Основы проектного управления в государственном и муниципальном секторе

Тема 1. ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ СЕКТОРЕ Вопрос 1. Модель проектно-ориентированной системы государственного и муниципального управления. В настоящее время система управления в государственном и муниципальном секторе, направленная на распределение бюджетных средств осуществляется на основе программно-целевого подхода, который предполагает распределение средств через государственные и муниципальные программы. Одним из основных направлений совершенствования государственной и муниципальной системы управления в России становится внедрение общепризнанных принципов проектного управления на основе системного подхода. Ключевые вопросы внедрения проектного управления: 1. Повсеместно ли внедрять проектное управление? Насколько велик должен быть охват всех отраслей деятельности (экономика, здравоохранение, образование, строительство и пр.) вовлечение всех региональных и муниципальных органов власти области. 2. Какую использовать методологию? 3. Как учесть специфику государственной и муниципальной службы? Особенности: цель не подлежит изменению, финансовые средства не являются собственными. 4. Когда необходимо проектное управление в государственном управлении. Существует два понимания проектного управления: • Организация деятельности органов исполнительной власти в государственном и муниципальном секторе. • Управление процессами через реализацию проекта. Необходимость внедрения проектного управления в России обусловлена тем, что многочисленные программы остаются декларациями и не имеют практического эффективного воплощения. Программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем выполнения, технологией, организацией и др. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата, в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность. Проектные принципы управления не противоречат применяемому программно-целевому методу управления, а только усиливают его. Суть проектного подхода к управлению состоит в том, что он рассматривает деятельность отдельного руководителя и организации в целом, как совокупность проектов, а не процессов (операций), и предлагает специализированные инструменты, приемы управления, которые наиболее эффективны и дают лучший результат. Проектное управление в органах исполнительной власти представляет собой метод управления и координации разрабатываемыми на уровне хозяйствующих единиц программами и проектами с целью решения всеохватывающих задач народно-хозяйственного значения методом расчета технико-экономических характеристик, приходящихся на каждый этап жизненного цикла проекта. Не смотря на то, что проектная деятельность усиливает программно-целевой метод управления, проекты отличаются от программной деятельности, так как у проектов ограниченный срок, т.е. проекты, имеют временной характер; у проектов большое количество критических рисков (время качество стоимость); проекты могут принимать большое количество существенных изменений; команда формируется для одного проекта. Основные цели внедрения проектного управления в государственном и муниципальном секторе: ◦ достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти; ◦ повышение качества и сроков достигаемых результатов; ◦ повышение эффективности и прозрачности использования бюджетных средств; ◦ прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе исполнительной власти; - повышение эффективности межведомственного взаимодействия при осуществлении совместной деятельности за счет использования единых подходов проектного управления; - повышение эффективности взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти. Предпосылками внедрения проектного управления в государственном и муниципальном секторе является неэффективность расходования бюджетных средств и низкая эффективность реализации государственных программ. Проектная работа не отменяет и не заменяет обычной работы министерств и ведомств. Проектный подход должен усилить программно-целевой подход в государственном и муниципальном управлении. В соответствии с принципами проектного управления вся деятельность органов исполнительной власти на государственном и муниципальном уровне должна декомпозироваться на проекты, которые позволят более эффективно применять программно-целевой метод управления, усиливая его и повышая эффективность администрирования бюджетных средств, позволяет сконцентрировать ресурсы на важнейших направлениях развития. Ответственность за эффективность управления и результаты деятельности помимо руководителей исполнительных органов власти должны нести руководители проектов. В послании Федеральному собранию в 2015 году Президент РФ В.В. Путин выделил проектное управление в качестве одного из ключевых инструментов эффективного управления в органах государственной власти, в этом же году, на Международном экономическом форуме Президент заявил о необходимости формирования проектных офисов в каждом регионе страны. Итогом первоначальных дискуссий по вопросам проектного управления стало Постановление Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации». Данным Постановлением рекомендовано органам государственной власти субъектов Российской Федерации организовать проектную деятельность, руководствуясь Положением об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации. Был разработан План первоочередных мероприятий по организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации на 2016 и 2017 годы, утвержденный распоряжением Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 2165-р. В настоящее время Постановление № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» утратило силу и стоит руководствоваться Постановлением Правительства РФ от 31.10.2018 № 1288(ред.от 03.01.2019) «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» (вместе с «Положением об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»). Если рассматривать процессную и проектную модели государственного и муниципального управления, следует отметить, что проектное управление сложнее и затратнее процессного. В процессном управлении важна последовательность функций управления и формирование бюрократической жесткой структуры через подразделения, позволяющей выполнять первоочередные текущие задачи. Проектное управление необходимо тогда, когда нужен уникальный результат и перед органами власти стоят задачи развития какого-либо процесса, объекта. Проектное управление может навредить в том случае, если деятельность отработана и нет необходимости «ломать» существующие отлаженные процессы. Таблица1 Особенности проектного и процессного управления в государственном и муниципальном управлении Проектное управление Процессное управление • Для уникальных проектов • Позволяет формировать и накапливать компетенции • Сложнее и затратнее процессного управления, необходимо формирование «проектного мышления» служащих, возникают затраты на формирование «второго уровня организационной матричной структуры», выплаты по КПЭ • Дает больший эффект в государственном и муниципальном секторе, так как наблюдается последовательность функций управления и формирование «жесткой структуры» • Карьерный лифт с учетом активного участия в проектной деятельности, формирование новых компетенций • Отлаженный процесс, удобен и понятен для персонала • Повышает эффективность программно- целевого подхода • Деятельность отработана до автоматизма, рациональная бюрократия Необходимость проектного управления - Уникальный результат – проект (Олимпиада, детский сад, школа, дорога, мост, День города). - Текущая деятельность – отлаженный процесс, проектное управление вредит, необходима бюрократия(МФЦ, повседневная текущая работа). Проблема заключается в том, что в настоящее время 70% деятельности госслужащего в России – это работа по поручениям, так называемое «ручное управление», которое, безусловно, удобно в рамках текущей деятельности на оперативном и операционном уровне, но абсолютно неэффективно в рамках тактического и стратегического государственного и муниципального управления, так как утрачивается долгосрочное целеполагание, а также управление по поручениям приводит к перегрузке и эмоциональному выгоранию государственных и муниципальных служащих. Главное отличие проектной деятельности от программно-целевой деятельности – это время деятельности. В рамках каждого проекта можно увидеть и оценить результаты выполняемых работ, осуществить общий анализ трудовых, временных, человеческих и иных ресурсов. Проектное управление позволяет с большей четкостью отследить ход движения идеи от начала ее претворения в жизнь до логического завершения. В процессе проектного управления наблюдается прямая зависимость между результативностью деятельности государственных служащих и материальным и моральным их стимулированием, так как происходит распределение ответственности каждого участника команды проекта, повышая прозрачность управления. К 2017 году в каждом субъекте РФ созданы Региональные Проектные офисы, которые осуществляют организацию проектной деятельности в субъекте, развитие проектно-ориентированной системы управления и общую координацию реализации приоритетных проектов в рамках 11 направлений стратегического развития РФ. Одним из ключевых показателей успеха при внедрении принципов проектного управления и успешной их реализации является уровень поддержки и желания применять проектное управление первым должностным лицом субъекта или муниципального образования. Внедрение процессов и инструментов проектного управления в объеме, достаточном для функционирования проектной системы управления, осуществляется в среднем в течение 1 года с момента начала работ. В течение еще 1 года производится ее развитие для обеспечения более эффективной работы. И в последующем вся деятельность органов власти должна быть разграничена между процессным и проектным управлением. Современная система управления органа исполнительной власти представляет собой набор процессов и инструментов управления ресурсами, предназначенных для достижения целей органа исполнительной власти. Процесс – структурированный набор работ, характеризующийся повторяемостью и направленный на реализацию определенных функций и достижение целей. Примеры процессов: управление персоналом, юридическое обеспечение. Инструмент – средство практической реализации управленческого решения. Примеры инструментов: коллегиальный орган (аттестационная комиссия), информационная система (система электронного документооборота), документ (штатное расписание). В системе управления органа исполнительной власти выделяется 4 уровня управления: • стратегический уровень – планирование на период от 6 лет, контроль не реже 1 раза в год; • тактический уровень – планирование на период от 1 года до 6 лет, кон- троль не реже 1 раза в квартал; • оперативный уровень– планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц; • операционный уровень– планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю. Рис.1. Модель проектно-ориентированной системы управления По способу достижения целей органа исполнительной власти выделяются: процессно-ориентированная система управления, в которой цели органа исполнительной власти достигаются преимущественно через исполнение стандартизованных процессов (в рамках текущей деятельности); проектно-ориентированная система управления, в которой цели органа исполнительной власти достигаются преимущественно через реализацию проектов. Процессы управления, которые необходимо внедрить или модифицировать при переходе на проектно-ориентированную систему управления, делятся на основные и вспомогательные. К основным процессам управления относятся: стратегическое управление; тактическое управление; управление проектами. К вспомогательным процессам управления относятся: управление мотивацией участников проектов; управление компетенциями участников проектной деятельности; организационная поддержка проектной деятельности; технологическая поддержка проектной деятельности. Цель проектного управления в органах исполнительной власти • Планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта. • Горизонт детального планирования – от 3 месяцев до 1 года. • Периодичность контроля – не реже 1 раза в месяц. Ожидаемые результаты внедрения проектного управления: 1. Ускоренная реализация приоритетных проектов; 2. Развитое делегирование полномочий руководителями высшего звена руководителям среднего звена; 3. Упрощенный порядок согласования решений; 4. Достижение прозрачности основных бизнес-процессов республиканских органов исполнительной власти; 5. Ротация и продвижение по службе сотрудников исходя из критериев их результативности в проектах; 6. Эффективное управление календарными сроками, ресурсами и финансами в проектах; 7. Развитие системы мотивации сотрудников; 8. Уменьшение количества поручений; 9. Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти; 10. Соблюдение и сокращение сроков достижения результатов; 11. Повышение эффективности использования ресурсов; 12. Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе исполнительной власти; 13. Повышение эффективности внутриведомственного, межведомственного и межуровневого взаимодействия, а также взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти, за счет использования единых подходов проектного управления. Вся деятельность органа исполнительной власти декомпозируется на Проекты: внутренние, внешние, приоритетные. К приоритетным проектам относятся ключевые проекты с точки зрения достижения целей органа исполнительной власти, находящиеся под непосредственным контролем руководителя органа исполнительной власти. К внутренним проектам относятся проекты подразделений органа исполнительной власти, находящиеся под контролем заместителя руководителя органа исполнительной власти или руководителя структурного подразделения. К внешним проектам относятся проекты, находящиеся в ответственности внешних организаций и органов государственной власти, но подконтрольные органу исполнительной власти, или в которых орган исполнительной власти принимает участие. Проектная деятельность – деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов (программ). Проектное управление – форма организации деятельности, в которой ведущими процессами становятся создание и реализация проектов. Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений +ЦЕЛЬ+ЗАДАЧИ+КОМАНДНАЯ РАБОТА+КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ+ РИСКИ= РЕШЕНИЕ ПРО БЛЕМЫ Ключевые признаки проекта: • Наличие конкретной цели; • Изменение; • Ограниченность по времени; • Ограниченность требуемых ресурсов; • Уникальность. Проект – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствии конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.”ISO/TR 10006:1997(E). Проект – группа работ/задач, которые необходимо выполнить в заданный период для достижения поставленных целей.”ProjectManagementHandbook, Cleland, King. Проект – это временная структура для создания уникального продукта, услуги.”PMBoK, ProjectManagementInstitute. «Проект» от«Projectus» (лат.) – «заброшенный вперед». Рис.2. Проектный треугольник Важнейшее свойство треугольника: невозможно «тянуть» за одну вершину так, чтобы не вызвать изменения хотя бы в одном из других углов. Основные признаки проекта: 1. Универсальность – уникальность проекта, неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения. 2. Наличие цели – четкая и конкретная цель, достигаемая посредством определения стратегии исполнения проекта и ее структуризации в виде комплекса определенных работ. 3. Ограниченность во времени – фиксированная деятельность, логическая последовательность работ. 4. Ограниченность требуемых ресурсов – в каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, персонал, внешние подрядчики, транспорт, оборудование, материалы, лицензии и др., и их количество всегда будет недостаточным. 5. Комплексность и разграничение – любой проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность его существования. 6. Специфическая организация проекта – большинство проектов не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур. 7. Наличие руководителя и команды проекта– обязательное наличие ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. Рис. 3.Система управления проектной деятельностью Понятийный аппарат в сфере проектного управления (Постановление Правительства РФ от 31.10.2018 № 1288(ред.от 03.01.2019) «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»). 1. «национальный проект»– проект (программа), обеспечивающий достижение целей и целевых показателей, выполнение задач, определенных Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года». 2. «федеральный проект»– проект, обеспечивающий достижение целей, целевых и дополнительных показателей, выполнение задач национального проекта и (или) достижение иных целей и показателей, выполнение иных задач по поручению и (или) указанию Президента Российской Федерации, поручению Председателя Правительства Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, решению Совета, президиума Совета, поручению куратора соответствующего национального проекта; Инициирование федерального проекта может осуществляться членом Правительства Российской Федерации. 3. «ведомственный проект» – проект, обеспечивающий достижение целей и показателей деятельности федерального органа исполнительной власти; 4. «региональный проект» – проект, обеспечивающий достижение целей, показателей и результатов федерального проекта, мероприятия которого относятся к законодательно установленным полномочиям субъекта Российской Федерации, а также к вопросам местного значения муниципальных образований, расположенных на территории указанного субъекта Российской Федерации; 5. «проектная деятельность» – деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов. 6. Портфель – совокупность (перечень) проектов (программ), объединенных в целях эффективного управления для достижения стратегических целей; 7. Программа– комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и координируемых совместно в целях повышения об- щей результативности и управляемости. Программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем выполнения, технологией, организацией и др. Успех проекта означает получение всеми заинтересованными сторонами результатов, оправдывающих их ожидания, традиционно формируемые в виде целей и требований. Проект (операционное и оперативное) Программа (тактическое и стратегическое) Уникальный конкретный продукт Период (от 3 мес. до 1 года) Паспорт (перечень мероприятий) Период (6-20 лет) Руководитель и куратор проекта Паспорт проекта Команда проекта Роли и ответственность Инициация проекта; Базовый план проекта, план-график Планирование проекта (бюджет проекта); Исполнение; Управление изменениями проекта; Контрольные точки (оперативные задачи) Контроль не реже 1 раза в месяц, Отчеты Завершение проекта. КРАТКОСРОЧНЫЙ ПЕРИОД Координатор Ответственный исполнитель Соисполнитель Задачи программы (цели Подпрограмм) Срок и этапы реализации (6 лет) Этапы не предусмотрены. Целевые показатели (индикаторы достижение стратегических задач) Ресурсное обеспечение Ожидаемые конечные результаты, оценка планируемой эффективности Очень масштабна и НЕРЕАЛИСТИЧНА Рис. 4. Проект и программа в органах государственной власти и местного самоуправления Например: Особенностью формирования проекта федерального бюджета на 2018-2020 гг. является то, что впервые распределение бюджетных ассигнований по кодам бюджетной классификации и его представление в Минфин России по госпрограммам будет осуществляться не главными распорядителями бюджетных средств, а ответственными исполнителями соответствующих программ, что означает расширение их полномочий и усиление ответственности в части управления финансовыми ресурсами, обеспечивающими достижение целей программ. Начиная с 2017 года, происходит трансформация государственных программ и перевод пяти пилотных госпрограмм на инструменты проектного управления. У каждой из «пилотных» госпрограмм («Развитие образования» на 2013-2020 годы, «Развитие здравоохранения», «Обеспечение доступным и комфортным жильём и коммунальными услугами граждан Российской Федерации», «Развитие транс- портной системы», «Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы») не более пяти четко определенных, конкретных, измеримых, актуальных целей, а набор финансируемых проектов, программ и ведомственных целевых программ госпрограммы определяется по итогам ранжирования. Программы поделены на проектную и процессную части. Соотношение проектного управления с программно-целевыми методами бюджетного планирования • В рамках каждого проекта оцениваются результаты выполняемых работ, общий анализ трудовых, временных, человеческих и иных ресурсов. • Проектное управление не противоречит применяемому программно-целевому планированию бюджета, а только усиливает его. • Проектное управление позволяет с большей четкостью отследить ход движения идеи от начала ее претворения в жизнь до логического завершения. • Прямая зависимость между результативностью деятельности государственных служащих и материальным и моральным их стимулированием. • Строгое распределение ответственности вплоть до каждого участника команды проекта, прозрачность управления. Нормативно-правовое регулирование проектной деятельности в ОИВ 1. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года». 2. Постановление Правительства РФ от 31.10.2018,№ 1288(ред.от03.01.2019) «Об организации проектной деятельности в Правитель- стве Российской Федерации» (вместе с «Положением об организации проект- ной деятельности в Правительстве Российской Федерации»). 3. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 2165-р (План первоочередных мероприятий по организации проектной де- ятельности в Правительстве Российской Федерации на 2016 и 2017 годы). 4. Протокол заседания Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам от 13.07.2016, №1. 5. Протокол заседания президиума Совета при Президенте Российской Феде- рации по стратегическому развитию и приоритетным проектам от 01.10.16, №6. Методические рекомендации Постановление Правительства Российской Федерации «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» № 1050 от 15 октября 2016 г.; План первоочередных мероприятий по организации проектной деятельно- сти (Распоряжение № 2165-р от 15 октября 2016 г.); Методические рекомендации по подготовке предложения по приоритетно- му проекту (программе) (№ 7955п-П6 от 20 октября 2016 г.); Методические рекомендации по подготовке паспорта приоритетного про- екта (№ 7951п-П6 от 20 октября 2016 г.); Методические рекомендации по подготовке паспорта приоритетной про- граммы (№ 7957п-П6 от 20 октября 2016 г.); Методические рекомендации по подготовке сводного и рабочего планов приоритетного проекта (программы) (№ 8695п-П6 от 18 ноября 2016 г.); Методические рекомендации по мониторингу приоритетных проектов (программ) (№ 9163п-П6 от 1 декабря 2016 г.); Методические рекомендации по оценке и иным контрольным мероприятиям реализации приоритетных проектов (программ) (№ 3756п-П6 от 31 мая 2017 г.); Методические рекомендации по применению критериев оценки и иных контрольных мероприятий реализации приоритетных проектов (программ) (№ 3754п-П6 от 31 мая 2017 г.); Методические рекомендации по реализации первоочередных мероприятий в части организации проектной деятельности в федеральных органах исполни- тельной власти (№ 8399п-П6 от 7 ноября 2016 г.) с последующими обновлени- ями и дополнениями. Российские и международные стандарты и ассоциации в управлении проектами ГОСТ Р 54869-2011 – Требования к управлению проектом ГОСТ Р 54870-2011 – Требования к управлению портфелем проектов ГОСТ Р 54871-2011 – Требования к управлению программой ГОСТ Р ИСО 21500 – Руководство по проектному менеджменту International Project Management Association (IPMA), Международная ассоциация управления проектами, Швейцария Project Management International Competence Baseline – PM ICB. Российская ассоциация управления проектами – СОВНЕТ, Россия Национальные требования к компетентности – НТК ProjectManagementInstitute (PMI), ИнститутуправленияпроектамиСША Project Management Body Of Knowledge – PMBОK Национальный стандарт РФ. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту». Вопрос 2.Организационная поддержка проектной деятельности Одной из основных проблем при внедрении проектного управления в органах исполнительной власти является изменение организационной структуры управления. Чтобы управление проектами в рамках деятельности муниципалитета или органа государственной власти не было фикцией, необходимо встроить его в действующую организационную структуру и грамотно распределить функциональные обязанности. Необходимо понимать, что проектное управление требует особых компетенций и не отменяет процессной деятельности государственных служащих. Для успешного внедрения принципов проектного управления необходимо формирование проектного мышления государственных и муниципальных служащих, что сопровождается изменением организационной структуры с линейно-функциональной на матричную, изменяя управленческие роли в проектах. Должность – постоянна и одинакова по отношению ко всем, абсолютна. Роль в проекте – временна и относительна, сотрудник может выступать в различных ролях в разных проектах, причем реализуемых одновременно. Естественно, что на первоначальном этапе любые изменения воспринимаются достаточно тяжело и возможно отторжение «проектного мышления». Только грамотный подход, мотивационная составляющая, направленная на повышение содержательности труда государственных и муниципальных служащих, когда становятся реальными и краткосрочными результаты внедрения проектов приводят к заинтересованности и вовлечению сотрудников в систему проектного управления. Рис. 5. Эффективность работы в матричной структуре Управленческая роль в проектах • это регламентированный набор функций и связанных с ними отношений, осуществляемый сотрудником в рамках временной проектной организационной структуры; • Должность – постоянна и одинакова по отношению ко всем, абсолютна; • Роль – временна и относительна, сотрудник может выступать в различных ролях в разных проектах, причем реализуемых одновременно. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ I. Президиум Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам II. Проектный комитет III. Рабочая группа по разработке проекта акта IV. Проектный офис Правительства Российской Федерации V. Ведомственный проектный офис VI. Проектный офис субъекта Российской Федерации VII. Руководитель национального проекта, руководитель федерального проекта VIII. Администратор национального проекта, администратор федерального проекта (заместитель руководителя национального проекта, заместитель руководителя федерального проекта) IX. Участники национального проекта, участники федерального проекта X. Общественно-экспертный совет XI. Центр компетенций проектной деятельности Роли в проекте Роль – определенный набор функций в проекте, за исполнение которых несет ответственность определенное лицо, Например: Куратор проекта • Заказчик проекта • Руководитель проекта • Координатор проекта • Администратор проекта • Руководитель блока мероприятий • Участник проекта • Эксперт • Руководитель проекта со стороны исполнителя и др. Участники проекта и заинтересованные стороны • Инициатор • Заказчик • Функциональный заказчик • Инвестор • Куратор (спонсор) проекта –Представляет интересы заказчика, обеспечи- вает ресурсы для проекта, политическая фигура • Менеджер проекта–Лицо, ответственное за управление проектом (Руко- водитель проекта) – Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении • Команда проекта– Группа, которая выполняет работы по проекту • Руководители функциональных подразделений • Подрядчики – Поставщики – Органы власти – Эксплуатирующая организация • Потребители конечной продукции Целью организационной поддержки проектной деятельности является административное обеспечение функционирования проектного управления путем создания проектных ролей, специализированных структурных подразделений и коллегиальных органов в рамках организационной структуры органа исполнительной власти. К инструментам организационной поддержки проектной деятельности относятся: • Проектный комитет; Постоянный • Проектный офис; Постоянный • Функциональные проектные офисы; • Проектные офисы на уровне отдельных проектов. ПРОЕКТНЫЙ КОМИТЕТ Проектный комитет – постоянный коллегиальный орган органа исполнительной власти, принимающий управленческие решения в части планирования и контроля деятельности на долгосрочный и среднесрочный периоды, контроль реализации проектов, достижения контрольных событий и показателей органа исполнительной власти. Состав Проектного комитета может варьироваться в зависимости от функций и организационной структуры органа исполнительной власти. В состав Проектного комитета входят Председатель, Заместители председателя, Ответственный секретарь и члены Проектного комитета. Председатель Проектного комитета – руководитель органа исполнительной власти. Заместители председателя Проектного комитета – заместители руководителя органа исполнительной власти (один или два заместителя). Ответственный секретарь Проектного комитета – должностное лицо Про- ектного офиса. Члены Проектного комитета – заместители руководителя органа исполнительной власти, руководители структурных подразделений, максимально задействованные в проектах. Задачи Проектного комитета: запускает проекты, переводит проекты в очередную фазу, приостанавливает/прекращает проекты, подтверждает успешное завершение проекта. Проектный комитет – Руководитель – Заместители руководителя – начальники подразделений – Руководитель Проектного Офиса – Юрист – Финансист. Команда проекта: постановка целей проекта, планирование, исполнение, мониторинг, контроль проекта, завершение проекта • Команда проекта: – Куратор – Руководитель – Заказчик – Координатор – Администратор – Исполнители - Эксперты, … ПРОЕКТНЫЙ ОФИС Проектный офис – постоянное подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, внедрение, административную поддержку и развитие проектно-ориентированной системы управления в органе исполнительной власти. Задачи Проектного офиса: разработка и совершенствование методологии, процессов, инструментов управления проектами. Мониторинг и контроль проектов. Администрирование и координация проектов. Аналитика и разработка решений. Команда проектного офиса: – Руководитель – Аналитики – Администраторы-контролёры – Координаторы. В штатном расписании рекомендуется определять позицию руководителя Проектного офиса на уровне не ниже руководителя структурного подразделения. Руководитель Проектного офиса подчиняется руководителю органа исполнительной власти или заместителю руководителя органа исполнительной власти, ответственному за внедрение проектного управления и развитие системы управления органа исполнительной власти. Состав Проектного офиса может варьироваться в зависимости от функций Проектного офиса и организационной структуры органа исполнительной власти и может включать следующие роли: Руководитель Проектного офиса и его заместители; специалисты по методологии (методологи); специалисты по планированию (планировщики); специалисты по отчетности; специалисты по организации работы Проектного комитета; руководители и специалисты по реализации проектов: координаторы проектов, руководители проектов, администраторы проектов; специалисты по внедрению и развитию информационной системы управления проектами; специалисты по внедрению и развитию системы мотивации; специалисты по организации процесса обучения; специалисты по проведению обучения (тренеры). По мере роста уровня зрелости проектного управления в органе исполнительной власти следующим этапом является создание функциональных проектных офисов в блоках заместителей руководителя органа исполнительной власти, которые внедряют проектное управление по своему направлению и контролируют реализацию соответствующих проектов, а также проектных офисов на уровне отдельных крупных проектов. Должностные лица данных проектных офисов могут быть выделены в специальное подразделение или совмещать проектную роль со своей основной позицией в органе исполнительно власти. Основные направления стратегического развития Российской Федерации: • Здравоохранение • Образование • Ипотека и арендное жилье • ЖКХ и городская среда • Международная кооперация и экспорт • Производительность труда • Малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы • Реформа контрольной и надзорной деятельности • Безопасные и качественные дороги • Моногорода • Экология