Планирование и учет затрат, бюджет

КУРС ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 1 БЛОК 2 КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 2 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ BUDGETING КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 3 Лекция 2.1 КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 4 БЮДЖЕТ THE BUDGET КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 5 Как видно из этого определения, контроль заключается не столько в прямом контроле над членами организации. Скорее, речь идет о влиянии на их поведение, чтобы они лучше способствовали достижению целей организации. Например, предоставление менеджерам соответствующей информации и мотивация их, чтобы они могли реализовывать стратегии компании и, таким образом, способствовать достижению ее общих целей, является частью того, что подразумевается под контролем. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 6 КОНТРОЛЛИНГ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ Управленческий контроль – это процесс, с помощью которого руководство влияет на других членов организации для реализации стратегии организации. Р.Н. Энтони «Планирование и управленческий контроль» Предоставление информации Мотивация КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 7 Процесс контроля представляет собой трехэтапный процесс, включающий планирование, измерение и действие. Это контролирующее колесо должно позволить компании децентрализовать принятие решений в сторону более низких уровней управления, в то же время добиваясь координации. На каждом из трех этапов процесса контроллинга менеджерам доступно несколько инструментов. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 8 Процесс контроля – 3 шага Планирован ие Измерение Measuring Planning Действие Acting Чтобы обеспечить децентрализацию и координацию КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 9 Процесс контроля – 3 шага Показатели эффективности Бюджет Budget Performance indicators Годовой план Планирование Измерение Annual plan Measuring Составление Planning отчетов Сбалансированная Reporting система показателей Balanced scorecard Планы действий Призма эффективности Action plans Performance prism Бенчмаркинг Benchmarking Действие Acting КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 10 Процесс контроля – 3 шага Показатели эффективности 2 – Бюджет Budget Performance indicators 1 – Годовой планПланирование Annual plan Измерение Measuring Составление Planning отчетов Reporting Сбалансированная система показателей Balanced scorecard Планы действий Action plans Призма эффективности Performance prism Бенчмаркинг Benchmarking Действие Acting КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 11 Бюджет – определение … краткосрочный бизнес-план, финансовых терминах. в основном выраженный в … количественное выражение плана действий. Н Мастер-бюджет А З В А Н И Я 2) генеральный 3) сводный 4) основной 5) производственный 6) финансовый – это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных (вспомогательных) бюджетов, необходимых для их составления. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 12 Первый шаг – планирование – и его основные инструменты. Первым инструментом планирования является годовой план, представляющий собой долгосрочный план, устанавливающий общие цели и задачи компании на ближайшие три-пять лет. Вторым инструментом планирования является бюджет, который составляется на основе годового плана и охватывает цели и задачи на следующий год. Итак, что такое бюджет? 1 «бюджет - это краткосрочный бизнес-план, в основном выраженный в финансовых показателях» 2 бюджет - это «количественное выражение плана действий». Как вы могли заметить, эти два определения объединяет слово «план». Действительно, бюджет - это то, что произойдет в следующем году, это постановка целей на будущее. Второй общей чертой этих двух определений является то, что эти планы выражены в количественных или финансовых показателях, а это означает, что они носят не только описательный характер. Информация, которую вы найдете в бюджете, не только качественная, но и будет сопровождаться количественными целями и финансовыми показателями. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 13 Лекция 2.2 КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 14 Сравнительная характеристика «Plan» & «Budget» Характеристика План Бюджет Назначение Определение целей и способов их достижения Детализация способов ресурсного обеспечения; средство текущего контроля Форма представления показателей Количественная и атрибутивная (описательная) Количественная Порядок задания показателей Централизованный и децентрализованный Централизованный Область охвата бизнеса Возможен частичный Всегда сквозной Период Год и более Год Стабильность показателей Фиксированный характер Скользящий характер Характер планирования Единовременное событие Текущий процесс Состав показателей Характеризующие все стороны деятельности предприятия Характеризующие денежные потоки и финансовые результаты Контроль за исполнением Менее жесткий Жесткий Субъект Коммерческие/ некоммерческие предприятия Коммерческие предприятия Число вариантов Один Несколько Исходная точка Контрольные цифры производства Прогноз объема продаж Объект управления Производственно-хозяйственная деятельность Денежные потоки и финансовые результаты КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 15 Бюджет обычно составляется из годового плана или стратегического плана, то есть среднесрочного или долгосрочного плана компании. Этот годовой план определит общие цели и задачи компании на ближайшие три-пять лет. Затем из этого долгосрочного плана будет подготовлен годовой бюджет. Он начнется с целей на следующий год; затем планы действий, которые необходимо реализовать для достижения этих целей; ресурсы, необходимые для реализации этих планов действий; а затем, наконец, все это будет суммировано через финансовые цели с точки зрения продаж, затрат, маржи, денежных средств, численности персонала и т. д. и т. п. Давайте рассмотрим пример. Представьте себе компанию ОАК России, которая в настоящее время является одним из лидеров в секторе гражданского авиастроения – самой затратной группы, в которую выходят только крупные предприятия с узкой специализацией национального или международного уровня. Лидеры гражданского авиастроения на сегодня: 1 Боинг (американская компания); 2 Аэробус (объединенная корпорация ЕС); 3 Объединенная авиационная корпорация России. В других странах аналогичных по масштабности предприятий нет. Ключевой особенностью этих компаний является рассредоточенность производства по всей территории страны или нескольких стран ЕС. Такой подход позволяет заточить производство на одном заводе под выпуск одной детали, подтащить фабрики к ресурсам а значит, минимизировать производственные затраты. Кроме того, данные компании смогли появиться только благодаря слиянию гигантов. ОАК стремится стать мировым лидером в течение следующих 10 лет. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 16 Бюджет – шаги СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН STRATEGIC PLAN Б от 3 до 5 лет ЦЕЛИ OBJECTIVES Ю Д Ж Е Т ПЛАНЫ ДЕЙСТВИЙ ACTION PLANS от 3 до 5 лет РЕСУРСЫ RESOURCES ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ FINANCIAL TARGETS КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 17 Таким образом, на следующий год их цель состоит в том, чтобы увеличить свою рыночную долю на европейских рынках на 10%, а также заключить развивать контракт с Китаем по созданию перспективного совместного российско-китайского широкофюзеляжного дальнемагистрального самолёта на 250—300 пассажиров CR929. Действия, необходимые для достижения этих целей, могут включать следующее: 1. запуск нового оборудования по очень конкурентоспособной цене; 2. для реализации проекта создаётся совместная компания China-Russia Commercial Aircraft International Corp. со штаб-квартирой в Шанхае. Там же будет головной офис, отвечающий за стратегию и развитие программы на высшем уровне, чтобы быть ближе к потенциальным клиентам. 3. ресурсы, необходимые для реализации этих планов действий, будут включать человеческие ресурсы, такие как инженеры для их научно-исследовательских работ, инженеры по продажам и др. Им также необходимы денежные ресурсы, чтобы иметь возможность запустить офис и производство. Эти цели, действия и ресурсы затем будут объединены в финансовые показатели бюджета, в которых будут увеличены доходы от продаж, а также расходы, включающие дополнительные затраты на заработную плату и аренду. Это также, конечно, повлияет на бюджет движения денежных средств. Каковы основные компоненты мастера-бюджета? Во-первых, основной бюджет включаются бюджеты о прибылях и убытках. Почему P&L с "s"? Потому что будет общий бюджет прибылей и убытков компании, в котором будет указан общий оборот компании, общие затраты. Но также будут отдельные бюджеты прибылей и убытков для каждого отдела внутри компании. Как только вы захотите делегировать полномочия нижестоящему уровню управления, вам необходимо предоставить им собственный ведомственный бюджет. Расширение прав и возможностей и подотчетность связаны с бюджетом для каждого менеджера в компании. У вас также может быть несколько бюджетов прибылей и убытков из-за нескольких сценариев. Пессимистический сценарий, ожидаемый сценарий и оптимистичный сценарий. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 18 Компоненты мастер-бюджета Бюджеты прибылей и убытков P&Ls + соответствующие планы действий Бюджет капиталовложений Capex Бюджет движения денежных средств Cash Бюджет запасов Inventories Бухгалтерский баланс Balance sheet Бюджет расходов на персонал Headcount КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 19 Вторым компонентом генерального бюджета является бюджет капиталовложений: капитальные затраты. Бюджет капиталовложений будет включать все инвестиции, запланированные внутри компании: инвестиции в материальные активы, а также в нематериальные активы. Конечно, в бюджете капиталовложений предусмотрен не только перечень инвестиций, но и анализ рентабельности инвестиций по каждой из этих инвестиций. Действительно, высшему руководству необходимо будет знать, являются ли эти инвестиции прибыльными, прежде чем одобрить их. Следующим компонентом основного бюджета является бюджет денежных средств. Это важная часть бюджета, поскольку получение прибыли не обязательно означает получение денежных средств. Рассмотрим пример. Если вы планируете большие инвестиции, вам нужно будет заплатить за эти инвестиции в начале проекта. Но тогда влияние на прибыль будет охватывать несколько лет и включать амортизацию этих инвестиций. Таким образом, бюджет денежных средств позволит высшему руководству выяснить, возникнут ли проблемы с наличностью в следующем году. Это позволит им заблаговременно вести переговоры со своими банкирами или акционерами, чтобы получить больше ресурсов, или, например, договориться о более длительных условиях оплаты со своими поставщиками. Четвертая составляющая бюджета – это бюджет запасов. Его цель - установить лимиты, т.е. максимальные суммы, которые можно потратить на инвентарь, поскольку инвентарь потребляет наличные деньги, а наличные деньги являются ограниченным и дорогим ресурсом для компании. Пятая составляющая – это бюджет на персонал. Действительно, процесс составления бюджета обычно соответствует тому времени в году, когда менеджеры решают, могут ли они нанять больше персонала или, наоборот, должны ли они сократить свою рабочую силу. В бюджете численности персонала также будет указано, какие типы численности персонала необходимы: постоянные или временные работники (чтобы иметь гибкость в случае спада), количество сотрудников, работающих полный рабочий день, неполный рабочий день или эквивалентных штатных сотрудников. Затем все эти бюджеты будут объединены для получения бюджетного баланса. Конечно, бюджет включает не только цифры, особенно финансовые. Он также должен включать описание всех действий, необходимых для достижения этих цифр и финансовых целей. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 20 Преимущества бюджетирования Помогает распределять ресурсы Сообщает планы руководства Заставляет думать о будущем Предоставляет показатели эффективности Поддерживает координацию между подразделениями КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 21 Почему большинство компаний используют бюджет? Каковы преимущества бюджетирования? Что ж, первое преимущество заключается в том, что он сообщает планы высшего руководства всем членам организации. Сотрудники будут работать лучше, если будут знать, чего от них ожидают в их отделе. Второе преимущество бюджета заключается в том, что он заставляет руководство думать о будущем. Менеджеры изо дня в день чрезвычайно заняты операционными проблемами, например, вопросы качества, жалобы клиентов, поломки оборудования и т.д. Процесс составления бюджета дает менеджерам возможность отвлечься от таких оперативных вопросов (микроменеджмента) и заняться стратегическим мышлением. Третье преимущество бюджета заключается в том, что он помогает распределять ресурсы. Опять же, ресурсы в компании ограничены. Поэтому для долгосрочного успеха компании очень важно, чтобы эти ресурсы инвестировались в наиболее актуальные проекты. Четвертое преимущество бюджета заключается в том, что он поддерживает координацию между подразделениями. Как минимум раз в год отдел продаж должен будет согласовывать свои планы с производственным отделом, и они оба должны будут согласовывать свои планы с функциями поддержки. Таким образом, можно сказать, что бюджет способствует сотрудничеству и общению между этими подразделениями. Последним преимуществом бюджета является то, что он обеспечивает контрольные показатели эффективности на предстоящий год. Затем менеджеры смогут ежемесячно или ежеквартально сравнивать фактическую производительность своего отдела с бюджетом. Это поможет им оценить, находятся ли они на правильном пути или нет, и при необходимости принять своевременные корректирующие меры. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 22 БЮДЖЕТНЫЙ ПРОЦЕСС THE BUDGETING PROCESS КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 23 Процесс составления бюджета Две важные особенности процесса составления бюджета: Во-первых, процесс бюджетирования, как правило, не самое любимое время года для менеджеров, потому что в течение бюджетного периода менеджеров просят предоставить много данных, много анализировать. Таким образом, это означает дополнительную работу помимо их обычных рабочих текущих обязанностей. Во-вторых, бюджет - это также время года, когда менеджеры соревнуются с другими менеджерами внутри компании, чтобы получить свою долю ресурсов на воплощение задуманного. Ресурсов в компании мало. Итак, как менеджеру вам придется доказывать, что ваши проекты более актуальны или прибыльны, чем проекты других менеджеров внутри компании. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 24 Какие различные шаги необходимы для реализации бюджета? Как правило, бюджет начинается на уровне высшего руководства. Высшее руководство вместе с отделом контроллинга сначала поставит цели для всей компании. Это будут общие цели, такие как увеличение доли рынка, увеличение выручки от продаж, снижение затрат и увеличение маржи. Затем высшее руководство вместе с отделом контроллинга установит некоторые допущения, которые будут использоваться во всей компании при составлении бюджетов: допущения относительно цен на сырье, относительно курсов валют, относительно повышения заработной платы, темпов инфляции и т. д. И последнее, но не менее важное: высшее руководство и контролирующий отдел составляют бюджетный календарь. Этот бюджетный календарь будет определять: - кто отвечает за какую часть бюджета, - сроки представления этих бюджетов, - а также форматы, которые должны использоваться для представления бюджета. Крупные транснациональные компании имеют тысячи отделов, а это означает, что тысячи менеджеров должны будут подготовить бюджет своего отдела. Чтобы объединить все эти бюджеты в один единый бюджет для компании, важно иметь одинаковый формат и одинаковые сроки во всей компании. Как только эти цели, предположения и календарь готовы, они отправляются каждому менеджеру в компании. Затем каждый отдел и менеджер работает над своим бюджетом. Как правило, бюджет начинается на уровне отдела продаж и маркетинга. Почему? Потому что продажи, как правило, являются ограничивающим фактором. Вы не можете продавать все, что хотите, потому что зависите от потребительского спроса и емкости рынка. Только в некоторых видах бизнеса ограничивающим фактором является производство. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 25 Хорошим примером этого является TESLA с их электромобилями. Они могут производить только определенное количество автомобилей каждую неделю и испытывают трудности с наращиванием производственных мощностей. Если бы они могли производить больше, они бы и продавали больше. Так что в их случае производственные мощности являются ограничивающим фактором. Таким образом, их бюджет будет начинаться с производственного отдела, а не с отдела продаж и маркетинга. Но Тесла - исключение. Опять же, в большинстве компаний ограничивающим фактором являются продажи. Таким образом, бюджет начинается с отдела продаж и маркетинга, который готовит прогноз продаж или бюджет продаж. Сюда входит очень подробная информация о продажах по объему, по стоимости, по типу продукта, по типу клиента, по стране и так далее. Сюда также входят все расходы, необходимые для продаж: расходы на рекламу, расходы на заработную плату и командировочные расходы отдела продаж и т.д. После того, как бюджет продаж подготовлен, он отправляется в производственный отдел компании, который проверяет, достаточно ли производственных мощностей для выполнения прогноза продаж. Если нет, то они могут включить в свой бюджет какие-то инвестиции, направленные на увеличение производственных мощностей: открытие нового завода, покупка дополнительных станков, наем большего количества рабочих. Если, наоборот, у них слишком много мощностей, они могут включать в себя такие планы, как закрытие завода или попытка работать в качестве субподрядчика для другой компании. Когда производственный бюджет готов, он отправляется вместе с бюджетом продаж в службы поддержки. Вспомогательные функции в компаниях - это отделы, не участвующие непосредственно в процессах продаж или производства, но поддерживающие такие процессы. Обычно это отдел кадров, финансовый отдел и отдел информационных технологий. Эти отделы проверяют, достаточно ли у них ресурсов для поддержки процессов продаж и производства. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 26 Бюджет – этапы процесса Цели Targets Высшее руководство Top management Предположения Продажи и маркетинг Sales & marketing Прогноз продаж Sales forecast Assumptions Календарь Calendar Выравнивание Контроль Производство Controlling Production Производительность Alignment Capacity Функции поддержки Support functions Ресурсы Resources КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 27 Если, например, планируется запуск новой фабрики, то отделу кадров может потребоваться нанять еще одного HRменеджера для этой фабрики. Затем этот дополнительный сотрудник отдела кадров будет отвечать за набор рабочих на эту фабрику и, возможно, за расчет их заработной платы. После того, как каждый отдел компании подготовил свой бюджет, он отправляется в отдел контроля. Контрольный отдел сначала проверяет, что бюджеты основаны на предположениях, сделанных высшим руководством в отношении повышения заработной платы, темпов инфляции, цен на сырье, валютных курсов и т. д. Затем он проверяет, чтобы эти бюджеты согласовывались друг с другом. Использовался ли в производственном бюджете бюджет продаж, предоставленный отделом продаж? Подготовили ли службы поддержки свой бюджет в соответствии с бюджетами производства и продаж? Наконец, проверяется, чтобы эти бюджеты после объединения соответствовали общим целям, установленным высшим руководством для компании в целом. Как правило, первый бюджет никогда не соответствует целям, установленным высшим руководством. Почему? Ну, потому что в нормальные экономические времена отдел продаж имеет тенденцию занижать свой прогноз продаж. Зачем недооценивать? Чтобы легче достичь своих целей по продажам и, таким образом, получить более высокие бонусы от продаж. Тогда производственный отдел, наоборот, склонен завышать затраты, потому что очень осторожничает. Они знают, что могут быть проблемы в поставка. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 28 МЕТОДЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА Бюджетирование методом приращений Incremental budgeting IB ◦ Прошлый бюджетный период + X% или преемственное бюджетирование - подход к бюджетированию, при котором бюджет следующего периода разрабатывается на основе бюджетов предыдущих периодов путем внесения различных корректив с учетом опыта прошлых периодов и ожидаемых изменений на следующий период подход, при котором все расходы должны быть обоснованы и утверждены на каждый новый Zero-based budgeting Бюджетирование начинается с ◦ Руководство должно обосновать все расходы период. «нулевой базы» в начале каждого бюджетного периода, анализируя потребности и затраты Отказ от бюджетов? каждой функции в организации и распределяя средства, независимо от того, сколько денег ранее было заложено в бюджет по какой-либо статье Бюджетирование с нуля ZBB КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 29 Распространенные методы составления бюджета: Во-первых, многие компании при формировании своих бюджетов действуют поэтапно. Это означает, что они берут текущие цифры или цифры последнего бюджета в качестве отправной точки и добавляют определенный процент, т. е. к продажам, расходам, запасам, численности персонала и т. д., исходя из ожидаемого роста активности. Например, компания, которая ожидает роста объема в годовом исчислении на 3%, в первую очередь применит увеличение на 3% к большинству статей бюджета, а затем, на втором этапе, выборочно скорректирует статьи, которые могут не измениться пропорционально уровню деятельности, подобно капитальным затратам. В качестве альтернативы компании могут внедрить то, что мы называем «бюджетирование с нуля». Использование этого метода означает, что с самого начала ни одна статья бюджета не считается само собой разумеющейся. Вместо этого каждый менеджер должен начать свой бюджет с нуля и предоставить обоснование каждой траты. Бюджетирование с нулевой базой — сложная задача, которая заставляет менеджеров глубоко переосмыслить способ организации своей деятельности. Таким образом, это очень хорошее упражнение, но оно требует много времени. По этой причине составление бюджета с нулевой базой обычно осуществляется ротационным образом: каждый год некоторые выбранные отделы используют подход к составлению бюджета с нулевой базой, в то время как другие действуют поэтапно. В следующем году другим отделам предлагается принять подход с нулевой базой, чтобы каждый отдел мог, в конце концов, использовать этот подход, например, каждые четыре года, и использовать поэтапный подход в течение трех других лет. Наконец, важно отметить, что существуют компании, которые решили больше не использовать бюджетирование. Эти компании считают, что бюджет мешает менеджерам должным образом адаптироваться к быстрой эволюции и меняющимся возможностям рынка. К другим недостаткам бюджета, по их мнению, относится то, что бюджеты требуют много времени для подготовки, уступают место разного рода силовым играм внутри организации и очень быстро устаревают. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 30 Примером успешной компании, отказавшейся от бюджетов, является Svenska Handelsbanken, шведский банк, стабильно опережавший конкурентов на протяжении последних трех десятилетий, в том числе во время финансового кризиса 2007-2008 годов. В целом, бюджеты по-прежнему широко используются, но важно помнить, что их полезность ставится под сомнение все большим числом компаний. Принято выделять финансовые бюджеты и операционные. Считается, что на предприятии необходимо составлять как минимум три финансовых бюджета: - движения денежных средств (или прогноз отчета о движении денежных средств); - доходов и расходов (или прогноз отчета о финансовых результатах); - кассовый бюджет (или прогноз бухгалтерского баланса). Получается, что процесс составления финансовых бюджетов можно трактовать как процесс бухгалтерского планирования. Такое представление бухгалтерской деятельности весьма непривычно. В обыденной жизни прилагательное «бухгалтерский» однозначно ассоциируется с термином «учет» и никогда не связывается с термином «планирование». Но ведь это не соответствует сущности управления, так как здесь налицо разрыв управленческого цикла: есть учет, но нет плана. Бюджетный подход снимает названное противоречие. Финансовые бюджеты как раз и являются планами (или прогнозами) будущих бухгалтерских отчетов. В этом главное достоинство бюджетного подхода. Ведь, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия - планирование и достижение положительного финансового результата. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 31 Лекция 2.3 КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 32 Взаимосвязь бюджетов Вид бюджета Аспект ОПЕРАЦИОННЫЙ ➢ ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ФИНАНСОВЫЙ ➢ ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 33 Финансовое планирование - это один из результирующих аспектов бюджетирования на предприятии. Второй важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов. Принято выделять 8-12 операционных бюджетов: 01 Бюджет продаж. 02 Бюджет поступлений денежных средств. 03 Бюджет производства. 04 Бюджет прямых материальных затрат. 05 Бюджет закупок. 06 Бюджет прямых затрат на оплату труда. 07 Бюджет производственных накладных расходов. 08 Бюджет себестоимости продукции 09 Бюджет коммерческих расходов. 10 Бюджет управленческих расходов. 11 Бюджет расчетов с кредиторами. Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, то есть финансовых бюджетов. Именно в операционных бюджетах содержится вся информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов необходимо: - спрогнозировать объем продаж; - определить ожидаемый объем производства; - рассчитать производственные издержки и операционные затраты; - определить денежный поток и другие финансовые параметры; - сформировать прогнозные финансовые документы. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 34 Взаимосвязь бюджетов КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 35 Совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйственной деятельности предприятия. То есть бюджетирование является технологией, технологией комплексного хозяйственного планирования. В этом заключается второй важный аспект бюджетного управления на предприятии. В финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных финансовых результатов действия. На следующем этапе мы рассмотрим с Вами укрупненное содержание бюджетов. Следует понимать, что изучаемые бюджетные формы условны и могут отличаться по составу и содержанию, ведь они отражают результат большой аналитической плановой работы, в которую мы не углубляемся. Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы). Бюджет продаж (с НДС) (план реализации продукции, план заказов, план поставок) - показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении Бюджет продаж показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию предприятия, производственных возможностей его (его мощности), от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить тот или иной сегмент рынка и др.). КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 36 Бюджет продаж (с НДС) Sales budget Показатель 1. Продажи, шт.: а) изделие А б) изделие Б 2. Цена, руб./шт.: а) изделие А б) изделие Б Факт 202_ г. месяц Плановое значение по месяцам 202_ г. 3. Выручка, руб.: а) изделие А б) изделие Б КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 37 Показатели бюджета продаж могут детализироваться не только по номенклатуре реализуемой продукции, но и по типам покупателей (даже по отдельным крупным потребителям), регионам, горизонту планирования и т.д. При составлении бюджета продаж используются данные маркетинговых исследований, результаты переговоров с заказчиками и клиентами, оценки производственных возможностей предприятия, другая информация (о конкурентах, долгосрочных тенденциях на рынках, продажах в предыдущие периоды и пр.). S=p*q Изучить статьи НК РФ ГЛ 25. Статья 249, 271,273. Бюджет поступлений денежных, средств представляет собой расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров с отсрочкой платежа. Бюджет поступлений денежных средств является основой для составления в последующем одного из важнейших результирующих бюджетов - бюджета движения денежных средств. Данный бюджет можно использовать и для иных управленческих задач, например для управления дебиторской задолженностью. В этом случае могут быть разработаны отдельно график или бюджет движения дебиторской задолженности, старения дебиторской задолженности, продажи дебиторской задолженности. Эти бюджеты могут стать практическим инструментом для решения вопросов взыскания дебиторской задолженности. Но продажи - это только один из возможных источников денежных средств предприятия. Ведь предприятие может получить деньги также в виде займа, арендной платы, процентов по облигациям или векселям, дивидендов и т. Д. Однако названные каналы поступления денег принято отображать в бюджете денежных средств непосредственно. Давайте отдельно рассмотрим график погашения дебиторской задолженности и расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров с отсрочкой платежа. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 38 Бюджет поступления денежных средств (с НДС) Показатель 1. Выручка от продажи, руб. 2. Поступления денежных средств, всего, руб. в том числе от продаж: Продажи Факт 202_ г. месяц Плановое значение по месяцам 202_ г. - за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. 3. Дебиторская задолженность на начало месяца, руб. 4. Дебиторская задолженность на конец месяца, руб. - КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 39 Структура бюджета поступления денежных средств I График II Показатель Продажи Факт 202_ г. месяц Плановое значение по месяцам 202_ г. 1. Выручка от продажи 2. Поступления денежных средств, всего в том числе от продаж: за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. III за_____ месяц 202_ г. 3. Дебиторская задолженность на начало месяца 4. Дебиторская задолженность на конец месяца КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 40 Пример формирования графика поступления денежных средств Условия инкассации: объем месячных продаж в размере 40% оплачивается в том же месяце, а остальная часть в последующем. Показатель 1. Выручка от продажи, руб. 2. Поступления денежных средств, всего, руб. в том числе от продаж: за декабрь месяц 2022 г. за январь месяц 2023 г. за февраль месяц 2023 г. за март месяц 2023 г. за апрель месяц 2023 г. за май месяц 2023 г. за январь июнь 2023 г. 3. Дебиторская задолженность на начало месяца, руб. 4. Дебиторская задолженность на конец месяца, руб. Факт 2022 г. Плановое значение по месяцам 2023 г. в январе в феврале в марте в апреле в мае в июне Продажи в декабре 10 000 ₽ 12 000 ₽ 14 000 ₽ 16 000 ₽ 18 000 ₽ 20 000 ₽ 22 000 ₽ 4 000 ₽ 6 000 ₽ 4 800 ₽ 7 200 ₽ Задание: постройте в Microsoft Excel график ПДС за весь плановый период. Определите значения ДЗ. Вопрос: чем отличается бюджет ПДС от бюджета ДДС? КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 41 Бюджет производства Production budget Показатель Факт 202_ г месяц Плановое значение по месяцам 202_ г. 1. Продажи, шт.: а) изделие А б) изделие Б 2. Запас на конец месяца, шт.: а) изделие А б) изделие Б 3. Запас на начало месяца, шт.: а) изделие А б) изделие Б 4. Объем производства, шт.: а) изделие А б) изделие Б КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 42 В традиционной системе управления предприятием данный бюджет часто называют производственной программой, поскольку он представляет собой план выпуска продукции в натуральном выражении. При составлении этого бюджета, прежде всего, учитывается бюджет продаж. В соответствии с рыночными воззрениями предприятие не должно начинать производства товаров, не имея гарантированных заказов или обоснованного бюджета (плана) продаж. Далее, необходимо учитывать страховой (нормативный) уровень запасов готовой продукции. По сути дела, в данном бюджете планируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции, что отображается следующей формулой: Производство = Продажи - Начальный запас + Конечный запас Другими словами, количество продукции, которое надо произвести, равно плановому объему продаж плюс желаемый запас готовой продукции на конец планового периода минус запас готовой продукции на начало периода. Действительно, с одной стороны, то, что у предприятия уже имеется в виде запаса на складе готовой продукции, производить не надо (эта величина при составлении бюджета производства вычитается). С другой стороны, для нормальной работы предприятия необходимо иметь некоторый резерв готовой продукции и его надо изготовить сверх того, что планируется продать (размер такого запаса при составлении бюджета продаж плюсуется). Рассчитывая программу производства на предстоящий период, предприятия учитывают следующие бизнес-прогнозы: · расчеты с покупателями по основной и прочей деятельности определяют потребность рынка; · складские запасы формируют нормативный прирост продукции для обеспечения страхового запаса и устанавливают сверхнормативные запасы; · незавершенное производство используется для выпуска продукции, находящейся в незавершенном производстве на начало года; · производственные мощности определяют приоритетность производственного оборудования и максимальные мощности по выпуску продукции; · расчеты с поставщиками, предложения и возможные ограничения по расходным компонентам и продуктам, в случаях использования их для перепродажи. Бюджет производства определяет базу для разработки бюджетов материальных затрат, расходов на оплату труда и цеховых накладных расходов. бюджетирование финансовый затрата производственный. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 43 Формирование бюджета прямых материальных затрат на производственную программу предприятия начинается с расчета аналогичных затрат по каждому выпускаемому предприятием изделию. Бюджет важный - он нам поможет увидеть экономию или перерасход материальных затрат по каждому изделию. Такой подход позволяет организовать управление затратами, в том числе и по каждой номенклатурной позиции выпускаемой продукции. Основой для составления бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства. Бюджет закупок может составляться в натуральных и/или стоимостных показателях. Если мы формирует бюджет закупок в натуральных показателях, то увидем плановую потребность предприятия в материальных ресурсах, а также размер месячных закупок каждого ресурса. Во втором случае бюджет закупок представляет собой расчет денежных средств, необходимых для покупки потребных ресурсов. Логика такого расчета заключается в следующем. Прежде всего, планируется потребность в материалах, а затем - страховой уровень запасов материалов на начало и конец периода. Данное положение отображается следующей формулой: Закупки = Потребность - Начальный запас + Конечный запас Другими словами, количество ресурсов, которое надо закупить, равно плановой потребности плюс желаемый запас этих ресурсов на конец планового периода минус запас ресурсов на начало периода. Определение оптимального уровня запасов - самостоятельная и достаточно сложная задача, при решении которой приходится с помощью специальных методов искать компромисс между затратами на содержание запаса материалов и возможными потерями из-за отсутствия в нужный момент материалов на складе. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 44 Бюджет прямых материальных затрат Budget of direct material costs Бюджет прямых материальных затрат на одно изделие Материальные затраты Количество 1 2 Ед. изм. 3 Цена, руб. (без НДС) Сумма, руб. 4 5 1. Изделие А, всего: Вопрос: в каких показателях (натуральных и/или стоимостных) составляется данный бюджет? Вопрос: прямые материальные расходы, отраженные в данном бюджете, относятся к переменным или постоянным затратам? 1.1. Проволока (d=2.2мм) кг 1.2. Проволока (d=1.4мм) кг 1.3. Полоса (2.1мм*10мм) кг 1.4. Полоса (0.8мм*10мм) кг 1.5. Запчасти руб. 1.6. Износ МБП (малоценных и быстроизнашивающихся предметов) руб. 1.7. Электроэнергия на технологические нужды кВтч 1.8. Прочие материалы руб. 2. Изделие Б, всего: 2.1. Блок пружинный шт 2.2. Спанбонд (нетканный материал из расплава полимера фильерным способом) м 2.3. Ватин м 2.4. Стеж хлопчатобумажный кв.м 2.5. Поролон листа 2.6. Окантовка м 2.7. Пленка полиэтиленовая м 2.8. Молния м 2.9. Запчасти руб. 2.10. Износ МБП руб. 2.11. Электроэнергия на технологические нужды кВтч 2.12. Прочие материалы руб. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 45 Бюджет прямых материальных затрат (без НДС) Budget of direct material costs Показатель Факт 202_ г. месяц Плановое значение по месяцам 202_ г. 1. Объем производства, шт.: а) изделие А б) изделие Б 2. Прямые материальные затраты на одно изделие, руб./шт.: а) изделие А б) изделие Б 3. Прямые материальные затраты, всего, руб.: а) изделие А б) изделие Б КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 46 Бюджет закупок (без НДС) Procurement budget Факт 202_ г. Показатель Плановое значение по месяцам 202_ г. месяц 1. Потребность в материалах, руб. 2. Запас на конец периода, руб. % от потребности следующего месяца 3. Запас на начало периода, руб. 4. Объем закупок текущего периода, руб. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 47 Бюджет прямых затрат на оплату труда Budget for direct labor costs ЕСН с 2010 года заменен на несколько страховых взносов, уплачиваемых работодателем в следующие организации: Размер взноса 1. Пенсионный фонд РФ. Данные платежи идут на выплату пенсий нынешним пенсионерам и формирование будущих пенсий нынешних работников (накопительная часть). 22% 2.Фонд социального страхования, цель уплаты – формирование пособий для граждан и т.п. 2,90% 3.Фонды обязат. мед. страхования идут на обеспечение бесплатной медицинской помощи населения. 5,10% Размер страховых взносов, всего: 30,00% Бюджет прямых затрат на оплату труда по изделиям Категория работников Количество нормо-часов Тариф, руб./час. Сумма, руб. 1. Изделие А, всего: 1.1. Заработная плата на одно изделие А, всего, руб. а) станочников 6-го разряда б) станочников 4-го разряда в) ученик станочника 1.2. Страховые взносы, руб. 2. Изделие Б, всего: 2.1. Заработная плата на одно изделие Б, всего, руб. а) швея 6-го разряда б) монтажник 4-го разряда в) ученик монтажника 2.2. Страховые взносы, руб. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 48 Бюджет затрат на оплату труда и график выплат заработной платы рассчитываются исходя из системы оплаты труда, применяемой на предприятии. Планирование оплаты труда осуществляется предприятием самостоятельно в соответствии с принятыми на предприятии формами и системами оплаты труда, предусмотренными трудовыми контрактами или коллективными договорами, и с учетом положений трудового законодательства. Прямые затраты на оплату труда представляют собой сдельную заработную плату основного производственного персонала, размер которой прямо зависит от количества произведенной продукции. Основой для составления данного бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства, а также размер прямой зарплаты по каждому изделию. Не все затраты в производстве переходят непосредственно в продукт и могут быть напрямую запланированы и учтены в его себестоимости. Тем не менее затраченные средства оказываются абсолютно необходимыми для изготовления продукции, ее реализации, продвижения на рынке, а также управления самой организацией. Этот тип затрат не выделяется отдельной статьей в Налоговом кодексе РФ, там не прописана и их структура. При бухучете их также невозможно однозначно дифференцировать. Законом закреплен перечень накладных расходов только в отраслях строительства и медицины. Все остальные предприятия должны определять накладные расходы самостоятельно, закрепляя это в своей учетной политике. Косвенное перенесение стоимости в состав себестоимости осуществляется пропорционально выбранной базе распределения. Наиболее распространенной базой распределения выступает оплата труда основных производственных рабочих (ОПР). Принятое в бизнесе понятие накладных расходов подразумевает траты, которые нельзя отнести непосредственно к технологическим процессам производства, сопровождающие процесс производства, но не входящие в стоимость работ и сырья. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 49 Бюджет прямых затрат на оплату труда Факт 202_ г. Плановое значение по месяцам 202_ г. Показатель 1. Объем производства, шт.: а) изделие А б) изделие Б 2. Зарплата на одно изделие, руб./шт.: а) изделие А б) изделие Б 3. Зарплата, всего, руб.: а) изделие А б) изделие Б 4. Страховые взносы, руб. 5. Всего, руб. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 50 Лекция 2.4 КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 51 Накладные затраты - это такие траты, которые: ✓ нельзя отнести непосредственно к технологическим процессам производства ✓ сопровождают процесс производства ✓ не входящие в стоимость работ и сырья КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 52 Данный документ предприятия формируют по-разному. Одни выделяют накладные расходы в отдельный самостоятельный бюджет, другие делят их на общепроизводственные и общехозяйственные. Бюджет накладных расходов производства включает переменную и постоянную составляющие. Большинство накладных расходов являются постоянными; они не меняются в прямой зависимости от производственной деятельности, даже в том случае, если предприятие бездействует. В нашем примере бюджет включает все производственные затраты, кроме прямых затрат на материалы и на оплату труда. Другая часть общезаводских расходов относится к коммерческим и управленческим расходам и бюджетируется отдельно. Повременная з/п управленческого персонала планируется в Б. управленческих расходов. Данный бюджет завершает "сборку" всех затрат, связанных с производственной деятельностью и кот нельзя непосредственно "привязать" к изделию. Бюджет себестоимости продукции представляет собой своеобразный итог трех бюджетов: прямых материальных затрат, прямых затрат на оплату труда и производственных накладных расходов. Спланированная в рамках данного бюджета себестоимость реализации продукции необходима для расчета финансового результата работы предприятия, т. е. для составления бюджета доходов и расходов (прогноза отчета о прибылях и убытках предприятия). КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 53 Бюджет накладных расходов Overhead budget Показатель 1. Материальные затраты (без НДС): 1.1. Сырье и материалы 1.2. Малоценные и быстроизнашивающиеся предметы 1.3. Запчасти 1.4. Услуги сторонних организаций 1.5. Покупная энергия 2. Повременная зарплата 3. Страховые взносы 4. Амортизация 5. Прочие затраты 6. ИТОГО Факт 202_ г. месяц Плановое значение по месяцам 202_ г. Вопрос: амортизационные отчисления какого имущества планируются в данном бюджете? КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 54 Бюджет себестоимости продукции Production cost budget Факт 202_ г. Показатель Плановое значение по месяцам 202_ г. месяц 1. Прямые материальные затраты 2. Прямые затраты на оплату труда 3. Производственные накладные расходы 4. Себестоимость реализации продукции КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 55 Планирование деятельности организации невозможно без учета расходов, связанных с продажей продукции, товаров, работ и услуг, которые составляют существенную часть в общих расходах предприятия. Только определяя плановую производственную себестоимость и прогнозируя стоимость коммерческих расходов, предприятие может осуществить расчет полной (коммерческой) себестоимости продукции, формировать финансовый результат и прогнозировать рентабельность продаж. Затраты предприятия на реализацию произведенной или приобретенной продукции являются коммерческими расходами (расходами на продажу). Коммерческие расходы можно подразделять на расходы по организации, сбыту, расходы на рекламу, транспортно-экспедиционные расходы, прочие расходы. В зависимости от организации процесса бюджетирования и детализации системы планирования расходы на продажу могут планироваться как в натуральных и стоимостных величинах, так и в процентном отношении от объема отгрузки. Бюджет может быть различной степени детализации, все зависит от целей планирования этих расходов. Расходы могут группироваться по типам продукции, по видам покупателей, по регионам сбыта и тд. В бюджет управленческих расходов входят все затраты, не связанные с производством и сбытом продукции (з/п управленцев, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, % за кредиты, налоги и тд). Большинство управленческих затрат носит постоянный характер; переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент от объема продаж. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 56 Бюджет коммерческих расходов Budget of commercial expenses Факт 202_ г. Показатель 1. Плановые продажи Плановое значение по месяцам 202_ г. месяц 2. Коммерческие расходы (без НДС): 2.1. Транспортные расходы 2.2. Упаковка 2.3. Реклама 2.4. Комиссионные посредников 2.5. Исследование рынка 2.6. Командировочные расходы 2.7. Прочие расходы КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 57 Бюджет управленческих расходов Budget of management expenses Факт 202_ г. Показатель 1. Материальные затраты (без НДС): 1.1. Сырье и материалы 1.2. Малоценные и быстроизнашивающиеся предметы 1.3. Запчасти 1.4. Услуги сторонних организаций 1.5. Покупная энергия 2. Зарплата общезаводского персонала 3. Страховые взносы 4. Амортизация 5. Транспортный налог 6. Проценты за кредит 7. Прочие затраты Плановое значение по месяцам 202_ г. месяц ИТОГО Вопрос: амортизационные отчисления какого имущества планируются в данном бюджете? КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 58 Бюджет расчетов с кредиторами Бюджет расчетов с поставщиками и подрядчиками Факт 202_ г. Плановое значение по месяцам 202_ г. месяц Показатель 1. Обязательства с НДС 1.1. Обязательства без НДС, всего: а) прямые материалы б) материалы на цеховые нужды в) ресурсы на коммерческие нужды г) ресурсы на управленческие нужды 2. Платежи, всего В том числе за покупки: за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. 3. Кредиторская задолженность на начало месяца 4. Кредиторская задолженность на конец месяца КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 59 Является основой для построения Б. движения денежных средств. Составляется по каждому типу кредиторов, сведя в итоге полученные данные в единый бюджет. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 60 Структура бюджета расчетов с кредиторами Факт 202_ г. Показатель Плановое значение по месяцам 202_ г. месяц 1. Обязательства с НДС I 1.1. Обязательства без НДС, всего: а) прямые материалы б) материалы на цеховые нужды в) ресурсы на коммерческие нужды График II г) ресурсы на управленческие нужды 2. Платежи, всего В том числе за покупки: за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. III за_____ месяц 202_ г. 3. Кредиторская задолженность на начало месяца 4. Кредиторская задолженность на конец месяца КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 61 Бюджет расчетов по оплате труда Факт 202_ г. Показатель 1. Обязательства, всего: 1.1. Прямая зарплата 1.2. Зарплата в составе накладных расходов 1.3. Зарплата управленческого персонала 2. Выплаты, всего В том числе за работу: за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. 3. Кредиторская задолженность на начало месяца Плановое значение по месяцам 202_ г. месяц Сумма - - - 4. Кредиторская задолженность на конец месяца - КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 62 Бюджет расчетов по налогам и сборам Показатель 1. Обязательства по налогам, всего: 1.1. НДС а) продажи б) "входящий" НДС в) стоимость ресурсов г) "исходящий" НДС 1.2. Транспортный налог 1.3. Налог на имущество 1.3.1.) имущество, всего: а) основные средства в) запасы материалов г) запасы продукции д) дебиторская задолженность 1.4. Налог на прибыль а) выручка без НДС б) себестоимость в) коммерческие расходы г) управленческие расходы д) прибыль 2. Выплаты, всего В том числе по начислениям за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. 3. Кредиторская задолженность на начало месяца 4. Кредиторская задолженность на конец месяца Факт 202_ г. месяц Плановое значение по месяцам 202_ г. Сумма (п.1) - КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 63 Бюджет расчетов по страховым взносам Показатель 1. Обязательства, всего: 1.1. Страховые взносы по прямой зарплате 1.2. Страховые взносы по повременной зарплате в производстве 1.3. Страховые взносы по зарплате управленческого персонала 2. Платежи, всего В том числе по обязательствам: за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. за_____ месяц 202_ г. 3. Кредиторская задолженность на начало месяца 4. Кредиторская задолженность на конец месяца Факт 202_ г. месяц Плановое значение по месяцам 202_ г. Сумма - - - - - КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 64 Бюджет расчетов с прочими кредиторами Факт 202_ г. Показатель 1. Обязательства, всего: Плановое значение по месяцам 202_ г. месяц 1.1. Прочие накладные расходы 1.2. Коммерческие расходы 1.3. Прочие управленческие расходы 2. Платежи, всего 3. Кредиторская задолженность на начало месяца 4. Кредиторская задолженность на конец месяца КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 65 Лекция 2.5 КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 66 Бюджет движения кредиторской задолженности Показатель Факт 202_ г. месяц Плановое значение по месяцам 202_ г. 1. Остаток задолженности наначало месяца: 1.1. Поставщикам и подрядчикам 1.2. По оплате труда 1.3. По налогам 1.4. По страховым взносам 1.5. По прочим кредиторам 2. Прирост (обязательства текущего месяца): 2.1. Поставщикам и подрядчикам 2.2. По оплате труда 2.3. По налогам 2.4. По страховым взносам 2.5. По прочим кредиторам 3.Погашение задолженности: 3.1. Поставщикам и подрядчикам 3.2. По оплате труда 3.3. По налогам 3.4. По страховым взносам 3.5. По прочим кредиторам 4.Остаток задолженности наконец месяца 4.1. Поставщикам и подрядчикам 4.2. По оплате труда 4.3. По налогам 4.4. По страховым взносам 4.5. По прочим кредиторам КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 67 Бюджет движения денежных средств Cash flow budget Факт 202_ г. Показатель Плановое значение по месяцам 202_ г. месяц 1. Остаток денежных средств на начало месяца: 2. Поступило денежных средств, всего 2.1. Выручка от реализации продукции 2.2. Выручка от реализации основных средств 2.3. Авансы, полученные от покупателей 2.4. Бюджетные ассигнования 2.5. Кредиты, займы 2.6. Дивиденды, проценты по фин. вложениям 2.7. Прочие поступления 3. Направлено денежных средств, всего 3.1. Поставщикам и подрядчикам включая НДС 3.2. На оплату труда 3.3. На выплату налогов 3.4. На выплату страховых взносов 3.5. На выдачу подотчетных сумм 3.6. На выдачу авансов 3.7. На финансовые вложения 3.8. На выплату дивидентов, процентов 3.9. На оплату процентов по займам 3.10. На погашение кредитов, займов 3.11. Прочие выплаты, перечисления 4. Остаток на конец месяца КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 68 БДДС является первым основным (финансовым) бюджетом и формируется с учетом двух составляющих: ожидаемых поступлений (используется в основном информация из бюджета продаж) и ожидаемых выплат (информация берется из различных операционных бюджетов). Данный бюджет позволяет проследить денежные потоки, своевременно найти источники финансирования деятельности. Необходимость его составления вызвана тем обстоятельством, что реальные притоки и оттоки денежных средств на предприятии не совпадают с суммами объемов продаж или с суммами плановых затрат. Это вызвано многими причинами. Во-первых, момент отгрузки продукции не совпадает с моментом оплаты (а при продаже с отсрочкой платежа эти различия могут быть весьма велики). Во-вторых, (симметричная ситуация) момент поступления на предприятие приобретенных товаров, работ, услуг не совпадает с моментом их оплаты. В-третьих, затраты труда «вливаются» в стоимость создаваемого продукта непрерывно, а их фактическая оплата осуществляется в дискретном режиме. Так, согласно табельному учету рабочего времени затраты труда учитываются ежедневно. А зарплата выдается работникам два раза в месяц. Аналогично и с налоговыми платежами (их сумма накапливается в стоимости продукта непрерывно, а выплачиваются налоги раз в квартал). В результате названных (и других) причин график поступлений и выплат денежных средств никогда не бывает равномерным. В одни моменты предприятие испытывает дефицит денежных средств (когда наступают сроки разовых платежей), в другие имеет временно свободные денежные средства (избыток или профицит). Временный недостаток денежных средств (при положительном суммарном денежном потоке) принято называть «кассовым разрывом». Для его покрытия зачастую используют заемные средства. Бюджет ДДС позволяет спланировать (и, следовательно, заблаговременно подготовиться) сроки наступления и размер «кассового разрыва». Он также позволяет эффективно распорядиться временно свободными денежными средствами (в бюджете есть информация о суммах и сроках положительного денежного потока), например, дать их взаймы под проценты, «сыграть» на рынке ценных бумаг, «провернуть» выгодную коммерческую сделку и т.д. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 69 Бюджет доходов и расходов Показатель Факт 202_ г. месяц Плановое значение по месяцам 202_ г. 1. Доходы и расходы от реализации: 1.1. Выручка от реализации с НДС 1.2. Выручка без НДС 1.3. Переменные затраты, всего: а) прямые затраты на оплату труда б) прямые материальные затраты 1.4. Маржинальный доход 1.5. Себестоимость реализации 1.6. Коммерческие расходы 1.7. Управленческие расходы 1.8. Прибыль от реализации 2. Операционные доходы и расходы: 2.1. Операционные доходы: а) проценты к получению б) доходы от участия в др. организациях в) прочие опреационные доходы 2.2 Операционные расходы: а) проценты к уплате б) прочие опреационные расходы 2.3. Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности 3. Внереализационные доходы и расходы: 3.1. Внереализационные доходы 3.2. Внереализационные расходы 3.3.Прибыльза период 4. Результаты: 4.1. Налог на прибыль 4.2. Отвлеченные средства 4.3. Нераспределенная прибыль КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 70 Обобщает результаты финансово-хозяйственной деятельности за период и показывает эффективность принятых управленческих решений. Это действительно результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли. А получение прибыли, как известно, является целью деятельности предприятия в рыночных условиях. Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, начисления дивидендов, решения других хозяйственных вопросов. Каждая доходная и расходная статья бюджета может детализироваться до различных уровней с учетом специфики производственносбытовой деятельности и на основе экономической обоснованности и целесообразности. Бюджет доходов и расходов позволяет оценить эффективность хозяйственной деятельности, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, установить лимиты расходов. Бюджет по балансовому листу представляет собой прогноз бухгалтерского баланса предприятия. Поэтому его форма соответствует стандартной форме бухгалтерского баланса. Информация для бюджета по балансовому листу содержится в операционных бюджетах (в части запасов и расчетов) и в финансовых (поступление денежных средств, чистая прибыль). Некоторые неизменные показатели отсутствуют в операционных и финансовых бюджетах предприятия. Поэтому при составлении бюджета значения стоимости основных средств и размера уставного капитала берутся из отчетного бухгалтерского баланса за предыдущий период. Бюджет по балансовому листу содержит важную управленческую информацию. Этот документ позволяет заблаговременно (а не по факту) оценить устойчивость фирмы, ликвидность ее активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных средств, другие результирующие показатели. На основании таких оценок менеджеры могут разработать и осуществить разнообразные меры, направленные на повышение эффективности деятельности компании. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 71 Бюджет по балансовому листу Факт 202_ г. Показатель Плановое значение по месяцам 202_ г. месяц 1. АКТИВЫ, всего: 1.1 Внеоборотные активы, всего: а) нематериальные активы б) основные средства в) долгосрочные финансовые вложения 1.2. Оборотные актитвы, всего а) запасы сырья и материалов б) незавершенное производство в) запас готовой продукции г) НДС по приобретенным ценностям, всего НДС по материалам в запасах НДС по материалам в готовой продукции д) дебеторская задолженность е) краткосрочные финансовые вложения ж) денежные средства 1.3. Убытки 2. ПАССИВЫ, всего (обязательства) 2.1. Капитал и резервы, всего: а) уставный капитал б) добавочный капитал в) прибыль прошлых периодов г) прибыль текущего месяца 2.2. Долгосрочные пассивы (займы) 2.3. Краткосрочные пассивы: а) краткосрочные кредиты б)кредиторская задолженность - поставщикам и подрядчикам - по оплате труда - по налогам - по страховым взносам в) прочие краткосрочные пассивы КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 72 ОТЧЕТНОСТЬ И АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЯ КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 73 ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ОТЧЕТНОСТИ КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 74 Процесс контроля состоит из трех этапов: – планирование, – измерение и – действие. На этапе измерения менеджеры и контролеры управления имеют в своем распоряжении несколько инструментов, а именно показатели эффективности, отчетность и бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это процесс, с помощью которого компания сравнивает свои продукты, услуги или процессы с целью улучшения своей работы. Бенчмаркинг может быть внешним, например, когда компания сравнивает себя со своими основными конкурентами, будь то с точки зрения продаж, доли рынка, маржи, портфеля продуктов, рентабельности активов и т. д. Такой внешний бенчмаркинг часто используется в качестве отправной точки для проведения анализа. SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы). Бенчмаркинг также может быть внутренним, например, когда компания сравнивает один из своих отделов продаж с другим, одну фабрику с другой, одно подразделение с другим и т. д. Затем бенчмаркинг используется для выявления лучших практик и распространения этих лучших практик по всей компании. Его также можно использовать для оказания давления на менеджеров, устанавливая лучшую производительность в компании в качестве цели для других менеджеров. Еще одним инструментом, используемым менеджерами и контролерами управления на этапе измерения процесса контроллинга, являются показатели эффективности. Третий инструмент измерения – это отчетность. Отчетность означает сравнение фактической производительности с запланированной производительностью. Таким образом, первая цель отчетности состоит в том, чтобы просто оценить эффективность компании. Достигнуты ли цели? Если да, то в какой степени они были превышены? Если нет, то каковы масштабы усилий, которые необходимо предпринять, чтобы вернуться в соответствие с планом? Второй целью отчетности является своевременное принятие корректирующих мер в случае, если фактическая производительность не соответствует запланированной. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 75 Процесс контроля – Измерение Показатели эффективности Бюджет Budget Performance indicators Годовой план Annual plan Измерение Measuring Составление отчетов Планирование Planning Reporting Сбалансированная система показателей Balanced scorecard Планы действий Призма эффективности Action plans Performance prism Бенчмаркинг Benchmarking Действие Acting КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 76 Определение и цели отчетности Сравнение планов и фактических показателей с: ➢Оценить эффективность управления ➢Быстро принять корректирующие меры, чтобы избежать «сюрпризов» в конце отчетного периода КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 77 Хотя отчетность часто основывается на сравнении фактических и запланированных показателей, для компании не имеет смысла ждать конца года, чтобы оценить, соответствуют ли фактические показатели запланированным показателям. Вместо этого отчетность должна представляться на регулярной основе, частота которой зависит от характеристик того, что измеряется: например, - о прогрессе инициатив НИОКР можно сообщать ежеквартально, о затратах на продукцию можно сообщать ежемесячно, - о развитии из книги заказов клиентов может сообщаться еженедельно. Некоторые критические производственные показатели, такие как качество продукции и производительность процесса, могут даже сообщаться в режиме реального времени, чтобы можно было принять немедленные меры в случае отклонений. Дисперсия измеряет разницу между фактической цифрой и прогнозируемой бюджетной цифрой. Центральный узел процесса отчетности находится на пересечении анализа отклонений и установления корректирующих действий. Этот процесс обычно координируется управляющими контролерами, но остается в ведении операционных менеджеров, которые знают свое дело и в конечном итоге несут ответственность за принимаемые решения. Далее, для многих компаний отчетность означает не только сравнение фактических показателей с бюджетом, но и сравнение фактических показателей с так называемым скользящим прогнозом. Действительно, один из главных недостатков бюджета в том, что он статичен. Он устанавливается в последний месяц года и охватывает следующие 12 месяцев. Условия ведения бизнеса могут быстро меняться, в результате чего бюджетные цифры могут моментально не соответствовать действительности. Еще одним недостатком бюджета является то, что как только компания вступает в новый год, видимость ее будущего, обеспечиваемая бюджетом, постепенно снижается. Например, в конце августа бюджет обеспечивает видимость только за оставшиеся 4 месяца: с сентября по декабрь. Кроме того, точность и актуальность этих цифр, вероятно, будут довольно низкими, поскольку бюджет был подготовлен целых 8 месяцев назад. Чтобы смягчить такие недостатки, связанные с бюджетом, многие компании предпочитают внедрять процесс скользящего прогноза. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 78 Финансовый отчет Financial reporting Бюджет Фактические данные Скользящий прогноз Budget Actuals Rolling Forecast Расчет дисперсии Variance calculation Дисперсионный анализ • Координируется диспетчером •Принадлежит операционным менеджерам Variance analysis Корректировка Составление отчетов Reporting Corrective actions КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 79 Каждый квартал эти компании будут продлевать временной горизонт своего прогноза на один квартал. Или каждый месяц они будут продлевать временной горизонт своего прогноза на один месяц. Они также анализируют действующий прогноз, чтобы обновить его с помощью последней деловой информации. Таким образом, скользящий прогноз предоставит менеджерам в любое время прогноз на следующие 12 месяцев, включающий последние изменения в бизнесе. После реализации скользящего прогноза отклонения между фактическими цифрами и последним прогнозом могут быть рассчитаны и проанализированы так же, как и в случае с бюджетом. Это должно привести к тому, что компания предпримет корректирующие действия, которые будут лучше информированы о последних изменениях в их бизнесе и, следовательно, будут более эффективными. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 80 Ограничения бюджета Только финансы Краткосрочный фокус Кропотливый Поведенческие «игры» Общение и мотивация Конкуренция вместо сотрудничества Устарел очень быстро Система управления эффективностью КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 81 Только финансы: долгосрочный успех компании зависит не только от ее краткосрочных финансовых результатов, но и от ее способности сегодня сосредоточиться (т.е. инвестировать) на нефинансовые факторы успеха, такие как удовлетворенность клиентов, качество продукции, качество поставщиков, время безотказной работы, исследования и разработки… Краткосрочный фокус: стратегии пересматриваются раз в год, а затем разрабатывается только тактика. Бюджет фокусируется на краткосрочных финансовых целях, а не на создании долгосрочной ценности. Гибкость: бюджет не может быть легко адаптирован в случае организационных изменений и не может справиться с быстрыми изменениями в окружающей среде. Поведенческие «игры»: менеджеры могут иметь тенденцию «массировать» свои бюджеты, чтобы получить большую долю ресурсов или получить большие бонусы через год. Это часто называют «профицитом бюджета» (преднамеренное занижение доходов и/или завышение расходов). Коммуникация и мотивация: очень часто для подготовки бюджета используется подход «сверху-вниз», что означает, что высшее руководство устанавливает цели для более низкого уровня управления. В этом случае бюджеты используются для давления на менеджеров и могут вызвать демотивацию (слишком сложные цели демотивируют). Иногда причины урезания нижнего/верхнего бюджетов не сообщаются нижестоящим менеджерам, поскольку стратегии хранятся в тайне… Это также может вызвать разочарование и демотивацию. Сотрудничество против конкуренции: бюджетный процесс гарантирует, что каждый менеджер сосредоточится на своей сфере ответственности. В целом это положительно, но может привести к отсутствию сотрудничества между менеджерами, между подразделениями. Это можно назвать «разрозненным мышлением» (производительность одного подразделения - хорошо, но общее влияние на компанию - плохо). Очень быстро устаревает: бюджет быстро устаревает, так как текущая бизнес-среда может быстро меняться (экономический кризис, резкое повышение или снижение цен на товары, изменения валютных курсов…). Несмотря на все эти ограничения, компании внедряют систему управления эффективностью в дополнение (а не вместо) к процессу бюджетирования. КУРС "ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ЗАТРАТ". БОНДАРЕНКО А.В. МАИ WWW.MAI.RU 82