Основные положения административной (классической) школы управления Анри Файоля и его последователей. Теория бюрократии М. Вебера.

Лекция 5. Основные положения административной (классической) школы управления Анри Файоля и его последователей. Теория бюрократии М. Вебера. План 1. Главный труд А. Файоля «Общее и промышленное управление» (1916). 2. Разработка Файолем классической административной школы управления, рассматривающей управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. 3. Формирование теории управления организацией как системой. 4. Выделение 6 групп взаимозависимых операций на предприятии: технических, коммерческих, финансовых, страховых, учетных, административных. 5. Определение основных функций управления, образующих содержание группировки административных операций: планирование, организация, руководство, координация и контроль. 6. Разработка А. Файолем 14 принципов научного управления. 7. Последователи и ученики Анри Файоля: Дж. Муни (США), А Рейли - представление принципов менеджмента как процессов и как результаты, Л. Эрвик (Англия) - определение научного исследования как основы административного управления. 8. Теория идеального типа административной организации – бюрократии, разработанной Максом Вебером (1864 – 1920). I Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (фр. Administration Industrielle et Générale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента. Функции менеджмента по Файолю : 1. Предвидение 2. Организация 3. Распорядительство 4. Координация 5. Контроль Согласно Файолю, деятельность промышленных предприятий может быть разделена на шесть групп: 1. Техническая деятельность (производство, выделка и обработка). 2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен). 3. Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала). 4. Деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала). 5. Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика). 6. Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль). Он утверждал, что «вне зависимости от того, просто или сложно, велико или мало предприятие, в его деятельности всегда присутствуют все шесть названных типов активности или основных функций». Очевидно, для непромышленных, некоммерческих организаций значение пунктов 1-5 может быть не столь велико. Тем не менее эти пять элементов деятельности и в дополнение к ним управленческая деятельность, будут иметь свое значение для организации любого типа. Файоль отличал управление от так называемого «руководства». Он писал: Управление – деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпорации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руководством. Руководить – значит вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же – одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством. Таким образом, Файоль пытается разграничить то, что сегодня принято называть «оперативным» менеджментом и «стратегическим» менеджментом, которое у него носит название «руководства». В этой части книги Файоль ограничивается перечислением пяти элементов управления и вместо того, чтобы рассмотреть их детально (это он делает несколько позже), переходит к изложению основных принципов управления. Он не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно, …изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации» (Fayol, 1916/1949, р. 19). Затем он переходит к рассмотрению четырнадцати принципов управления, которые сыграли особую роль в его карьере: Принципы управления по Файолю: 1. Разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того, что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания. Повышение количества и качества производства при затрате тех же условий. Это достигается за счет сокращения числа целей. Результатом является специализация функций и разделений власти. 2. Власть (полномочия) и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия. Делегирование полномочий каждому работающему, а там где есть полномочия, возникает и ответственность. 3. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка. 4. Единство распорядительства, или единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения. 5. Единство руководства и направления действий— группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели. 6. Подчинение частных, личных интересов общим— Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом. 7. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников. 8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая. 9. Иерархия или скалярная цепь— Иерархия, или скалярная цепь, — это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка — сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации. («цепь начальников») 10. Порядок — рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте. 11. Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия. Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи. 12. Стабильность персонала (постоянство состава)— текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам. 14. Корпоративный дух (единение персонала) — сплочённость работников, единство силы. Текст из книги А. Файоля «Общее и промышленное управление»: 1. Разделение труда Разделение труда — естественное явление: мы наблюдаем его в животном мире, где — чем более совершенно животное, тем более оно наделено органами, выполняющими различные функции; мы наблюдаем его в человеческих обществах, где — чем более важно социальное образование, тем более тесна в нем связь органов с определенными функциями. По мере роста общества возникают новые органы, долженствующие стать на место одного, раньше выполнявшего все функции. Цель разделения труда — повысить количество и качество производства при затрате тех же усилий. Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Всякая перемена занятия влечет за собой усилие приспособления, то есть уменьшение производства. Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие. Общепризнанно, что это — лучшее средство использования индивидов и коллективов. Притом оно приложимо не только к техническим работам, но ко всем без исключения работам, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. Результатом его является специализация функций и разделение власти. Хотя выгоды разделения труда общепризнаны и хотя нельзя себе представить, например, возможности прогресса без специального труда ученых и художников, все же разделение труда имеет свои пределы. 2. Власть — ответственность Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. В руководителе различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и так далее. В хорошем руководителе личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции — награды или кары, — сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. Необходимость санкции, основанной на чувстве справедливости, подтверждается и усугубляется еще тем соображением, что — в интересах общего дела — надо поощрять полезные действия и отбивать охоту к вредным. Санкция актов власти принадлежит к числу существенных условий хорошего управления. Обычно не легко удается ее осуществить, в особенности в крупных предприятиях; сначала необходимо установить степень ответственности, затем градацию санкции. Но если сравнительно легко установить ответственность рабочего за те или иные акты и — перечень соответствующих санкций, то это уже труднее в отношении мастера, и чем выше иерархическая ступень предприятия, чем сложнее операции, чем больше число участвующих в них агентов, чем отдаленнее их конечный результат, — тем труднее выявить долю участия начального акта власти в конечном результате, установить степень ответственности руководителя. Мера этой ответственности, ее материальный эквивалент не поддается никакому учету. Но тогда санкция является вопросом качественной оценки, житейских норм, условных понятий, где судящий должен учитывать самый акт, сопровождающие его обстоятельства и те отраженные последствия, которые он может повлечь. Суждение должно отличаться высокими моральными свойствами, нелицеприятностью и твердостью. Если все эти условия не выполняются, можно опасаться, что в предприятии исчезнет чувство ответственности. Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это — род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого — в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но — безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет много качеств. Хороший руководитель должен распространять вокруг себя мужество ответственности. Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного руководителя — его личные достоинства, и в особенности его высокий моральный облик. Известно, что ни избрание, ни обладание собственностью не обеспечивают названных качеств. 3. Дисциплина Дисциплина — это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Подвергалось ли это соглашение свободному обсуждению или возникло без предварительной дискуссии; писано оно или принято молчаливо; вытекает ли оно из воли сторон или из законов и обычаев, — оно фиксирует степень дисциплины. Вытекая из различных и переменных соглашений, дисциплина, естественно, предстает перед нами в различных внешних видах: обязанности повиновения, усердия, деятельности, той или иной «выправки» — разнятся, конечно, от предприятия к предприятию, от одной категории служащих к другой категории служащих в том же предприятии, от области к области, от одного периода времени к другому. Тем не менее, общественное сознание глубоко убеждено, что дисциплина абсолютно необходима для хорошего хода дела, что ни одно предприятие не могло бы преуспевать без нее. Это убеждение с большой силой выражено в военных руководствах, где мы читаем: «Дисциплина составляет главную силу армий». Я, безусловно, принял бы этот афоризм, еесли бы он сопровождался таким пояснением: «Дисциплина же — это то, во что ее превращают руководители». Первый афоризм внушает уважение к дисциплине, что, конечно, хорошо, но в нем можно проглядеть ответственность руководителей, что уже было бы плохо. Итак, состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей. Когда обнаруживается недостаток дисциплины или когда взаимоотношения между руководителями и подчиненными оставляют желать лучшего, ни в коем случае не следует небрежно ограничиваться сваливанием вины на дурное состояние отряда; гораздо чаще зло лежит в бездарности руководителей. По крайней мере, именно это мне приходилось констатировать в различных областях Франции. Я всегда видел французских рабочих дисциплинированными и преданными делу, когда было умелым распорядительство. В ряду прочих влияний на дисциплину надо поставить, наряду с распорядительством, соглашения. Важно, чтобы они были ясными и по возможности удовлетворяли обе стороны. Это трудно. Доказательство тому — стачки горнорабочих, железнодорожников и служащих, ставившие не раз в последние годы в трудное положение национальную жизнь у нас и за рубежом, причиной которых была спорность соглашений или неудовлетворительность уставов. За последние полвека обнаружились заметные перемены в способе установления соглашений между предприятием и служащими. Место соглашений прежнего времени, навязывавшихся одним хозяином, все больше и больше заступают предварительно продебатированные соглашения между хозяевами или группой хозяев и рабочими коллективами. Ответственность каждого из хозяев оказывается, таким образом, ограниченной более узкими рамками, а все более и более частое вмешательство государства в рабочий вопрос еще больше их суживает. Тем не менее установление соглашений, связывающих предприятие с его служащими и предопределяющих разные оттенки дисциплины, должно оставаться одной из наиболее важных забот заведующих предприятиями. Интересы предприятия не позволяют пренебрегать известными санкциями против актов нарушения дисциплины, чтобы помешать им или сделать более редкими их рецидивы. Опыт и такт руководителя выявляются в выборе характера и степени применяемых им санкций: увещание, предупреждение, штраф, понижение по службе, увольнение. Надо считаться с индивидуальностью и средой. В общем, дисциплина есть соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения. Она обязательна для самых крупных руководителей, как и для самых скромных служащих. Наиболее действительными средствами установления и поддержания ее являются: 1. Хорошие руководители на всех ступенях. 2. Возможно более ясные и справедливые соглашения. 3. Рассудительно применяемые карательные санкции. 4. Единство распорядительства Служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один руководитель. Таково правило «единства распорядительства» (единства командования), правило, необходимое везде и всегда, причем его влияние на ход дел, по моему мнению, во всяком случае, не меньше влияния какого бы то ни было иного принципа, если оно нарушается — наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность. Ввиду того что это правило нельзя не признать фундаментальным, я его и включаю в число принципов. С момента, когда два руководителя отдают свои распоряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу, — недомогание налицо; если причина не будет устранена, тревога растет, болезнь становится явственной, как в животном организме, угнетаемом внедрением в него постороннего тела, и мы наблюдаем следующие последствия: либо дуализм прекращается вследствие исчезновения или устранения одного из руководителей — и социальное здоровье восстанавливается; либо организм продолжает гибнуть. Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства. А между тем дуализм распорядительства чрезвычайно частое явление; он производит опустошения во всех предприятиях, больших и малых, в семье и в государстве. Зло тем более грозное, что оно внедряется в социальный организм под всякими благовидными предлогами: 1. В надежде быть лучше понятым, или выиграть время, или — чтобы тотчас приостановить досадный маневр, руководитель Н2 отдает распоряжения непосредственно служащему Н, минуя руководителя Н1. Если подобное явление повторяется — налицо дуализм распорядительства со всеми его последствиями: колебанием у подчиненного, смятением, обидой, недовольством у оставленного в стороне руководителя, перебоями в работе. Дальше мы увидим, как можно, когда необходимо, сокращать иерархический путь, избегая неудобств дуализма распорядительства. 2. Желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи ведет иногда к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчиненными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму и к его последствиям. Несмотря на жестокие уроки, эксперименты этого рода все еще часто встречаются. Новые компаньоны рассчитывают, что их взаимное расположение, их общая выгода, их знание дела предохранят их от всяких столкновений, всяких серьезных размолвок. За немногими исключениями, иллюзия бывает непродолжительной: сначала появляется стесненность отношений, затем некоторое взаимное раздражение и даже, если дуализм остается, — вражда. Дуализм распорядительства — вещь недопустимая. Рассудительное разделение компетенции могло бы уменьшить опасность, не устраняя ее целиком, потому что при двух руководителях с равной степенью власти всегда что-нибудь еще остается не до конца разделенным. И уж во всяком случае на явный ущерб идут те, кто организует дело с двумя равнозначными руководителями без разделения их компетенции и власти. 3. Несовершенное разграничение отделов точно так же ведет к дуализму распорядительства: два руководителя, отдавая распоряжения по области, которую каждый из них считает своей, создают дуализм. 4. Беспрерывные сношения двух отделов, естественное смешение функций, часто неточно определенных компетенции создают постоянную опасность дуализма. Если заметивший это руководитель не вносит сюда должного порядка, появляется самоволь-ничанье, нарушающее ход дела и вредящее ему. Во всех человеческих ассоциациях — в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве — дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание руководители всех уровней. 5. Единство руководства Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить. Не следует смешивать единства руководства (один руководитель, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного руководителя). Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает. 6. Подчинение частных интересов общим Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; что интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления. Средства достижения здесь успеха: 1. Стойкость и хороший пример руководителей. 2. Возможно более справедливые соглашения. 3. Бдительный надзор. 7. Вознаграждение персонала Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего. Такса вознаграждения предопределяется прежде всего обстоятельствами, не зависящими от воли хозяина и ценности служащих, вроде дороговизны жизни, избытка или недостатка персонала, общего состояния дел, экономического положения предприятия; далее, она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы. Форма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формы есть важный вопрос. Это также и трудный вопрос, и на практике существует немало различных его решений, ни одно из которых, однако, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным. В форме заработной платы обычно ищут следующее: 1. Чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение. 2. Чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие. 3. Чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного. Я разберу кратко распространенные формы заработной платы для рабочих, средних руководителей и крупных администраторов. Рабочие Распространенные формы заработной платы для рабочих: 1. Поденная плата. 2. Поурочная плата. 3. Поштучная плата. Эти три формы заработной платы могут взаимно комбинироваться и давать важные варианты на основе введения премий, участия в прибылях, добавлений натурой, воздаяния заслуг и так далее. 1.Поденная плата По этой системе рабочий продает хозяину свой рабочий день за заранее установленную цену и на определенных условиях. Неудобство этой системы заключается в том, что ведет к небрежному отношению к работе и требует внимательного надзора. Она тем не менее рекомендуется, когда невозможно точное измерение выполняемой работы. Вообще она весьма распространена. 2. Поурочная плата Здесь заработная плата зависит от выполнения определенного, заранее обусловленного урока. Она может не зависеть от времени, затраченного на выполнение последнего. Если одним из условий, определяющих размер заработной платы, является выполнение данного урока в течение обычного рабочего дня, то подобная система смешивается с системой поденной оплаты. Плата за дневной урок не требует такого внимательного надзора, как поденная плата. Но ее отрицательная сторона в том, что при подобной системе производительность хорошего рабочего опускается до уровня производительности работника среднего качества. При этом лучшие рабочие недовольны, так как сознают, что они могли бы зарабатывать больше; посредственные же находят, что предложенная им работа слишком тяжела. 3. Поштучная плата Здесь заработная плата находится в тесном соотношении с выполняемой работой и больше ничем не ограничена. Эта система часто применяется в мастерских, где вырабатываются в большом количестве одинаковые предметы. Ее также можно встретить в производствах, где получаемый продукт может быть измерен мерами веса, длины или объема (килограмм, квадратный или кубический метр). Система эта обычно употребляется всегда, когда только это оказывается возможным. Ей ставят в упрек то, что она приводит к увеличению количества вырабатываемого продукта в ущерб его качеству, а также создает конфликты, когда приходится изменять цены, принимая во внимание какие-либо усовершенствования в производстве. Система поштучной оплаты становится подрядом, когда она применяется к некоторой значительной совокупности работ. Обычно поштучная плата ведет к увеличению заработка, что, в свою очередь, вызывает на некоторое время большое рвение со стороны рабочего. Затем обыкновенно дело сводится к тому, что устанавливается система платы за дневной урок на заранее оговоренных условиях. Три вышеописанные системы заработной платы применяются во всех крупных предприятиях; иногда преобладает поденная плата, иногда — одна из двух остальных. Часто рабочий одной и той же мастерской работает то поштучно, то поденно. Все три способа имеют свои плюсы и свои минусы, и их действительная сила зависит от обстоятельств и от деловитости хозяина. Последний должен обладать и знанием и тактом: никакая система и даже самый размер заработной платы не могут заменить этих необходимых качеств. Усердие рабочих и мир в мастерской в значительной степени зависят от хозяина. Премии. Чтобы заинтересовать рабочего в успешном ходе предприятия, иногда к поденному, поурочному или поштучному тарифу делают еще некоторое добавление в форме премии; премия назначается за прилежание, за усердие, за исправную работу орудий, за продуктивность, за чистоту и так далее. Относительная величина этих премий, их природа и условия их получения чрезвычайно разнообразны. Так, существуют: небольшая прибавка к поденному заработку, ежемесячные или годовые наградные, акции или части акций, распределяемые между наиболее достойными. Назовем здесь также участие в прибылях; такой характер носят единовременные выдачи, ежегодно разделяемые среди рабочих некоторых крупных предприятий. Несколько французских рудников установили, вот уже несколько лет, в пользу своего рабочего персонала особую премию, пропорциональную распределенному дивиденду или сверхприбыли. От рабочих не требуется никакого владения акциями, но получение прибыли подчинено ряду условий, как, например: чтобы в течение года не было стачек, чтобы прогулы не превышали определенного числа дней. Эта форма премирования без всяких дебатов сделала участие в прибылях законной частью вознаграждения горнорабочих. Рабочие не стали отказываться от добровольного дара, предложенного им хозяином. Договор здесь не обоюдосторонен. Благодаря благоприятной для промышленных предприятий конъюнктуре годичный заработок рабочих оказался заметно увеличенным премиями. Но что будет при конъюнктуре неблагоприятной? Эта интересная формула еще слишком нова, чтобы можно было о ней судить. Очевидно, она не может явиться общим разрешением проблемы. В каменноугольной промышленности существует еще другая форма премии, при которой размер последней зависит от продажной цены угля. Эта форма премии длительное время применялась в Галльской провинции и вышла там из употребления после распространения закона о минимальной заработной плате. Скользящая шкала заработной платы, покоящаяся на фиксированной основе и на премии, связанной с продажной ценой в данной местности, — вот нынешняя форма регулирования заработка шахтеров Севера и Па-де-Кале; она также применялась в Луарском департаменте. Эта система устанавливает некоторое соотношение между благосостоянием рудника и заработной платой углекопа. Ее недостаток находят в том, что она внушает рабочему ограничение выработки, для того чтобы вызвать поднятие цен на рынке. Мы видим, что для урегулирования вопроса о заработной плате было перепробовано большое количество всевозможных средств; тем не менее эта проблема далека от того, чтобы быть разрешенной к общему удовлетворению. Все решения ее ненадежны. Участие в прибылях Идея участия рабочего в прибылях очень распространена. Казалось бы, вот откуда может начаться соглашение между капиталом и трудом. Но практическая формула этого соглашения еще тоже не найдена. Участие рабочих в прибылях до сих пор наталкивается в больших предприятиях на неодолимые препятствия. Заметим сразу, что оно не может существовать в предприятиях, не имеющих финансовой цели (государственные предприятия, религиозные, благотворительные, научные общества), и что оно также невозможно в дефицитных предприятиях. Таким образом, участие в прибылях должно быть исключено в большом количестве предприятий. Остаются хозяйственные предприятия, находящиеся в цветущем состоянии. Среди последних стремление к мирному сотрудничеству, к согласованию интересов хозяев и рабочих сильнее всего обнаруживается в горнопромышленной и металлургической промышленности Франции. Однако и в этих отраслях промышленности я не знаю вполне отчетливо выраженного участия рабочих в прибылях. Из подобного факта, конечно, можно сделать безошибочный вывод, насколько это трудное дело, чтобы не сказать — невозможное. Оно и в самом деле очень трудно. Дает или нет предприятие прибыль, рабочему должна быть гарантирована некоторая, немедленно выплачиваемая заработная плата. Система, при которой вознаграждение рабочего всецело бы зависело от случайных будущих прибылей, совершенно неприемлема. Но, быть может, часть заработной платы может состоять из общей прибыли предприятия? Посмотрим. Среди всех факторов, определяющих конечный результат работы крупного предприятия, немыслимо установить ту или иную степень активности или искусности отдельного рабочего. Она просто не поддается определению. Его доля в распределенной прибыли могла бы, самое большее, равняться нескольким сантимам при заработке примерно в пять франков, то есть выходит, что небольшая работа, сделанная сверхурочно, — несколько ударов кирки или нажимов напильника, — непосредственно увеличивая его заработок, принесла бы ему больше пользы. Рабочий, таким образом, нисколько не заинтересован в том, чтобы его труд оплачивался путем участия в прибылях, пропорционально степени его влияния на эти прибыли. Надо заметить, что в большинстве крупных предприятий повышение заработной платы, имевшее место за последние два десятка лет, в общей сумме дает итог более высокий, чем соответствующее повышение дивидендов капитала. Фактически ясное, реальное участие рабочих в прибылях больших предприятий еще не вошло в практику последних. Среднее начальство Система участия в прибылях для мастеров, заведующих мастерскими и инженеров развита не более, чем для рабочих; между тем влияние этих работников на результат хода предприятий гораздо значительнее, и если они систематически не заинтересованы в прибылях, то это может происходить лишь потому, что степень их участия трудно учесть. Без сомнения, эти руководители не нуждаются в денежном стимуле для выполнения своего долга; но они не вполне равнодушны к материальному удовлетворению, и необходимо признать, что надежда на прибавочный доход может увеличить их рвение. Нужно также, когда это только возможно, заинтересовывать в прибыли средних служащих. Это относительно легко бывает сделать в начинающих либо в пошатнувшихся предприятиях, где особое усилие может дать важные результаты. Участие может здесь распространиться на общий доход предприятия либо касаться прибыли той его области, где работает заинтересованный служащий. Когда предприятие существует давно и ведется удовлетворительно, усердие среднего руководителя бывает незаметно в общих результатах, почему очень трудно правильно установить степень его участия в доходах. Фактически во Франции очень редко встречается в крупных предприятиях участие средних руководителей в прибылях. Премии за производительность труда либо за определенный результат работы некоторых мастерских — что не нужно смешивать с участием в прибылях — гораздо более распространены. Высшее начальство Чтобы найти категорию служащих, непосредственно заинтересованных в прибылях крупных французских предприятий, необходимо подняться до дирекции. Своими знаниями, замыслами, всей своей активностью директор предприятия оказывает весьма значительное влияние на общие результаты дела, и совершенно естественно, что его стараются заинтересовать этими результатами. Иногда возможно установите тесную связь между его персональной деятельностью и результатами дела; однако существуют другие влияния на последнее, совершенно независимые от качеств директора, и они могут видоизменять общие результаты дела несравненно более значительно, нежели личная активность главы предприятия. Если бы жалованье последнего зависело исключительно от доходов, то иногда оно могло бы сводиться к нулю. Равным образом и в тех случаях, когда предприятие находится в периоде возникновения, или ликвидации, или в состоянии временного кризиса — и от руководителя требуется не меньше таланта, чем в периоды полного развития предприятия, — участие в прибылях, очевидно, не может быть основой для жалованья директору. Наконец, крупные государственные чиновники не могут быть оплачиваемы на основе участия в прибылях. Таким образом, участие в прибылях — как для рабочих, так и для высших руководителей — не может быть общим правилом вознаграждения. Резюмируя, можно сказать, что участие в прибылях является средством вознаграждения, дающим иной раз отличные результаты, но оно не является общим решением вопроса. Я не думаю, чтобы, по крайней мере в данное время, на этот способ вознаграждения можно было рассчитывать для улаживания конфликтов между капиталом и трудом. Существуют, к счастью, другие средства, которые до сих пор помогали обеспечить обществу относительный мир; эти средства не потеряли своего значения. Руководителям следует их изучать, применять и сделать действительными. Добавление натурой — меры улучшения быта. Уплачивается ли заработная плата целиком наличными деньгами или она частью состоит из таких элементов, как квартира, освещение, отопление, продукты, — это само по себе несущественно при условии, что служащий оплачивается удовлетворительно. С другой стороны, не может быть сомнения в том, что предприятие будет обслужено тем лучше, чем здоровее, образованнее, добросовестнее будут его работники, и хозяин должен заботиться о здоровье, силе, образовании и нравственности своего служебного и рабочего персонала. Эти элементы прогресса не приобретаются исключительно в предприятии; они главным образом формируются и совершенствуются вне его: в семье, в школе, в общественной жизни. Хозяину, таким образом, приходится заботиться о служащих вне предприятия, и здесь следует поставить вопрос о соответствующих мероприятиях. Взгляды на этот предмет сильно расходятся. Несколько неудачных опытов заставили некоторых хозяев ограничить свою опеку лишь стенами предприятия и регулированием заработной платы. Большинство, однако, полагает, что деятельность хозяина может с пользой проявляться и вне фабричных стен, при условии, что она будет тактичной и осторожной, что она сумеет стать желанной, а не навязанной извне, что она будет соответствовать требованиям культуры, вкусам заинтересованных лиц и притом будет абсолютно уважать их свободу. Она должна носить характер благожелательного сотрудничества, а не тиранической опеки. Таково необходимое условие успеха. Заботы хозяина о благосостоянии своего персонала могут быть различными. Внутри предприятия они касаются гигиены и культурных удобств: воздух, свет, чистота, столовая. Вне предприятия они распространяются на квартиру, питание, воспитание и образование. К этой же категории мер относится и дело страхования. Почетные премии существуют лишь в очень крупных предприятиях. Можно сказать, что их почти исключительно выдает лишь государство. Все эти способы вознаграждения, которые могут улучшить быт, а следовательно и личные качества персонала, стимулировать усердие служащих всех рангов, должны являться предметом постоянного внимания со стороны хозяев. 8. Централизация Как и «разделение труда», централизация есть явление естественного порядка; этот порядок состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре — в мозгу или в дирекции — и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма. Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия. В небольших предприятиях, где распоряжения отдаются руководителем непосредственно низшим агентам, централизация абсолютна; в крупных предприятиях, где глава отделен от низших агентов длинной иерархией, распоряжения, как и обратные донесения, проходят через ряд посредствующих инстанций. Каждый агент, вольно или невольно, привносит что-нибудь от себя в передачу и исполнение приказаний, равно как и в передачу полученных донесений; он не действует, как чисто механическое колесо. От свойств главы, его достоинств и качеств его подчиненных, а также от условий предприятия зависит та доля инициативы, которая может быть предоставлена посредствующим звеньям. Степень централизации должна видоизменяться сообразно обстоятельствам. Но основной целью при этом всегда остается возможно лучшее использование способностей всего персонала. Если высокие качества главы, его силы, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей. Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, — он может допустить широкую децентрализацию. Ввиду того что абсолютная и относительная ценность главы и агентов подвержены всегда изменениям, — ясно, что и мера централизации и децентрализации сама тоже может быть изменчивой. Вопрос этот следует решать сообразно обстоятельствам с наивыгоднейшим учетом всех факторов. Притом он возникает не только перед высшими органами управления, но и перед руководящим персоналом разных уровней. Каждый из заведующих, без всякого исключения, может в известной мере расширять и ограничивать инициативу своих подчиненных. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации — все те, которые подтверждают ее незначительность. 9. Иерархия или скалярная цепь Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и заканчивая низшими. Иерархическая колея — это тот путь, по которому — проходя все ступени — следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства. Между тем есть много операций, успех которых покоится на быстром исполнении; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели. Это достигается следующим образом. Допустим, что необходимо установить связь между отделом Е и отделом П в предприятии, в котором иерархия может быть изображена двойной лестницей Ж — А — Р. Следуя по иерархической колее, надо было бы подняться от Е до А, затем спуститься от А до П, останавливаясь на каждой ступени, затем вновь подняться от П до А и спуститься от А до Е, чтобы вернуться к отправному пункту. Очевидно, гораздо проще и быстрее пройти прямо из Е в П, пользуясь мостком Е — П. Чаще всего так и поступают. Иерархический принцип будет соблюден, если начальствующие лица Д и О уполномочат своих соответственных агентов Е и П вступить в непосредственные взаимоотношения; и положение будет вполне урегулировано, если Е и П будут непосредственно осведомлять своих руководителей о том, что они сделали по общему согласию. Поскольку действия Е и П остаются согласованными и одобряются их непосредственным начальством, постольку их прямые взаимоотношения могут продолжаться; с момента же, когда согласованность нарушается или действия не одобряются начальством, — прекращаются и эти взаимоотношения и вновь устанавливаются по иерархической колее. Таково фактическое положение в огромном большинстве дел. Оно допускает обычно известную степень инициативы на всех ступенях лестницы. В маленьком предприятии общий интерес, то есть интерес самого предприятия, легко ощутим, и хозяин, присутствуя в нем, всегда может напомнить об этом интересе тем, кто попытался бы о нем забыть. В государстве же общий интерес — вещь столь сложная, столь обширная, столь отдаленная, что о нем не всегда имеется отчетливое представление; и хозяин для большинства чиновников есть нечто вроде мифа. И если идея об этом общем интересе не оживляется беспрерывно высшей властью, то она постепенно бледнеет, слабеет, и каждое учреждение начинает считать себя как бы самоцелью, забывая, что оно является лишь колесом в огромной машине, все части которой должны двигаться согласованно; оно изолируется, замыкается и признает лишь одну иерархическую колею. Применение мостка — просто, быстро, верно; оно позволяет двум агентам Е и П разрешить в одном заседании, в несколько часов такой вопрос, который по иерархической колее пройдет двадцать этапов, обеспокоит много народу, вызовет огромную переписку, заставит потерять недели или месяцы, для того чтобы прийти в конце концов к решению, в общем — менее удачному, чем то, которое можно было получить, поставив в непосредственное соприкосновение Е и П. Возможно ли, чтобы подобная — смешная и гибельная — практика могла бы теперь быть в ходу? К сожалению, в этом не приходится сомневаться, когда речь идет о государственных учреждениях. Обычно думают, что главной причиной этого является боязнь ответственности. Я полагаю, что это скорее результат недостаточной административной установки руководителей. Еесли бы глава А требовал от своих сотрудников Б и Л применения в нужных случаях мостка и рекомендовал бы им требовать того же от их подчиненных В и М и так далее, то соответственные навыки и мужественное принятие на себя ответственности появлялись бы одновременно с развитием практики кратчайших путей. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка — следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию. Иногда обстоятельства складываются для предприятия очень неблагоприятно. И если служащему приходится, не имея возможности узнать мнение главы предприятия, самому делать выбор между двумя процессами, — у него должно быть достаточно мужества и достаточно чувства независимости, чтобы выбрать тот, который диктуется общими интересами. Но для того чтоб у него было подобное умонастроение, надо, чтоб он к этому был заранее подготовлен и чтоб его начальство подавало ему подобные примеры. Пример должен идти сверху. 10. Порядок Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Материальный порядок Согласно предыдущему определению, для материального порядка необходимо, чтобы всякому предмету было отведено определенное место и чтобы всякий предмет находился на отведенном ему месте. Достаточно ли этого? Не надо ли еще, чтобы место было хорошо выбрано? Результатом порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Для того чтобы цель была полностью достигнута, необходимо не только чтобы вещи находились на своем месте и были хорошо уложены, но чтобы и самый выбор места в возможно большей степени облегчал все операции. Если последнее условие не выполнено, порядок лишь кажущийся, внешний. Кажущийся порядок может прикрывать действительный беспорядок. Я видел один фабричный двор, служащий складом стальных болванок, где стройная, прямолинейная, аккуратная расстановка материально производила очень приятное впечатление порядка. Приглядываясь же ближе, можно было заметить, что в один и тот же штабель были уложены, без разбора, четыре или пять различных сортов стали, предназначенных для различных изделий. А отсюда — бесполезные движения, потеря времени, возможность ошибок… Вещи не были на своих местах. Наоборот, случается и так, что под видимым беспорядком скрывается действительный порядок. Так бывает, например, когда усердный служитель, приняв за беспорядок разложенные на столе для какой-нибудь работы бумаги, соберет их и уложит в правильные стопки по формату. Порядок-то этим и нарушен! Совершенный порядок немыслим без рассудительного выбора места; видимый порядок является лишь ложным и несовершенным подобием действительного порядка. Чистота — завершение порядка. Грязи не «отводится» никакого места. Графическая таблица, представляющая совокупность недвижимостей, разделенная на столько клеток, сколько имеется ответственных агентов, весьма облегчает установление и контроль порядка. Социальный порядок Для того чтобы в предприятии господствовал социальный порядок, необходимо, согласно определению, чтобы каждому агенту было назначено определенное место и чтобы каждый агент находился на назначенном ему месте. Совершенный порядок, сверх того, требует, чтоб место было по работнику и работник по месту. The right man in the right place (Подходящий человек на надлежащем месте. — Прим. Перев.). При таком понимании социального порядка предполагаются решенными две из наиболее трудных административных операций: хорошая организация и хороший подбор персонала. После того как определяются необходимые для хода предприятия штаты, на предусматриваемые ими посты приглашаются должностные лица и каждый занимает тот пост, где он может принести наибольшую пользу. Таков совершенный социальный порядок. «Определенное место для каждого, и каждый на своем месте». Это кажется простым, и мы, естественно, хотели бы считать, что, когда мы слышим в двадцатый раз признание этого принципа руководителем государства, это значит — мы имеем дело с совершенным управлением. Но на деле это не так. Социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между его нуждами и ресурсами. И вот это-то равновесие очень трудно установить и сохранить, и тем труднее, чем больше предприятие. И когда оно оказывается нарушенным, когда в угоду частным интересам пренебрегаются или приносятся в жертву общие интересы, когда честолюбие, непотизм, фаворитизм или просто невежество бесполезно увеличивают штаты или помещают на ответственные должности непригодных людей, — требуется много таланта, много воли и гораздо больше постоянства, чем то позволяет современная недолговечность министерских портфелей, для того чтоб устранить злоупотребления и восстановить порядок. В приложении к государству формула порядка: «Определенное место для каждого, и каждый на своем месте» — чрезвычайно плодотворна. Это — ответственность общества за всех и каждого, это — разумное предвидение судьбы каждого, это — солидарность, одним словом, это — весь социальный вопрос в его целом. Я не буду больше останавливаться на этом многозначительном расширении принципа порядка. В частных делах и в особенности в предприятиях некрупного масштаба легче бывает соразмерить набор персонала с нуждами дела. Графические таблицы, схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка. На этих таблицах представляется совокупность персонала и всех служб предприятия с обозначением должностей. О них будет речь в главе об организации. 11. Справедливость Почему справедливость, а не правосудие? Правосудие есть реализация установленных конвенций. Но конвенции не могут всего предвидеть; часто приходится их истолковывать или дополнять то, чего в них нет. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием. Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте. Требование справедливости и равенства — это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обращении с персоналом. Дабы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких принципов и не теряя из виду общего интереса, глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие способности. Он должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии. 12. Постоянство состава персонала или стабильность Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, — если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами. Если к моменту, когда должно закончиться это освоение или до его окончания, служащего перемещают, тем самым его лишают возможности принести пользу, равноценную потраченному времени. И если подобные перемещения производятся без конца, функция никогда не будет хорошо выполняться. Печальные последствия подобной неустойчивости состава в особенности опасны для крупных предприятий, где освоение со всем делом отнимает обычно у руководителей немало времени. В самом деле, новому лицу надо потратить очень много времени на то, чтобы ознакомиться с людьми и с положением дела в крупном предприятии в такой степени, чтобы затем быть в состоянии принять определенную программу действий, вполне полагаться на себя и внушить доверие к себе других. Так, нередко приходится наблюдать, насколько предпочтительнее бывает руководитель со средними способностями, но долго пребывающий на одном и том же деле, чем руководитель хотя и с крупными способностями, но с тенденцией к частой перемене мест. Обычное явление, что состав руководящего персонала у преуспевающих предприятий — устойчив, неудачных — неустойчив. Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. «Заводское ученичество» крупного руководителя обходится обычно очень дорого. Тем не менее смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам — и принцип нетекучести рабочего состава имеет свою меру. 13. Инициатива Создать план и обеспечить его успех — вот что может дать одно из живейших удовлетворений интеллигентному человеку; в то же время это — могущественный стимул к деятельности. Инициативой мы называем возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы. На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение и деятельность служащих. Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости, ее пополняющая, — большая сила для предприятия. Это бывает особенно заметно в трудные моменты. Поэтому надо возможно больше поощрять и развивать эту способность (Файоль здесь смешивает три разных понятия: 1) понятие «почина»; 2) понятие «свободы почина» и, наконец; 3) понятие «способности почина». Поощрения заслуживают, понятно, 1 и 3, при условии 2. — Прим. Перев.). Требуется много такта и личной доблести, чтобы возбуждать и поддерживать инициативу всех в пределах, предписываемых уважением к авторитету власти и дисциплине. Необходимо, чтобы начальство умело приносить иногда в жертву свое самолюбие, давая удовлетворение этого рода запросам своих подчиненных. При прочих равных условиях, руководитель, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит руководителя, не умеющего этого делать. 14. Корпоративный дух (Единение персонала) В единении — сила. Над этим изречением не мешает задуматься руководителям предприятий. Гармония, единение персонала предприятия — большая сила в предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить. Среди многих пригодных для этого средств я особо отмечу один принцип, который следует соблюдать, и две опасности, которых надо избегать. Принцип, который надо соблюдать, — это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, — это: а) дурное толкование принципа «разделяй и властвуй» и б) злоупотребление письменной формой общения. А) Не надо разделять персонала. Разделять враждебные нам силы, для того чтобы их ослабить, — дело искусное; но разделять свои собственные силы в предприятии — тяжелая ошибка. Является ли эта ошибка результатом слабой административной «установки», или недостаточного понимания положения вещей, или эгоизма, жертвующего общими интересами в угоду личному, — она всегда заслуживает осуждения, потому что наносит вред предприятию. Не надо обладать никакой особой добродетелью для того, чтобы сеять раздор среди своих подчиненных; это может сделать всякий. Наоборот, надо обладать подлинным талантом, чтобы координировать усилия, стимулировать усердие, использовать способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений. Б) Злоупотребление письменной формой общения. Для того чтобы выяснить какой-нибудь деловой вопрос или отдать распоряжение, сопровождаемое пояснениями, обычно проще и быстрее действовать словесно, чем письменно. Кроме того, известно, что переписка часто порождает конфликты и недоразумения, которые легко можно было бы рассеять при устной беседе. Отсюда следует, что всегда, когда только это возможно, сношения должны быть устными. Здесь выигрывают и в скорости, и в ясности, ив гармонии. Тем не менее случается, что в предприятиях служащие соседних служб, находящиеся между собой в частых сношениях, или даже служащие одного и того же отдела, которые могли бы легко встречаться друг с другом, общаются между собой лишь в письменной форме. Отсюда проистекают вредные для предприятия хлопоты, усложнения и волокита. В то же самое время можно констатировать, что между отделами или служащими одного и того же предприятия заметна какая-то взаимная озлобленность. Режим письменных сообщений обычно ведет к подобному результату. Способ положить конец этому злу — просто запретить все те письменные сношения, которые могут быть легко и с выгодой заменены устными. Здесь тоже мы еще раз встречаемся с вопросом меры. Могущество единения обнаруживается не только в счастливом результате гармонии, царствующей среди служащих одного предприятия; значительную роль в организации всяких дел играют также коммерческие соглашения, профсоюзы и всякого рода ассоциации. Роль ассоциации особенно возросла за последние полвека. Я видел в 1860 году рабочих крупной промышленности — без взаимного соприкосновения, без связи — подлинную пыль из индивидов; профсоюзы же делают их коллективной силой, стоящей на равной ноге с хозяевами. В то же самое время между крупными сходными предприятиями царствовало бешеное соперничество, постепенно уступившее место учтивым отношениям, позволяющим упорядочивать, по взаимному соглашению, то, что выгодно для обеих сторон. Это — начало новой эры, уже глубоко видоизменившей привычки и понятия. Руководители предприятий должны учитывать эту эволюцию. Здесь я прекращаю свой обзор принципов, не потому, что исчерпан их список — число их вряд ли имеет точный предел, — но потому, что мне представляется особенно полезным в настоящее время включить в административную доктрину дюжину обоснованных принципов, на которых и сосредоточить все внимание при широкой общественной дискуссии. Перечисленные принципы — это те, на которые мне чаще всего приходится ссылаться. Я просто изложил здесь мое личное мнение о них. Найдут ли они свое место в административном кодексе, который надо создать? Это решит общественная дискуссия. Кодекс этот необходим. Коснемся ли мы торговли, промышленности, политики, религии, войны или филантропии — во всяком предприятии и начинании есть подлежащие выполнению административные функции; а для того чтобы их выполнять, надо опираться на принципы, то есть на признанные истины, считающиеся доказанными. Совокупность этих истин и составляет кодекс данного времени. Без принципов мы во тьме, в хаосе; без опыта и меры, даже с наилучшими принципами, мы тоже в трудном положении. Принцип — это маяк, помогающий ориентироваться: служить он может только тем, кто знает путь в порт. II Макс Вебер – социолог, философ, экономист. Немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920 гг.) теоретически обосновал работы Тейлора - жесткий порядок, подкрепленный соответствующими правилами (принципы Т), является наиболее эффективным методом. Вебер писал на самые разные темы, включая социологию религии, воздействие сборочных линий на рабочих, теорию социальной и экономической организации. Комплексность его работ позволяет заявлять права многих академических дисциплин, таких, как социология, экономика и философия. Для менеджмента особый интерес представляют его идеи о рациональной природе человека и организационных структур в силу их значения для принятия управленческих решений. Эти идеи он изложил главным образом в своей книге "Теория социальной и экономической организации". Вебер полагал, что функционирующую организацию можно разложить на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Он считал, что можно регламентировать и функции и количество управленцев. Однако его активно за это критиковали. Например, Паркинсон говорил, что количество служащих и объем работы не связаны между собой. М. Вебер создавал свои правила регламентации, считая, что он может управлять всем процессом, однако практики относились к подобным мыслям критично. Развивая учение Тейлора, он изучал психологические явления, дающие возможность наиболее полно проявиться творческим способностям человека и вызывающие в нем состояние воодушевления, а затем обретения веры. Но он рассматривал эти явления как нечто, зависящее от появления вождя. На основе анализа различного рода организаций (правительственных, военных, церковных, коммерческих и т.д.) М. Вебер пришел к выводу, что иерархия, власть и бюрократия составляют основу любых социальных организаций. Он использовал аналогию военной организации для разработки, по его мнению, наиболее рационального подхода в поисках эффективной системы организации. Такой подход Вебер назвал бюрократическим. Он основывается на постулате, согласно которому "объективное ведение бизнеса означает прежде всего ведение бизнеса в соответствии с надежными правилами независимо от личности". Идеальная бюрократия по Веберу - "выборочная реконструкция" реального мира, открывающая, по мнению выдвинувшего эту идею М. Вебера, новые возможности организации труда. Идеальная бюрократия не существует в реальности, это лишь теоретическая модель того, как следует планировать труд в больших организациях. Здесь подбор кадров и пребывание в должности определяются компетентностью, тем, что человек знает, а не тем, кого он знает, решения принимаются на основе апробированных правил и процедур, а власть в организации распределяется в соответствии с занимаемым положением, а не по божественному праву или традиции. Бюрократия Вебера отличается от всех прочих известных структур объективностью отбора информации для высших руководителей экспертами внизу, которые не заинтересованы в ее "просеивании". В результате руководитель оказывается хорошо информирован как раз в той области, за которую он непосредственно отвечает. Идеальная бюрократия Вебера — это своеобразная форма рациональности, которая вошла в качестве нормы в современную теорию принятия решений. В "идеальной бюрократии" М. Вебера выделяется менеджер рациональный и нерациональный - характеристика лица, принимающего решения, с точки зрения нормативной рациональности, которая определяется как степень информированности руководителя. Менеджер рациональный - это прежде всего хорошо информированный менеджер, тогда как менеджер нерациональный не обладает достаточным знанием ситуации менеджер рациональный имеет установку, конкретную цель, а менеджер нерациональный таковой не имеет. На этом основании М. Вебер говорил о рациональности как критерии оценки поступков. Рациональное поведение ориентировано на достижение недвусмысленной цели, а средства для достижения этой цели выбираются в зависимости от наличия относительно надежной информации. Согласно Веберу, бюрократическая форма организации отличается следующими характеристиками: -четкое определение обязанностей каждой должности на предприятии на основе функциональной ответственности; -четко установленная иерархия команд, охватывающая все уровни организации; -комплекс правил и процедур, предписывающих права и круг ответственности каждого сотрудника, а также то, как он должен действовать на работе; -организация, функционирующая безлично, т.е. вне зависимости от личностного начала; -организация, в которой работники поощряются исключительно за техническую компетентность. Согласно Веберу, увеличение числа предприятий и организаций, использующих бюрократические принципы деятельности, объясняется их техническим превосходством над другими подходами. В системе Вебера легитимная власть может быть трех типов: 1) рациональная, основанная на законе и компетенции; 2) традиционная, основанная на незыблемых обычаях и традициях; 3) харизматическая, основанная на святости, личном мужестве или хороших манерах. Говоря об императивном управлении или о господстве, Вебер сделал важное и неожиданное в данном случае допущение: чтобы быть действенным, такое управление подразумевает определенную степень "готовности подчиниться", т.е. восприятие власти лидера его ведомыми. Американские авторы, высоко оценивая значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь чисто формальной организацией бюрократии, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразические», не представляющие интереса для исследователя. Между тем эмпирические исследования последних десятилетий опровергли такой подход. «Неформальные отношения» и «неофициальная практика» играют большую роль в отношениях между членами бюрократической организации и приобретают даже организованные формы, не будучи официально санкционированными. Однако в современных организациях происходит постепенный отход от командных методов управления, и развиваются непрямые, косвенные формы контроля. Эти опосредованные методы управления более совместимы с традиционными демократическими ценностями буржуазного общества, нежели бюрократическая власть, осуществляемая посредством цепи распоряжения. Кроме того, отказ от некоего подобия армейских команд в управлении снижает скрытое противодействие и саботаж подчиненных, что делает непрямые методы контроля более эффективными в сравнении с традиционными.