Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Лекция 18. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСПРОЦЕССОВ Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Применение принципов реинжиниринга. Пример применения принципов реинжиниринга бизнес-процессов. Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов (РБП). Разработка нового процесса обычно ведется в течение нескольких недель командой реинжиниринга. В этот период команда рассматривает несколько вариантов процесса, собирает необходимую информацию и вносит исправления, если это необходимо. Даже после того, как новый процесс был согласован, задача разработки ключевых положений процесса может означать, что команде придется вносить дальнейшие изменения в новый процесс. Занимаясь реинжинирингом процесса, команда должна вернуться к предварительно проведенной работе по выявлению требований клиентов процесса, установлению планки и созданию видения процесса, а также к ее пониманию мотивации сотрудников и технологическим аспектам. Команда должна обратиться также к большому количеству принципов и рекомендаций, которые помогут ей в деле создания нового процесса. Некоторые из этих принципов происходят из школы научного управления и были разработаны, чтобы помочь людям выполнять работу максимально производительно. Другие принципы являются совершенно новыми и отражают радикальность, отличающую РБП от других более ранних подходов к оптимизации бизнеса. Применяя принципы на практике, команда реинжиниринга должна пытаться творчески использовать их. Значит, следует использовать метод "мозгового штурма". Команда также должна помнить, что эти принципы не являются непреложными законами. При некоторых факторах и некоторых ограничениях применять эти принципы неразумно. "Честность — лучшая политика" — этому принципу могут следовать большинство людей, тем не менее, отдавая себе отчет, что бывают ситуации, когда быть полностью правдивым даже опасно. Команда реинжиниринга должна использовать этот принцип похожим образом. Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов: Программа реинжиниринга должна охватывать всю структуру организации сверху донизу. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и отдельных людей, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом считается, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, может обеспечить успех. Программа реинжиниринга должна быть ориентирована на клиента. Очень легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение времени разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет намного ниже, чем эффект от настоящего реинжиниринга, направленного на улучшение всего процесса взаимодействия организации с клиентами. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями и о переходе к управлению "смешанными" подразделениями. 1 Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. Процессы следует разрабатывать исходя из внешних условий. Недостаточно согласиться, что клиентов прежде всего интересует снижение цен и улучшение обслуживания. Одних может больше интересовать скорость, других - расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих - стопроцентная надежность итак далее. При разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исключить из рассмотрения группы, предварительно признанные незначительными. Управление процессом реализации проекта в целом должно осуществляться на высшем уровне. Слишком часто ответственные лица с большой помпой запускают проект, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако возможностей менеджера среднего звена далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего руководящего звена. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль соблюдения исполнителями предписанных правил. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм "уполномоченного" менеджера или "хозяина" процесса применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи. 2 Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и тому подобное, и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. реинжиниринг распределяет работу, невзирая на границы между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента. Необходимо быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать "империи" в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете реализация BPR улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между подразделениями. Хотя, естественно, на практике сопротивление этому бывает очень существенное. Необходимо изменить систему поощрений, премий и продвижения по службе в соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что программа реинжиниринга не будет иметь должного эффекта, если все поощрения персонала или в более широком смысле система мотивации персонала не соответствует целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы поощрения целесообразно делать ставки на поощрение инициативности рядового персонала на изменение и самоуправление в рамках поставленных целей. Это связано, прежде всего, с тем, что именно они являются носителями максимально полезного с точки зрения изменений к лучшему знаний. Так как владеют знаниями реальной технологии работы организации изнутри, мнений многих клиентов и скрытых возможностей. Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками организации. Если никакой информации не довести до сведения персонала нижнего звена, то люди будут "по умолчанию" предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, реализация проекта значительно облегчится. В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то получается неполное решение, неспособное удовлетворить требования остальных частей организации. При разработке и осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников различных подразделений. 3 Факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов. Неудачное осуществление проекта по РБП является, как правило, результатом неверного построения нормативной модели. Необходимо сразу определить достаточное количество ресурсов, требуемых для осуществления проекта по РБП. Для успешного проведения проекта по реинжинирингу необходимо в первую очередь четко и понятно определить формулировки новой задачи, причем как для руководства, так и для рядовых сотрудников, участвующих в проекте. Жесткая воля руководства предприятия является основным фактором успеха проведения РБП. При проведении реинжиниринга важным условием является фокусирование на приоритетных целях, а также однозначное распределение ролей и ответственности и осуществление технологической и информационной поддержки проекта. Руководствуясь этими принципами, можно провести изменения не так болезненно и с более гарантированным практическим результатом. Применение принципов реинжиниринга. Рассмотренные принципы показывают, как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне отличающиеся от функционального тейлористского подхода, которые господствовали в бизнесе и промышленности с начала века. Чтобы использовать их эффективно, от реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность. Чтобы стимулировать оба типа мышления, полезно использовать разнообразные способы решения проблем. Один способ заключается в том, чтобы команда сначала обсудила каждый принцип и добилась полного понимания его значения. Если в работе команды участвует внешний консультант, то он может привести примеры, как эти принципы применялись в других организациях. Другой способ — написать принципы на листе бумаги и повесить этот лист на стену, чтобы всем было видно, или написать их на специальной пленке и показывать на экране. Третий способ — провести в команде мозговой штурм на тему "Как можно применить эти принципы для преобразования нашего процесса". Команде следует напомнить правила мозгового штурма: не должно быть никакой критики, команда должна ориентироваться на количество идей, а не на их качество, идеи должны быть скорее свободными, чем строго аналитическими, каждая идея должна записываться, и команде следует развивать эти идеи, чтобы использовать весь заложенный в них потенциал, а не оценивать их. Команда должна ориентироваться на то, чтобы заполнить, по меньшей мере, четыре-пять листов бумаги своими идеями — это соответствует примерно двумстам идеям. Во время мозгового штурма коммуникатор должен обеспечить, чтобы команда обращала одинаковое внимание на все принципы и предложила по несколько идей на каждый принцип. На этой стадии не имеет значения, пересекаются ли идеи или даже противоречат ли они друг другу. Альтернативная процедура, которую мы использовали с тем же успехом, состоит в том, чтобы записывать каждый принцип на отдельном листе. Команда по очереди рассматривает каждый принцип и заполняет лист идеями о том, как можно было бы применить данный принцип для преобразования рассматриваемого процесса. Какую бы процедуру ни использовала команда, главная цель в том, чтобы она придумала разные способы удовлетворения запросов клиентов процесса, не сковывая себя установками, господствующими в организации в настоящий момент. Команда должна выйти за рамки (как в задаче с девятью точками) и искать творческие решения, ломая привычные подходы к работе. Полезно повесить на стену формулировку видения процесса, чтобы постоянно напоминать команде, чего она хочет добиться от процесса, а 4 также перечень инструментов, которые могут в этом помочь, чтобы команда генерировала идеи о том, как их можно использовать. После мозгового штурма, который длится около получаса, команде нужно устроить небольшой перерыв, чтобы со свежей головой вернуться к списку идей и быстро просмотреть их. Иногда полезно бывает полезно второй, пятиминутный мозговой штурм после перерыва. Часто самые творческие идеи возникают после перерыва. Также люди могут просто добавить в список идеи, которые приходят к ним в голову в процессе чтения списка. Собрание закончено, и участники команды приступают к проработке выдвинутых идей. В течение нескольких следующих дней некоторые из идей превратятся в предложения, позволяющие воплотить в реальность видение процесса и достичь поставленных целей по эффективности и результативности. Задача реинжиниринговой команды в том, чтобы развить эти идеи и найти инструменты для внедрения в практику. Период проработки займет несколько недель, и команде, возможно, придется изменить свое первоначальное решение, чтобы учесть факторы, которые ранее не попали в поле зрения, или развить и углубить возможности, наметившиеся на первых стадиях реинжиниринга. Пример применения принципов реинжиниринга бизнес-процессов. Рассмотрим реинжиниринг бизнес-процессов в отделе информационных технологий (IT-department) финансовой компании. Одной из задач этого информационных технологий была покупка и инсталляция персональных компьютеров (РС – англ.) для пользователей из разных отделов компании. Еще несколько лет назад иметь персональный компьютер на своем столе было привилегией менеджеров, и отдел IT легко справлялся со своей задачей. В течение нескольких лет практически каждый сотрудник обзавелся компьютером на своем рабочем столе, и отдел IT перестал справляться с растущим спросом. Появившиеся проблемы продемонстрировали неадекватность процесса полностью изменившимся условиям: прежде всего, процесс стал очень долгим, и пользователям приходилось ждать по три месяца, чтобы получить новый компьютер. Кроме того то, что они действительно получали, часто не соответствовало заявке, вызывая раздражение и разочарование. Обязанности и подотчетность людей, занятых в процессе, были нечеткими. Когда пользователь жаловался, его жалоба переходила от одного сотрудника к другому, и никто не отвечал за ошибки и за их корректировку. Не только пользователи находили процесс сложным и неудобным, но и сотрудникам отдела IT было неясно, как должен работать процесс. Словом, процесс созрел для реинжиниринга. К сожалению, у созданной для работы команды было недостаточно знаний по реинжинирингу бизнес-процессов и мало желания радикально изменить порядок вещей. Их подход состоял в том, чтобы улучшить процесс главным образом за счет разъяснения основных шагов процесса и обязанностей тем, кто их выполняет. Хотя команда объявила об успешном окончании работы, для большинства сотрудников (особенно пользователей) было ясно, что проблема не решена. За короткое время все вернулось на круги своя, и людям снова приходилось ждать три месяца выполнения заявок. Координатор по качеству работы отдела IT попросил помочь внешних консультантов по реинжинирингу бизнеспроцессов, имея в виду, что может быть стоит рассмотреть более радикальные варианты, связанные с реинжинирингом процесса. Первая реакция внешних консультантов, когда они взглянули на процесс, была — занято слишком много людей. По мере нарастания требований и ожиданий пользователей, добавляли все новых и новых специалистов. Внешние консультанты разработали график информационных потоков, показывающий основные шаги процесса, и людей их выполняющих: в отделе IT оказалось не менее десяти различных групп, вовлеченных в процесс, и это не считая шагов процесса, выполняемых другими отделами, такими, как 5 финансовый отдел, отдел дистрибуции и внутренних поставок! Схема приведена на рисунке 1. Рисунок 1. Процесс покупки персональных компьютеров (РС) в отделе информационных технологий (IT) до проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Ключевую роль в процессе исполняла Группа технической поддержки, хотя даже в этой относительно узкоспециализированной группе различные задачи, такие, как разработка системы и определение затрат на нее, выполнялись разными людьми. Из-за того, что в процесс было вовлечено так много других групп и отдельных людей, значительное время группа технического обслуживания тратила на разработку технических спецификаций, которые позволяли всем другим брать оттуда нужную информацию. Но если выполнение большинства этих шагов возложить на Группу технической поддержки, то у нее отпадет необходимость разрабатывать детализированные спецификации, поскольку никому, кроме нее, эта информация будет не нужна. Основой подхода внешних консультантов были принципы: минимизируется количество согласований, несколько рабочих процедур объединяются в одну и программа реинжиниринга должна быть ориентирована на клиента, а это означало, что ставятся под вопрос роли других групп и рассматривается возможность пропустить некоторые шаги или возложить их выполнение на Группу технической поддержки. Рисунок 1 показывает, что наибольший контакт с клиентом по поводу согласования требований в начале процесса и получения расписки о том, что эти требования удовлетворены в конце процесса, имеет Информационный центр, но этот отдел практически не касается промежуточных шагов, кроме разрешения на покупку компьютера. Это означает, что Информационный центр оказывается втянут в споры по 6 поводу изменения требований. Он иногда согласует эти изменения с коллегами из отдела IT, а в других случаях объясняет клиентам, почему не внесли их изменения. Координатор по качеству не смог объяснить, почему Группа технической поддержки не может самостоятельно определить требования клиентов, заявляя только, что эту задачу всегда выполнял Информационный центр. Требуемые знания, безусловно, у Группы технической поддержки были, и в большинстве случаев Отдел технической поддержки лучше смог бы посоветовать, что нужно пользователю в соответствии с его требованиями. Похожим образом роль Отдела операционных систем сводилась большей частью к администрированию, составлению графиков внедрения, чем к технической приемке новых компьютеров и установке на них имеющейся операционной системы. Поскольку для этого использовались данные Группы технической поддержки, то она могла бы легко выполнить и эту задачу. Последовательно удаляя одни шаги процесса (подтверждение полномочий требовалось только на особенно дорогие или нестандартные покупки) и, передавая другие шаги процесса в ведение Группы технической поддержки, внешним консультантам удалось избавиться почти от всех других участников процесса. Новый процесс представлен на графике информационных потоков на рисунке 2. Рисунок 2. Процесс установки персональных компьютеров (РС) после реинжинирига бизнес-процессов в отделе информационных технологий (IT). Теперь, когда в отделе IT не стало передачи работы из рук в руки, среднее время выполнения процесса сократилось с четырех до одной недели. Клиенты имеют дело только с Группой технической поддержки и в момент появления каких-либо проблем не тратят времени на поиск человека, который занимается их запросом. Ответственность и подотчетность делают ненужным подтверждение полномочий и подписи на разных стадиях процесса, которые существовали только для того, чтобы оградить различных участников процесса от жалоб клиентов. Внесенные в процесс изменения совместили задачи и высвободили множество людей в процессе. 7