Планирование и прогнозирование, лекция 4

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ Преподаватель: к.э.н., доцент, доцент ВИЭШ Боровкова Валерия Анатольевна Borovkova_va@spbstu.ru 1. Левенцов В.А., Кобзев В.В. Планирование на предприятии машиностроения: Санкт-Петербург: Изд-во Политехн. ун-та, 2015. URL: http://elib.spbstu.ru/dl/2/i16-291.pdf 2. Гутман С.С. Прогнозирование национальной экономики, 2011. URL: http://elib.spbstu.ru/dl/2235.pdf 3. Зверяева С.Н. Бюджетное планирование и прогнозирование, 2011. URL: http://elib.spbstu.ru/dl/2/3552.pdf Литература 1. Планирование и прогнозирование на предприятии АПК: краткий курс лекций для студентов 3 курса направления подготовки 38.03.02. Менеджмент / Сост.: Ю.А. Бутырина // ФГОУ ВО «Саратовский ГАУ». – Саратов, 2016. – 78 с. 2. Финансовое планирование и прогнозирование : учеб. пособие / [Е. А. Разумовская, М. С. Шуклин, В. И. Баженова, Е. С. Панфилова] ; под общ. ред. Е. А. Разумовской ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017 — 284 с. 3. Прогнозирование социально-экономических процессов: Учебно-методическое пособие. // Автор-составитель: Капитанова О.В. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. – 74 с. Структура курса Прогнозы: понятие, классификации и назначение. Планирование: сущность, задачи, показатели Информационное обеспечение прогнозирования и планирования Система планов экономического субъекта Прогнозирование и планирование сбыта, цен, издержек и ресурсного обеспечения производства Финансовое планирование Организация планирования на предприятии Использование программных продуктов Тема 3. Система планов экономического субъекта Цель: Получить представление о системе планов и стратегическом планировании на предприятии Тема 4. Система планов экономического субъекта 1. Система планов и их место в управлении предприятием 2. Стратегическое планирование на предприятии Вопрос 1. Система планов и их место в управлении предприятием Планирование • представляет собой процесс разработки системы планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде. Цель планирования - получение плана деятельности, направленного на достижение экономического результата. Система планов представляет собой совокупность различных видов планов, увязанных между собой по временному горизонту планирования, ресурсам, технологическим, финансовым потокам, направленности на достижение цели функционирования предприятия. Система планов - это: • совокупность множества планов, существующих на предприятии; • взаимосвязь между ними; • наличие единой цели и ориентация всех планов на достижение этой цели. Система планов организации включает: Стратегический план (генеральный план) Стратегические планы отдельных структурных единиц Тактические планы (текущие планы) Долгосрочные и краткосрочные планы организации Целевые планы План Результатом планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. С организационной точки зрения План – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей предприятия. С экономической точки зрения План это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. Планы как документ можно классифицировать по различным признакам, что позволит более адекватно и обоснованно принимать управленческие решения, выделять приоритеты и ресурсное обеспечение. Классификация планов позволяет лучше понять природу обоснования тех или иных плановых показателей, выделить приоритетные признаки и в соответствии с этим адекватно формировать методику их обоснования, определять значимость тех или иных планов в принятии управленческих решений. ● Основные признаки классификации и виды планов можно представить следующим образом Классификационный признак По времени Виды планов - стратегические - долгосрочные - среднесрочные - краткосрочные - оперативные - государственные По объектам хозяйствования - внутрифирменные По степени параметров По признаку ориентации детерминированные (с определения параметрами) - вероятностные ("от и до") четко определенными - реактивные, закрепляющие достижения прошлого временной - инактивные, инертные по планируемым действиям - преактивные, существенные преобразования деятельности Классификационный признак По директивности Виды планов - директивные, обязательные для выполнения - индикативные, рекомендательные - избирательные - целевые По конкретной установке - общехозяйственные - социально-ориентированные По масштабности - общегосударственные - региональные - корпоративные - внутрифирменные - индивидуальные По видам деятельности -по выполняемым функциям внутри предприятия (планы по реализации, по маркетингу, по труду и заработной плате и т. д.) - инновационные и инвестиционные планы Встречаются и другие классификационные признаки, но они существенным образом не изменяют вышеперечисленный набор видов планов, но в определенной мере их уточняют и дополняют. 1. По охвату деятельности объекта планирования: общегосуда рственные планы региональн ые планы планы предприяти й и их объединен ий планы структурны х единиц предприяти йи организаци й планы отдельных сотруднико в предприяти я 1. По охвату деятельности объекта планирования: общегосударственные планы, • включающие федеральный бюджет, федеральные целевые программы, федеральные инвестиционные проекты и т. д.; региональные планы, • включающие региональные бюджеты, целевые региональные программы по наиболее приоритетным направлениям развития региона, региональные инвестиционные проекты и т. д.; планы предприятий и их объединений • исходя из специфики деятельности, целей и ресурсных возможностей их развития; планы структурных единиц предприятий и организаций • с учетом специфики, функций и задач, решаемых каждым подразделением в достижении целей предприятия, формировании корпоративной культуры; планы отдельных сотрудников предприятия • по самосовершенствованию, повышению профессиональных знаний и умений, адаптивности личных интересов к задачам, решаемым коллективом; 2. По временному горизонту планирования: - стратегические планы - долгосрочные планы - среднесрочные планы - текущие планы - оперативные планы по времени охвата краткосрочные или текущие (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочные в пределах (1-3лет) и долгосрочные или перспективные (от 3 до 10 лет); 2. По временному горизонту планирования: стратегические планы, • формирующие идеологию развития предприятия на 5 и более лет; долгосрочные планы, • обосновывающие вероятностные параметры развития на 3-5 лет (конкретизируют цель развития предприятия, определяют наиболее благоприятные условия, методы и направления развития); среднесрочные планы, • описывающие перспективы развития и характеризующиеся укрупненными количественными показателями функционирования предприятия на 1-3года (эти планы дают характеристику условиям устойчивого и поступательного развития предприятия); 2. По временному горизонту планирования: текущие планы • описывают развитие объекта планирования по широкому кругу количественных и качественных показателей на срок до 1 года (конкретизируют среднесрочные планы и синхронизируют процесс поступления и эффективного использования всех видов ресурсов по количеству и качеству; обеспечивают управленческие действия конкретным наполнением по достижению поставленных целей); оперативные планы • разукрупняют текущие планы по видам деятельности, структурным подразделениям на срок от 10 дней до 1 года (планы-графики выполнения запланированных работ, привязка системы мотивации и стимулирования труда работников к обеспечению выполнения плановых заданий; описание плановых действий подразделений по достижению плановых показателей); 3. По степени конкретизации параметров развития: вероятностные, • когда показатели определяются в интервале "от и до" и описывают условия достижения этих параметров с учетом внешней среды и внутреннего потенциала (характерно для стратегического и долгосрочного плана); детерминированные, • имеющие четкие количественные параметры; 4. По признаку временной ориентации: - Реактивные (ориентация на прошлое), • закрепляющие достижения прошлого и предусматривающие меры по обеспечению устойчивости функционирования предприятия в будущем без существенного изменения параметров и пропорций развития; - Инактивные (ориентация на настоящее), • обеспечивающие инерционность развития на основе экстраполяции существующих тенденций и пропорций; не предусматривает ни возвращение к прежнему состоянию, ни продвижение вперед. Цель выживание и стабильность производства. - Преактивные (ориентация на будущее), • предусматривающие существенные изменения в деятельности на основе использования современных технологий, техники, организации (инновационный тип развития); 5. По уровню директивности планов - директивные, • утверждаемые высшим органом управления объекта планирования и обязательные для выполнения (эти планы имеют количественную и качественную определенность); - индикативные, или рекомендательные, • включающие ряд показателей-индикаторов (абсолютных или относительных), служащих своеобразными пороговыми значениями и формирующими "тоннель" наиболее безопасного и устойчивого развития предприятия; - избирательные, • предусматривающие директивные плановые задания или только для наиболее проблемных в данный период времени сторон деятельности объекта планирования, или только для наиболее перспективных (наукоемких, инновационных) видов деятельности; 6. По целевым приоритетам планы подразделяются: целевые комплексные программы, • решающие наиболее важную стратегическую задачу, имеющие приоритетность в обеспечении ресурсами, особенно финансовыми; планы хозяйственнофинансовой деятельности, • охватывающие все стороны деятельности объекта планирования и обеспеченные достаточно равномерно ресурсами исходя из возможностей; 7. По видам (сферам) деятельности: планы производства продукции и услуг (производственная программа; план материальнотехнического обеспечения производства и т. д.; план по себестоимости и издержкам; планы по труду и заработной плате, социальному и профессиональному развитию коллектива; финансовый план план маркетинга; и др. По содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие; Классификация бюджетов бюджеты классифицируются по ряду признаков: Классификационный признак 1. В зависимости от периода, на который составляют бюджет 2. По широте номенклатуры затрат 3. По методам разработки Вид бюджета • • • * * Оперативный Текущий Перспективный (стратегический) функциональный комплексный * стабильный * гибкий 4. По сферам деятельности * по операционной деятельности предприятия * по инвестиционной деятельности * по финансовой деятельности Классификация бюджетов бюджеты классифицируются по ряду признаков: Классификационный признак Вид бюджета 5. По видам затрат * текущий * капитальный 6. По длительности планируемого * ежедневный, понедельный, периода квартальный, годовой 7. По непрерывности планирования 8. По степени содержания информации • • • • самостоятельный непрерывный укрупненный детализированный месячный, Бюджеты, как правило, составляются на ограниченный период в будущем. Обычно максимальным сроком является год, подразделяемый на более короткие периоды, например, четыре периода по одному кварталу или двенадцать периодов продолжительностью в один месяц. 1. В зависимости от периода времени, на который составляется бюджет Оперативный Текущий Перспективный (стратегический) Оперативный бюджет • Бюджет прямо, связанный с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения) Текущий бюджет • Краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия Перспективный бюджет • Бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации 2. По широте номенклатуры затрат Функциональные Комплексные Разрабатываются по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала Разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п. 3. По методам разработки Фиксированный Гибкий Фиксированный Фиксированный бюджет не изменяется в зависимости от изменения объемов деятельности предприятия (бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия) Бюджеты «от достигнутого» (приростный) • Составляются на основании статистики прошлых периодов деятельности предприятия (бюджет общехозяйственных затрат) Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов • Бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20% Бюджеты «с нуля» • Составляется впервые Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат в виде норматива расходов, привязанных к соответствующим объемным показателям деятельности (объем строительно-монтажных работ; объем выпуска или реализации продукции) ОЗо=Ипост+ОР*Ипер, ОР – объем выпуска или реализации продукции; Ипер – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции; ОЗо – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению (предприятию) 4. По сферам деятельности предприятия по операционной деятельности по инвестиционной деятельности по финансовой деятельности • Детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности • Детализация доходов и деятельности показателей текущего плана расходов по инвестиционной • Детализация показателей текущего плана поступления и расходования денежных средств 5. По видам затрат Текущий • Текущие расходы по операционной деятельности; • Текущие доходы, сформированные за счет реализации продукции (товаров, услуг) Капитальный • Форма доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов и т.д. 7. По непрерывности планирования • самостоятельный • непрерывный Самостоятельный бюджет – изолированный, не зависящий от других бюджетов Непрерывные бюджеты - по мере окончания месяца или квартала планируется бюджет на новый месяц, что обеспечивает постоянное годовое планирование По степени содержания информации Укрупненный Детализированный Бюджет, в котором основные статьи Бюджет, в котором все статьи доходов и доходов и расходов указываются расходов расписываются полностью по укрупненно всем составляющим Точность бюджетов зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов; •Бюджет, составленный на год или квартал, Скользящий бюджет корректируется каждый месяц С функциональной точки зрения Классификация бюджетов 1. Операционные бюджеты 1.1 Бюджет продаж 1.2. Бюджет запасов готовой продукции 1.3. Бюджет производства 1.4. Бюджет прямых материальных затрат 1.5. Бюджет прямых затрат на оплату труда 1.6. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов 1.7. Бюджет управленческих расходов 1.8. Бюджет коммерческих расходов 2.1. Бюджет доходов и расходов 2. Финансовые (основные) 2.2. Бюджет движения денежных средств бюджеты 2.3. Расчетный (прогнозный) баланс 3. Вспомогательные бюджеты 4. Дополнительные бюджеты 3.1. План капитальных (первоначальных) затрат (инвестиционный бюджет) 3.2. Кредитный план (план привлечения инвестиций) 3.3. Бюджет технической реконструкции производства 4. 1. Бюджет балансовой прибыли 4. 2. Бюджет чистой прибыли 4. 3. Бюджет НИОКР 4. 4. Налоговый бюджет Бюджет продаж Операционные бюджеты ↓ Бюджет прямых затрат на материалы Бюджет общепроизводственн ых расходов Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет себестоимости реализованной продукции Бюджет коммерческих расходов Бюджет управленческих расходов Инвестиционный бюджет Бюджет прибылей и убытков Основные бюджетные документы Бюджет движения денежных средств Бюджетный балансовый отчет (прогнозный баланс) Финансовые бюджеты Сводный бюджет ДЗО Рис. 4.1. Система бюджетирования ДЗО Система планов организации Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы: Стратегический план Общефирменные планы Оперативные планы организации Программы Проекты Система планов: Стратегический план Общефирменные планы - Генеральный план предприятия (составляется на 5 лет) - Составляются в продолжение СП и определяют главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. Оперативные планы организации Общефирменные планы Текущие планы подразделений Общефирменные планы текущей деятельности – «хозяйственные» планы или «планы прибыли», рассчитываются на один год. Текущие планы подразделений, в т.ч. бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности. Программы ● ● Программа – это часть плана, отражающая одно из важнейших направлений деятельности, с целью сосредоточения усилий для его реализации. Таким образом, программа более мобильна, динамична, чем план; На уровне предприятия программы обычно определяют развитие одного из важнейших аспектов жизни предприятия. Это могут быть организации контроля качества, совершенствования технологии, повышения квалификации персонала и т.п. Проекты ● ● ● Проект Еще большая детализация присуща проектам, которые отличаются от программ высоким уровнем конкретной проработки. Они имеют установленную стоимость, график выполнения, включая технические и финансовые параметры. Обычно на макро- и мезоуровнях проекты бывают связаны с решением сложных и чрезвычайных задач, на микроуровне – с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. В форме проекта часто разрабатывается бизнес-план. Наиболее обобщенная система планов предприятия вывод В процессе финансово-хозяйственной деятельности все виды планов должны дополнять друг друга, быть органически увязаны между собой. Принцип единства Координация планов Принцип участия Принцип непрерывности Принцип гибкости Принцип точности Обоснованные планы, их четкость, системность, конкретность и реалистичность служат залогом эффективных управленческих решений. Элементы системы управления предприятием Планирование как процесс выполняет в системе управления ряд очень важных функций. Это объясняется тем, что управленческий цикл начинается с процесса планирования: Постановка целей развития предприятия Разработка планов их взаимоувязки, выделение контролируемых плановых показателей Формирование условий реализации планов, включая мотивацию Ресурсное обеспечение плановых заданий Административно-распорядительные действия по реализации плана Контроль и оценка выполнения плана Если рассматривать систему управления как единый замкнутый цикл, то началом и завершением этого цикла является планирование как подсистема по конкретизации цели и путей развития предприятия. В системе управления план выполняет ряд важных функций: - формализует и описывает процессы будущего развития предприятия с расчетом альтернативных вариантов изменения внешней среды и способов оптимальной адаптации предприятия к этим изменениям; - обеспечивает синхронизацию привлечения и использования внутренних и внешних ресурсов исходя из эффективной потребности в них; - снижает риск потерь от неблагоприятных условий внешней среды за счет разработки на стадии планирования адекватных действий при наступлении этих условий; - учитывает специфику сезонных колебаний (особенно характерных для сферы услуг) и обеспечивает меры по снижению потерь от этих колебаний (дополнительное привлечение клиентов рекламой, снижение цен и т. д.); - формирует условия контроля и оценку последствий принимаемых решений за счет конкретизации, формализации и четкого представления оптимального развития предприятия. Элементы системы управления предприятием В соответствии с этим можно сделать вывод: насколько будут обоснованы планы, а исходя из них - управленческие решения, настолько эффективно, надежно и устойчиво будет функционировать предприятие. План рассматривается не как догма, не как набор количественных и качественных показателей, которые обязательны для выполнения, а как наиболее рациональный и эффективный путь развития при сложившихся внутренних и внешних условиях. Три основных этапа практической деятельности: составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения; организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия; контроль и анализ конечных результатов, корректировка показателей и совершенствование деятельности предприятия. Правильный выбор вида, содержания и технологии планирования на предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок. План содержит элементы: цели и задачи; пути и средства их реализации; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль. ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; Вопрос 2. Стратегическое планирование на предприятии Виды планирования Стратегическое планирование (выбор приемлемой стратегии на срок до 10 лет) Тактическое планирование (определение задач и объемов ресурсов) Оперативное планирование (подбор способов достижения поставленных задач) Нормативное планирование (обоснование выбранных методов) Стратегическое (перспективное) • Определяет основные направления развития ХС: важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, цели и задачи предприятия; определяет движение денежных средств на длительный период (3–5 лет). Текущее (тактическое) планирование • определяет задания на текущий финансовый год с поквартальной разбивкой. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. Процесс стратегического планирования на предприятиях осуществление следующих взаимосвязанных функций: включает 1) определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия; 2) создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия; 3) формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов. В соответствии с этим в процессе стратегического планирования осуществляется обоснование: - перспективной цели развития предприятия, ее уточнение с учетом изменения условий его деятельности; - стратегии развития предприятия, в которой формулируется концепция и основные направления развития; - плана долгосрочного (стратегического) развития предприятия. Стратегический план Стратегический план выявляет задачи, которые в соответствии с концепцией необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования - целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов. целевое Стратегический план ресурсное Задача стратегического планирования Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта - одна из задач стратегического планирования. В основе разработки любого плана лежит определение исходного и конечного состояний, на которых и сосредоточено внимание в процессе составления плана. В стратегическом планировании при определении конечного состояния предприятия в долгосрочной перспективе применяется два подхода: Различают Планирование с «нуля». Применяется в случаях, когда проектируется новое предприятие или когда предприятие меняет профиль работы. Планирование от достигнутого уровня Планирование от конечных целей Предполагается, что сложившиеся темпы роста и механизм управления деятельностью предприятия существенно не изменяются в течение планируемого периода. Учитываются ресурсные возможности, их расширение и качественное совершенствование в пределах сложившихся темпов и пропорций. Планирование от достигнутого уровня соответствующих параметров Важной задачей, решаемой при данном подходе, являетсядостижение достижение сбалансированностисоответствующих между ресурсами (материальными, финансовыми и задача параметров сбалансированности между ресурсами (материальными, финансовыми и трудовыми) и объемами деятельности трудовыми) и объемами деятельности предприятия. предприятия. Методологически этот подход состоит в том, что исходя из ожидаемых ресурсов оптимизируются темпы роста объема реализации и производства товаров и услуг, а также пропорции развития подразделений предприятия. Эти процедуры завершаются разработкой мероприятий по повышению эффективности использования ресурсной базы. Подход, учитывающий ресурсные возможности, необходимо рассматривать в комплексе с целевым подходом. Планирование от конечных целей Планирование от конечных целей предполагает: - уточнение цели и задач деятельности предприятия с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде; - обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования; - анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижении желаемого уровня, оценку возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия; - уточнение и взаимоувязку показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также изменения предпочтений потребителей товаров и услуг (по видам деятельности предприятия). Методы стратегического планирования экстраполяции • - планирование от достигнутого уровня на основе трендовых моделей, многофакторной математической модели; программноцелевой • - планирование от конечных целей на основе комплекса целевых нормативов и показателей, описывающих идеальное состояние предприятия в будущем; имитационное моделирование • - установление предельно-допустимых параметров развития предприятия, построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов с целью изучения степени их влияния на развитие предприятия в будущем (на основе имитационной модели происходит взаимоувязка программно-целевого и экстраполяционного вариантов развития с помощью поиска наиболее рационального целевого развития предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды); сетевое планирование • - одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических и долгосрочных планов. Вывод Стратегическое планирование помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Порядок разработки стратегического плана Разработка стратегического плана включает следующие этапы: формирование целей долгосрочного развития предприятия обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели; определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала; обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта. 1 этап. Формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач; очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия. Основные правила обоснования цели: - должна быть конкретна и понятна (измеримость цели); - должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели); - может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т.е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач); - должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели). Цель Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они: - являются фундаментом координации и контроля; для планирования, управления, организации, - определяют перспективность ведения бизнеса; - служат руководством при формировании имиджа предприятия. Содержание цели зависит от • внешних условий деятельности регулирования предпринимательства; предприятий, государственной системы • реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т.д.). Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели: 1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность). 2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг. 3. Прибыльность предприятия. 4. Ресурсоемкость продукции привлечения ресурсов. и услуг и возможность дополнительного 5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д. 6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения. 7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия. 8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Цель Задачи Мероприятия Целевые нормативы и показатели Цель Задачи Мероприятия Пример разукрупнения цели Норматив расходов электроэнергии Обеспечить прибыльность предприятия на уровне 25% Формирование условий устойчивого развития предприятия в перспективе Целевые показатели Повысить конкурентоспособн ость продукции и услуг Поддерживать ликвидность предприятия не ниже нормативов Оптимизировать затраты Увеличить доходность (ценообразование) Меры по применению современных технологий Меры по оптимизации управления активами и денежными потоками Норматив расходов на оплату труда Уровень технической оснащенности предприятия Уровень автоматизации процессов 2 этап. Обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает обосновании концепции три базовых условия: учитывать в - устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде; - эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития; - инновационность стратегических направлений. Эти условия определения концепции развития базируются на трех основных подходах: предприятия - минимизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий; - высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг; - ориентация на потребностей и удовлетворение. один сегмент рынка с изучением его специализацией на их максимальное выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий: • - включает планы усиления позиций на рынке; стратегия • поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; концентрированного роста • модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке; стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), стратегия диверсифицированного роста стратегия сокращения • включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); • вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; • конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности); • за счет производства новых товаров и услуг; • включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес. Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням: Корпоративная • предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры; Деловая (бизнесстратегия) Функциональная управленческая • разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии; • обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий; Операционная • включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнесстратегии. 3 этап. Определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала 3-й этап предполагает разработку прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает: - определение потенциала рынка и его конъюнктуры; - изменение качественных потребностей в продукции и услугах; -- рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста); изменение внутренней среды: - рост объемов производства и реализации продукции и услуг; - качественное и количественное изменение ресурсного потенциала; - конкурентоспособность и устойчивость предприятия. Методы Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономикоматематического, имитационного и сетевого моделирования. Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана. 4. этап. Обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта. 4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах). Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает: 1. Общефирменный сводный стратегический план Этот примерный перечень стратегических 2. Планы по видам бизнеса (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности. 3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия 4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия 5. Планы совершенствования системы управления (руководства) • - общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия; 1. Общефирменный сводный стратегический план: - стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов; план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.). 2. Планы по видам бизнеса: • - бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности; - основные показатели развития видов бизнеса; - планы новых продуктов и технологий. • - коммерческой деятельности; 3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия: - развития производства; - развития материально-технического снабжения; - развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.). 4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия: • - план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности); - реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия: • - расстановки и резерва руководящих кадров; 5. Планы совершенствования системы управления (руководства): - развития персонала; - совершенствования организационной структуры управления; - совершенствования системы стимулирования персонала; - развития информационной системы управления. Раздел итогового плана Содержание (в показателях) План совершенствования техники, технологии, организации и управления производства Плановые нормы и нормативы использования производственных ресурсов и организации производства 2. План повышения качества продукции Сумма и удельный вес освоения новых видов продукции в общем ее выпуске, модернизации выпускаемых и снятия с производства устаревших видов продукции; повышение сортности продукции; повышение долговечности, надежности продукции и т. п. 3. План использования производственной мощности Входная производственная мощность, выходная производственная мощность, среднегодовая мощность; использование мощности в течение планового периода 1. Раздел итогового плана Содержание (в показателях) 4. План капитального строительства, Объем затрат и направление работ по расширению и капитального и среднего ремонт реконструкции предприятия, модернизации оборудования, рационализации технологических процессов и замене устаревшего оборудования; ввод в действие производственных мощностей; объем и направление затрат на капитальный и средний ремонт. 5. План социального развития коллектива Задания (в соответствующих показателях) по повышению производственной квалификации и общеобразовательного уровня работающих; изменению социальной структуры коллектива; улучшению медицинского обслуживания. 6. План производства и реализации продукции Объем реализации продукции в натуральном и денежном выражении. Раздел итогового плана Содержание (в показателях) 7. План материально-технического обеспечения Потребность в основных и вспомогательных материалах, топливе, электроэнергии, инструментах; изменение и размер запасов товарно-материальных ценностей на складах предприятия. 8. План по труду Выработка продукции на одного работающего и ее динамика; численность работающих по категориям, фонд заработной платы и средняя заработная плата работающих. 9. План по себестоимости продукции Общая сумма затрат на производство продукции, объем затрат на 1 руб. товарной продукции; плановая себестоимость важнейших видов изделий; снижение себестоимости продукции по показателям затрат на 1 руб. товарной продукции. Раздел итогового плана Содержание (в показателях) 10. План по прибыли, рентабельности Сумма прибыли, уровень рентабельности и образованию поощрительных фондов производства, а также нормативы и суммы отчислений от прибыли в фонды предприятия. 11. Финансовый план Общая сумма доходов предприятия и его расходов, размер нормируемых оборотных средств и коэффициент их оборачиваемости, уровень рентабельности предприятия и размер прибыли. Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения. Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают: • в развитие стратегического плана; • как правило, на всех уровнях управления; • на более короткий отрезок стратегическим планом; времени по сравнению со • для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени. Реализация стратегии В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается: ❑ определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений; ❑ формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия; ❑ планирование действий и разработка календарных планов и графиков; ❑ контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов. Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами. Стратегическое планирование формирует план на долгосрочную перспективу (свыше 3-5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития предприятия как базовую основу стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования компании. В соответствии с этим в стратегическом планировании выявляются и учитываются экономические закономерности по взаимодействию множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений. Спасибо за внимание !