Основы изменений в организации. Три движущие силы новой экономики

Курс лекций Управление изменениями (2014/2015) Тема 1 Основы изменений в организации «Изменение – это условное обозначение открывающихся возможностей, и если Вы способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед Вами открываются большие возможности». Фред Смит, основатель и генеральный директор Federal Express Три движущие силы новой экономики • Знания, интеллектуальный капитал в качестве стратегического фактора • Изменения, постоянные, быстрые и комплексные, создают неопределенность и снижают предсказуемость • Глобализация, - в научных исследованиях и опытных разработках, технологиях, производстве, торговле, финансах, коммуникации и информации, - которая проявилась в открытости экономики, глобальной гиперконкуренции и взаимозависимости бизнеса. Три типа развития организации I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом. II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений. III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод. Три формы изменений Изменения в идентификации организации внешней средой Изменения в: • активах, которыми она обладает; • доступности рынков; • нишах, которые она занимает; • отношениях с клиентами и организациями, которые ее финансируют; - отношениях с поставщиками; • отношениях с органами власти, праворегулирующими ее деятельность. Изменения в координационных механизмах Изменение в структуре Изменения в контроле над организацией изменения в политической ситуации: в составе господствующей коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций. Три роли участников процесса изменений I. Стратеги. К их сфере деятельности относится регулирование взаимоотношений между организацией и ее окружением, разработка общего направления ее развития под воздействием макроэволюционных факторов. Как правило, необходимость в роли стратега возникает в самом начале цикла изменений. II. Внедренцы. Они несут ответственность за изменения внутренней организационной структуры и координационных механизмов на протяжении всего жизненного цикла организации. Обычно эту роль берет на себя среднее звено организации. III. Реципиенты – это те люди, которые наиболее остро испытывающие последствия изменений, не имея возможности повлиять на них Проблемы - Изменения Проблемы - Угрозы Возможности Чем больше перемен, тем больше… … проблем! и возможностей! Когда у нас не будет проблем? Когда мы… ! Игнорировать проблемы … или … Управлять ими лучше! Изменения и его последствия • Проблемы появляются в предсказуемой манере и имеют общие причины. • Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменением. • Роль лидера на любом уровне заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывность изменений и в тоже время сохранять единство и целостность. Authority (полномочия) – формальное право принимать решения, говорить да и говорить нет. Power (сила) – способность наказывать и/или награждать Influence (влияние) – способность добиться определенной реакции от человека без использования полномочий и/или силы. ap=authorized power полномочная сила (власть) Легальное право наказывать или награждать ia=Influencing authority Признаваемые полномочия Право принимать решение, подкрепленное способностью убедить, что решение верное. ip=Indirect power Косвенная сила (власть) Происходит тогда, когда один человек думает, что он оказывает влияние, а другой воспринимает это как применение силы. Тема 2 Необходимость развития и изменения Источники изменений Внешние факторы: давление среды (семья, коллеги, клиенты, рынок, общество, законодательство) Причины изменений Причины изменений Примеры Спрос на рынке Снижение объема продаж каких-то конкретных видов продукции или услуг Изменения на рынках поставок Увеличение стоимости и ограничение объема поставок Экономические факторы Общий спад активности в компаниях, занимающихся розничной продажей. Изменение курса валют. Социальные факторы Изменение общественных приоритетов, например существенное изменение отношения к экологической чистоте производства. Технологические факторы Увеличение роли новых технологий в производстве и информационных системах Политические факторы Смена лидера в составе местной власти или правительства Случайные факторы Землетрясение, пожар, наводнение, ураган Причины изменений Семь сфер расточительства Чрезмернаяобработка KODAK OPERATING SYSTEM Дефекты / брак / переделка KODAK OPERATING SYSTEM Ожидание Инвентаризация $ $ $ KODAK OPERATING SYSTEM Транспортировка $ KODAK OPERATING SYSTEM KODAK OPERATING SYSTEM Этапы развития и кризисы роста по Л.Грейнеру Ицхак Адизес и его труды Жизненный цикл и природа проблем • Каждая система имеет свой жизненный цикл • Системы следуют предсказуемым моделям поведения • На каждом этапе цикла системы обнаруживают определенные трудности или временные проблемы, с которыми они должны справиться Нормальные и аномальные проблемы • Эффективный переход от старых моделей поведения к новым сопровождается нормальными проблемами. • Бесплодные попытки убрать препятствия изменениям приводит к аномальным проблемам. Рост Расцвет Старение Жизненный цикл организации (И.Адизес) • «Организация» - это идея • Формирование преданности • Принятие риска • Планирует “Изменить рынок” или разработать “Рыночную нишу” Ухаживание Увлечение Ухаживание Нормальные признаки Аномальные проблемы Продуманные детали Никакие детали не продуманы Реалистичный и преданный делу основатель Нереалистичный и фанатичный основатель Ориентация на продукт желание добавить ценность Ориентация исключительно на ROI Преданность делу соизмерима с риском Преданность делу не соизмерима с риском Сильный контроль основателя Уязвимый контроль основателя • “Нам больше не нужны новые идеи, нам нужны результаты! Продажи!” • Активность, реагирование на все возможности • Немного правил и процедур, отсутствие бюджетов • Уязвимость, проблема быстро перерастает в кризис • Ограниченное делегирование • Авторитарное лидерство Младенчество Нормальные признаки Аномальные проблемы Ориентация на продукт Преждевременная ориентация на продажи Интересующиеся инвесторы Сомневающиеся инвесторы Отрицательный денежный поток Непредвиденный отрицательный денежный поток Сохранение преданности делу Потеря преданности делу Отсутствие управленческих систем, делегирования Преждевременные системы, процедуры, делегирование Один хозяин, но желание слушать Нежелание слушать, высокомерие Ошибки и кризисное управление Нетерпимость к ошибкам, неуправляемый кризис Поддержка дома Отсутствие поддержки дома • Высокомерная организация • Слишком много приоритетов • Ориентация на продажи (предполагает, что больше продаж = больше прибыли) • Быстрый рост • Организована вокруг людей, а не вокруг задач 40 Go-go! Нормальные признаки Аномальные проблемы Уверенность Заносчивость Рвение Отсутствие фокуса Высокий уровень энергии Распыленная энергия Ориентация на продажи Преждевременная ориентация на прибыль Поиск новых проектов Отсутствие границ новых проектов Отсутствие управленческих систем Продажи, несмотря на отсутствие возможностей Продажи, превышающие возможности Отсутствие контроля затрат, совещаний Недостаточный контроль затрат, совещаний «Переплаченные» сотрудники Нечеткая система расчета зарплат Отсутствие ответственности, коммуникаций Нечеткие обязанности и коммуникации • “Мы” или “Они”, внутренние конфликты • Несогласованность целей и системы стимулирования • Временная потеря видения • Наличие процедур, но невыполнение их • Делегирование, изменение лидерства, смещение целей • Угроза предпринимательству со стороны администрирования Развод Юность Нормальные признаки Аномальные проблемы Конфликты между владельцами или директорами Возврат назад и ловушка основателя Временная потеря виденья Несогласованность целей Признание основателем суверенитета компании Отстранение основателя Системы стимулирования, поощряющие неверное поведение Индивидуальные бонусы при потере прибыли Бессистемное делегирование полномочий Бесконечная передача власти Невыполнений установленных правил Резкое падение доверия и уважения Отсутствие контроля, ответственности Управление «разделяй и властвуй» Низкий моральный дух Избыточное количество внутренних правил Рост прибыли, не растущие продажи Чрезмерный и дорогой контроль Чрезмерные зарплаты для удержания сотрудников Растущая прибыль, падающие продажи • «Оптимальный» отрезок • Самоконтроль, предсказуемые результаты и гибкость • Функциональная система и организационная структура • Удовлетворенные покупатели • Создает новые организации-младенцы • Недостаточно подготовленных людей Расцвет Расцвет Нормальные признаки Аномальные проблемы Недостаточная глубина менеджмента Недостаточная децентрализация Даже если вы находитесь на правильной дороге, то все равно с нее сойдете, если просто на ней сидите. Стабильность • Все еще сильная позиция, но начало процесса старения • Потеря гибкости, самодовольство • Внутренний маркетинг равняется внешнему маркетингу • Новые идеи принимаются, но без особого энтузиазма • Передача власти от линейного персонала административному • Полномочия расходятся с обязанностями • Заниженные ожидания • Фокус на прошлых достижениях Стабильность Нормальные признаки Аномальные проблемы Не существует нормальных признаков старения Признаки дезинтеграции Признаки ослабления предпринимательской активности Удовлетворенность результатами и процессом Опора на то, что работало в прошлом Порядок ради порядка Рост накладных расходов как % от общего дохода Потеря видения Нежелание принимать на себя риск Стабильность Аристократия • Ударение как или кто, а не на что или почему • “Не гони волну” – формальный стиль одежды, приверженность традициям, шикарные офисы • Много свободных средств • Покупает новые продукты, идеи или компании, отсутствие собственных инноваций • Внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего • С подозрением относятся к изменениям Стабильность Аристократия Салем-Сити • Внимание на том, Кто создал проблемы, а не на том, Что надо делать для их решения. • Конфликт и паранойя • Подковерная борьба, ни у кого не остается времени заниматься клиентами • Внутренние конфликты препятствуют работе на рынке функциональная ориентация • Внутренний фокус • “Таковы правила”... без объяснения • Много процедур и правил, но отсутствие «реального» контроля • Клиенты плохо обслуживаются и их никто не слышит • Отсутствие приверженности • Смерть может занять годы • Очень дорогостоящее искусственное подержание жизни • “Если бы” Жизненный цикл организации Растущие и стареющие компании Растущие Стареющие 1. Личный успех основывается на риске. 1.Личный успех основывается на избегании риска. 2. Ожидания превосходят результаты. 2.Результаты превосходят ожидания. 3.Недостаток оборотных средств. 3.Избыток оборотных средств. 4.Сотрудники думают почему и что делать. 4.Сотрудники думают как делать, и кто сделал это. 5.Сотрудников оставляют из-за результатов, несмотря на их личные качества. 5.Сотрудников сохраняют из-за личных качеств, несмотря на результаты. 6.Все разрешено, если не запрещено. 6.Все запрещено, если не разрешено. 7.Проблемы воспринимаются как возможности. 7.Возможности воспринимаются как проблемы. 8.Власть принадлежит маркетингу и продажам. 8.Власть принадлежит финансово-бухгалтерской и юридической службе. 9.Тон задает линейный персонал 9.Тон задает административный персонал 10.Ответственность превышает полномочия. 10.Полномочия превышают ответственность. 11.Менеджмент управляет организацией 11.Организация управляет менеджментом. 12.Менеджмент использует возможности. 12.Менеджмент катится по инерции. 13.Изменение лидерства может привести к изменению организации. 13.Для изменения организации необходимо изменение системы. 14.Компания ориентирована на продажи. 14.Компания думает только о прибыли. 15.Компания существует для создания ценности. 15.Принятие решений – политическая игра. Как меняются цели? Стадия ЖЦ Определяющая цель Ограничивающая цель Младенчество “Cash” “Качество” жизни основателя Go-go Объем продаж, доля рынка Нет, если это сходит с рук Юность Прибыль Объем продаж в деньгах Расцвет Прибыль и объем продаж Стратегические решения Стабильность Сохранение статус-кво Не “поднимайте волну” Аристократия Возврат на инвестиции Объем продаж в штуках Ранняя бюрократия Личное выживание Политические цели Бюрократия Политическая власть Политические ограничения Тема 3 Сопротивление изменениям, его причины и методы преодоления Причины сопротивления изменениям Причина Результат Реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений “Политическое” поведение Неправильное понимание целей и стратегии изменений Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи Различная оценка последствий осуществления стратегии Открытое несогласие Низкая терпимость к изменениям Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа Личные барьеры • Страх перед неизвестным; • Потребность в гарантиях; • Отрицание необходимости перемен и опасения явных потерь; • Угроза сложившимся социальным отношениям; • Невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; • Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом». Барьеры на уровне организации • Инертность сложных организационных структур; • Трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; • Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта; • Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в «балансе власти»; • Прошлый отрицательный опыт; • Сопротивление изменениям, «навязанным» консультантами из вне. Анализ поля сил Как оценить потенциальное сопротивление изменениям % рядовых % руководителей, сотрудников, * сопротивляющихся сопротивляющихся изменениям изменениям Informles Consulting К > 1 изменения проводятся целенаправленно и имеют высокий шанс на успех К < 1 изменения приведут к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности Методика оценки готовности предприятия к изменениям в условиях модернизации его производства Показатели Относительн ый вес (В) Коэффициент значимости (КЗ) Результат (готовность) (Г) Уровень рентабельности продаж В1 КЗ1 Г1=В1*КЗ1 Уровень рентабельности капитала В2 КЗ2 Г2=В2*КЗ2 Объем продаж В3 КЗ3 Г3=В3*КЗ3 Объем инвестиций (для поддержания и развития имеющегося потенциала) В4 КЗ4 Г4=В4*КЗ4 Уровень организации производства В5 КЗ5 Г5=В5*КЗ5 Уровень автоматизации производства В6 КЗ6 Г6=В6*КЗ6 Качество реализации функции управления В7 КЗ7 Г7=В7*КЗ7 Организационная восприимчивость нововведений В8 КЗ8 Г8=В8*КЗ8 Уровень износа оборудования В9 КЗ9 Г9=В9*КЗ9 Техническая оснащенность на предприятии В10 КЗ10 Г10=В10*КЗ10 Уровень надежности оборудования (частота поломок) В11 КЗ11 Г11=В11*КЗ11 Уровень загрузки производственных мощностей В12 КЗ12 Г12=В12*КЗ12 Оценка уровня качества выпускаемой продукции В13 КЗ13 Г13=В13*КЗ13 Темпы обновления основных производственных фондов В14 КЗ14 Г14=В14*КЗ14 Уровень оплаты труда по отношению к среднему по городу В15 КЗ15 Г15=В15*КЗ15 Уровень квалификации специалистов В16 КЗ16 Г16=В16*КЗ16 Текучесть кадрового состава В17 КЗ17 Г17=В17*КЗ17 Средний возраст сотрудников В18 КЗ18 Г18=В18*КЗ18 Оценка готовности предприятия Оценка готовности ОАО «Х» к модернизационным изменениям Показатели Относительный вес Коэффициент значимости Результат Удельный вес себестоимости в общем объёме выручки 0,07 4 0,28 Рентабельность продаж 0,05 4 0,20 Рентабельность активов 0,07 4 0,28 Норма чистой прибыли 0,05 4 0,20 Уровень организации производства 0,04 4 0,16 Уровень автоматизации производства 0,04 5 0,20 Качество реализации функции управления 0,05 4 0,20 Организационная восприимчивость нововведений 0,07 4 0,28 Уровень износа оборудования 0,07 3 0,21 Производительность на одного работающего 0,05 4 0,20 Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании. 0,05 4 0,20 Уровень загрузки производственных мощностей 0,05 3 0,15 Оценка уровня качества выпускаемой продукции 0,05 4 0,20 Темпы обновления основных производственных фондов 0,05 3 0,15 Уровень оплаты труда по отношению к среднему по городу 0,05 3 0,15 Уровень квалификации специалистов 0,06 4 0,24 Текучесть кадрового состава 0,06 3 0,18 Средний возраст сотрудников 0,07 2 0,14 Оценка готовности предприятия 3,62 Определение уровня сопротивления изменениям в ОАО «Х» Показатели Относитель ный вес Экспертн ая оценка Результ ат Нехватка профессиональных знаний, навыков 0,09 3 0,27 Ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы) 0,07 3 0,21 Внедрение новых формальных процедур 0,07 3 0,21 Несоответствие ценностей работника корпоративной системе ценностей 0,09 2 0,18 Перестановки в структуре власти 0,07 2 0,14 Нехватка времени на решение стратегических вопросов 0,06 3 0,18 Нехватка ресурсов 0,11 2 0,22 Деятельность, не отвечающая производственной и организационной культуре 0,03 2 0,06 Нарушение сложившейся системы ценностей на предприятии 0,07 2 0,14 Глубина проводимых изменений 0,05 2 0,10 Смена применяемых технологий на предприятии 0,07 2 0,14 Смена стратегии предприятия 0,08 3 0,24 Смена целей и задач, стоящих пред предприятием 0,07 2 0,14 Смена целей и задач, стоящих пред отдельной группой 0,07 2 0,14 Итог 2,37 Матрица позиционирования ОАО «Х» относительно успеха модернизационных изменений 5 Провал Провал Зона неопределенности Провал Нестабильный успех Успех ОАО «Х» (2,37; 3,45) Зона неопределенности Успех Успех 1 5 0-1,66 1,67-3,32 3,33-5 низкая средняя высокая Готовность предприятия к изменениям Психолого-поведенческие характеристики человека в условиях изменений • Хранители истории – приверженцы прошлого, проверенных рецептов, ценители регламентов и правил, их принцип – «от добра добра не ищут». Активные противники всего нового. • Интеллектуалы-интроверты, создающие ценности в своих норах в компании библиотеки и компьютера, формально они внутри организации, фактически вне ее. Интерес к переменам может возникнуть лишь в купе с опасностью разрушения уютной норы. Пассивные противники перемен. • Гонители скуки – заметные потому, что шумные и эмоциональные. Потенциально позитивны, но не к самим переменам, а к процессу их обсуждения. Противники тех перемен, к обсуждению которых их не пригласили. Деятели народного пиара. Нестабильны и непредсказуемы. • Равнодушные к переменам труженики – готовы участвовать в них только если: • Хозяин скажет «надо»; • Если это сулит занятость, работу, причем смысл деятельности значения не имеет. Нейтральны к переменам в принципе, следуют за лидером. Психолого-поведенческие характеристики человека в условиях изменений (продолжение) • Верующие в чудо- сострадательные, мнительные, обидчивые, склонны к благотворительности. Расположены к безболезненным переменам, от которых «всем будет хорошо» . Алогичны, непрактичны, не умеют преодолевать трудности. В переменах не участвуют, они их переживают. Пассивно позитивны. • Хорошо самоорганизованные ценители дисциплины и порядка – девиз «времяденьги»Принимают участие лишь в тех инициативах, которые просчитаны, распланированы по времени, принесут личную финансовую выгоду. Сторонники перемен, участники. • «Патологически скромные», то есть не заметные и на первый взгляд обычные люди с хорошей интуицией. Если они «не серые кардиналы», то значит у них «красная кнопка». Пока Вы здесь сидите, они уже преобразовывают. Через прямое манипулирование могут провоцировать и проводить изменения просто для развлечения. Теневые сторонники перемен собственного авторства. • Неугомонные экспериментаторы, враги застоя – девиз «вперед и вверх, ни шагу назад», разрушители канонов, призванные лидеры-управленцы. Не всегда вдумываются «зачем», лишь бы вперед. Активные сторонники и инициаторы. 67 Методы преодоления сопротивления Подход Этот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Информи рование и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей Участие и вовлеченность Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Этот подход может потребовать много времени Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу Методы преодоления сопротивления (продолжение) Подход Этот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют Уровни восприятия изменений Преодоление сопротивления по Р. Кантеру и Б.Стайну • Обеспечение поддержки предлагаемых изменений- вовлечение ключевых и заинтересованных групп и отдельных лиц в поиск оптимального решения; • Определение общей перспективы – отображение желательного направления изменений; • Установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений; • Обеспечение информацией и обучение персонала; • Постоянная проверка ключевых параметров организации; • Обеспечение участия в процессе изменений; • Гарантия стимулов – параллельно должны обеспечиваться стимулы, содействующие внедрению и институциональному закреплению изменений. Препятствия на пути к успешному управлению изменениями 1. Непонимание необходимости изменений 2. Отсутствие поддержки со стороны ключевых фигур 3. Отсутствие фокусирования на правильно выбранной цели 4. Непонимание необходимости учитывать временные рамки 5. Неспособность изменить статус-кво 6. Отсутствие способа измерения результатов 7. Прожектерство 8. Расхождение между словом и делом 9. Копирование других 10. Сосредоточенность только на части процесса 11. Стремление совершить невозможное 12. Отсутствие сфокусированности 13. Отсутствие воли 14. Неспособность противостоять неблагоприятным факторам в работе. Тема 4 Управление взаимоотношениями в условиях осуществления организационных изменений Модель управления изменениями БКГ Модель управления изменениями Л. Грейнера Анализируя процесс изменений мы должны учитывать: Контекст изменений - Почему происходят изменения? Какие экономические, политические и социальные трансформации влияют на бизнес? Оценка содержания изменений Что необходимо изменить в бизнесе соответственно изменениям контекста? Что необходимо адаптировать? Какие рабочие практики необходимо изменить? Проведение процесса изменений Как должны проходить изменения? Кто будет их проводить? Процесс изменений анализируется в четырех измерениях: стратегия; структура; культура; люди Изменение стратегии Где мы хотим оказаться? Чем, по нашему мнению, должны заниматься в данном бизнесе? Формулировка стратегии предполагает реакцию на изменения, которая должна учитывать наши возможности и способности в конкретном бизнесе. Задача менеджера состоит в том, чтобы сузить стратегию как реакцию на конкретные изменения до набора реализуемых целей и задач для конкретного бизнеса. Изменение структуры Как нам организовать свое предприятие для того, чтобы соответствовать выбранной стратегии? Насколько необходима формализация, специализация? Изменение культуры Каким образом нам необходимо изменять ценности и установки в организации? Организационная культура, в которой работает менеджер, формирует ожидания в отношении того, что возможно и что невозможно изменить. Это может послужить источником силы или слабости при проведении изменений Работа с людьми Как мы должны задействовать людей для изменения стратегии, структуры и культуры? (Люди являются основным ресурсом при трансформации.) Две наиболее важные задачи для менеджера в данном случае таковы: • коммуникация (думать о том, откуда вы узнали об изменениях и как можно повысить их эффективность); • обучение и развитие персонала. Средства коммуникаций и их влияние на процесс внедрения изменений "Бедные" средства коммуникации "Богатые" средства коммуникации Корпоративный журнал Встреча с глазу на глаз Информационные бюллетени Интранет Обсуждение в маленькой группе Записки Рекламные листки, брошюры, постеры Обсуждение в большой группе Массовая рассылка по e-mail Руководства Презентация для больших и малых групп Обучение Видео и аудиоматериалы Рабочая группа Тема 5 Самообучающаяся организация Переход от индустриального предприятия к интеллектуальному Индустриальное предприятие Интеллектуальное предприятие Корпоративный атрибуты Корпоративный атрибуты Крупномасштабное производство Малые бизнес-единицы Стандартизация работ Адаптация работ Стандартизация рабочей силы Гибкая рабочая сила Главная ценность – финансовые ресурсы Главная ценность людские ресурсы Штаб-квартира - контроллер Штаб-квартира – лидер и советник Иерархическая пирамидальная структура Гибкая сетевая структура Сотрудники – затраты Сотрудники – инвестиции Управление сверху вниз, интравертное Разветвленное управление, экстравертное Ориентация на индивидуальную работу Ориентация на командную работу Информация выдается лишь по запросам Открытая информационная система Вертикальная система принятия решений Разветвленная система принятия решений Упор на стабильность Упор на перемены (изменения) Упор на вертикальное лидерство Превращение всех сотрудников в лидеры Изменение капитализации фирмы Неосязаемые ценности Осязаемые ценности Три уровня управления знаниями Управление знаниями (как документируемыми, так и не документируемыми) Обучающая организацияКаждый •Учится •Обучает других Обучающаяся организация и учится у них Организация коуч Каждый • Учится •Обучает других и учится у них • Является тренером для других игроков и игроком для других тренеров • Каждый учится Результаты (устойчивый рост и Индустриальная создание ценностей) организация • По оценкам Delphi Group, 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников и лишь 24% существуют в виде бумажных документов • 38% времени сотрудника в среднем тратится на поиск информации • 50% умений сотрудника устаревают в течение 3-5 лет • Без использования на практике и тренировки люди забывают 25% изученного через 6 часов и 33% через сутки • "На каждый доллар, потраченный на обучение, прирост производительности составляет около $30 за 3 года" (по материалам Motorola) • Средняя компания из Fortune 500 теряет около $64 миллионов в год изза неэффективного управления знаниями • В ближайшие годы роль e-learning возрастет до 60% от всего объема корпоративного обучения в мире • Сегодня ведущие предприятия закладывают на обучение от 5% до 30% рабочего времени Атрибуты самообучающейся организации Особенности самообучающейся организации по сравнению с традиционной Характеристи ки организации Традиционная организация Самообучающаяся организация Основные общефирменные ценности Прибыльность, эффективность Мастерство, организационное развитие Командная стратегия Работающая группа, план достижения уровня эффективности Синергетическая команда, план обучения Персонал Люди, которые знают и умеют Люди, которые учат Формирование навыков Адаптационное обучение Обучение творчеству и навыкам самообучения. Система измерений (как оценивается успех) Успешность оценивается по финансовым отчетам Успешность оценивается по сбалансированной таблице баллов, очков, числовых показателей ( в том числе и финансовых) Стиль управления Ставит цели, контролирует, оценивает выполнение, корректирует, поддерживает (сохраняет) власть Уполномочивает, наделяют властью для решения проблем, развивает общее видение, обеспечивает ресурсами, распределяет ответственность, лидер – является катализатором: содействует генерации идей и их реализации 89 Сильные и слабые стороны самообучающейся организации Сильные стороны Слабые стороны Высокая подвижность и инновационность организации Организация принуждена налаживать дорогостоящую систему сложных отношений между людьми и внутренними структурами Для служащих работа становится вызовом, стимулирует жизненные силы Под давлением обстоятельств и быстроменяющихся факторов работники могут ощущать нарастание стресса 90 138