коллективом; - через конфликт члены коллектива приобретают опыт решения проблемы до возникновения конфликтной ситуации. 2. Дисфункциональные последствия конфликтов проявляются через: - распад коллектива на группировки, возникновение конкуренции между ними, саботаж общих интересов; - сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; - неудовлетворенность, нездоровая психологическая атмосфера в коллективе; - рост текучести кадров и другие, отрицательные для деятельности организации последствия. 7.8. Мотивация деятельности работников в организации Мотивация – процесс стимулирования отдельного работника или группы сотрудников к деятельности, направленной на достижение целей организации, к эффективному выполнению принятых решений или намеченных работ. Согласно теории ожиданий Врума необходимым условием мотивации работников является их уверенность в том, что результаты их труда будут замечены и вознаграждены руководителем. Теория ожиданий устанавливает, что мотивация определяется ожиданием работников, которые: - уверены, что при определенных условиях им будет выдано вознаграждение; - сопоставляют размер вознаграждения с суммой, которая необходима им для удовлетворения определенной потребности. Таким образом, начальным этапом процесса мотивации в организации является осознание работником существующих у него потребностей. Рассмотрим некоторые теории потребностей человека, связанных с мотивацией. Согласно теории Мак-Клеланда любому человеку присущи три потребности: - успеха – состоит в желании добиться определенных результатов в жизни; - власти и статуса – выражаются в желании занимать достойной место в общественной иерархии, воздействовать на других людей, контролировать ситуацию, а не быть контролируемым; - причастности – выражается в желании человека быть частью чего-то значимого, признаваемого другими людьми; стремлении к налаживанию связей с другими людьми. Теория потребностей Герцберга выделяет две группы факторов: - гигиенические, включающие условия работы, зарплату, уровень жизни, межличностные отношения; - социальные, включающие продвижение по службе, признание и одобрение коллектива, возможность творческого и служебного роста, ответственность за порученное дело. Наиболее известной является теория потребностей Маслоу, согласно которой все потребности человека делятся на две группы: 1. Первичные потребности, включающие: - физиологические потребности, которые являются необходимыми для выживания человека и его нормального самочувствия. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексе; - безопасность и защищенность, включая потребность в защите от физических и психологических воздействий со стороны окружающего мира и уверенность в том, что его физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 2. Вторичные потребности, включающие: - социальные потребности, которые выражают чувство принадлежности к чему-либо важному, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Например, наличие статуса, хорошей семьи, общественных связей; - потребность в самоуважении и уважении со стороны окружающих, которая реализуется в результате признания личности обществом, коллегами, семьей, друзьями, а также наличия оснований для самоуважения; - потребности в самореализации, которые, по мнению Маслоу, являются высшим типом потребностей человека и проявляются в том, что человек хочет ощущать то, что он не зря прожил свою жизнь, оставил след на Земле, выполнил свое предназначение, максимально реализовал свой потенциал. В каждый конкретный момент времени человек стремится удовлетворить ту потребность, которая для него является наиболее важной. А задача руководителя заключается в нахождении того метода мотивации, который сможет удовлетворить наиболее острую потребность работника. В процессе мотивации работников руководитель может использовать методы: - экономической мотивации, которые, по мнению специалистов, приносят наибольший эффект: повышение зарплаты, выдача премии, предоставление отпуска и различных льгот, а также участия в распределении прибыли и другие; - социальной мотивации, связанные с изменением статуса человека и наделением его дополнительными полномочиями; - психологической мотивации, включающие похвалу, признание человека, повышение доверия и другие. Необходимо иметь ввиду, что, формируя собственную мотивацию, работник постоянно сравнивает себя с другими членами коллектива. Так, работник оценивает размер своей премии по сравнению с премией других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работает он и другие сотрудники. Например, один работник работает на новом оборудовании, а другой - на старом. Или, например, руководитель не обеспечивает работника работой, которая соответствует его квалификации. То есть работником учитываются не только размер вознаграждения, но и затраченные им усилия. Поэтому вознаграждение должно быть адекватно затраченным усилиям работника. Кроме того, каждый работник имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения того или иного сотрудника. От осознания справедливости вознаграждения во многом зависит степень удовлетворения работников системой мотивации. Согласно теории мотивации Л. Портера и Э. Лоулера, размер вознаграждения работника должен зависеть трех составляющих: затраченных усилий, личностных качеств работников и их способностей, реального вклада сотрудника в достижение общего результата. Система мотивации работников в организации позволяет решить следующие задачи: - формирует у каждого работника понимание важности его работы для фирмы; - обучает персонал и руководящий состав психологическим основам внутрифирменного общения, а значит, способствует повышению организационной культуры; - формирует у руководителей различных уровней управления демократический стиль управления подчиненным им коллективом; - повышает эффективность труда работников организации. Контрольные вопросы: 1. Понятие имиджа организации и основные факторы, влияющие на него. 2. Основные составляющие организационной культуры. 3. Руководители и их роль в организации. 4. Стили управления организациями. 5. Межличностные отношения в организации. 6. Деловая этика предпринимательства. 7. Конфликты в организациях и методы их разрешения. 8. Мотивация деятельности работников в организации. Тема 8 Эволюция теории организации 8.1. Эволюция учений об организации и основные этапы развития теории организации как науки Наука об организациях, их устройстве и функционировании начала зарождаться в глубокой древности. Так, согласно трудам ученого Древнего Египта Птаххотепа (2000 – 1500 лет до н.э.) содержатся советы о необходимости внимательно выслушивать подчиненных и вникать в их проблемы. В Древнем Вавилоне был найден кодекс царя Хаммурапи (1792 – 1750 годы до н.э.), который содержит свод законов об управлении, предполагающий: - установление минимальной заработной платы; - признание недопустимости перекладывания ответственности; - соответствия наказания тяжести преступления и имущественному положению преступника и потерпевшего. Древнегреческие философу, особенно Платон и Аристотель также внесли свой вклад в развитие науки управления. Так, Платон в своих трудах отразил целесообразность специализации трудовых процессов. Аристотель сформулировал принципы распределения функциональных обязанностей между исполнителями, подчеркивая необходимость контроля исполнения указаний. Промышленная революция, начавшаяся в Европе с середины 18 века, вызвала бурный рост промышленности, основанный на внедрении машинного производства и специализации рабочих. Начали зарождаться основы теории организации, которая поначалу основывалась на практических навыках построения и функционирования организаций. Теория организаций долгое время носила сугубо прикладной характер и не имела общеметодологической основы. Как наука теория организации сформировалась в ХХ веке. Можно выделить следующие четыре этапа в развитии данной науки: Первый этап, который продолжался с 1900 по 1930 годы. Он характеризуется преставлением о фирме как закрытой системе и рационалистическим подходом к процессам, происходящим внутри организации. В этот период российский ученый, один из основоположников теории организации Александр Александрович Богданов, исследуя всеобщие законы функционирования организаций, публикует труд «Всеобщая организационная наука», в котором дает первое название данной науке – тектология. Наиболее выдающимися зарубежными представителями первого этапа развития науки являются Ф. Тейлор, А.Файоль и М. Вебер. Второй этап, который продолжался с1930 по 1960 годы. Он характеризуется представлением о фирме как закрытой системе и социальным подходом к процессу управления. Виднейшими представителями этого периода являются Э. Мэйо, У. Браун, Э. Джеквес. Третий этап, который продолжался с 1960 по 1980 годы. Он характеризуется представлением о фирме как открытой системе и рационалистическим подходом к процессу управления. Идеологами данного периода выступали Э. Лоуренс, Ф. Лорш, И. Ансофф. Четвертый этап, который длится с 1980 года по настоящее время, характеризуется представлением о фирме как открытой системе и социальным подходом к процессу управления. Представителями данного этапа развития теории организации являются Д. Норт, К. Анджирис, У. Беннис, Д. Макгрегор. 8.2. Классическая теория организации Фредерика Тейлора В основе классической теории американского ученого Ф.Тейлора лежит взгляд на организацию, в первую очередь как на трудовой процесс. Таким образом, Ф.Тейлор сконцентрировал основное внимание на низшем звене управления организацией. Классическая теория предполагает изучение производственных процессов с помощью научных методов, поэтому она получило название научное управление. Основой для определения оптимальной организации производства должны быть данные, полученные непосредственно на рабочих местах. Фредерик Тейлор рассматривал управление как знание того: - что предстоит сделать; - как сделать поручаемую работу лучше, проще и дешевле. Главная идея научного управления Ф. Тейлора заключалась в том, что для каждого вида деятельности человека существует набор качеств, в соответствии с которым должно проводиться обучение работника для приобретения работником необходимых ему навыков. Причем ответственность за отбор людей и их обучение должна лежать на руководителе. Ф. Тейлор выделял девять качеств, которые делают человека хорошим работником: природный ум, специальные знания, воспитание, ловкость, такт, энергия, честность, здравый смысл, хорошее здоровье. По мнению Ф.Тейлора большинство людей обладают только тремя качествами. Если человек соединяет в себе четыре качества, то из него может получиться высококвалифицированный рабочий. Людей, сочетающих в себе 5 – 6 качеств, трудно найти, а обладающих 7 – 9 качествами – практически невозможно. Ф. Тейлор полагал, что каждый работник от природы ленив. Поэтому предложенная им дифференцированная система оплаты была основана на принципе, согласно которому успевающий работник дополнительно вознаграждался, а к лодырям применялась системы материальных санкций. Фредерик Тейлор настаивал на необходимости разделения планирования и выполнения работ. По мнению Тейлора, в идеальном варианте организацией должен управлять плановый отдел, работники которого должны специализироваться на определенных направлениях деятельности. Одним из важнейших аспектов научного управления является системный анализ работы, включающий определения оптимального пути выполнения задания и времени его выполнения, анализ внешней среды и условий, при которых совершается работа. Что касается заработной платы, Тейлор предложил, что нужно платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, то есть производить сдельную оплату труда. Рабочие, которым удается произвести больше установленной нормы, должны получать больше, чем те, которые эту норму не выполняют. То есть основным мотивационным фактором для рабочих является их заработная плата. 8.3. Административная школа Анри Файоля Разновидностью классической школы является административная школа, наиболее известным представителей которой является французский ученый Анри Файоль. В отличие от Тейлора Анри Файоль наибольшее внимание уделил не совершенствованию производства, а на исследовании общих принципов организации. Кроме того, Файоль стал первым, кто рассматривал организацию как самостоятельный объект исследования. А. Файоль выделил пять основных функций управления (прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль), причем считал, что данные функции существуют на любом уровне управления организацией. Искусство управления Файоль рассматривал как выбор соответствующих принципов, которые нужно применять в конкретной ситуации. Файоль выделил 14 принципов и разделил их на три группы. В первую группу включены структурные принципы, определяющие взаимосвязи между членами организации. К ним относятся: - разделение труда, которое позволяет выполнить больший объем работы и достичь более высокого качества за счет сокращения числа объектов, на которых необходимо сосредоточиваться рабочим; - единство цели и руководства, в соответствии с которым деятельность организации должна служить достижению единой цели и осуществляться по единому плану, а всю работу по управлению и координации деятельности должен вести единый руководитель; - оптимальное соотношение централизации и децентрализации, в соответствии с которым властные полномочия концентрируются на верхнем уровне руководства, но, учитывая индивидуальные способности руководителя, следует увеличивать или уменьшать объем его власти; - полномочия и ответственность, в соответствии с которыми объем власти, которой наделен руководитель, должна соответствовать ответственности, которую он несет, причем в идеале они должны быть равны; - единоначалие, когда работник получает приказы только от одного непосредственного начальника; - скалярная цепь, которую должны образовывать руководители различных уровней управления, начиная с руководителя предприятия и заканчивая руководителем низового звена. Во вторую группу включены процессуальные принципы, определяющие взаимоотношения между руководителями и подчиненными. К ним относятся принципы: - вознаграждения персонала, который означает, что методы стимулирования труда должны быть максимально справедливыми и по возможности доставлять наибольшее удовлетворение работникам; - справедливости, который подразумевает, что преданность персонала компании должны обеспечиваться лояльным и уважительным отношением руководителей к подчиненным, а заработная плата должна соответствовать объему и качеству выполненной работы; - дисциплины, который предполагает в целях обеспечения прилежания и взаимного уважения заключение соглашений между организацией и наемными работниками, в которых должны оговариваться санкции за несоблюдение условий, содержащихся в соглашениях; - единства команд, который подразумевает, что любой исполнитель должен подчиняться только одному руководителю. При этом руководителю, ни при каких обстоятельствах не следует показывать свое превосходство в процессе общения со своими подчиненными; - подчиненности личных интересов общественным. Интересы одного работника или группы работников не должны быть выше интересов компании или организации большего масштаба. В третью группу включены принципы конечного результата, определяющие желаемые характеристики организации. К ним относятся принципы: - порядка, который подразумевает, что у всех работников должно быть свое рабочее место и все должны быть на своем месте; - стабильности рабочего места для персонала, согласно которому чрезмерная текучесть кадров является следствием плохого управления и снижает эффективность работы организации; - инициативы, которая, по мнению Файоля должна доставлять удовольствие любому человеку, поэтому он предлагал руководителям предоставлять подчиненным работникам возможность проявлять личную инициативу в процессе работы. 8.4. Бюрократическая теория организации Макса Вебера Немецкий социолог Макс Вебер в своих трудах рассматривал организацию с точки зрения отношения между различными уровнями власти в организациях и пытался найти идеальный тип организации, в которой гарантирована предсказуемость поведения наемных работников. Свою теорию Вебер свел к следующим основным моментам: - все задания необходимо разделить на высокоспециализированные виды работ, исполнители которых должны стать экспертами в своем деле и нести ответственность за их выполнение; - для координации различных заданий и выполнения сотрудниками своих функций нужна разработанная система правил и стандартов; - иерархия власти должна быть четко определена. Каждый работник должен отвечать за свои действия и действия своих подчиненных перед вышестоящим руководителем. Верхние уровни власти делегируют свои полномочия нижестоящим руководителям, тем самым, наделяя их правом управлять своими подчиненными и отдавать приказы, которым те обязаны подчиняться; - все дела в организации должны вестись формально, так как любая пристрастность влияет на объективность и рациональность принимаемых решений, что в свою очередь может привести к необоснованной снисходительности или, наоборот, сведению личных счетов. Чтобы этого избежать, нужно сохранять дистанцию между членами организации и ее руководителями. Организационная и личная жизнь сотрудников должна быть строго разделена; - сотрудники в бюрократическую организацию должны наниматься в соответствии с их квалификацией и умениями. Причем наем в организацию рассматривался как начало карьеры на всю жизнь. При этом должна предусматриваться защита от произвольного увольнения. Карьерный рост должен происходить с учетом стажа работы и достижений работника. Макс Вебер считал, что перечисленные положения существенно повышают эффективности деятельности организации. Следует отметить, что бюрократическая система организации до сих пор преобладает в деловой практике всего мира. Например, все организации в той или иной степени применяют специализацию и разделение труда, используют определенные виды бюрократических процедур и строят отношения по принципу «руководитель – подчиненный». Тем не менее, вряд ли можно рассматривать организацию как полностью механизированную машину, свободную от личностных факторов и индивидуальных интересов. 8.5. Организационная концепция человеческих отношений Элтона Мэйо Концепция человеческих отношений являлась альтернативой классическим теориям организаций, в которых крайне мало уделялось внимания поведению человека в организациях. Слишком жесткая дисциплина и формализация отношений малоэффективны, так как они не соответствуют природе человека. Возникновение концепции связывают с именем американского психолога Э. Мэйо, который первый предположил, что на производительность труда работников оказывают наибольшее влияние психологические и социальные факторы, а не материальные, как считалось до этого. Мэйо рассматривал организацию как специфическую общину с присущими ей микроклиматом и взаимоотношениями. По мнению Мэйо, человек в организации старается установить социальные связи с другими людьми и лишь после этого выполняет экономические функции. Причем отношение работника к этим функциям будет зависеть от того, как оценивают их люди, с которыми он связан. Суть концепции Э. Мэйо состоит в том, что сама работа имеют для рабочего меньшее значение, чем его социальное и психологическое положение в организации. Из этого он делает вывод, что все проблемы производства и управления должны рассматриваться с позиций человеческих отношений. Представители данной концепции считали, что индустриальное общество способствует нарушению нормальных человеческих отношений и усилению разобщенности и отчужденности людей друг от друга, что в свою очередь становится причиной нарушения социальной стабильности. Как возможный выход из данной ситуации они рассматривали построение отношений в организации с учетом социальных и психологических аспектов деятельности людей. Мэйо и другие представители концепции человеческих отношений считали, что организация должна быть ориентирована не на производство, а на людей. Они сформулировали основные положения концепции: - человек – существо социальное; - жесткие формальные рамки классических теорий несовместимы с природой человека; - ответственность за решение проблем человека в организации лежит на менеджменте, поэтому его основная задача – использовать социальные и психологические аспекты деятельности. Мэйо уделил большое внимание изучению неформальных факторов поведения людей и их влиянию на производительность труда. Он обнаружил, что часто в организациях существовали отдельные группы людей, нормы и цели которых расходились с нормами и целями организации. Причем эти группы людей обладали определенной самостоятельностью и имели возможность отстаивать свои групповые идеи. До появления концепции человеческих отношений существование таких групп рассматривалось как дисфункция в нормальной структуре организации. Мэйо заявлял, что это явление не носит негативного характера, а является естественной реакцией на излишнее разделение труда и на то обстоятельство, что работникам нередко приходится выполнять трудовые операции, которые для них абсолютно лишены смысла. Мэйо считал, что назревающий конфликт между личностью и организацией можно разрешить путем удовлетворения социальных и психологических потребностей работников. При этом человек увидит смысл в своем труде, а организация добьется повышения производительности труда. 8.6. Теория формирования организаций Гласиер В конце 1940-х годов английские ученые Уилфред Браун и Элиот Джеквес предложили универсальную теорию формирования организаций или так называемую теорию Гласиер. Они выделили четыре подсистемы, существующие в каждой организации: исполнительную, апелляционную, представительскую и законодательную. Каждая подсистема выполняет свои исключительные функции, но все они взаимодействуют между собой и с внешней средой. Исполнительная подсистема выполняет функции, появившиеся в результате разделения управленческого труда и делегирования полномочий. Исполнители этих функций должны следовать определенным правилам. В результате распределения функций образуется своеобразная иерархия, количество уровней в которой определяется через планируемые затраты времени на выполнение каждой функции. При этом на каждый уровень иерархии подбирают людей для решения определенных задач. Следует отметить, что концепция учета затрат времени является одной из основных в теории Гласиер. Авторы теории также считали, что характер работы меняется в зависимости от уровня иерархии. Работа на нижних уровнях иерархии вызывает необходимость отчитываться за короткий период работы. Чем выше уровень иерархии, тем большим становится период, требуемый для очередного отчета. Наличие апелляционной подсистемы подразумевает возможность любому члену организации обжаловать любое решение вышестоящего руководителя. Также он может обратиться в апелляционный суд, который будет состоять из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, которого приглашают со стороны. При рассмотрении жалобы должно приниматься решение исходя из политики организации и установленного в ней порядка. Стороны, выступающие по поводу жалобы, имеют право обратиться за консультацией к адвокату. Представительская подсистема образуется из членов организации, выбранных в рабочий свет, которые доводят до сведения руководителей жалобы сотрудников. Законодательная подсистема вырабатывает политику организации при участии представителей рабочего совета. Функциями законодательной подсистемы являются принятие решений по вопросам о найме на работу, установление правил внутреннего распорядка и другим важным вопросам деятельности организации. 8.7. Ситуационные теории организаций Ситуационные теории организации стали появляться в 1960-х годах. Одним из сторонников ситуационной теории организации является Питер Дракер, много лет проработавший консультантом различных крупных американских корпораций. Он пытался систематизировать управленческие проблемы организации, моделировал организационные процессы, изучал их сочетания, пытаясь определить наиболее эффективные комбинации для достижения целей организации. Сторонники ситуационной теории считали необходимым перенести акцент с теоретических разработок на рассмотрение реально возникающих в организациях условий и конкретных ситуаций. Они пытались определить, как организация будет действовать в той или иной ситуации, выявить взаимосвязи между поведением организации и возмущающими воздействиями внешней среды. Британский социолог Дж. Вудворд пыталась выявить различия между организационными структурами и процессами. Изучив более 100 крупных компаний, она обнаружила, что в рассмотренных организациях количество уровней управления колебалось от 2 до 12, охват контролем на высшем уровне управления составил от 2 до 18 менеджеров, а охват контролем на нижнем уровне управления варьировался от 20 до 90 рабочих. В целом соотношение исполнительного персонала к управленческому составило от 1 : 1 до 10 : 1. На основе проведенных исследований был сделан вывод, что структура организации не зависит от размера организации и от того, к какой отрасли она принадлежит. Кроме того, было обнаружено, что у двадцати наиболее эффективных организаций практически не было сходных характеристик, так же как и двадцать наименее успешных компаний имели очень мало общих черт. Вудворд и ее коллеги описали свойства эффективных организаций в зависимости от особенностей производственного процесса. В связи с этим Вудворд разделила организации на группы, исходя из используемого производственного процесса: - организации, производящие штучную продукцию или продукцию малыми партиями; - организации с массовым производством продукции; - организации с непрерывным процессом производства. Вудворд и ее коллеги установили, что количество уровней управления в организации связано с производственно – технологическими процессами, используемыми в организации. Чем более сложная технология использовалась в организации, тем более многочисленный был ее управленческий аппарат. Наиболее протяженная цепь команд наблюдалась в организациях, занимающихся массовым производством товаров. Были также обнаружены значительные отличия в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемого ими технологического процесса. Так, для эффективно действующих организаций, занимающихся штучным и непрерывным производством, оказались характерными отсутствие строгих правил, значительная гибкость межличностных отношений и делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни организации. Наиболее эффективными организациями среди занимающихся массовым производством оказались те, которые придерживались четкой специализации труда, жесткого контроля и которым были присущи строго определенные линии власти. Одним из наиболее важных выводов Вудворд и ее коллег стало то, что в крупную организацию могут входить подразделения, используемые технологии и принципы функционирования которых сильно отличаются от технологий и принципов организации в целом. 8.8. Основные положения исследования П. Лоуренса и Дж. Лорша П. Лоуренс и Дж. Лорш посвятили свои исследования анализу различных ситуаций, связанных с состоянием внешней среды и этапами развития организации. Целью исследования было определение того, какой организационный дизайн должен соответствовать различным экономическим и рыночным условиям. Ни пытались проанализировать взаимосвязь между неопределенностью внешней среды и внутренней структурой организации. При этом наибольшее внимание уделялось работе служб маркетинга, экономико-технологической системе и исследовательских подразделений организаций. Лоуренс и Лорш считали, что чем выше определенность внешней среды, тем более формализованной и жесткой является структуры подсистем организации. Другой проблемой, которой занимались ученые, была дифференциация и интеграция деятельности внутри организации. По их мнению, способ дифференциации заданий и формирования подразделений организации в значительной степени определяет поведение работников в этих подразделениях. У работников различных подразделений исследуемых компаний наблюдалось различное отношение к работе и различные стили деятельности. Поэтому возникали трудности в объединении различных людей для достижения единой цели, так как каждый из них обладал своими интересами и целями. По мнению Лоуренса и Лорша, этот факт указывал на заложенные в структуре источники конфликтов в организации. В качестве способа устранения этих конфликтов исследователи предлагали проведение мероприятий организационной интеграции. Они считали, что необходимо достичь такого уровня сотрудничества между подсистемами, который обеспечивал бы согласованность работы всех сотрудников организации. 8.9. Теория Ренсиса Лайкерта об эффективности управления организациями В начале 1960-х годов американский социолог Р. Лайкерт опубликовал результаты исследования, посвященные отличиям эффективной организации от неэффективной. В своей теории Лайкерт рассматривал два типа руководителей организации: ориентированных на задачу и ориентированных на сотрудников. В зависимости от стиля руководства он разработал четыре основные системы лидерства. Первая система – эксплуататорско-авторитарная. Руководители таких организаций имеют характеристики автократа. Вторая система – благосклонно-авторитарная. Руководители таких организаций поддерживают авторитарные отношения со своими подчиненными, но разрешают им в определенной степени участвовать в принятии управленческих решений. Мотивационными рычагами в этом случае являются поощрение и иногда наказание. Третья система – консультативно-демократическая. При этой системе руководители проявляют значительное доверие к подчиненным, которые могут принимать некоторые управленческие решения, но наиболее важные решения все-таки принимаются наверху. Четвертая система – демократическая, основанная на участие подчиненных в таких процедурах, как выдвижение целей, принятие решений, контроль их выполнения и других. Четвертую систему управления Лайкерт считал наиболее эффективной, так как она позволяет работникам реализовать свои способности в большей степени, чем в организациях, где каждый сотрудник выполняет только свои узкоспециализированные задачи. Данная система управления ориентирована, прежде всего, на человека: руководители видят в своих сотрудниках личности и помогают им справиться с поставленными перед ними задачами. Данная система основана на доверии руководителей к служащим, а также ответственности начальства и подчиненных по всем вопросам. Руководители убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, формирующихся с их участием. Работники на всех уровнях имеют возможность участвовать в принятии решений, что способствует формированию у них благосклонного отношения к целям организации, которые они воспринимают как свои цели. В организациях четвертой системы работники делятся на группы и отчитываются перед своим руководителем. Некоторые руководители могут возглавлять несколько групп и координируют деятельность этих групп. Подчиненные могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, со своими руководителями. Информация в таких организациях достоверна и может свободно перемещаться по вертикали и горизонтали. 8.10. Теория формирования структур организации и организационного потенциала Игоря Ансоффа В начале 1970-х годов американский ученый И. Ансофф предложил теорию формирования структур организации и организационного потенциала. Ансофф предложил два подхода к формированию структур организации – структурный и динамический. Структурный подход основан на внутреннем устройстве фирмы, разделения функций между подразделениями, в то время как динамический подход основан на анализе взаимодействия фирмы с окружающей средой и источниками ресурсов. Структурный подход был широко распространен в период до Второй мировой войны, а динамический получил распространение в послевоенный период. Динамический подход предусматривает статический и динамический анализ управленческих проблем. Ансофф предлагал первоначально рассматривать фирму в условиях стабильной внешней среды, а затем изучать влияние, оказывают на организацию изменения, происходящие в ее внешней среде. Динамический подход предполагает наличие тесной связи меду внешней средой и внутренним устройством организации. В условиях стабильности внешних условий, когда фирма работает на ограниченном сегменте рынка и выпускает небольшой ассортимент товаров, она концентрирует свое внимание в основном на снижении издержек производства и ценовой конкуренции. В этих условиях наиболее эффективной моделью признавалась функциональная структура, при которой заместителями руководителя организации являются руководители функциональных служб, например по производству, маркетингу финансам и другие. Преимуществом функциональной структуры является узкая специализация специалистов по функциям управления, а также незначительные управленческие затраты. Кроме того, структура позволяет быстро реагировать на изменение конкурентной среды, так как руководители центрального аппарата находятся в непосредственной связи с рынком. По мере расширения ассортимента выпускаемых товаров, расширения рынка, на котором фирма реализует свои товары, ее конкурентная реакция начинает ослабевать. Это происходит вследствие того, что функциональные управляющие начинают сталкиваться с внутрифирменной конкуренцией производимых фирмой товаров и обслуживаемых рынков. В результате увеличивается давление на центральный аппарат, и по мере роста управленческой пирамиды его контакт с рынком уменьшается. Недостатки функциональной структуры привели к появлению дивизиональной структуры, которую в 1960-х годах стало вводить большинство крупных и средних фирм. Дивизиональная структура предполагает организацию деятельности фирмы не по функциональному признаку, а по различаемым товарным рынкам. В фирме с дивизиональной структурой появляется столько научно – исследовательских, производственных и других подразделений, сколько она имеет товарно-рыночных единиц. В послевоенные годы образовался ряд многонациональных компаний, что привело к необходимости приближения служб маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Таким образом, происходит разделение фирмы и образование ее филиалов в разных странах. Такую фирму Ансофф называет многонациональной структурой. Подобная структура становится необходимой в тот момент, когда диверсификация и значимость производства в зарубежных отделениях достигают критической величины по сравнению с национальным производством. Ансофф отмечает сложность в деятельности иностранных филиалов, что объясняется более высокой сложностью внешней среды, на изменение которой фирма должна реагировать. Согласно Ансоффу идея матрицы является одной из основных в науке о формировании структур организации. Ансофф выделил три основные стратегии в поведении современных фирм – стремление к экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности фирм и повышенное внимание внедрению нововведений. Рассматривая данные стратегии, Ансофф предложил концепцию организационного потенциала. По его мнению, основой потенциала организации является ее культура, так как она подвержена наиболее сильному влиянию со стороны стратегии, проводимой фирмой. Под культурой организации понимаются общие нормы, ценности, модели поведения, вознаграждения, стимулы. Для успешного изменения организационного потенциала необходим благоприятствующий изменениям климат в организации, а также грамотные руководители, способные использовать внутренние возможности по увеличению потенциала организации. 8.11 Теория институтов и институциональных изменений Дугласа Норта В начале 1990-х годов американский ученый Д. Норт опубликовал ряд работ, посвященных рассмотрению ролей и принципов функционирования организаций. Согласно теории Норта рынок представляет собой сложное и неоднозначное явление, структуру, которая охватывает различные институты, такие как законы, правила игры, кодексы поведения и типы отношений. Под институтами Норт понимал набор правил, моральное и этическое поведение людей в интересах максимизации доходов, формальные и неформальные ограничения, а также факторы принуждения. В соответствии с идеями Норта развитие экономики происходит под влиянием взаимодействия между институтами и организациями. При этом первые определяют правила игры, по которым играют вторые. Норт писал, что институциональные изменения оказывают влияние на развитие экономики и поэтому являются более значимыми, чем технические факторы. Согласно Норту технические факторы хотя и являются необходимыми составляющими экономического роста, но сами по себе обеспечить его не могут. Одним из основных выводов, сделанных Нортом, является то, что в отличие от законов, изменение которых возможно в течение короткого периода времени, изменение неформальных норм происходит постепенно. Именно эти нормы являются основой для действия законов. Второй вывод, к которому пришел Норт, заключается в том, что функционирование экономики тесно связано с государственным устройством, которое формирует экономические законы, создает и обеспечивает эффективные права собственности и влияет на политику развития экономики. При этом политические институты должны сохранять стабильность и поддерживаться организациями, заинтересованными в их неизменности. Изменение системы институтов является необходимым при осуществлении реформ. Норт считал, что эффективные политические и экономические системы формируют гибкие системы институтов, обеспечивающие успешное развитие государства. 8.12. Организационные концепции человеческих отношений Д. Макгрегора, К. Арджириса, У. Бенниса Основной идеей Д. Макгрегора была необходимость совпадения целей организации и целей работников организации. По его мнению, эти цели могут быть сближены посредством совместных усилий руководства компании и рядовых сотрудников. Основную задачу руководства компании Макгрегор видел в создании условий, позволяющих членам организации одновременно с достижением целей компании реализовывать собственные цели и задачи. Макгрегор делил всех работников на категории: икс и игрек. Для работников категории «икс» характерны: лень, отсутствие честолюбия, поверхностность, безразличие к интересам организации, сопротивление переменам, нежелание учиться. Работников категории «икс» необходимо принуждать к работе и жестко контролировать. Для работников категории «игрек» характерны: трудолюбие, ответственность, инициативность, честность, желание учиться. В своей теории Макгрегор доказывает, что большинство работников принадлежит к категории «игрек». Работники не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации, они становятся такими в результате работы в организации. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть у большинства людей, а не закладывается в них управлением. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти качества. К. Анджирис сосредоточил свое внимание на изучении влияния организации на поведение работников. При этом человека он рассматривал как развивающийся организм, а предметом исследования явилось влияние ограничений формальной организации на развитие организма. Анджирис пять возможных тенденций развития человека в организации: - от пассивности к активности; - от зависимости к независимости; - от потребности немедленного удовлетворения своих потребностей к способности их отсроченного удовлетворения; - от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции; - от нескольких способностей к их многообразию. По мнению Анджириса, многие организационные формы не обеспечивают реализацию этих тенденций и препятствуют развитию людей, являющихся членами организации. Вследствие этого у человека возникает определенная внутренняя напряженность, провоцирующая его, например, к частой смене места работы. Анджирис утверждал, что единственным выходом из подобной ситуации может быть лишь устранение факторов, мешающих индивидуальному развитию работников. По мнению ученого, организацию нужно также превратить в постоянно развивающийся организм. Основной вывод, к которому пришел У. Беннис в своих исследованиях, сводится к тому, что со временем бюрократия в организациях будет иметь все меньшее значение. Это будет происходить вследствие возникающих противоречий и конфликтов между организационными и индивидуальными целями, а также вследствие научно-технической революции, требующей высокой гибкости, которую исключает бюрократия. Беннис выделил несколько моментов, которыми можно будет, как он считал, определить деятельность организаций в начале ХХI века: - более динамичная, адаптивная и органичная организационная структура, которая со временем вытеснит бюрократическую структуру; - усложненный технический характер целей и задач; возникновение потребностей в специалистах, реализующих конкретные проекты; - стремительные технологические изменения и нестабильность внешней среды; - стремление людей к осмысленности труда, участию в управлении организацией и самостоятельность в поведении. Основной лозунг всех последователей концепции человеческих отношений заключается в том, что человек в организации может быть лучшим менеджеров сам себе и, следовательно, не нуждается в постоянном контроле. 8.13.Современные направления теоретических разработок по теории организации На переднем плане теоретических разработок по теории организации оказались направления, отражающие изменившиеся условия функционирования организаций, связанные с ориентацией на новейшие технологии, проблемами рисковых инвестиций и другими. Среди основных теоретических направлений в настоящее время модно выделить реинжиниринг, теорию внутренних рынков и теорию альянсов. Реинжиниринг представляет собой перестройку организации производства и управления на основе современных информационных и технологических возможностей. Реинжиниринг в качестве научно-практического направления появился в США и быстро превратился в одну из ведущих отраслей информатики. Впервые термин «реинжиниринг бизнес - процессов» был введен американским ученым М. Хаммером. Он определил этот вид деятельности как фундаментальное перепроектирование бизнес - процессов компаний для достижения коренных улучшений основных показателей их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы. Методы комплексного оздоровления корпораций затрагивают все без исключения элементы, включая системы человеческих мотиваций и стимулов. Таким образом, реинжиниринг ориентирован не на частичные изменения в той или иной сфере деятельности предприятия, а на коренную перестройку всей деятельности организации. В рамках реинжиниринга рассматриваются новые способы повышения эффективности работы, связанные с сокращением размеров и уменьшением хозяйствующих субъектов. Теория внутренних рынков означает перенесение законов рынка на внутреннюю среду организации с превращением всех линейных, функциональных подразделений и аппарата управления в автономные бизнес – единицы, которые осуществляют предпринимательскую деятельность, реализуют и покупают товары и услуги как внутри фирмы, так и вне ее. Эти бизнес – единицы связаны между собой информационными сетями и финансовыми системами. Подразделения, имеющие экономическую самостоятельность, имеют возможность вносить изменения в производство товара и в систему взаимоотношений с клиентами. Наряду с этим направлением можно также выделить концепцию демократической корпорации, которая подразумевает децентрализацию управления и развитие демократических форм и способов функционирования подразделений. Согласно теории альянсов интеграционные процессы в управлении ориентированы прежде всего на повышение эффективности использования финансовых, научно-технических и инвестиционных ресурсов. Это приводит к образованию различных форм горизонтального объединения организаций, к которым относятся горизонтальные корпорации, стратегические союзы, различные виды конгломератов, консорциумов, холдинговых, хозяйственных ассоциаций. Объединение знаний, умений партнеров позволяет создать более эффективную компанию и использовать рыночные возможности, которыми организации не могут воспользоваться по отдельности. Контрольные вопросы: 1. Эволюция учений об организации и основные этапы развития теории организации как науки. 2. Классическая теория организации Фредерика Тейлора. 3. Административная школа Анри Файоля. 4. Бюрократическая теория организации Макса Вебера. 5. Организационная концепция человеческих отношений Элтона Мэйо. 6. Теория формирования организации Гласиер. 7. Ситуационные теории организации. 8. Основные положения исследования П. Лоуренса и Дж. Лорша. 9. Теория Рейниса Лайкерта об эффективности управления организациями. 10. Теория формирования организационных структур и организационного потенциала Игоря Ансоффа. 11.Теория институтов и институционных изменений Дугласа Норта. 12. Организационные концепции человеческих отношений Д. Макгрегора, К. Арджириса, У. Бенниса. 13.Современные направления теоретических разработок по теории организации. Литература. 1.Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник.- М.: ИНФРА – М, 2000. – 182 с. 2.Демидова А.В. Теория организации. Конспект лекций. – М.: Приор – издат, 2006. 128 с. 3.Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2004. – 269 с. 4.Колокнева М.В. Теория организации в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: Изд. Проспект, 2004. – 280 с. 5.Мильнер Б.З. Теория организаций.- М.:ИНФРА - М, 1998. – 336 с. 6.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие.- М.: ИНФРА – М, 2008. – 248 с. 7.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2007. - 143 с. 8.Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2004. – 97 с.