Подготовка, принятие и организация исполнения управленческих решений в ОВД

Тема №5 «Подготовка, принятие и организация исполнения управленческих решений в ОВД» Содержание: Введение. 1. Понятие управленческое решение. Виды и формы управленческих решений. 2. Подготовка и принятие уп­равленческих решений. 3. Организация исполнения управленческих решений. 4. Пути повышения эффективности процесса управления в ОВД. Заключение. Введение Рассматривая управление как процесс можно разделить его на две стадии: подготовку и принятие управленческих решений и организацию ис­полнения управленческих решений. Можно хорошо уяснить цели и задачи организации, разобраться в ее структуре, но если своевременно и качественно не подготовить и не принять решения, и в дальнейшем не приложить должных усилий по его исполнению, то вся наша работа будет неэффективной и, соответственно, мы не решим поставленные перед нами задачи или решим их не полностью. Поэтому подготовка, принятие и организация ис­полнения решений являются основным содержанием управлен­ческой деятельности. Понятие управленческое решение или в дальнейшем - решение имеет много значений. Обычно, под решением в социальной системе понимается исходящее от субъекта управления задание, предписывающее объекту управления в определенных условиях совершить определенные действия или воздержаться от каких-либо действий. Решения основными элементами управления подчинёнными. Решения начинают, изменяют или прекращают определенную деятельность. Руководитель должен хорошо представлять значение своих решений, их сильные и слабые стороны. Служба в ОВД это один из видов государственной службы. Гражданин, поступая на службу в органы внутренних дел, берет на себя обя­зательство выполнять определенную работу, за которую получает денеж­ное и иное вознаграждение. Задачи и функции каждого сотрудника ОВД определяется его должностью, и конкретизируются соответствующими должностными инструкциями. Должностные инструкции сотрудника направлены на выполнение тех задач, которые определены нормативно структурному подразделению ОВД. Например, конкретные задачи, организация, обязанности и права полиции определены Законом Российской Федерации "О полиции" от 1 марта 2011 года. С юридической точки зрения, право на руководство подчиненными и обязанность исполнять решения начальников у сотрудника органов внутренних дел вытекает из его должностных прав и обязанностей. Учебный вопрос 1 Понятие управленческое решение. Виды и формы управленческих решений. В органах внутренних дел управленческое решение определяют как зада­ние, принимаемое в одностороннем порядке в пределах своей компетенции органами внутренних дел и их сотрудниками, направленное на разрешение дел, ситуаций, проблем, возникающих в процессе борьбы с преступностью и охраны общественного порядка. Разберем подробнее понятие управленческое решение в ОВД. Определим, какой акт субъекта управления можно считать управленческим решением в ОВД. Для этого выделим признаки управленческого решения: 1. Односторонняя направленность. Решение исхо­дит от начальника (субъекта) к подчиненному (объекту) в одном направлении. Причем односторонним являются и совмест­ные решения нескольких субъектов управления (например, совместный приказ МВД РФ и МЮ РФ) 2. Соответствие целям и задачам. Содержание решения соответствует целям и задачам органов внутренних дел, определенных для них Законом РФ “О полиции” в общем случае, и иными нормативными актами для соответствующих подразделений, служб и их сотрудников. 3. Компетентность. (Два смысла) Управленческое решение принимается субъектами управле­ния в пределах своей компетенции. В органах внутренних дел субъектами управления являются руководители подразделений и служб, а также иные сотрудники, в соответствие со своими должностными обязанностями. Компетенция субъектов управления в ОВД определяется Законом Российской Федерации "О полиции", и иными нормативными актами. 4. Осуществимость. Управленческое решение должно быть осуществимо, то есть не должно быть объективных препятствий для его осуществления. Например, заведомо недостаточные силы или заведомо недостаточное время, отведенные исполнителю на выполнение решения. Основные требования, предъявляемые к решениям. 1. Нормативная обоснованность (законность). Смысл данного требования заключается не в том, что управленческое решение в ОВД должно быть законным, иначе оно не будет являться решением (в соответствие с признаком соответствия целям и задачам), а в том, чтобы решение должно по возможности основываться на существующем законодательстве. Почему мы говорим о возможности? Потому, что законодательство, конечно, не может охватить все ситуации, возникающие в деятельности ОВД. 2. Пример. Оперативная деятельность оперативных подразделений до и после принятия в1995 году Закона “Об оперативно-розыскной деятельности”. 3. Научная обоснованность решений. Любое решение, как правило, обосновывается. От надежности обоснования решения зависит его качество, а иногда и достижение результата. Например, при ошибочном определении причин создавшихся проблем, решение, основанное на ликвидации или нейтрализации данных причин, конечно, не приведет к разрешению проблем (дополнить). Поэтому выработка и принятие управленческого решения в особенности при решении сложных проблем должна основываться на научных методах и методиках, позволяющих как надежно обосновать решение, так и применить в нем наиболее эффективные мероприятия. 4. Непротиворечивость. Управленческое решение должно быть непротиворечивым (ра­нее принятым решениям). 5. Своевременность. Здесь мы должны отметить, что решение должно быть принято вовремя – не позже и не раньше необходимого времени в соответствии с нашей деятельностью. 6. Конкретность. Управленческое решение должно быть по возможности конкретным для данного уровня управления. К конкретности мы подробнее обратимся во втором вопросе данной лекции при разборе форм управленческих решений. Виды и формы управленческих решений. Виды управленческих решений. Управленческие решения по уровню управления делят на: • стратегические и • тактические. Первые принимаются на высшем уровне управления, тактические же, напротив, принимаются на среднем и низовом уровнях управления. Примером операционных решений может служить принятие планов работы ОВД, отделов и служб данных подразделений. Примером стратегических решений является создание и ликвидация подразделений и служб на уровне министерства внутренних дел. Управленческие решения по степени предопределенности при принятии решения делят на: • поддерживающие, • проблемно-разрешающие и • решения по выбору возможностей. Проблемно-разрешающие решения принимаются в ответ на возникновение конкретных проблем для их разрешения. Решения по выбору возможностей принимаются на фоне стабильно существующей обстановки и направлены на улучшение деятельности подразделений и служб ОВД, улучшения ситуации по тому или иному направлению деятельности. (По нормативной обоснованности) Управленческие решения делят на: • программируемые (стандартные, типовые) и • непрограммируемые (нестандартные, творческие). Программируемые решения строятся на базе нормативных актов, инструкций и т.п. Примером программируемых решений могут служить: присвоение очередного звания, назначение на должность, создание следственно-оперативной группы, сбор личного состава по тревоге. Непрограммируемые решения в части своей не опираются на нормативную базу и т.п. вследствие отсутствия такой базы. То есть они принимаются в случае возникновения непредвиденных нормативными актами ситуаций и проблем, при этом субъект управления – сотрудник при выработке и принятии решения опирается в значительной степени на личный опыт, а также на опыт других сотрудников. Если есть необходимость, то есть возникающие проблемы и ситуации являются достаточно сложными в решении и значительно влияющими на деятельность ОВД и ее результаты, то в дальнейшем, данные проблемы и ситуации, опыт и пути их разрешения анализируют, вырабатывают оптимальные действия при их возникновении и эти действия закрепляют в нормативном акте (например, приказе, инструкции и т.д.). После чего при возникновении подобных проблем и ситуаций решения по ним будут опираться на нормативный акт и соответственно являться программируемыми. В качестве примера можно привести действия ОВД в случае возникновения ЧО и ЧС. По степени срочности при принятии (времени на принятие) управленческие решения делят на: • исследовательские и • кризисные. Исследовательские решения принимаются, когда у субъекта управления (руководителя) достаточно времени для всестороннего научного обоснования и проработки мероприятий принимаемого решения. Например, решение о повышения эффективности деятельности подразделения БЭП данного ОВД, на основании анализа его функционирования в прошлом, существующих тенденций преступности экономической направленности и прогнозируемой оперативной обстановки на подконтрольной территории и т.д. Кризисные решения принимаются, когда у субъекта управления (руководителя) нет времени для всестороннего научного обоснования и проработки мероприятий принимаемого решения. Данные решения принимаются при возникновении проблемы которую необходимо немедленно разрешить. Например, оказание преступником вооруженного сопротивления сотрудникам полиции или задержка доступа сотрудников к финансовой документации предприятия, которое может повлечь ее сокрытие или уничтожение. Как следствие нехватки времени управленческое решение может приниматься интуитивно, спонтанно и оказаться недостаточно качественным или запоздалым. И здесь, обращаю на это Ваше внимание на важность знания нормативной базы Вашей деятельности, на помощь приходят программируемые решения, о которых мы говорили выше. В данной ситуации, основываясь на нормативных актах, сотрудник (даже молодой с небольшим опытом работы) может очень быстро (иногда моментально) принять необходимое качественное решение. Кроме того,: 1) по объектам управления - всеобщие, особенные, единичные. Всеобщими называют решения, предназначенные для всех объектов управления данного субъекта управления. Соответственно особенные решения предназначены для части объектов управления, а единичные – для одного объекта управления. Общий пример. 2) по значимости целей и задач - основные и производные. То есть решения делят в соответствии с решаемыми задачами, которые мы с Вами в теме №3 нашей дисциплины подразделяли на основные и производные. Напоминаю, что основные задачи Вы должны всегда помнить, они закреплены в нормативном акте самого высокого уровня – Законе РФ “О полиции”. Рассмотрим формы управленческих решений Разделяют общую или конкретную формы управленческих решений. Конкретная форма решения отличается от общей наличием и конкретизацией в решении расчета сил и средств, применяемых методов, времени выполнения и т.д. В зависимости от наличия и степени конкретизации решение может иметь более общую и более конкретную форму. Например, руководитель дает задание подчиненным (в виде распоряжения или приказа), которое содержит только задачу, которую необходимо решить - раскрыть данное преступление, - это общее решение. В другом случае решение может содержать кроме общей задачи - расчет сил и средств и общее время выполнения (сколько сотрудников, используя какие средства, в течение какого времени решают поставленную задачу). Здесь мы видим более конкретное решение. В третьем случае решение может содержать кроме общей задачи - конкретный расчет сил, средств и времени (кто персонально из сотрудников, используя какие конкретно средства – по маркам, типам, номерам, учетным номерам и т.п., использую какие методы, с какого времени и в течении какого времени решают какие задачи и выполняют какие действия в тех или иных мероприятиях). Это – наиболее конкретное решение. Какую степень конкретизации использовать в том или ином решении решает принимающий его руководитель. Он, осуществляя управление приданными ему силами, по определению стремиться к достижению поставленных целей (например, к решению проблемы). Для этого при определении степени конкретизации своих решений он обязательно должен учитывать состояние и особенности исполнителей (своих сотрудников), и здесь возможны множество вариантов. Например, используя общую форму решения, не определяя для исполнителя, в частности, методы решения задачи, руководитель не хочет связывать инициативу энергичного исполнителя в применении новых методов, или считает исполнителя опытным и знающим свое дело сотрудником, который сам определит какие методы дадут наибольший эффект и т.д. Или другой пример, использую конкретную форму решения, руководитель помогает молодому и неопытному исполнителю успешно решить поставленную задачу или напряженно работающему исполнителю не затрачивать время на выбор методов решения задачи. Реакция подчиненного на форму полученного им приказа очень важна. Некоторые сотрудники предпочитают работать под непосредс­твенным контролем руководителя или получать конкретные указания. Иных раздражает постоянная опека. Они предпочитают проявлять инициативу и хотят, чтобы их работу оценивали по конечным ре­зультатам. Такие люди хуже работают под непосредственным контро­лем. В тех случаях, когда нельзя заранее предвидеть все обстоя­тельства, связанные с выполнением распоряжения, решение, скорее всего, будет иметь общий характер. Когда начальник ОВД по каким-то причинам, недостаточно знает, например, специфику деятельности уголовного розыска, или отдела БЭП или некоторые правовые вопросы распоряжения также будут носить общий характер. (Также отметим, одно и то же решение для различных уровней управления имеет разный характер. Решение конкретное для вышестоящего уровня управления может являться общим для нижестоящего уровня управления. Пример) Кроме того формы управленческих решений делят по способу выражения на: • письменные или устные, • формальные или неформальные; При решении вопроса, каким должен быть приказ, устным или письменным следует учитывать такие аспекты, как: - значимость содержания приказа (чем больше значимость, тем предпочтительней письменная форма) - отношения между руководителем и подчиненным, (чем больше степень доверия между ними, тем чаще можно применять устную форму); - избежание дублирования приказов, особенно в больших ОВД, с целью ознакомления всех сотрудников с приказом, он излагается в письменной форме. Степень доверия, существующая между руководителем и подчи­ненным, обусловливает целесообразность письменного распоряжения, поскольку в этих взаимоотношениях основной риск несет подчинен­ный. Он может быть не расположен, брать на себя ответственность, и, когда ему ее навязывают, он может пожелать оградить себя конкретным письменным приказом. Или он мог быть когда-то обвинен в том, что превысил когда-то свои полномочия, и теперь хочет, чтобы все было жестко оговорено в письменном приказе. Или же этот сотруд­ник уже имеет печальный опыт с руководителем, который забывает, что дал распоряжение или изменяет решения и забывает об этом, либо обвиняет подчиненного за плохие результаты, кото­рые явились следствием выполнения его собственных приказов. Письменные приказы часто используются для того, чтобы избе­жать дублирования приказов нижестоящими руководителями, или для избежания путаницы, так как гораздо легче разобраться, от кого первоначально исходил приказ, если, исходные, распоряжения были сделаны в письменной форме. Также, довести решение до сведения всех задействованных сотрудников удобнее в письменном виде, тогда можно ознакомить их с решением индивидуально с помощью посыльного, а не обходить всех или не собирать их вместе. Формальные и неформальные решения Решения в ОВД представленные в письменной форме всегда являются формальными решениями, поэтому мы остановимся на устной форме управленческих решений. Большинство руководителей ОВД такие выражения, как "приказ", "команда", "задание", применяются очень часто. Однако есть руководители, которые управляют своими подчиненными неформально, а используя формулировки типа: "Давайте сделаем так", "Займетесь решением данного вопроса", "Может быть, Вам надо согласовать свои мероприятия с отделом уголовного розыска". Иные начальники часто употребляют выра­жение: "Я Вас прошу", сделать то-то. Посторонний человек может не увидеть здесь никакого приказа, но подчиненный, как правило, хорошо понимает их. Если, тем не менее, подчиненный сомневается в наличии приказа, он обязан уточнить его. Формальная форма управленческого решения нужна, она дисциплинируют исполнителей, избавляет их от всяких сомнений в наличии приказа. Кроме того, по форме изложения управленческих решений делят на - нормативный акт любой юридической силы (положение, наставление, приказ, директива, инструкция); распоряжение (разовое); решение коллегиального органа; планы работ (Минюста, УИН, колонии); рекомендательные письма (обзо­ры, методические указания, справки-ориентировки). Вывод по вопросу. В органах внутренних дел управленческое решение определяют как зада­ние, принимаемое в одностороннем порядке в пределах своей компетенции органами внутренних дел и их сотрудниками, направленное на разрешение дел, ситуаций, проблем, возникающих в процессе борьбы с преступностью и охраны общественного порядка. Акт субъекта управления – управленческое решение должно содержать признаки и удовлетворять определенным требованиям. Необходимые и достаточные признаки должны быть обязательно, в то время как требования могут выполнятся не полностью в силу объективных причин. Учебный вопрос 2 Подготовка и принятие уп­равленческих решений. Перед тем как приступить к рассмотрению технологии выработки и принятия управленческих решений рассмотрим основные подходы к выработке и принятию управленческих решений в ОВД. Они включают в себя следующие: • индивидуальный и групповой (выработка), • централизованный и децентрализованный (ОВД), • совещательный, • демократический. Индивидуальный подход к выработке управленческого решения - это выработка решения только одним руководителем, он предпочтителен при недостатке времени на принятие решения и невозможности принятия группового решения. Групповой подход заключается в том, что в выработке решения участвует несколько человек, включая руководителя (один или несколько его замов, специалисты) – он предпочтительней в том случае, если у руководителя имеется достаточно времени для качественного принятия решения. В том случае если подавляющее число решений принимается головным управлением или высшем звеном управления, старшим начальником – то это говорит о централизованном подходе к принятию управленческих решений. Например, приказ Министра о создании отделов АСУ в УИН, о переименовании аналитических групп в штабы, об обучении сотрудников азам компьютерной грамотности. Децентрализованный подход поощряет руководителя передавать ответственность по принятию решений на нижний уровень управления. Подобный подход позволяет освободить высший и средний уровень управления от мелких деталей ежедневной текучки. Степень децентрализации в процессе принятия управленческих решений зависит от предпочтения отдельных руководителей, организационной динамики и даже от уровня культуры. При совещательном подходе к выработке решения привлекается множество людей и ищется компромисс между всеми мнениями. Совещательный поход представляет собой форму группового подхода. В отличие от него при демократическом подходе решение принимается большинством голосов, поэтому он используется в органах внутренних дел лишь в некоторых случаях (***), так как противоречит принципу единоначалия, на котором основана система ОВД. Руководитель должен понимать, что использование группового подхода предоставляет следующие преимущества: • выше способность к выработке обоснованного решения, • уменьшение недоверия к нововведениям. 1) Способность к выработке обоснованного решения у группы выше, т.к. проблемы и пути их решения рассматриваются подробней и разносторонней. 2) Недоверие к нововведениям сокращается, т.к. уменьшается неуверенность служащих вовлеченных в процесс выработки решений. Групповой подход, к сожалению, обладает следующими недостатками, которые должен руководитель так же учитывать: • увеличение времени на выработку решения, • отвлечение сотрудников, принимающих участие в выработке решения, от их непосредственной работы, • неудовлетворенность сотрудников результатами решения, если их предложения отвергаются. 1. Увеличение времени на принятие решения. 2. Отрыв сотрудников, принимающих участие в выработке решения, от их непосредственной работы. 3. Неудовлетворенность, испытываемую участвующими сотрудников в выработке решения, когда их участие не приносит результата. Рассмотрим основные методы выработки и принятия управленческих решений: моделирования, рассмотрение дерева решений. Моделирование Модель отображает определенный предмет или ситуацию, но не все их различные детали, а наиболее значительные и существенные для данного решения. Черты и детали, на которые опираются при построении модели, должны отвечать цели, для которой и разрабатывается данная модель. Модель будет отвечать предъявляемым к ней требованиям в том случае, если в ней будет существовать приемлемый для данного решения баланс реальных и абстрактных черт. Примерами моделей могут служить: топографические карты, глобус, модель РУВД и т.п. Существует три типа моделей: • описательные, • аналоговые и • символьные. Описательная модель отображает предмет или ситуацию, показывая, как они выглядят. Такая модель содержит много конкретных деталей и мало абстракции. Подобную модель несложно создать, но сложно изменить, трудно манипулировать переменными в этой модели потому, что ее элементы конкретны. В аналоговой модели конкретные предметы или ситуации заменяют другими, отличающимися формой и свойствами. Как пример можно рассмотреть топографическую карту, на которой: река заменена голубой линией, дорога коричневой, а дома прямоугольниками. Такими моделями легче манипулировать, чем описательными, потому, что в них уровень абстракции выше. В символьной модели наиболее высок уровень абстракции, т.к. в ней реальные свойства и элементы заменяются символами, как, например математическая модель, где различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Дерево решений представляет собой модель в графической форме, на которой наносятся все шаги, которые следует рассмотреть, оценивая различные варианты. Дерево решений позволяет выделить два основных момента: • эффективное использование информации, полученной в процессе подготовки к принятию решения; • осознание последовательного характера процесса выработки решения. Дерево решений представляет собой графическую схему того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Оно позволяет руководителю представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в субъективной задаче принятия непрограммируемых решений. Еще один способ в представлении дерева решений – это рисование его различных ветвей как путей движения. Руководитель может использовать подобную технологию, для оценки пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Затем, на основе изучения альтернативных путей, они определяют, какой из них имеет наибольшие преимущества и какому нужно следовать. Выработка и принятие решения осуществляется в определенной последовательности и состоит из ряда стадий. В основе деления процесса подготовки и принятия решений на стадии лежит логика управленческой работы. Практика свидетельствует, что независимо от вида решений процесс их подготовки и принятия имеет сходные этапы. Унификация этого процесса имеет важное зна­чение, так как способствует упорядочению и ускорению работы по выработке и принятию решений, повышению их качества и эффектив­ности. В процессе подготовки и принятия управленческих решений нами выделяются следующие основные этапы: 1) Выявление и формулирование проблемы 2) Сбор и анализ информации, определение ограничений и критериев для принятия решения 3) Выработка альтернативных решений 4) Оценка выдвинутых альтернативных решений 5) Окончательный выбор и принятие управленческого решения 1) Выявление и формулирование проблемы. На начальном этапе нужно выявить и выделить проблему, осознать ее важность, значимость и необходимость разрешения. Проблема может вытекать из задач, поставленных вышестоящей орга­низацией. А также, проблема обнаруживается в результате ана­лиза оперативной обстановки и подведения итогов работы. Опытный руководитель характеризуется умением своевременно обнаружить возникающие проблемы, правильно оценить их роль и значение, а также предупредить наступление возможных нежелатель­ных последствий, которые может вызвать проблема. Следует иметь в виду, что на процесс подготовки и принятия решений оказывают влияние многие факторы: сложившаяся криминальная обстановка в регионе, кадровые, материальные, финансовые ресурсы, временные, организационные, психологические и иные факторы. Практический выход первой стадии - это четкая и ясная фор­мулировка проблемы с указанием цели ее решения, под которой по­нимается, как правило, желаемое (м.б. первоначальное допроблемное) состояние оперативной обстановки, подразделения или службы ОВД. 2) Сбор и анализ информации, определение ограничений и критериев для принятия решения Для выявления причин возникновения проблемы необходимо соб­рать и проанализировать информацию о внутреннем состоянии систе­мы и окружающей ее среде, что является основным, исходным в под­готовке решения. На этом этапе происходит основной сбор информации по проблеме и ее анализ. Анализ информации - это исследовательская, познавательная деятельность, обеспечивающая, в частности, более полный учет ха­рактера и степени влияния различных факторов на каждый управляе­мый процесс. Основная цель данного анализа - получить ясную количественную и качественную характеристику причин возникновения проблемы. Необходимую информацию можно собрать на основе общеизвест­ных методов, используя, например, вне организации анализ опера­тивной обстановки в регионе, а внутри ОВД - компьютерный анализ отчетов состояния правопорядка, анкетирование, интервьюирование или опросы сотрудников и населения района. Информацию можно собрать в ходе беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения, и т.д. Большое количество информации не обязательно повышает качество решения. Руководители могут страдать как от недостатка, так и от избытка информации (как правило, от недостатка и неумения). Поэтому в ходе наблюдений можно ви­деть различия между относящейся к делу и неуместной информацией и надо уметь отделять одну от другой. Поскольку относящийся к проблеме информация - ос­нова решения, то необходимо добиваться, по возможности, ее мак­симальной точности и соответствия проблеме. Руководителю порой не просто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Сложность процессов коммуникации между подразделениями и службами, а также сотрудников с населением, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования пробле­мы может порождать стрессы и беспокойства, значительно усиливаю­щие искажения. Если сотрудники ОВД считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освеща­ющую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работ­ники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Формулировка ограничений и критериев для принятия решений Ограничениями при принятии решения называют факторы, ограничивающие деятельность органов внутренних дел в целом, подразделений, служб и отдельного сотрудника. Многие возможные решения проблем МВД не будут реалистичны­ми, поскольку либо у руководителя, либо у ОВД недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Причиной ограничений мо­гут быть законы и иные нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен бесприст­растно определить суть ограничений и только потом выявлять аль­тернативы. Основные ограничения при принятии решений в ОВД: • нормативные акты; • некомплект кадров, в том числе имеющих требуемую квалификацию и опыт; • недостаток средств; • недостаток времени на решение стоящих задач. Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это ограничения средств; ограничения сил, в том числе, имеющих требуемую квалификацию и опыт, напряженность оперативной обстановки, ограничение во времени на решение проблем.(***) Руководителю также необходимо определять стандарты, по кото­рым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями, по которым оцениваются решения. Они выс­тупают в качестве рекомендаций по оценке решений. Методики оценки деятельности ОВД, которые приводится в нормативных актах, регламентирующих вопросы оценки опера­тивно-служебной деятельности инспектируемых органов и учреждений внутренних дел, например, Приказ МВД РФ от 28.04.99 г. за N 252 "Об утверждении нормативных актов, регламентирующих вопросы инспектирования Органов учреждений внутренних дел", содержат критерии оценки деятельности ОВД. 3) Следующий этап - это выработка альтернативных решений. В идеальном случае же­лательно выявить все возможные действия, которые могли бы устра­нить причины возникновения и существования проблем и, тем самым, дать возможность ОВД достичь своих целей. Однако, на практике руководитель редко располагает доста­точными количеством сил и средств и временем, чтобы реализовать все возможные действия. Поэтому с учетом существующих ограничений разрабатываются альтернативные варианты (проекты) решений, в которых часть мероприятий могут совпадать. Для обоснования решений, требующих особых знаний и опыта работы, должны привлекаться эксперты-консультанты. Отоб­рав альтернативы, необходимо их оценить. В результате данной стадии мы должны получить альтернативные варианты решений, реализация каждого ведет к достижению цели. 4) Оценка выдвинутых альтернатив На этом этапе происходит тща­тельная оценка каждой альтернативы. При оценке каждой альтерна­тивы руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми недостатками, поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс. На данном этапе могут использоваться эвристические методы, базирующиеся на интуитивно-логических заключениях, экспертные оценки, методы формализации задач, решения ее с помощью ЭВМ, те­ории исследования операций. При этом главное понимать: какие ме­тоды наиболее подходят для каждого конкретного случая, и что мо­жно ожидать от их использования. Для сопоставления решений необходимо располагать стандар­том, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты на­зывают критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе. При оценке возможных решений руководитель пытается прогно­зировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда не определено. Множество факторов внешнего окружения и не возможность ре­ализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осу­ществления каждого возможного решения в соответствии с намерени­ями. Если последствия какого-то решения должны быть благоприят­ными, однако возможность его реализации невелика, оно может ока­заться менее желательным вариантом. Руководитель включает веро­ятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. (Примерные сравнительные показатели: • степень достижения целей, • вероятность реализации решения, • негативные последствия реализации решения) 5) Выбор и принятие управленческого решения. Даже если альтернативные решения тщательно оценены, сделать выбор, то есть принять решение зачастую непросто, как, казалось бы, особенно если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов. Вывод по вопросу. Мы рассмотрели основные этапы выработки и принятия решения: выявление и формулирование проблемы; сбор и анализ информации, определение ограничений и критериев для принятия решения; выработка альтернативных решений; оценка выдвинутых альтернативных решений; окончательный выбор и принятие управленческого решения. Для руководителя всегда желательно выбрать наилучшее во всех отношениях ре­шение, однако практика свидетельствует, что, варианты решения, ру­ководитель вынужден выбирать оптимальный с его точки зрения вариант решения, так как такого лучшего решения не существует из-за множественности критериев по которому происходит оценивание вариантов решения. В этих случаях принятие решения носит субъективный характер. Выбор варианта решения в большой степени зависит от индивидуальных психологических характеристик руководителя. Учебный вопрос 3 Организация исполнения управленческих решений Большое значение в деятельности органов внутренних дел и аппаратов управления ими имеет подго­товка и принятие решения, но, как отмечено выше, не менее важна организация исполнения решения. Организация исполнения управленческих решений основывается на реально существующих объективных и субъективных факторах, от которых нельзя ни абстрагироваться, ни отвлечься, поэтому, во-первых, руково­дителю иногда легче выработать и принять решение, чем организовать исполнение приня­тых мероприятий; во-вторых, от организации исполнения решения в большей степени зависит эффективность всей управленческой деятельности, поскольку только здесь объ­ективируются результаты информационной работы и запланированных мероприятий, проверяется верность определения причин и предположений о запланированных результатах. В связи с этим можно с уверенностью сказать, что организа­ция исполнения принятых решений является не менее важным этапом процесса управления, чем выработка и принятие решения. Процесс организации исполнения управленческого решения делят на несколько элементов. Основными элементами процесса исполнения управленческого решения являются: • уяснение, конкретизация и детализация управленческого решения, • подбор и расстановка исполнителей, • инструктаж исполнителей, • обеспечение деятельности исполнителей, • организация взаимодействия исполнителей, • контроль исполнения решения, • корригирование, • подведение итогов исполнения решения. В первую очередь при организации исполнения управленческого решения необходимо уяснение, конкретизация и детализация управленческого решения. Руководитель пос­ле выработки и принятия решения обязан довести его до исполнителей, до каждого сотрудника, отдела или службы, задействованных в его реализации. Типичной ошибкой при организации ис­полнения решения является реализация недостаточно конкретных мероприятий (выше отмечалось требование конкретности к управленческому решению). Порой встречаются такие формулировки мероприятий в решении, как, например, "коренным образом улучшить оперативную обстановку в районе" или "необходимо обратить самое серьезное внимание на работу с кадрами", "активизировать взаимо­действие с общественными организациями района" и т.д. Мероприятия с такими формулировками носят общий характер и требуют при реализации дальнейшей проработки. По ним должны быть сформули­рованы конкретные задания исполнителям, установлены сроки и оп­ределен порядок исполнения. При детализации запланированных мероприятий, расп­ределении сил и средств (если это не сделано на этапе выработки решения и не вошло в решение) необходимо провести подбор и расстановку исполни­телей. Данная работа наиболее сложна: здесь руководитель рассматривает комплекс организационных, кадровых, пе­дагогических и психологических факторов, здесь проявляется зна­ние им своих подчиненных, его умение работать с людьми. Этим, в частности, объясняется то внимание, которое наука управления уделяет психолого-педагогическим и социально-психологическим вопросам руководства. В процессе управления объ­ективно возникает проблема подбора и распределения как руководи­телей, так и исполнителей. Основное правило подбора и расстанов­ки кадров - подбирать людей для исполнения тех или иных задач, а не задачи приспосабливать "под исполнителя". Наиболее типичными недостатками при подборе и расстановке кадров для работы в органах внутренних дел являют­ся: • недостаточно высокий уровень квалификации кадров ОВД; • слабое знание сотрудниками специфики работы с людьми, в частности основ наук управления, педагогики и психоло­гии; • отсутствие четко разработанной системы профессионального отбора кадров. Эффективному исполнению решения способствует хоро­шо организованный инструктаж личного состава. Инструктаж заключается в получении последних сведений о текущей обстановке, конкретных заданий, а также об­щих и индивидуальных советов по их выполнению. В ходе инструктажа начальник доводит до сотрудников особенности оперативной обстановки на обслуживаемой территории по их направлениям деятельности. В процессе организации исполнения принятых решений инструк­таж выступает как очень важный элемент подготовки подчиненны­х к выполнению решения. Насколько инструктаж будет успешным, зависит от лич­ных качеств начальника и подчиненного. Руководи­тель заинтересован в подготовке способных исполните­лей, он должен развивать у подчиненных навыки адекватного понимания поставленных им задач и способов их разрешения. Начальнику необходимо четко и ясно излагать свои решения. Подробное разъяснение задач, консультирование на инструктаже являются хо­рошим способом ориентации подчиненных на выполнение задач в сложившихся условиях, помогают им понять подход руководителя к путям реализации управленческого решения. Инструктаж необходим и полезен для всех сотрудников, как начальникам, так и рядовым полицейским. Несомненно, инструктаж будет более эффективен, если человек имеет специальное образование и практический опыт работы. Инструктаж можно рассматривать не только как способ доведения задач до ис­полнителя, но и как метод постоянного обучения, поэтому значение хорошо налаженного инструктажа каждого сотруд­ника органов внутренних дел трудно переоценить, особенно в настоящий период времени, когда очень быстро меняется оператив­ная обстановка. Эффективное проведение инструктажа возможно только в обстановке нормального контакта подчиненного с руководителем. При инструктаже начальник должен утвердить в подчиненных чувство, что они смо­гут выполнить порученные им задания и достичь поставленных целей. Вос­питание уверенности требует от руководителя мудрости и терпения. Из-за небреж­ности, амбиций, недоверия к подчиненному начальник может подор­вать в нем чувство уверенности в своих силах, возможность решить возложенные на него задачи, что в конечном итоге может привести к снижению эффекта от выполнения решения. За поддержку должного уровня доверия отвечает начальник. Способный руководитель имеет два преимущества перед своими под­чиненными: авторитет и традиции подразделения ОВД, что придает ему уве­ренность, которая, в свою очередь, должна прочно основываться на его способностях. Специфика деятельности руководителей органов внутренних дел проявляется в том, что они обязаны знать осо­бенности криминальной среды, лидеров преступных сообществ и морально-психологическое состояние личного состава. В процессе организации исполнения принятого решения большое значение имеет создание для личного состава необходимых условий правового, мате­риально-технического и финансового обеспечения их служебной деятельности, рациональное регу­лирование их рабочего времени, согласование их действий путем установле­ния и разграничения взаимных прав и обязанностей, координации и интеграции их усилий. Сложность работы руководителей заключается и в том, что они обязаны выступать в роли организаторов внешнего взаимодействия, объединять усилия и направлять действия своих подразделений и общест­венных организаций на укрепление правопорядка, нейтрализацию и устранение негативных факторов и развитие позитивных возмож­ностей в работе с правонарушителями. Одним из важных элементов процесса исполнения управленческого решения является организация взаимодействия сотрудников. Взаимодействие – это согласованная по месту и времени совместная деятельность людей для реализации общих функций, решения общих задач, достижения общих целей. Организация взаимодействия включает следующие основные элементы: • определение совместных целей, задач, функций; • определение совместно используемых методов и средств; • порядок обмена информацией; • порядок совместного руководства исполнителями; • учет, контроль и оценку результатов совместной работы. Необходимо помнить, что в процессе исполнения принятого решения успех дела в существенной степени может зависеть от усилий сотрудников как внутри подразделения или службы, так и от взаимодействия и координации сотрудников органов внутренних дел с другими правоохранительными органами, предприятиями, учреждениями и организациями. Одной из важных функций управления является конт­роль. Контроль определяют как аналитическую функцию управления, которая включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнение величин контролируемых параметров с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причин и характера. Контроль - необходимый элемент работы руководителя, предс­тавляющий собой систему проверки соответствия процес­са функционирования принятым управленческим решениям, требованиям, нормам, стандартам и т.д. В деятельности органов внутренних дел контроль способствует строгому выполнению запланированных мероприятий реализуемого управленческого решения. Он позволяет выявить и распространить по­ложительный опыт и оказать практическую помощь подчи­ненным в устранении недостатков. Содержание, формы и методы контроля на разных уровнях управления имеют свои особенности. Для организации контроля важно обеспечить все необ­ходимые условия. Так, сотрудники, осуществляющие контроль, должны быть наделены оп­ределенными правами и ответственностью за качество и объектив­ность проверки конкретных участков работы и обладать необходимы­ми для этого психолого-педагогическими качествами. В процессе контроля они должны получать сведения о фактической ситуации, об отклонениях от планов и факторах, влияющих на процесс исполнения решений. Сведения об отрицательных отклонениях от намеченных планов позволяют выработать мероприятия по их корректировке, исправлению недостатков, упущений, нейтрализации отрицательных факторов, что, в свою очередь, составляет со­держание следующего из перечисленных элементов исполнения решения - корригирования управленческих решений и регулирования системы управления. Корригирование - это процесс внесения уточнений, изменений и поправок в принятые и уже реализуемые решения. Необходимость коррегирования в процессе исполнения решений в органах внутренних дел обусловлена следующими факторами: • вероятностный характер оценки результатов на этапе выработки решения; • невозможность учета всех факторов при выработке решения; • изменение ситуации в процессе исполнения решения; • ошибки и неудачи исполнителей. Во-первых, оценка результатов будущей реализации управленческого решения на этапе его выработки носит вероятностный характер. Руководители принимают реше­ния в условиях большей или меньшей неопределенности, связанной с недостоверностью, искажением, не­полнотой и запаздыванием информации. Во-вторых, даже используя математическое моделирование при выработке решения невозможно полностью учесть влияние всех факторов на процесс исполнения решения. В- третьих, процесс исполнения принятого решения растянут во времени, в течение которого происходит неучтенное изменение состояния подразделений и служб органов внутренних дел и внешних условий (состояния преступности, возникновение ЧО и ЧС и т.п.). К обс­тоятельствам, обуславливающим корригирование в процессе исполнения решений в органах внутренних дел, относятся, конечно, ошибки и неудачи исполнителей. Возникновение различных факторов, так или иначе влияющих на процесс исполнения решений, обуславливает обязательность корригирования решений. На заключительном этапе подводят итоги выполнения управленческих решений, оценивают полученные результаты. Итоги деятельности сотрудников органов внутренних дел обычно подводятся на совещаниях, собраниях, заседаниях, во время проведения смотров и разводов, в процессе групповых и индивидуальных бесед. По результатам исполнения решений может быть принят приказ о поощрении или наказании сотрудников, принимавших в этом участие. Вывод по вопросу. В данном вопросе мы рассмотрели основные элементы процесса исполнения управленческого решения являются: уяснение, конкретизация и детализация управленческого решения; подбор и расстановка исполнителей; инструктаж исполнителей; обеспечение деятельности исполнителей; организация взаимодействия исполнителей; контроль исполнения решения; корригирование; подведение итогов исполнения решения. Необходимо помнить, что идеальных решений и исполнителей не бывает, поэтому коррегирование решения является необходимым объективно обусловленным элементом работы по достижению поставленной цели. Учебный вопрос 4 Пути повышения эффективности процесса управления в ОВД Продолжающаяся криминализация общества, обострение криминогенных процессов и рост преступных проявлений, ухудшение качественных характеристик преступности, появление новых видов преступлений обострили напряженность оперативной обстановки по линии следственных аппаратов органов внутренних дел, увеличили нагрузку на следственных работников. Это обусловливают необходимость поиска новых подходов к совершенствованию процесса управления органами внутренних дел. Эта перестройка невозможна без широкого внедрения последних достижений научно-технического прогресса, новых информационных технологий, интегрирующих количественные данные и экспертные знания. Умение руководителя использовать научный подход определяет его способности эффективно осуществлять процесс управления. Совершенствование процесса управления на научной основе предполагает необходимость овладения методологией научно-исследовательской работы, применения методов научного познания к проблемам, использовании основных логических принципов анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции и т.д. Основные задачи совершенствования уп­равления органами внутренних дел: - анализ условий, тенденций и методологических принципов развития систем управле­ния ОВД; - выработка методических подходов к построению систем обоснования решений в ОВД; - обоснование и выбор моделей управле­ния ОВД; - типологизация административно-территориальных единиц по степени напряженности оперативной обстановки и выбор комплексного критерия оптимальности процесса территориального управле­ния ОВД; - моделирование структурно-динамических показа­телей функционирования ОВД. В настоящее время совершенствование деятельности органов внутренних дел невозможно осуществить без использования новых информационных технологий, позволяющих разрабатывать вероятностно-статистические, оптимизационные, логико-аналитические модели систем управления. Следовательно, одним из основных методов повышения эффективности процесса управления в ОВД является моделирование, которое обеспечивает повышение надежности получаемых результатов и эффективное решение многокритериальных задач, требующих для своего обоснованного решения исследование и анализ значительных объемов количественной и качественной информации. Моделированием называют замещение одного объекта другим с целью по­лучения информации о важнейших свойствах объекта-оригинала с по­мощью объекта-модели. То есть, мо­делирование - это получение информации об объекте-оригинале пу­тем проведения экспериментов с его моделью. Под моделью пони­мается такая мысленно представляемая или материально реализован­ная система, которая, отображая или воспроизводя объект исследо­вания, способна замещать его так, что ее изучение дает новую ин­формацию об этом объекте [Штофф В.А. Моделирование и философия. - М-Л.: Наука, [Ленингр. отд-ние], 1966]. Теория замещения од­них объектов (оригиналов) другими (моделями) и исследования свойств объектов на их моделях называется теорией моделирования. Для повышения эффективности процесса управления в ОВД с помощью моделирования создаются системы поддержки принятия (обоснования) решений (СППР). Основными задачами, для решения которых могут быть ис­пользованы СППР в ОВД, являются: 1) идентификация, 2) проектирование, 3) диагностика, 4) прогнозирование, 5) планирование, 6) контроль. 1. Идентификация - сравнение значений параметров системы меж­ду собой или с некоторыми определенными критериями (напри­мер, задача определения нормативов штатной численности следствен­ных подразделений или задача оценки оперативной обстановки по ли­нии следствия). 2. Проектирование - разработка механизмов функционирования ОВД, структуры, функций и других свойств, исходя из поставлен­ных целей и условий внешней среды (в частности, разработка оптимальной структуры и организации подразделений ОВД, функционирующих в различных условиях). 3. Диагностика - описание состояний системы, анализ сущности этих состояний, определение нарушений по косвенным данным, предс­казание последствий этих нарушений (в частности, задача определе­ния влияния различных факторов на состояние следственной работы). 4. Прогнозирование - предсказание состояний систем, последс­твий влияния предыдущих и текущих ситуаций, построение сценариев их развития (задача важная, но редко решаемая в практике деятельности следственных подразделений) . 5. Планирование - выбор мероприятий и последовательности действий по изменению состояний ОВД с целью достижения желае­мого результата (довольно распространенная задача в следственной практике). 6. Контроль - слежение за значениями параметров деятельности ОВД, сравнение их с установленными, планируемыми или желаемыми (напри­мер, задача оценки раскрываемости или задача слежения за сроками расследования и обоснованностью их продления). Успешная разработка и широкое внедрение СППР в практическую деятельность ОВД определяется многими ус­ловиями, в числе которых отмечают следующие: 1. Наличие объективной общественно-экономической потребности в кардинальном улучшении управления, в повышении эффективности деятельности и оптимальном использовании ресур­сов ОВД. 2. Создание правовых и иных механизмов деятель­ности ОВД, которые обеспечивали бы заинте­ресованность подразделений и каждого сотрудника в отдельности в оперативном внедрении в практическую работу достижений науч­но-технического прогресса и новейших информационных технологий. Эти два условия можно отнести к основополагающим, без их вы­полнения эффективность использования современных информационных технологий окажется очень низкой. 3. Повышение уровня компетентности сотрудников практических органов и их непосредственное участие в разработке и внедрении в свою деятельность систем поддержки принятия (обоснования) решений. 4. Теоретическая проработка существующих задач, доведе­ние этих разработок до операционного уровня и завершенных ло­гико-математических моделей. 5. Своевременное обеспечение объективной, систематизирован­ной и доступной информацией различных иерархических уровней уп­равления, создание соответствующих распределенных баз данных и знаний. 6. Обеспечение практических органов достаточным количеством современных вычислительных средств, каналов передачи информации и системного программного обеспечения. 7. Рациональное программно-целевое финансирование разработок по созданию конкретных СППР. Вывод по вопросу. Анализ указанных условий позволяет сделать вывод о том, что процесс разработки и внедрения в органах внутренних дел СППР достаточно дли­тельный и трудоемкий, он зависит от множества причин как объек­тивного, так и субъективного характера, а в конечном итоге, темпы этого процесса будут определяться политической и экономической ситуацией в стране. Заключение Вы изучили понятие управленческие решение в ОВД, его признаки и требования к нему. В Вашей практической деятельности, которая будет включать в себя оперативное управление, Вы должны четко определять, какой Ваш акт, соответствует признакам управленческого решения для ОВД, а какой нет, и, соответственно, является он решением для ОВД или нет. Кроме того, Вам для эффективной практической деятельности необходимо соблюдать требования, предъявляемые к управленческим решениям в органах внутренних дел. На лекции были рассмотрены основные виды и формы управленческих решений в ОВД. В своей практической деятельности Вы должны помнить, что управленческие решения направлены на разрешение возникших проблем, улучшение состояния объекта управления и на поддержание удовлетворительного состояния объекта управления, например, удовлетворительной оперативной обстановки по направлению деятельности службы или на подконтрольной подразделению территории. Что касается форм управленческих решений необходимо помнить, что в ОВД в какой бы форме не представлялось исполнителю управленческое решение – оно обязательно для исполнения. Мы разобрали основные подходы к выработке и принятию управленческих решений в ОВД, описали основные этапы выработки и принятия управленческих решений. Необходимо помнить о связи нашей дисциплины с другими дисциплинами курса обучения. На практических занятиях, в ходе комплексных оперативных учений и в своей практической деятельности для успешной выработки управленческих решений Вы должны опираться на знаниях, умения и навыки, полученные Вами на кафедрах нашего института. Особенно это относится к методам сбора информации, определению круга следственных мероприятий, необходимых при организации расследования преступлений, изучаемых на кафедрах уголовного процесса, уголовного права, оперативно-розыскной деятельности, криминологии и криминалистики, а также по нашей дисциплине “Основы управления в ОВД”. В лекции мы рассмотрели процесс исполнения управленческих решений в ОВД. Выделили основные его элементы: • уяснение, конкретизация и детализация управленческого решения, • подбор и расстановка исполнителей, • инструктаж исполнителей, • обеспечение деятельности исполнителей, • организация взаимодействия исполнителей, • контроль исполнения решения, • корригирование, • подведение итогов исполнения решения. Отметили, что организация исполнения принятых решений – важная часть про­цесса управления. Мы также рассмотрели основные факторы повышения эффективности исполнения решения в ОВД: • правильное понимание основных задач; • хорошая организация учета и контроля работы подчиненных; • своевременное внесение изменений и дополнений в ранее принятое решение; • благоприятная деловая обстановка. В целом совершенствование процесса управления требует постоянной проверки соответствия деятельности ОВД, их подразделений, служб, и каждого сотрудника с возложенными на них задачами и обя­занностями, требует внедрения эффективных форм и методов рабо­ты, основанных на практическом опыте и достижениях науки и техники.