Организационные структуры инновационной деятельности. Особенности организационных структур инновационных предприятий

Инновационная экономика. Конспект лекции. Д.э.н., проф. Гущина Е.Г. Тема: Содержание и организационные структуры инновационной деятельности Основные вопросы: Организационные структуры инновационной деятельности. Особенности организационных структур инновационных предприятий. Интегрированные организационные структуры инновационных предприятий. Состояние и стратегические аспекты управления инновационной сферой России. Выбор приоритетных направлений исследований и разработок и оценка их эффективности Конспект лекции Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение — инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой. Инновационная деятельность представляет собой комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Также инновационная деятельность может быть определена как деятельность по созданию, освоению, распространению и использованию инноваций. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами. Вопросам управления инновационной деятельностью посвящено отдельное направление менеджмента — инновационный менеджмент. Для финансирования инновационной деятельности создаются венчурные фонды. Инновационная деятельность на предприятиях направлена на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках, предполагающая целый комплекс научных, технических, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений — инновационные менеджеры. Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономикопсихологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические знания. Инновационные менеджеры могут действовать в различных организационных структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.), выполняя функции создания творческих коллективов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования и разработки. Они управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. Организационные структуры инновационной деятельности Организационная структура оказывает заметное воздействие на управление инновационной деятельностью, в том числе инновационными проектами. Наиболее важными ее функциями являются: – долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов; – передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР; – обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производством и финансами, со специалистами НИОКР; – выявление научно-технического профиля компании; – стимулирование творчества персонала. Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью: – управление по дисциплинам; – управление проектами; – организация по продукту; – матричная организация; – венчурное управление. Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных фирмах, занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР. Управление по проектам предполагает, что создаются для координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем. При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений. Конкретные схемы организации НИИ и КБ, занимающихся разработкой новых технических изделий и систем, зависят от специфики отрасли, разрабатываемой продукции, степени законченности разработки (документация, опытный образец, опытная партия и т.д.). Однако имеется ряд общих черт, связанных с единством порядка проведения НИОКР, наличием руководителей проектов (научные руководители НИР, главные конструкторы ОКР) и, следовательно, матричных структур управления, единством 2 порядка планирования и отчетности по отдельным видам затрат и работам. Как правило, имеются следующие виды подразделений НИИ и КБ: – научно-исследовательские, – проектно-конструкторские, – опытного производства, – технического обслуживания, – управления. Ни одна из организационных структур не удовлетворяет всем критериям соответствия задачам НИОКР. Наиболее подходят для сферы НИОКР матричная структура управления и венчурное управление. В будущем крупные фирмы будут возможно применять гибридные формы организации НИОКР: матричные для долгосрочных “обычных” проектов и венчурные для “особых” краткосрочных. Следует отметить, что организационная структура всего лишь формирует основу, но не гарантирует достижения целей научно-технических инноваций. Особенности организационных структур инновационных предприятий (ИП) Организационная структура ИП - это совокупность научных, конструкторских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов, групп), осуществляющих основную творческую деятельность по созданию инноваций определенного профиля и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов НИОКР и реализацию созданных инноваций. Организационная структура любого ИП должна в каждый отрезок времени соответствовать ее целевой, функциональной структуре, что на практике не всегда достижимо. Основополагающими факторами, определяющими организационную структуру ИП, являются: - особенности отрасли знаний, науки и техники, производства; - место ИП в структуре объединения; - направления выполняемых НИОКР и конкретных заданий тематического плана; - уровень специализации и степень кооперации конкретного И П; - сроки решения научно-технических проблем; - структура ресурсов, которыми располагает ИП. Разнообразие организационных структур ИП, встречающихся в реальной практике, можно свести к нескольким видам, предусматривающим различные варианты распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специализации и кооперирования. Различают функциональный, тематический и смешанный виды организационных структур ИП. Функциональный тип структуры ИП - совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специализации. Данный тип структуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие разделение на отдельные 3 составляющие. Недостаток данной структуры - сложность планирования, контроля и оперативного регулирования инновационных процессов. Тематический тип структуры ИП - предполагает объединение в одном подразделении специалистов различного профиля; при этом каждое подразделение проводит работы по своим темам от начала до конца. Недостаток данной структуры - относительно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозможностью полной загрузки специалистов узкого профиля, особенно на первых и заключительных этапах НИОКР; высокая стоимость разработок в силу дублирования функций, оборудования, площадей и т.д. Смешанный тип структуры ИП - объединяет функциональный и тематический типы, создает возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР и реализации их результатов в случае наиболее рационального соотношения функциональных и тематических подразделений. К смешанным оргструктурам ИП относятся так называемые матричные структуры, имеющие две разновидности: проектно-матричная и функционально-матричная. В организациях с проектно-матричной структурой сотрудники существующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта (темы) на вес время его выполнения. Руководитель распределяет задания исполнителям, координирует и контролирует их деятельность. Применение проектно-матричной структуры уместно в том случае, когда организация выполняет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других программах специалистов и коллективы. При функционально-матричной организации работ специалисты, привлеченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими инновационными процессами и ходом выполнения работ по темам, а организацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отделов. Функционально-матричная структура наиболее применима. Еще одна разновидность смешанного типа оргструктуры ИП - организация работ по проектам. В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение, разрабатывающее проект, состоит из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю темы. Проектное подразделение (бригада, группа) организуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих прикладное значение, и после решения поставленной задачи расформировывается. К числу разновидностей смешанных организационных структур ИП относится фазная структура, предполагающая такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по проблемно-ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая фаза - прогнозирование и обоснование принятого направления работ, вторая - поисковые исследования, третья - инженернотехнологическая проработка проекта и опытная его проверка. Организационная структура ИП должна периодически пересматриваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальных отношений в линиях подчинения, что призвано снизить консерватизм системы в целом. Интегрированные организационные структуры инновационных предприятий 4 В настоящее время радикальные инновации, создание опытных образцов на их базе часто требуют значительных усилий многочисленных коллективов и мощной материально-технической базы для проведения исследований. Издержки на освоение инноваций неуклонно растут, и часто первоначальная стоимость инновационного проекта возрастает многократно, поэтому лишь обладающие значительными финансовыми ресурсами организации могут довести разработку крупных инноваций до конца. Концентрация усилий особенно важна, когда несколько идей должны быть соединены в одно жизнеспособное нововведение, когда освоение повой продукции требует значительных средств для создания прогрессивной технологии, которая делает нововведение эффективным. Другой особенностью и преимуществом научных исследований в крупных организациях является их многоцелевой характер. Научные лаборатории в таких организациях имеют возможность объединить у себя ученых многих отраслей знаний, для того чтобы предпринимаемая попытка решения многогранной проблемы не провалилась изза недостатка знаний в каком-либо направлении науки. Ведущая роль крупной организации в освоении новой продукции и технологии заключается и в том, что именно она получает преимущества на решающей, самой капиталоемкой стадии - в освоении инноваций и подготовке массового производства, когда необходимо вводить новые производственные мощности. Достижение постоянного успеха после появления инноваций на рынке и возмещение всех затрат на освоение рынка требуют длительного времени. Особенностью современного развития является появление высоко-интегрированных по вертикали и горизонтали структур, отличающихся максимально легким взаимным "переливом" технологий, квалифицированных кадров и капитала, способных развивать высокотехнологические производства при относительно небольших издержках. К их числу относят: консорциумы, различные группы предпринимателей, сетевые союзы, неофициальные (договорные) союзы, союзы на основе долевых инвестиций и др. Важнейшая задача консорциума - поиск и реализация крупных инновационных проектов, связанных с развитием производства, средств технологического оснащения и других видов продукции. В рамках данного объединения появляются финансовые и материально-технические возможности для эффективной организации таких проектов. Группа представляет собой экономическое единство или организацию, состоящую из самостоятельных субъектов права. Участники группы следуют обшей стратегии, которую обычно разрабатывают руководители компании либо руководящие органы головной организации. Необходимым признаком такого сообщества является наличие координационного центра. Входящие в группу компании имеют большую или меньшую степень автономии своей хозяйственной деятельности. Сетевые союзы - группы независимых компаний, связанных между собой общими целями. Для такого союза характерно то, что участие водном союзе не исключает участия в других видах деятельности. В пределах сетевого союза компании могут образовывать как формальные союзы, так и совместные предприятия, где сотрудничество между компаниями очень тесно. Неофициальные (договорные) союзы могут быть ценным способом кооперирования. Эти союзы создаются в основном в двух ситуациях: 5 1) если объединение компаний в сетевой союз даст каждой компании дополнительные преимущества, но при этом риски, возникающие при объединении усилий, невелики; 2) на первом этапе сотрудничества нескольких компаний, когда они хотят узнать друг друга лучше. Союзы на основе долевых инвестиции имеют более прочные связи, основу которых составляют инвестиции. Партнеры вносят свой вклад в виде денежных фондов, технологий, ноу-хау, персонала и т.д. Наряду с этим происходят постоянные консультации партнеров - какие ресурсы необходимы для совместных проектов, что требуется для их эффективного использования, как распределяются издержки. Подавляющая часть подобных союзов создается для проведения совместных исследований, обмена технологиями, кооперации в производстве новых технологических товаров. Выбор приоритетных направлений исследований и разработок на макро и микроуровнях Ограниченность и недостаточность ресурсов, которые можно выделить на развитие инноваций, порождает проблему государственных приоритетов в этой области. В связи с сокращением бюджетного финансирования этой сферы данной проблеме уделяется постоянное внимание на самых различных уровнях управления. Распоряжением от 8 декабря 2011 года была разработана Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года, которая была призвана ответить на стоящие перед Россией вызовы и угрозы в сфере инновационного развития, определить цели, приоритеты и инструменты государственной инновационной политики. Целью государственной политики в этом документе назван "переход к инновационному пути развития на основе выбранных приоритетов ". Стратегия призвана ответить на стоящие перед Россией вызовы и угрозы в сфере инновационного развития, определить цели, приоритеты и инструменты государственной инновационной политики. Вместе с тем Стратегия задаёт долгосрочные ориентиры развития субъектам инновационной деятельности, а также ориентиры финансирования сектора фундаментальной и прикладной науки и поддержки коммерциализации разработок. Кроме того, Стратегия опирается на результаты всесторонней оценки инновационного потенциала и долгосрочного научно-технологического прогноза. Положения Стратегии должны учитываться при разработке концепций и программ социально-экономического развития России. В число приоритетных направлений вошли: - информационно-телекоммуникационные технологии и электроника; - космические и авиационные технологии; - новые материалы и химические технологии; - новые транспортные технологии; - перспективные вооружения, военная и специальная техника; - производственные технологии; - технологии живых систем; - экология и рациональное природопользование; - энергосберегающие технологии. Приоритетные направления развития науки и техники - это те направления науки и техники, которые имеют первостепенное значение для достижения текущих и перспективных целей социально-экономического и научно-технического развития. 6 Лидерами современного экономического развития являются страны, развивающие экономику знаний. В США, Японии, Германии основные инвестиции направляются в наукоемкие отрасли, высокотехнологичные производства, в информатику, образование, биотехнологии, здравоохранение, космос и т.д. Приоритетные направления формируются под воздействием национальных, социально-экономических, политических, экологических и иных факторов. Они необходимы, чтобы не разрушайся потенциал V технологического уклада, не замораживались многие научно-технические разработки VI уклада, являющегося базой нового этапа научно-технического развития. Приоритетные направления отличаются интенсивными темпами развития, высокой концентрацией трудовых, материальных, финансовых ресурсов. Различают международные приоритетные направления: глобальные - общемировые, международные (система стран) и национальные (отдельные страны). Международные приоритетные направления развития науки и техники отражены в ряде программ. Чтобы повысить степень объективности при определении приоритетов, за рубежом в оборот введены понятия критических технологий, т.е. таких, которые носят межотраслевой характер, создают существенные предпосылки для развития многих технологических областей или направлений исследования, дают главный вклад в решение ключевых проблем реализации первоочередных направлений развития науки и техники и без которых реализация приоритетного направления невозможна1. Выбор приоритетов и их поддержка на основе конкретных направлений исследований и разработок, отдельных научных организаций является основным элементом государственной научно-технической политики. Приоритетные направления реализуются в виде крупных межотраслевых проектов по созданию, освоению и распространению технологий, которые могут кардинально изменить технологический базис экономики, проектов по развитию фундаментальных исследований, проектов по обеспечению социальных программ, проектов по международному сотрудничеству. Из приоритетных направлений развития науки и техники формируются государственные целевые научнотехнические программы. Целевая программа - это плановый комплекс научно-технических, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной (главной) целью, охватывающих ряд стадий процесса "исследование - производство". Каждая такая программа увязана по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления всех научно-исследовательских мероприятий. Инновационная политика - часть социально-экономической политики, определяющая цели и приоритеты инновационной стратегии и механизм се реализации органами государственной власти РФ. Исходные правовые предпосылки государственной инновационной политики содержатся в Конституции РФ. На микроуровне выбор приоритетов определяется рыночными целями предприятия. Выбор инновационной стратегии предприятия – одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая предприятием, лежит в основе успеха фирмы на рынке. В общем смысле стратегия – это набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей. 7 Инновационная стратегия предприятия – составная часть общей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией. При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации общей стратегии предприятия и т. д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты. Основой разработки инновационной стратегии является кривая жизненного цикла инновационного проекта. При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные проблемы: • определение типа инновационной политики, наиболее соответствующего целям и рыночной позиции предприятия; • обеспечение соответствия инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии; • определение критериев успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта; • выбор оптимальной процедуры мониторинга и контроля за ходом реализации инновационного проекта. Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов. Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе. Стратегическое планирование преследует две основные цели: 1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как 8 капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий. 2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.). Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать: - основное направление деятельности фирмы; - рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей); - культура организации, ее традиции, рабочий климат. При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить. После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования — конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели: 1. Прибыльность — добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е. 2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20 % или довести объем продаж до 40 тысяч штук. 3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. Продукции. 4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.). 5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.). 6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров. 7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения. 8. Организация — изменения в организационной структуре и деятельности. Например: Открыть представительство фирмы в определенном регионе. 9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т. п.). 10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы. Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов: 1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). 9 2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала). Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля. 3. Цели должны быть достижимыми. 4. Цели не должны отрицать друг друга. Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы: - оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде; - выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; - исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой — экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т. д.). Целесообразно провести исследования по следующим направлениям: 1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т. п.). 2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов. 3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия. Все изложенное выше подтверждает главный тезис: "Стратегические экономические успехи фирм, и даже целых наций, связаны, прежде всего, с их отношением к инновационному бизнесу". Следствием инновационной деятельности являются также промышленные образцы. Права на изобретения, товарные знаки и другие результаты инновационной деятельности оформляются лицензией. Материальными результатами инновационной деятельности являются созданные и освоенные машины, оборудование, приборы, средства автоматизации. Выход на рынок технологий свидетельствует об эффективности инновационной деятельности. Для оценки инновационной активности организации и ее инновационной конкурентоспособности в отечественной и зарубежной практике широко применяются показатели инновационной деятельности организации. Такие показатели, можно разбить на следующие группы: затратные; показатели по времени; показатели обновляемости и структурные. Затратные показатели: удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы; удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау; затраты на приобретение инновационных фирм; наличие фондов на развитие инициативных разработок. 10 Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса: показатель инновационности ТАТ (который происходит от словосочетания "turn - around time" ("успевай поворачиваться"). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах.); длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии); длительность подготовки производства нового продукта; длительность производственного цикла нового продукта. Показатели обновляемости: количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведенийпроцессов; показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет); количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений); объем экспортируемой инновационной продукции; объем предоставляемых новых услуг. Структурные показатели: состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы); состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции; численность и структура сотрудников, занятых НИОКР; состав и число творческих инициативных временных бригад, групп. Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и численность научно-технических подразделений. Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах. 11