Основы бережливого производства

Развитие производственных систем «Основы бережливого производства» Гурова Екатерина Сергеевна, кафедра менеджмента и маркетинга История возникновения Труды классиков менеджмента: Фредерика Тейлора и Генри Форда Теоретические наработки Алексея Капитоновича Гастева Система Toyota Production System Тайити Оно … Принципы системы научного управления производством Фредерик Тейлор (18561915 гг.) правильное разделение труда выработка научных основ технологии и организации производства проектирование методов выполнения работы равномерное распределение трудовых обязанностей между работниками точный учет затрат рабочего времени непрерывное производственное обучение и развитие квалификации рабочих дружественное сотрудничество администрации с рабочими стимулирование персонала за перевыполнение урочного задания Страна: США Научная сфера: Научная организация труда Известен как: основоположник научной организации труда и менеджмента Генри Форд (1863-1947 гг.) Успешно соединил конвейерную сборку автомобилей с разделением процесса на отдельные операции: - каждый рабочий выполняет только одну операцию, необходимые детали доставляются к рабочим, а не наоборот Основная экономическая задача поточного производства - снижение издержек и достижении бережливости Установил непреложные правила бережливого производства: – производить с минимальной затратой материала и человеческой силы – продавать с минимальной прибылью – повышать доход за счет роста объемов производства. Страна: США Род деятельности: изобретатель, промышленник Алексей Капитонович Гастев (1882-1939) Работы по научной организации труда : «Как надо работать» и «Трудовые установки» Основные направления исследований института: - теория трудовых движений - организация производственных процессов - проектирование рабочего места - методика обучения работ - нормирование труда… Страна: Россия Род деятельности: ученый Сфера интересов: научная организация труда -Экстенсивное развитие -Гонка за объемом производства -Поиск путей сокращения длительности производственного цикла Постиндустриальный период Индустриальный период Переход к постиндустриальной эпохе -Интенсивное развитие - Развитие интеллектуального капитала -Поиск внутренних резервов 20-30 гг. 20 века Какие факторы влияют на выбор потребителя? цена качество Как формируется цена? «Продавай то, что производишь!» Цена продажи Затраты (потери) Прибыль Цена продажи Собственник требует максимизации Определяется рынком + конкуренция «давит» в направлении снижения Наценка (прибыль) Затраты (потери) Действует при отсутствии конкуренции В условиях конкурентного рынка сокращение затрат (потерь) – инструмент максимизации прибыли История возникновения (зарождения) бережливой системы Сакити Тоёда сделал свой первый деревянный прядильный станок Кийтиро Тоёда в 1929 году удачно продал в Англии патент на один из станков и на вырученные деньги по поручению отца основал в 1930 году автомобильную компанию начальник механического производства Тайити Оно создал команду, сумевшую разработать и внедрить производственную систему Toyota (TPS, Toyota Production System), Сигео Синго, создал в числе прочего метод SMED (быстрая переналадка – один из инструментов Lean) Отцом-основателем бережливого производства считается Тайити Оно (1912-1990 гг.) В 1943 г. занялся инновационной системой решения проблем и разработал инструменты для совершенствования производственных процессов В середине 1950-х годов он разработал и внедрил систему Toyota Production System (TPS), начав с механической обработки и постепенно распространяя новые методы на другие виды операций В 1960-е - 1970-е гг. под его руководством TPS распространилась среди поставщиков компании Страна: Япония Род деятельности: инженер, управляющий Бережливая система является универсальной Торговля Сфера услуг ЖКХ Здравоохранение Вооруженные силы Гос. сектор Автомобилестроение Основным элементом становится процесс. В соответствии с процессным подходом организация состоит не из подразделений, а из процессов. «Всякий раз когда человек или предприятие решает, что успех достигнут, прогресс прекращается» Томас Дж.Уотсон Бережливый подход предполагает: Максимальную ориентацию на потребителя Избавление от любых непроизводительных потерь Вовлечение всех работников в процесс улучшений Бережливый подход предполагает: Повышение безопасности Экономию затрат Улучшение качества Оптимизацию сроков Совершенствование культуры Внедрение бережливого производства позволяет достичь:  Высвободить площади на 35%  Сократить отходы и брак на 40%  Сократить производственный цикл на 50%  Повысить готовность оборудования на 25%  Снизить транспортные расходы на 45%  Снизить время на переналадки на 70%  Сократить трудозатраты на 25%  Снизить ошибки при обработке заказов на 60%  Снизить время поиска предметов и материалов на 80%  Сократить время цикла на 60%  Сократить цикл заказа на 25%  Сократить запасы на 70% Формирование главное цели организации Внутренняя цель Обучатся, чтобы совершенствоваться Внешняя цель Обучающееся предприятие Умелые сотрудники Надежные партнеры Бережливые системы Обучающееся общество Обучающееся предприятие Отлаженные процессы Совершенствование потока создания ценности Рентабельность Расти и приносить пользу обществу Создание добавленной ценности Для создания бережливой системы производства необходимо идти на определенные потери в краткосрочном аспекте, с тем чтобы избавиться от них в долгосрочной перспективе. Обучающееся сообщество — это прежде всего люди, которые способны учиться. Обучение порождает новый стандарт, который служит фундаментом для дальнейшего обучения. Бережливое предприятие. Каждый ее поставщик — часть общего потока создания ценности, единой системы производства. Создание добавленной ценности: «Смысл [денег] в том, чтобы иметь возможность вкладывать в будущее, продолжать свое дело... и приносить пользу людям и обществу» (Джим Пресс) Принцип 1. Долгосрочная перспектива Принцип 2. Создание непрерывного потока Принцип 3. Система «вытягивания» Принцип 4. Равномерное распределение объема работ. Принцип 5. Правильная производственная культура Принцип 6. Стандартизация задачи Принцип 7. Визуальный контроль Принцип 8. Надежные технологии Принцип 9. Воспитание лидеров Принцип 10. Развитие незаурядных людей и формирование команд Принцип 11. Уважение к партнерам и поставщикам Принцип 12. Увидеть своими глазами Принцип 13. Принимать решения без спешки, немедленно их внедряя Принцип 14. Неустанный самоанализ ПЕРВАЯ ЧАСТЬ - ФИЛОСОФИЯ ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ Принцип 1. Долгосрочная перспектива. Согласно этому принципу, управленческие решения должны учитывать долгосрочную перспективу, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям. Основная задача построения работы всей компании – это создание ценности для клиентов и общества в целом. Управленческие решения в компании должны приниматься с учетом воспитания в сотрудниках ответственности, уверенности в своих способностях и стремления управлять своим будущим. Персонал в свою очередь должен постоянно совершенствовать свои навыки, которые помогали им производить добавочную ценность. Понимание собственного предназначения в компании – ключ к принятию всех остальных принципов. ВТОРАЯ ЧАСТЬ - ПРОЦЕСС: УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ Принцип 2. Создание непрерывного потока. Управленцам необходимо образовывать непрерывный поток «единичных изделий», способствующий выявлению проблем и обеспечивающий постоянное создание добавочной ценности. Другими словами, время, на протяжении которого незавершенная работа находитсяв ожидании следующих действий, необходимо минимизировать. Здесь важным моментом становится работа менеджеров – их задача наладить поток движения «продукта» и информации таким образом, чтобы любую возникающую проблему можно было выявить и исправить мгновенно. Чем больше в компании запасов... тем меньше надежды, что у нее будет то, что нужно. Тайити Оно Принцип 3. Система «вытягивания». Другими словами: предоставляет клиенту (внутреннему или внешнему) только то, что ему необходимо, в нужное время и в нужном количестве. В помощью данного принципа устраняется проблема перепроизводства – главного источника потерь в бизнесе. С учетом третьего принципа: - объемы производства должны определяться логикой и ожиданиями клиента; - запас единиц продукции пополняется по мере потребления клиентом; - незавершенное производство и складирование запасов минимизированы. Лучший источник информации о необходимом количестве запасов – опрос самих клиентов, а не теоретические компьютерные прогнозы. Медлительная, но упорная черепаха в итоге обгоняет резвого зайца, которому нужно время от времени останавливаться, чтобы отдыхать. сказка «Черепаха и заяц» Принцип 4. Равномерное распределение объема работ. Для того, чтобы системы «бережливого производства» работала важно не перегружать сотрудников и оборудование, а также упорядочить график. Работу необходимо выстраивать максимально равномерно, ежедневная выработка не должна существенно отличаться. Следует: - избегать такой практики, когда авралы постоянно чередуются с простоями; - определять запас готовых изделий, чтобы не гнаться за колебаниями спроса, а работать по сбалансированному графику. Оптимальное решение проблемы – замедлить или остановить процесс. Принцип 5. Правильная производственная культура. Если нужно избежать перепроизводства (основной вид потерь в TPS) или получить нужное качество «с первого раза», необходимо применение данного принципа. Для его осуществления необходимо: - наличие оборудования, которое оснащено устройством обнаруживающим отклонения и останавливает весь процесс автоматически; - для персонала иметь «красную кнопку» для такой же остановки процесса производства. Таким образом, возлагаем на членов команды ответственность за качество. Они начинают чувствовать ответственность и ценят предоставленные им полномочия. Они понимают, что им доверяют. Стандартизация в компании – основа непрерывного совершенствования сотрудников.. Принцип 6. Стандартизация задачи. Для эффективной работы системы потока и «вытягивания» необходимо использовать часто повторяющиеся и легко воспроизводимые задачи и методы. Тогда команды работают слаженнее, полномочия делегируются эффективнее, сотрудники достигают постоянного прогресса, а результаты процесса в целом предсказуемы. Стандартизация позволяет зафиксировать уже накопленные знания о процессах, и служит основой для постоянного создания новых, более высоких стандартов. Принцип 7. Визуальный контроль. Стремитесь визуализировать контроль, чтобы ни один процесс или проблема не остались незамеченными. Для устранения потерь от дефектов, ошибок и производственных травм необходимо повышать прозрачность процессов. Сделать это можно за счет элементарных визуальных средств: стенды, доски, информационные карточки, указатели – быстрее всего помогают определить, где соблюдается стандарт, а где есть отклонения от него, составлять отчеты и правила, умещая его на одной странице. Принцип 8. Надежные технологии. Следует помнить: технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Для того, что работа была сделана максимально эффективно лучше сначала попробовать выполнить процесс вручную, чтобы понять, где именно требуется дополнительное оборудование. Поспешно внедренные технологии могут создать риски и поставить под угрозу поток. Осваивайте новые технологии, следует только если они развивают ваших сотрудников, совершенствуют процессы и соответствуют вашим ценностям. ТРЕТЬЯ ЧАСТЬ - РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ И ПАРТНЕРОВ Пока высшее руководство не забудет про самолюбие и не пойдет к людям, чтобы повести их за собой... интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными. Принцип 9. Воспитание лидеров, исповедующих вашу философию. «Выращивать» своих лидеров, хорошо знакомых с повседневной работой компании, намного лучше, чем привлекать их извне. Умелый руководитель должен быть носителем философии компании, искренне ее исповедовать и постоянно подавать пример отношения к общему делу. Особенно актуально это для топ-менеджмента. Принцип 10. Развитие незаурядных людей и формирование команд. Основа долгосрочного успеха – сильная организационная культура, построенная на общих ценностях и убеждениях. Главная задача менеджера – укреплять бизнес-культуру, которая обеспечивает достижение выдающихся результатов. Неординарные люди должны иметь возможность взаимодействовать между собой в междисциплинарных командах, чтобы повышать качество и производительность, решать сложные проблемы, совершенствуя общий поток. Для формирования уникальных команд, исповедующих философию компании, необходимо непрерывно развивать таланты уникальных людей. Принцип 11. Уважение к партнерам и поставщикам. О компании можно судить по ее партнерам и поставщикам. Чтобы повышать уровень последних, нужно ставить перед ними сложные задачи, но в то же время помогать им их решать. К партнерам и поставщикам следует относиться как к равноправным участникам общего дела. ЧЕТВЕРТАЯ ЧАСТЬ - СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ОБУЧЕНИЕ Наблюдай за работой в цехе непредвзято и не суди о происходящем заранее. По каждой проблеме пять раз задавай вопрос «Почему?». Принцип 12. Увидеть своими глазами. Чтобы разобраться в ситуации и решить проблему, необходимо увидеть все своими глазами – только тогда понимание ситуации будет глубоким, а не поверхностным. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других. Принцип 13. Принимать решения без спешки, немедленно их внедряя. Важно привлечь всех участников процесса к обсуждению трудностей и принятию решений. Главная задача – сформулировать общее мнение о способе устранения проблемы. Это довольно длительный процесс, но он крайне важен, поскольку расширяет масштабы поиска решения и постепенно формирует условия для его оперативной реализации. Выработав общее мнение, люди воспринимают его не как навязанное, а как свое собственное. Это позволяет достигнуть консенсуса и внедрить идеи максимально быстро. Принцип 14. Неустанный самоанализ. После стабилизации процесса необходимо постоянно стремиться к его усовершенствованию, выявлять первопричины неэффективной работы и принимать соответствующие меры. К примеру, для выявления потерь време ни и ресурсов можно организовать процесс, почти не требующий запасов. Таким образом подразумевают постоянный процесс постепенных улучшений с целью устранения любых потерь, увеличивающих затраты, но при этом не создающих добавочной ценности. После завершения основных этапов работ нужно провести открытый анализ недостатков и разработать меры, которые помогут избежать их в будущем. Для того, чтобы производство стало «бережливым», производитель должен:  определить ценности для потребителя;  выстроить последовательный поток создания этой ценности;  обеспечить непрерывность этого потока;  обеспечить систему «вытягивания»;  стремиться к совершенству. 1.Клиенты. Ценности для потребителя Обратите внимание! Внешние клиенты – покупатели, инвесторы, поставщики, партнеры, государственные органы и т.п. Внутренние клиенты – сотрудники и акционеры Ценность клиента Важно слушать голос потребителя! Важно только то, что считает ценным ваш заказчик. Клиентоориентированность - количество жалоб - потери клиентской базы - текучесть персонала - затраты на обслуживание и т.п. + лояльность клиентов + количество клиентов + долю рынка + продажи + производительность + прибыль и т.п. 2.Выстраивание последовательного потока создания этой ценности для клиента - процессы, создающие ценность – это те, за которые клиент готов платить Ценность продукта/услуги – это ощущение клиента, что нужный ему продукт/услуга предоставлена в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене - процессы, не создающие ценность (потери) – это процессы, не добавляющие ценности изделию, но потребляющие ресурсы и увеличивающие его стоимость 33 Потери в деятельности Перепроизводство Перепроизводство – это производство большего количества товара, чем нуждается клиент Источники потерь: · дополнительные расходы на хранение; · избыточное использование материалов и ресурсов; · нарушение графиков поставок; · вынужденные скидки при продаже. Пути улучшения: · производить только вовремя и только то, что хочет клиент; · производство мелкими партиями; · быстрые переналадки Перепроизводство Перепроизводство – это производство большего количества работ, чем нуждается клиент • • • • • • • Производим больше информации, чем нужно клиенту Создаем ненужные документы Создаем лишние копии Пересылаем документы разными способами несколько раз Дублируем работу Закладываем в документы «лишние» подписи, согласования Бессмысленные собрания Перепроизводство в системе транспорта лишнее количество мест, пустые места. Потери – избыточный расход топлива или энергии Излишняя транспортировка Транспортировка - это неотъемлемая часть производства, но она совершенно не создает ценности. При этом она требует больших затрат. Источники потерь: ·потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю; · перепроизводство продукции и ее порча при хранении. Пути улучшения: ·контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов; · сокращение расстояний физического перемещения ценностей; · сокращение расстояний между оператором и оборудованием. Излишняя транспортировка Транспортировка - это неотъемлемая часть любого процесса, но она совершенно не создает ценности. При этом она требует больших затрат. • Хождение по кабинетам • Большие цепочки передачи документов из рук в руки • Хождение к коллегами для получения данных • Излишняя регистрация документов Излишняя транспортировка в системе транспорта возвращение несколько раз, повторяющиеся переговоры,  заправки. Потери – избыточный расход топлива или энергии Ожидание Любое ожидание – это простой. При ожидании нет дохода (продукция не производится), но есть затраты. Причины ожидания: · различная пропускная способность операций; ·планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования; · создание запасов для операций с высокой пропускной способностью. Пути улучшения: · гибкое планирование производства на основе заказов; · повышение пропускной способности наименее производительного участка; ·приостановка производственного процесса при отсутствии заказов; · гибкий график для работников и оборудования. Ожидание Любое ожидание – это простой. При ожидании нет дохода (работа не производится), но есть затраты. • • • • • • • Ожидание в приемной Ожидание распоряжений руководства Ожидание очереди на принтер Ожидание после поломки оргтехники Ожидание отклика программы в компьютере Ожидание согласования Ожидание реакции клиента, партнера и пр. ОЖИДАНИЕ в системе транспорта  редкие маршруты,  долгая посадка/высадка через турникеты (очереди),  остановки на различных не отрегулированных дросселях (светофоры, пересечения с приоритетным правом проезда) транспортного потока,  при проверках контрольными органами,  оформление мелких аварий,  остановки в результате хулиганских действий. Потери – времени и денег Запасы Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. Источники потерь: · специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента; · материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки. Направления улучшения: · анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения; ·анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды; · балансирование производства и сбыта; ·анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями. Запасы Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. • • • • • Подготовка нескольких документов для совместного перемещения Документы, ожидающие подписи или визы Избыток канцтоваров Устаревшие документы Запасы времени на выполнение работ ЗАПАСЫ в системе транспорта запасы (близко к перепроизводству)  лишнее количество мест,  пустые места. Потери – дополнительная неэффективная емкость Дефекты (брак) Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Источники потерь: · затраты на проверку и операции контроля; · переделки дефектной продукции; ·утилизация брака не поддающегося исправлению. Направления улучшения: · контроль эффективности и целесообразности проверок; · установление связи между параметрами процесса и качеством; · расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства; ·поощрение качественной работы и наказание некачественной; ·встраивание контроля качества в процесс производства; · встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke). Дефекты (брак) Производство работ, не соответствующих требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты ресурсов, рабочего времени, труда, затраты на исправления и переделки. • • • • • • Ошибки в расчетах Опечатки Потеря документов Переподписывание Повторное введение данных Неразборчивые документы, письма, факсы Дефекты (брак) в системе транспорта  не точность соблюдения графика,  не точность маршрута. Потери – времени, денег, избыточный расход топлива или энергии НЕОБХОДИМА: гибкость и вариативность маршрутов (Информационные интернет сервисы, прокладывающие маршрут) и навигационные системы (отслеживающие наше местоположение) помогают нам сегодня выбрать точный маршрут и соблюдать максимально возможную скорость продвижения по нему) Излишняя обработка Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Направления улучшения: · покупка сырья не требующего дополнительной обработки; ·вывод процессов дополнительной Источники потерь: обработки за пределы предприятия ·доведение продукта до состояния, требуемого (outsourcing); потребителем; · исследование необходимости · автоматическое оборудование, требующее улучшений продукции; непрерывного присутствия оператора; ·изготовление продукции лучшей, чем того требуют ·предпочтительное достижение клиенты, добавление ненужных функций или этапов стабильных результатов чем их улучшение. производства, которые маскируют дефекты. Излишняя обработка Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. • • • • • Чрезмерно красиво оформленные документы Множество ненужной избыточной информации Постоянная правка документов Чрезмерная проверка разными «контролерами» Выполнение работ больше, чем это необходимо Излишняя обработка в системе транспорта  пересадок с одного вида транспорта на другой,  перепробеги (разворотов, перестроений поперечные улицы или дорожной развязки) на Потери – затраты сил, времени и денег Решения проблемы перепробегов: анализ ситуации по пробкам, гибкая система управления потоками, высокая проработка информационного обеспечения пользователей транспортных систем. Лишние движения Лишние движения несут в себе только затраты и дискомфорт сотрудников. Источники потерь: · излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы; ·отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы; · отсутствие трудовой дисциплины. Направления улучшения: · контроль соответствия деятельности стандарту; · разработка или совершенствование стандартов работы; ·выявление и устранение деятельности не создающей ценности; · распределение ответственности за результат выполнения работы; · обучение персонала правильной работе (5S) Лишние движения Лишние движения несут в себе только затраты и дискомфорт сотрудников. • Ненужные перемещения в результате низкой эргономики рабочего места, неэффективной планировки офиса и т.д. • Перемещения внутри здания (за документами, к офисной технике) • Поиск нужного документа или предмета • Поиск информации с компьютере: переходы из одной папки в другую Лишние движения в системе транспорта  все перемещения для посадки/высадки,  все перемещения транспортных хабов/стоянок Потери – затраты сил, времени и денег, избыточный расход топлива или энергии все перемещения до транспортного хаба (мест посадки пассажиров, узлов прибытия одного или нескольких видов транспорта) РЕШЕНИЯ: напольные и наклонные эскалаторы, схемы, указатели текущего положения, направляющие знаки, цветовая маркировка зон, и т.д.) Невостребованный потенциал работника 8-ой особый вид потерь: Компания недополучает потенциальный ресурс от квалифицированного сотрудника потери I рода – те, которые не несут в себе полезности, однако необходимы в силу особенностей производственного процесса; потери II рода – те, которые можно и нужно исключить из производственного процесса, при этом сам процесс не пострадает. № Операция 1 Запись на прием 2 Ожидание дня приема 3 Получение карточки в регистратуре 4 Ожидание в очереди у кабинета врача 5 Прием врача, направление к специалисту 6 Запись на прием 7 Ожидание дня приема 8 Ожидание в очереди у кабинета врача 9 Прием врача, направление на анализы 10 Идем в лабораторию 11 Ожидание в очереди 12 Сдаем анализы 13 Ожидание результатов анализов и приема врача 14 Ожидание у кабинета врача в день приема 15 Прием врача, диагноз, назначение лечения 16 Покупка лекарств 17 Прием курса лечения Ц, П1 или П2 Время Влияние потерь