Основные элементы системы корпоративного управления

Тема 1. ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ И ПОНЯТИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Понятие корпорации 1.2. Понятие корпоративного управления и корпоративного менеджмента 1.3. Субъекты корпоративных отношений 1.4. Принципы корпоративного управления 1.5. Основные элементы системы корпоративного управления 1.1. Понятие корпорации. Корпорация — это совокупность лиц, объ­единившихся для достижения общих целей. В широком смысле под корпора­цией можно понимать любое объединение с общими целями. Термин «кор­порация» имеет три значения: корпорация как профессиональное объедине­ние, корпорация как модель государственного устройства, корпорация как конкретный тип юридического лица, широко распространенная в мире фор­ма организации предпринимательской деятельности с коллективным владе­нием собственностью, т.е. акционерное общество. В данном курсе мы будем рассматривать корпорацию в третьем смысле. Корпорации имеют долевую собственность, владельцами которой являются акционеры (инвесторы). В настоящем курсе для избегания тавтологии термины «Корпорация», «Обще­ство» и «Компания» мы будем использовать как синонимы. До вступления в силу с 1 сентября 2014 г. поправок к Гражданскому ко­дексу РФ, корпорации делились на открытые и закрытые (ОАО и ЗАО), по поводу правомерности отнесения к корпорациям обществ с ограниченной от­ветственностью (ООО) однозначного мнения не было. В поправках к Граж­данскому кодексу законодатель это противоречие снял, уточнив, что корпо­рациями считаются публичные акционерные общества (ПАО), акционерные общества (АО) и общества с ограниченной ответственностью (ООО), при­равненные, по сути, к АО (табл. 1.1). Организация и деятельность публичных и непубличных акционерных обществ регулируется федеральным законом Российской Федерации от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Федеральным зако­ном от 05.052014 г. N 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации». 1 Таблица 1.1 Изменение организационно-правовых форм корпораций в соответствии с поправками к Гражданскому кодексу РФ от 01.09.2014 ОПФ корпораций до 01 сентября 2014 г. ОПФ корпораций после 01 сентября 2014 г. ОАО ПАО ЗАО АО ООО - как корпорации признавались не всеми ООО Публичное акционерное общество — ПАО, форма организации пуб­личной компании (открытой для публики); это акционерное общество, акции которого свободно продаются и покупаются. ПАО более привлекательны для инвесторов, поскольку для них предусмотрена обязанность по раскрытию информации о своей деятельности и ее результатах. Число участников ПАО не ограничено, уставный капитал предусмотрен от 1000 МРОТ. Непубличное акционерное общество — АО, действует как прежнее закрытое акционерное общество (ЗАО). Его акции распределяются только среди учредителей или заранее определённого круга лиц. Акционеры непуб­личного акционерного общества имеют преимущественное право на приоб­ретение акций, продаваемых другими акционерами корпорации. Закрытое акционерное общество не обязано публиковать свою отчётность для всеоб­щего сведения, но может это делать по своему усмотрению, если считает, что это способствует повышению доверия клиентов и инвесторов. Число участ­ников АО ограничено — не более 50, в случае превышения АО должно быть преобразовано в ПАО; распределение акций осуществляется среди учредите­лей либо заранее определённого круга лиц; уставный капитал — от 100 МРОТ. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — учрежден­ное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хо­зяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участ­ники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, свя­занных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей. Минимальный размер уставного капитала ООО после вступления в силу Федерального закона от 05.052014 г. N 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о при­ знании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» не изменился и составляет, как и прежде, 10000 руб., но внести уставный капитал в размере минимального можно только денеж­ными средствами. Если при создании ООО определен размер уставного ка­питала выше минимального, то оставшуюся часть можно внести имуще­ством. Корпорации всех организационно-правовых форм имеют своей целью организацию результативной совместной хозяйственной деятельности. В коммерческих ПАО и АО она направлена на получение прибыли в интересах акционеров, в ООО — пайщиков. Некоммерческая корпорация не имеет в ка­честве основной цели своей деятельности извлечение прибыли, но, если при­быль получена, ее нельзя распределять между акционерами: она может быть использована для развития корпорации или благотворительности. В некоммерческих корпорациях результативная совместная хозяй­ственная деятельность направлена на достижение общественно значимых це­лей — социальных, благотворительных, культурных, образовательных, поли­тических, научных и управленческих, а также целей в сферах охраны здоро­вья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения ду­ховных и иных нематериальных потребностей населения, защиты прав, за­конных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи и других общественных благ. 1.2. Понятие корпоративного управления и корпоративного ме­неджмента. Корпоративное управление (КУ) и корпоративный менеджмент (КМ) не являются синонимами. Управленческая эффективность (для оценки менеджмента) и владельческая эффективность (для определения качества владения) — понятия разные. Эффективное владение обеспечивает рост до­ходов (повышение операционной эффективности), облегчает доступ к рын­кам капитала, снижает стоимость капитала, улучшает репутацию компании. Основными элементами корпоративного управления являются акционеры, совет директоров (СД) и генеральный директор (рис. 1.1). Собрание акционеров является высшим органом управления корпора­цией, на нем избирается совет директоров. Совет директоров, как правило, состоит из 7-13 человек, доверенных лиц акционеров; это орган стратегиче­ского управления компанией, в его ведение входит назначение генерального директора. Генеральный директор — единоличный исполнительный орган, отвечающий за текущую деятельность акционерного общества. Он сам выби­рает правление — коллегиальный исполнительный орган, который помогает ему осуществлять текущую деятельность по управлению компанией. Гене­ральный директор является участником корпоративного менеджмента и од­новременно — корпоративного управления. Основная цель КУ — повышение доверия потенциальных инвесторов к компании, привлечение инвестиций. Критерий эффективности — рост ры­ночной стоимости компании. Цель корпоративного менеджмента с позиции акционеров — создание работоспособной компании в интересах собственни­ков; с точки зрения менеджеров - недопущение убытков, рост бухгалтерской прибыли, наведение порядка в компании и т.п. Критерием эффективности КМ с позиции менеджеров является рост бухгалтерской прибыли. Из-за несовпадения целей и интересов акционеров и менеджеров воз­никаю конфликты. Основные конфликты интересов в корпорации возникают между менеджерами, акционерами и советом директоров корпорации. Корпоративные конфликты могут быть очень сильными и затяжными. В них часто вовлекаются другие заинтересованные лица извне и изнутри компании. Поиск компромисса относится к задачам де­ятельности совета директоров и генерального директора. Основной метод до­стижения согласия — коммуникативный, результатом которого должно стать нахождение согласия. Рис. 1.2. Основные группы стейкхолдеров корпорации Акционерами корпорации могут быть физические лица, компании, банки, пенсионные фонды (вкладывающие капитал с целью недопущения обесценивания принадлежащих им пенсионных накоплений), институцио­нальные инвесторы, например, инвестиционные фонды и др. Влияние стейкхолдера на корпорацию определяется по формуле (мо­дель Монделоу, 1991 г.): Влияние стейкхолдера = Могущество х Интерес (1.1) 1.4. Принципы корпоративного управления. Мировой опыт управле­ния акционерным обществом базируется на трех основных принципах: • разделение владения и управления капиталом корпорации; • разделение властей (невмешательство общего собрания акционеров в дея­тельность исполнительного органа); • ответственность исполнительного органа за ведение дел общества. Наряду с указанными широко используются Принципы корпоративно­го управления ОЭСР, утвержденные в 1999 г. В 2004 г. была принята их вто­рая редакция, ставшая основой для большинства инициатив в области корпо­ративного управления не только в странах ОЭСР, но и в государствах, не яв­ляющихся ее членами. В 2013 г. была начата подготовка третьей редакции Принципов корпоративного управления ОЭСР, завершившаяся в 2015 г. За­ключительный вариант новой редакции был официально одобрен сначала Советом ОЭСР 8 июля, а затем на встрече министров финансов и руководи­телей центральных банков стран «Большой двадцатки» (G20) 4 сентября. Об­новленный документ получил название «Принципы корпоративного управ­ления G20/03CP». Для России, не являющейся членом ОЭСР, но входящей в G20 наряду с другими странами БРИКС, значение и статус этого документа повысились [6]. В данном документе корпоративное управление определяется как система взаимоотношений между руководством компании, советом ди­ректоров, акционерами и стейкхолдерами. Россия учла рекомендации Принципов ОЭСР 1999 г. при разработке Кодекса корпоративного поведения (2002 г.), его второй редакции в 2004 г. при создании Кодекса корпоративного управления (2014 г.), а также при со­вершенствовании корпоративного законодательства. 1.5. Основные элементы системы корпоративного управления. Рас­смотрение начнем с акционеров, являющихся собственниками компаний, ин­весторами и контролерами деятельности совета директоров одновременно. В теории корпоративного управления выделяют два типа акционеров: • Миноритарии (мелкие акционеры) — владельцы менее чем 2% от голо­сующих акций компании. В странах, где преобладают миноритарии, вла­дение собственностью является распыленным. Это характерно для англо­говорящих государств — США, Великобритании, Канады, Новой Зелан­дии. Акционеров-миноритариев иначе называют аутсайдерами. • Мажоритарии (крупные акционеры) — владельцы крупных пакетов ак­ций (2% и более от голосующих акций), соответственно, владение соб­ственностью является концентрированным. Это характерно для Герма­нии, Италии, Франции и др. стран. Акционеров-мажоритариев иначе называют инсайдерами. Акционеры могут владеть четырьмя основными видами акций: 1. Обыкновенные акции—голосующие, т.е. имеющие право голоса на собра­нии акционеров. Цель их приобретения: участие в управлении корпораци­ей и распределении прибыли общества. Права акционеров, владеющих обыкновенными акциями: • право голоса на собрании акционеров; • право на участие в распределении прибыли компании и получение ее ча­сти в виде дивидендов; • право на часть активов при ликвидации общества; • преимущественное право на покупку акций нового выпуска пропорцио­нально своей доле. 2. Привилегированные акции — не имеют права голоса на собрании акцио­неров. Целью их приобретения является получение гарантированного до­хода на вложенный капитал. Права акционеров, владеющих привилегиро­ванными акциями: • дивиденды выплачиваются по фиксированной ставке до выплаты по обыкновенным акциям; • первоочередное удовлетворение претензий при ликвидации общества; • акции могут быть кумулятивными, т.е. доход по ним может накапли­ваться в течение оговоренного срока; • акции могут быть конвертированы в обыкновенные акции. 3. Золотые акции — принадлежат государству и служат средством госу­дарственного контроля приватизированных компаний. Золотые акции широ­ко применяются в практике корпоративного управления в Великобритании, Франции, России, Италии, Сенегала, Малайзии и др. В России понятие «золотая акция» впервые было определено в Указе Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392 «О мерах по реализации про­мышленной политики при приватизации государственных предприятий». Владельцы золотых акций назначают своих представителей в совет директо­ров (наблюдательный совет) и ревизионную комиссию ПАО, которые поми­мо обычных прав акционеров имеют право вето при принятии общим собра­нием акционеров следующих решений: • Внесение изменений и дополнений в устав ПАО или об утверждении устава ПАО в новой редакции; • реорганизация ПАО; • ликвидация ПАО, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов; • изменение уставного капитала ПАО; • заключение указанных в ФЗРФ от 26декабря1995 г. № 208-ФЗ «Об акци­онерных обществах» крупных сделок и операций, в совершении которых имеется заинтересованность. Золотая акция дает специальное право государству контролировать деятельность значимых акционерных обществ, включая доступ ко всем их документам, а также выполняет свои функции до принятия решения о прекращении ее действия теми органами, которые ее выпустили. Золотая акция не подлежит обращению на рынке ценных бумаг. Ныне золотая ак­ция сохранилась лишь в стратегически важных секторах экономики стран Евросоюза, России и Казахстана. 4. Винкулированные акции — именные акции, которые выпускаются в непубличных корпорациях (АО, ООО), обеспечивают наблюдение и кон­троль за составом и деятельностью акционеров с целью недопущения опре­деленных участников или групп лиц к управлению компанией. Возможности акционеров напрямую зависят от принадлежащего им пакета акций и обеспечивают следующие права в корпоративном управле­нии. Акционер, имеющий преимущественный пакет акций, называется бене­фициаром (бенефициарием), фактическим выгодоприобретателем дохода от деятельности компании. Им может быть как физическое, так и юридическое лицо. Миноритарные акционеры могут быть физическими и юридическими лицами, размер их пакетов акций не позволяет напрямую участвовать в управлении компанией, в частности, в формировании совета директоров. Па­кет акций миноритария называется «неконтролирующим». Генеральный директор назначается Общим собранием акционеров из числа избранных членов Совета директоров общества. Он обязан спо­собствовать приросту капитала компании и обеспечивать ежегодную при­быль, необходимую для распределения в качестве дивидендов между акцио­нерами в порядке и размерах, установленных Общим собранием акционеров. С Генеральным директором общество заключает контракт, основные положения которого утверждаются на Общем собрании акционеров. Гене­ральный директор подотчетен общему собранию акционеров. Совет директо­ров не вправе ограничивать полномочия Генерального директора, но может вынести вопрос об его отзыве на Общее собрание акционеров. Генеральный директор осуществляет без доверенности действия от имени общества, представляет его интересы во всех российских и иностран­ных компаниях. Ему предоставлено право распоряжаться средствами и иму­ществом общества в пределах, определенных уставом и решениями Общего собрания. В своей повседневной деятельности Генеральный директор при­нимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности компании. Правление общества организует выполнение его приказов. Только с согласия Генерального директора Совет директоров может назначить члена Правления и определить пределы его обязанностей. Совет директоров — орган управления в корпорации, образуемый пу­тём избрания его членов на общем собрании акционеров на определенный срок. СД осуществляет руководство деятельностью акционерного общества в период времени между ежегодными собраниями акционеров в соответствии с компетенцией, предоставляемой ему по закону и по уставу. Совет директоров создается в обязательном порядке во всех акционерных обществах за исклю­чением тех, в которых число акционеров-владельцев голосующих акций ме­нее 50. Если совет директоров не избирается, то его функции выполняет об­щее собрание акционеров. Совет директоров должен принимать решения в интересах акционеров — владельцев и выгодоприобретателей, его конечной целью является повы­шение стоимости акционерного общества и увеличение рыночных цен его акций, т.е. рост акционерного капитала. Членом совета директоров общества может быть только физическое лицо, но не обязательно непосредственный акционер данного общества. Ко­личественный состав совета директоров определяется общим собранием или уставом общества, но не может быть менее чем 5 членов. В акционерном об­ществе с числом более 1000 акционеров должно быть не менее 7 членов; а с числом более 10000 — не менее 9. Фактическая численность Совета зависит от понимания акционерами принципа разумной достаточности, т.к. директо­ра получают за свою работу высокую заработную плату. В состав совета директоров, как правило, входят три категории дирек­торов — исполнительные, неисполнительные и независимые директора. Исполнительные директора в совете директоров — это члены сове­та, работающие в компании постоянно или большую часть времени и зани­мающие определенную должность. Ими могут быть члены коллегиального исполнительного органа общества и единоличный исполнительный орган (Генеральный директор). В соответствии с законом члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять более 1/4 состава совета дирек­торов. Независимые директора — это члены совета директоров, имеющие независимые суждения в силу того, что они не является членами правления и независимы от должностных лиц общества, их аффилированных групп, крупных контрагентов, а также не находятся с обществом в иных отношени­ях, которые могут повлиять на свободу их суждений. Независимые директо­ра, как правило, это признанные ученые, аудиторы, представители банков, президенты крупных компаний из других отраслей деятельности. Они при­дают компании респектабельность. Неисполнительные директора — это члены совета директоров, кото­рые не совмещают работу в нем с деятельностью на какой-либо исполни­тельной должности в обществе. Они не принимают участия в повседневном руководстве компанией и входят в совет директоров как консультанты или представители акционеров, имея одну из основных целей — оценивать рабо­ту председателя совета директоров. Неисполнительными директорами стано­вятся чаще всего представители акционеров предприятий, банков, инвести­ционных фондов и других организаций, сотрудничающих с компанией. Ак­ционер, владеющий крупным пакетом акций компании, также может быть приглашен в качестве неисполнительного директора. Неисполнительные ди­ректора играют роль противовесов исполнительным, поскольку не зависят от них ни административно, ни функциональною. Председатель совета ди­ректоров всегда должен быть неисполнительным директором. В теории и практике корпоративного управления выделяют два типа структур совета директор. 1. Однопалатный (унитарный) совет директоров, состоящий из од­ной палаты, которую зачастую называют исполнительным советом. Он представлен на рис. 1.3. В нем исполнительные, неисполнительные и незави­симые директора работают вместе, несут солидарную ответственность за ре­зультаты деятельности акционерного общества. Оплата труда членов совета директоров очень высокая, что обеспечивает их высокую мотивацию к эф­фективной деятельности и соблюдению этичности. Однопалатный совет ди­ректоров характерен для корпораций с распыленным владением собственно­стью. 2. Двухпалатный совет директоров, состоящий из двух палат — наблюдательного и исполнительного совета (см. рис. 1.4). Применяемая в компании структура совета директоров отражает национальные особенности моделей корпоративного управления. Чаще всего выделяют два вида моде­лей: • модель «W», имеющая несколько названий-синонимов — американская, англо-саксонская, аутсайдерская. Она характерна для англоговорящих стран (США, Канада, Новая Зеландия, Великобритания, Австралия и др.); • модель «В», также имеющая несколько названий-синонимов — герман­ская, немецкая, континентальная, инсайдерская. Она характерна для стран Центральной Европы и Скандинавских стран, менее типична для Бельгии и Франции. Универсальной, максимально эффективной модели корпоративного управления не существует, каждая модель имеет свои плюсы и минусы. Страновые различия одних и тех же видов моделей огромны, но в целом можно говорить об их общих чертах. Сравнительная характеристика моделей «W» и «В» представлена в табл. 1.2. Американская модель корпоративного управления определяется осо­бенностями национальной акционерной собственности: • Высочайшая степень распыления капитала, в результате ни одна из групп акционеров не может доминировать в совете директоров. • Высокая ликвидность акций, наличие высокоразвитого рынка ценных бумаг, позволяющего любому акционеру быстро и беспрепятственно продать свои акции, а инвестору — приобрести их. • Развитость рынка корпоративного контроля, проявляющаяся в много­численных слияниях, поглощениях и выкупах компаний и обеспечива­ющая эффективный контроль со стороны рынка за деятельностью мене­джеров. В американской модели фактически управление осуществляет совет директоров, отвечая за следующие основные задачи: решение наиболее важ­ных общекорпоративных вопросов; назначение и контроль деятельности ад­министрации; контроль финансовой деятельности; обеспечение соответствия деятельности корпорации действующим нормам права. Таблица 1. 2 Сравнительная характеристика моделей корпоративного управления Область расхождений Модель «W» Модель «В» 1 Корпоративное право Общее Континентальное 2 Корпоративное финанси­рование/контроль Рыночный (аутсайдерский) Банковский (инсайдерский) 3 Корпоративное владение (структура) Распыленное Концентрированное 4 Основное противоречие Акционеры — менедж­мент Мажоритарии— миноритарии 5 Совет директоров Однопалатный (унитар­ный, функции стратегиче­ского управления и кон­троля деятельности мене­джеров совмещены). Двухпалатный (функции кон­троля и стратегической ини­циативы разделены). Контроль осуществляет наблюдатель­ный совет, за стратегическую инициативу отвечает исполни­тельный совет. 6 Ориентация на интересы Акционеров (максимиза­ция состояния) Заинтересованных лиц (гармонизация интересов) Главная обязанность совета директоров — защита интересов акционе­ров и максимальное увеличение их богатства, гарантия роста стоимости кор­порации. Совет директоров состоит в среднем из 12 человек, а главный управляющий (генеральный директор или президент), принимающий все ос­новные решения, также является членом совета. Большинство директоров — независимые, в основном действующие или бывшие менеджеры других ком­паний, они играют роли контролеров-стратегов. В большинстве средних аме­риканских компаний генеральный директор играет роль председателя совета директоров. В крупнейших корпорациях председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор (президент) — разные лица. Основные преимущества англо-американской модели1: • Высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый ры­нок, легкость и быстрота их перетока между компаниями и отраслями. • Инвесторы ориентированы на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода, что стимулирует компании к инновациям, поиску пер­спективных направления развития, поддерживает их конкурентоспособ­ность. • Легкость «входа» и «выхода» для инвесторов в компании. • Высокая информационная прозрачность компаний. Основные недостатки англо-американской модели: • Высокая стоимость привлеченного капитала. • Ориентация высших менеджеров преимущественно на краткосрочные цели. Они стараются избегать шагов, которые могут привести к сниже­нию курсовой стоимости акций. • Завышенные требования к доходности инвестиционных проектов. • Значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рын­ком, высокая опасность переоценки (чаще) или недооценки (реже) акти­вов. • Завышенный уровень вознаграждения высшего менеджмента. Немецкая модель порождена прямо противоположными фактора­ми: • Концентрация акционерного капитала у различного рода институцио­нальных инвесторов и сравнительная меньшая степень его распыленности у частных инвесторов. • Относительно слабое развитие рынка акций. В основе немецкой модели лежит принцип социального взаимодей­ствия: все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, персонал, банки, государство, общественные организации). Немецкая модель характеризуется слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в управлении, так как компания сама контролирует свою конку­рентоспособность и результаты работы. В Германии акционерный капитал в значительной мере сконцентриро­ван и находится во взаимном владении нескольких крупных юридических лиц — банков и корпораций. Банки — основной источник внешнего финансирования корпорации. Банки через своих представителей в советах дирек­торов (это является коренным признаком германской модели) осуществляют функции мониторинга и контроля, организуют эмиссию ценных бумаг, управляют по доверенности акциями. Вследствие слабого развития рынка капитала банки представляют собой основной источник внешнего финанси­рования корпорации. Главной целью германского совета директоров является не защита ин­тересов отдельных групп акционеров, а повышение конкурентоспособности корпорации в целом. Структура и численный состав совета в большей мере определяется законодательством, а не уставами корпорации (например, закон требует, чтобы число членов наблюдательного совета было 20 чел.) и не под­лежит изменению. Его членами могут быть представители банков («аффили­рованные аутсайдеры»). В небольших корпорациях (число акционеров менее 500), акционеры избирают весь наблюдательный совет, в средних (500-2000 чел) — треть (совет состоит и 9 человек); в крупных (более 2000 чел.) — по­ловину (10 из 20). Остальных членов совета из своих рядов избирает трудо­вой коллектив и профсоюзная организация. Это позволяет достичь баланса интересов. Основные преимущества немецкой модели: • Более низкая по сравнению с США и Великобританией стоимость при­влечения капитала. • Ориентация инвесторов на долгосрочное развитие. • Высокий уровень устойчивости компаний. • Более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и стоимостью ее акций. Недостатки немецкой модели: • Более сложный, по сравнению с США и Великобританией, «вход» и «выход» вложений инвесторов в компании. • Невысокая степень информационной прозрачности компаний. • Недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров2.