Особенности управления виртуальными проектными командами

Лекция Команда проекта. Развитие команды проекта. Особенности управления виртуальными проектными командами Для того, чтобы проект был успешным должны быть выполнены следующие условия: удачная идея, наличие партнеров или инвесторов, достаточный ресурс времени и пр1. Однако самый важный фактор — это профессиональные и личные качества и компетенции участников проектной команды, реализующей данный проект. Сложным создание команды считается по той причине, что ошибки, совершаемые на этапе отбора членов проектной команды, часто становятся причиной проблем и потерь в процессе реализации проекта, «текучки» кадров, деструктивного морально-психологического климата в команде, низкой эффективности и дисциплины. Команда проекта – это инструмент, позволяющий управлять проектом и достигать его целей. В англоязычной литературе преобладает следующее толкование этих понятий: Команда проекта – это совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и подчиненных руководителю проекта; Под командой проекта (Project Team) понимается группа лиц, поддерживающих руководителя проекта в достижении целей. Участники команды проекта непосредственно заняты в операциях по управлению проектом (PMBoK 6). Команда управления проектом – члены проектной команды, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом. В мелких проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта. По данным исследований, 39% проектных команд состоят из 6-10 человек; около 30,5% команд включают более 10 человек; 30,5% составляют группы от 1 до 5 участников2.  Участники проектного процесса делятся на три группы, в зависимости от вовлеченности:  Основная команда – специалисты и/или организации, напрямую задействованные в реализации проекта и контактирующие друг с другом  Расширенная команда – специалисты и/или организации, содействующие основной команде (напрямую в работе не задействованы)  Заинтересованные стороны – люди и/или организации, способные повлиять на членов основной и расширенной команд и процесс осуществления проекта (напрямую с членами команд не сотрудничают). В целях повышения гибкости и адаптивности свод знаний PMBoK6 предлагает рассмотреть следующие варианты проектных команд: • самоорганизующиеся команды (их еще называют гетерогенными группами), работающие без централизованного контроля. В проектах, которые исполняют самоорганизующиеся команды, роль руководителя проекта (который может и не называться руководитель проекта) состоит в том, чтобы обеспечить команде необходимые среду и поддержку, и доверить ей исполнение работы. В состав успешных самоорганизующихся команд обычно входят не эксперты по предметным областям, а специалисты широкого профиля, которые постоянно приводят работу в соответствие с меняющейся средой и активно используют обратную связь. • виртуальные команды/распределенные команды, члены которых при работе над одним и тем же проектом находятся в разных местах. Их можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. При работе в условиях виртуальной команды все большее значение приобретает планирование коммуникаций. Признаки команды проекта Команда проекта, возглавляемая руководителем, создается для управления проектом на срок его реализации. Формируя команду, он должен руководствоваться комплексом требований: • Качественный и количественный состав команды должны соответствовать требованиям и целям проекта • Групповая работа по управлению проектом должна быть максимально эффективна • Члены команды должны быть психологически совместимы • Внутрипроектная культура должна стимулировать участников проекта к работе и достижению результата • Взаимодействие членов команды должно быть направлено на поиск эффективных решений проблем, связанных с осуществлением проекта. Проект-менеджер, помимо прочего, определяет количество членов команды и их квалификацию. Постоянные члены, занимающиеся разработкой проекта, составят костяк команды (в дальнейшем к деятельности могут привлекаться специалисты из разных областей). С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * (n-1)/2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов — только 6. Маленькие команды от 3х до 6и человек могут быть очень производительными, если в них представлены все навыки. Команды до 12 человек тоже показывают удобоваримую динамику. Команды с более чем 20 участниками чаще всего разбиваются на суб-группы. В принципе, размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы, самое же оптимальное количество – от 4 и до 12 участников. Тимбилдинг — процесс сознательного построения команды, предполагающий подбор участников и распределение ролей. Процесс формирования проектной команды состоит из 4-х этапов: создание ядра команды; формирование стратегии команды; подбор участников и распределение ролей; формирование командного духа и субкультуры команды. Управление командой включает в себя корпоративную коммуникацию, постановку целей и задач, оценку деятельности каждого отдельного сотрудника, контроль и регулировку назначений и расписаний, рабочей загрузки и многого другого. Это также про способность выявлять проблемы, разрешать конфликты внутри группы и положительно влиять на ее продуктивность. Рисунок – Управление командой: диаграмма потоков данных PMBoK6 В PMBoK 7 указано, что Команда проекта должна задавать вопросы в процессе работы над проектом, ответы на которые могут помочь определить необходимость адаптации процессов, подхода к доставке, жизненному циклу, инструментам, методам и артефактам. Проектной группе рекомендовано принимать во внимание: • Размер команды проекта. Сколько человек будет работать над проектом полный или неполный рабочий день? • География команды проекта. Где преимущественно находятся члены команды географически? Будет ли часть или вся команда удалена или размещена в одном месте? • Организационное распространение. Где группы поддержки команды и другие заинтересованные стороны расположены? • Опыт проектной команды. Есть ли у членов проектной группы опыт работы в отрасли, в организации или работая друг с другом? Есть ли у них навыки, инструменты, и технология, необходимая для рассматриваемого проекта? • Доступ к покупателю. Насколько реально получать частые и своевременные отзывы от клиентов или представителей заказчика? Роль — набор типичных действий и привычное поведение, основанное на компетенциях и психологических особенностях человека. Участник команды может играть несколько ролей. Необходимо различать понятия «командная роль» и «проектная функция». Роль – это более устойчивое и долгосрочное явление. Правильно распределив роли в команде, легко распределить и функции, причем часто для этого не нужно никаких дополнительных собраний и решений. Зная свое место в команде и возложенную на него роль (роли), участник команды сам берет на себя выполнение той или иной функции. Проект, в свою очередь, проходит ряд стадий, и на разных стадиях участники проектной команды выполняют различные функции. Руководители не должны забывать, что команда должна быть хорошо сбалансирована, в ней должен присутствовать весь «спектр» ролей. Понять, какая командная роль больше всего подходит тому или иному члену команды можно на основе тестов: Миннесотский многомерный личностный опросник, минимульт, тесты Айзенка, Рокича, Кэттела и т.д. Дафт Р. выделяет следующие роли членов команд. 1. Специалисты по решению задач: инициатива, обмен мнениями, поиск информации, подведение итогов, энергия. 2. Члены команды, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку: воодушевляют: напоминают о прошлых успехах, высказывают комплименты и похвалы, создают гармонию: сглаживают споры и конфликты, снижают напряженность: шутят, рассказывают анекдоты и т.п., готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде 3. Члены команды, играющие двойную роль 4. Члены команды, играющие роль стороннего наблюдателя. Томсет Р. (Thomsett Rob) предложил восемь ключевых ролей в проекте (психологические командные роли). Согласно классификации Р.Белбина3, помимо содержательных оснований (конкретные специальности, опыт, квалификация и т.п.), в команде должны быть представлены определенные типы людей. (рисунок) С позиции системного подхода в проектной деятельности можно выделить три основные роли: организатор, предприниматель и технолог. Есть более общая классификация командных ролей: • Проектный менеджер. • Лидер команды. • Старший член команды (senior). • Младший член команды (junior). • Заказчик. В качестве моделей, описывающих процесс развития команды предлагается «лестница Такмена»4 (Tuckman ladder), описывающая пять этапов жизненного цикла команды в рамках проекта: 1. Формирование. На данной стадии члены команды собираются вместе и знакомятся с проектом и своими формальными ролями и сферами ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты. 2. Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество или не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать непродуктивной. 3. Нормализация. На данной стадии члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды учатся доверять друг другу. 4. Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают проблемы. 5. Завершение. На данной стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту. Обычно это происходит при высвобождении персонала из проекта после завершения поставляемых результатов или в рамках процесса закрытия проекта или фазы. По PMBoK 6 Развитие команды проекта — это процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общей среды команды для улучшения исполнения проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Сложные ситуации и генерирование решений Для сложных ситуаций характерны: отсутствие известных решений и невозможность предвидеть результат заранее. В этом случае необходимо генерировать новые решения, а для этого требуются особые отношения между коллегами. Они возможны, если коллектив развивается в процессе движения к цели. В случае генеративных отношений, речь идет о том, что между сотрудниками устанавливаются такие связи, которые порождают, генерируют новые решения. Для того, чтобы управлять генеративными (порождающими, трансформационными) отношениями важно понимать, как они устроены. В процессе исследовательского проекта в агентстве социальных услуг Зиммерман и Хейдей разработали модель, позволяющую анализировать отношения. Она получилась запоминающейся и помогает группе/команде понять, особенности совместной работы и определить те аспекты, которые следует изменить, чтобы улучшить деятельность.5 Управление виртуальными (распределенными) проектными командами О. Гассман6 определяет виртуальную команду как группу или подгруппу людей, которые взаимодействуют через связанные между собой задачи, преследующие одну цель и работающие через информационные, коммуникационные, транспортные технологии 7 Существует разница между удаленным и распределенным форматом работы8. Удаленная команда представляет собой работу, при условии, что в компании совсем нет физического офиса. Все сотрудники имеют возможность работать из любой точки мира, просто подключившись к интернету и используя конкретный набор виртуальных инструментов. Распределенная команда представляет собой гибридную модель, в которой есть удаленные сотрудники, а есть те, кто работает в офисе. При это они используют тот же инструментарий для настройки совместной работы, что и работающие по удалённому варианту. Виртуальные проектные команды с определенным уровнем координации сотрудников и интенсивностью коммуникаций в большинстве случаев работают эффективнее, чем традиционные команды с аналогичным уровнем координации и налаженными коммуникациями. Высокая продуктивность рассредоточенных команд обусловлена тем, что в их состав входят квалифицированные специалисты из разных стран, которые способны принимать комплексные решения. Приведём пример вариантов формирования распределенных и нераспределенных команд для ИТ-проектов (рисунок). Характеристики, такие как особенности управления, стиль управления и поведение менеджера виртуальной команды представлены в таблице. Рисунок Варианты формирования распределенных и нераспределенных команд ИТ-проектов: (а), (б), (в), (г) - нераспределенные; (ц), (е), (ж), (з) - распределенные; (д) и (е) - слабосвязанные;(ж) и (з) - рассредоточенные, или виртуальные19 Таблица– Характеристики менеджера виртуальной и традиционной команды ИТ-проекта Признак сравнения Менеджер виртуальной команды Менеджер традиционной команды Управление Изначально четкое формулирование задач и разграничение ответственности каждого члена команды Возможность корректировки задач по ходу работы Стиль руководства, модель поведения Стиль руководства – ближе к демократическому. Процесс принятия решения осуществляется с учетом различных культур участников команды Стиль руководства учитывает специфику традиционной команды. Может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Процесс принятия решений на основе личных убеждений менеджера Психологический климат в команде Менеджер создает доверительную атмосферу, выбирает наиболее эффективные способы взаимодействия и постоянно находится на связи. Выполняет, скорее, роль координатора Менеджер - в большей степени именно формальный руководитель Общение Дистанция власти очень низкая. Каждый из участников команды в любое время может обратиться к менеджеру за помощью Дистанция выше, чем в виртуальной команде. Менеджер ставит определенные задачи для каждого участника, которые они обязаны выполнять Для любой виртуальной компании необходима платформа для работы, подобие виртуального офиса, стек инструментов и сервисов, которыми вы будете пользоваться. Многие ведущие удаленные компании пользуются сервисом “Slack” для организации рабочего процесса. Альтернативные варианты: Asana, Float, Zapier или iDoneThis.