Организационное поведение в проекте

Лекционный материал по дисциплине «Организационное поведение в проекте», часть 1 СОДЕРЖАНИЕ 1. Предисловие 2 2. Эволюция теорий организационного поведения 2 3. Мотивация как основа организационного поведения 5 – Понятие о мотивации трудового поведения персонала 5 – Содержательные теории мотивации 7 – Процессуальные теории мотивации 10 – Современные гибкие подходы к стимулированию труда 14 4. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь 24 – Общая характеристика мотивов приобретения 24 – Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 28 – Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 37 – Мотивы подчинения и групповая динамика 42 – Общая характеристика мотивов энергосбережения 47 1 Предисловие Организационное поведение – это раздел менеджмента, изучающий закономерности трудового поведения и деятельности людей, обусловленные фактом включения их в организацию. Изучение студентами курса "Организационное поведение" имеет цель сформировать у будущих специалистов в области управления понятие об особенностях трудового поведения человека в организации, связанных с влиянием на его деятельность неформальных групп, коммуникативных связей, системы мотивации труда и особенностей применяемых руководителем стилей управления, форм власти, лидерства и т.п. Наличие устойчивых знаний и навыков в этой области дает возможность менеджеру значительно повысить эффективность работы персонала, создать положительный социальнопсихологический климат в рабочих группах и в конечном итоге повысить конкурентоспособность возглавляемого им объекта управления. Изучение курса основывается на знаниях, полученных студентами в ходе предшествующего освоения курса "Менеджмент" и ведется в тесной связи с дисциплинами "Управление персоналом" и "Социальная психология". ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ Развитие теории организационного поведения вне научной дисциплины "Менеджмент". Приложение организационного поведения к потребностям управления. Системное описание организационного поведения человека. Любая научная дисциплина имеет свою историю. Знание основных особенностей ее эволюции дает возможность критического осмысления разработанных научных положений и возможностей их применения в практике менеджмента. Развитие теории организационного поведения вне научной дисциплины "Менеджмент". Первые попытки научно понять организационное поведение возникли на основе механического детерминизма, в категориях которого оно трактовалось по типу взаимодействия физических тел. В дальнейшем изучение организационного поведения происходило в рамках биологического детерминизма, основу которого составляло эволюционное учение Ч. Дарвина. Его основные положения сводились к тому, что феномены организационного поведения являются производными от определяющих их факторов внешней и внутренней среды и прежде всего биологических. Логическим развитием биологического детерминизма в организационном поведении явился бихевиоризм, сводящий его к совокупности реакций человека на стимулы внешней среды. За единицу поведения в нем принимается связь стимула и реакции, т.е. законы организационного 2 поведения – это фиксирование отношения между тем, что происходит на "входе" (стимул) и "выходе" (реакция индивидуума). В 30-х годах XX века в США получил свое развитие "необихевиоризм", согласно концепции которого, помимо понятий "стимул" и "реакция", для изучения организационного поведения следует использовать и так называемые "промежуточные переменные", т.е. познавательные и мотивационные компоненты поведения. В дальнейшем теория организационного поведения развивалась на основе использования целого ряда положений, разработанных в рамках гештальтпсихологии, фрейдизма и неофрейдизма. Из гештальтпсихологии был заимствован принцип системности и идея приоритета целого в динамике мотивации человеческого поведения. Положение фрейдизма об Эго, Ид и Супер-Эго стали использоваться для объяснения механизма конфликтов и сбоев. На основе концепций неофрейдизма получили свое объяснение различные формы межличностных отношений и стрессового поведения. Приложение основ организационного поведения к потребностям управления. Начиная с 30х годов XX столетия, развитая в рамках психологии теория организационного поведения стала, благодаря работам М. Паркет-Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу, быстро внедряться в практику менеджмента в США в виде "Школы человеческих отношений". Данное направление в менеджменте впервые поставило вопрос о мотивации трудовой деятельности персонала, о влиянии на эффективность труда удовлетворенности им, о потребностях, групповой динамике и др. В дальнейшем эти проблемы получили свое глубокое развитие в трудах К. Анджириса, Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, В. Врума и др. До сих пор их исследования вопросов индивидуальной мотивации и трудового поведения, поведения рабочих групп, лидерства руководителя, межгруппового поведения являются "классикой менеджмента" и используются практическими менеджерами в своей профессиональной деятельности. Системное описание организационного поведения человека. Основным элементом организационного поведения человека является понятие "обмен", т.е. взаимодействие индивида и организации по принципу "ты – мне, я – тебе" с соблюдением следующих правил: − следование нормам, установленным организацией, всегда вознаграждается; − чем больше организационное поведение соответствует норме, тем больше оно вознаграждается; − дефицит или уровень вознаграждения не влияют на стабильность организации до тех пор, пока участники обмена принимают существующие нормы; − принятие существующих норм приводит к взаимодополнительности прав и обязанностей, т.е. один участник обмена не ожидает вознаграждения большего, чем может и хочет 3 дать другой. В условиях обмена каждый индивидуум соотносит свой совокупный вклад в развитие организации с вознаграждением, получаемым им от нее. Кроме того, он сравнивает свой вклад и вознаграждение с вкладами и вознаграждениями других людей, т.е. производит социальное сравнение. Результаты социального сравнения – это основная причина выбора индивидуумом конкретной формы своего организационного поведения, т.е. его целенаправленности на благоприятное изменение в будущем результатов социального сравнения. Целенаправленная деятельность любых индивидуумов характеризуется четырьмя общими чертами. Во-первых, это наличие цели деятельности. Во-вторых, осознанность этой цели, что дает возможность индивидууму строить иерархию целей по степени их предпочтительности. Третья характерная черта – инструментальное подчинение средств целям. Четвертая общая черта – расчет результатов, последствий и эффективности поведения. Данная выше формулировка общих черт хорошо воспроизводит специфику управленческой деятельности и основных сфер ее применения – экономики и политики. В общем плане в менеджменте выделяют семь типов целенаправленного поведения личности: − реализация "плана жизни", т.е. направленность деятельности на наиболее эффективный способ воспроизведения личности; − "следование долгу", т.е. сознательные действия по выполнению принятых человеком этических норм поведения, что стратегически обеспечивает его выживание в окружающей среде; − "следование культурным нормам", обеспечивающее адекватную реакцию внешней среды на поведение человека; − "реализация близких целей", объясняющая тактические аспекты деятельности индивидуума по удовлетворению своих потребностей; − "самонаправленное поведение", т.е. деятельность, ориентированная не на окружающие объекты, а на самого себя как личность, что обеспечивает психическое и физическое здоровье человека; − "отсутствие ориентира" – иррациональное поведение, которое является психической разрядкой на невыполнимые требования внешней среды и не подлежит рациональному истолкованию со стороны наблюдателя. Все семь типов целенаправленного поведения проявляются в трудовой деятельности человека параллельно. Это затрудняет объяснение мотивов его поступков со стороны менеджера не дает возможности эффективно применять единообразные методы управления персоналом. 4 Рациональность организационного поведения человека заключается в возможности на его основе достичь ситуации выгодного "социального сравнения". Изучение степени рациональности организационного поведения в менеджменте позволяет определить уровень эффективности управления персоналом (чем ниже рациональность, тем хуже система управления). Методики определения рациональности имеют форму теста и предназначены для получения оценки респондентом своих предпочтений при построении своего поведения, поведенческой стратегии. Наиболее известными из них являются: тест В.В. Лосенкова на измерение импульсивности как свойства, противоположного рациональности; шкала силы «Я» в Минессотском многофазном тесте MMPI; фактор С в 16-факторной шкале для оценки личности Р. Кэттела; Калифорнийский тест для измерения личности CPI (шкала самоконтроля) и др. МОТИВАЦИЯ КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ Понятие о мотивации трудового поведения персонала Дефиниция понятия "мотивация". Понятийный аппарат теории мотивации. Классификация мотивов трудовой деятельности. Эволюция теорий мотивации. Знание общих понятий теории мотивации, дает возможность менеджеру с гораздо меньшими усилиями освоить, эффективно применять на практике ее основные концепции и модели. Дефиниция понятия "мотивация". Понятие "мотивация" употребляется в науке в двух основных вариантах. Специалисты психологии обычно интерпретируют его как комплекс мотивов, определяющих состояние личности – ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам. В менеджменте под мотивацией чаще понимают создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации. Следует четко различать разницу между понятиями "мотивация" и "мотивировка". Под последним надо понимать рациональное объяснение человеком причин своих поступков, что часто является способом маскировки истинных факторов, определяющих его поведение. Понятийный аппарат теории мотивации. Ключевым понятием теории мотивации является потребность, т.е. осознанная человеком необходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности – физиологические нужды организма и вторичные – необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека более индивидуальны, т.к. носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер. 5 Субъективное ощущение потребностей индивидуумом определяется понятием "побуждение". Средство удовлетворения потребностей – это цель деятельности человека. В свою очередь, деятельность можно определить, как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели. Очень важным для понимания основных концепций мотивации является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели. Факторы, определяющие способ деятельности, можно объединить понятием "мотивы", а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, – как "стимулы". Следовательно, стимулирование надо понимать, как процесс создания менеджером совокупности стимулов, которые так изменяют силу действия мотивов, что, согласно закону результатов, работник воспроизводит только те способы деятельности, которые менеджер считает необходимыми для достижения целей организации. Классификация мотивов трудовой деятельности. Отечественные исследования еще в конце 80-х годов позволили разработать классификацию мотивов, наиболее пригодную для решения задач практического менеджмента. Они делятся на пять основных групп: − мотивы приобретения – выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за ее результаты; − мотивы удовлетворения – выбор способа деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда; − мотивы безопасности – выбор способа деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежащие результаты; − мотивы подчинения – выбор способа деятельности в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями; − мотивы энергосбережения – выбор способа деятельности, максимизирущего соотношение ее ожидаемого результата и энергозатрат на его получение. На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно. Характер и способы прогнозирования последствия этого влияния можно достаточно точно определить на основе "теории мотивационного комплекса". Эволюция теорий мотивации. В своем развитии теории мотивации прошли четыре основные стадии. Первоначально при управлении организационным поведением эмпирически применялся общеизвестный метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума. Вторым этапом можно считать то, что в начале XX века усилиями психолога Э. Мэйо в 6 теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма. Третьим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 40-50-х годах А. Маслоу, Д. Мак-Клелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не иначе. И, наконец, с 60-х годов начался современный, четвертый этап эволюции, связанный с разработанными М Врумом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей их удовлетворения. В целом в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления: − все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника; − расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в т.ч. и ситуационного характера. Содержательные теории мотивации Иерархическая теория мотивации А. Маслоу. Теория мотивации Д. Мак-Кллеланда. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Совместимость содержательных теорий мотивации. Социальные теории мотивации являются классикой бихевиорального подхода к управлению. Многие их положения до сих пор имеют большое практическое значение в области управления персоналом. Их знание практическим менеджером способно резко повысить эффективность его профессиональной деятельности. Иерархическая теория мотивации А. Маслоу. Она была сформулирована автором в 40-е годы на основе классификации потребностей, предложенной в тот же период Г. Мурреем. Основополагающим теории в мотивации является иерархия потребностей любого индивидуума в виде: − физиологических (пища, вода, сон и т.п.); − потребностей в безопасности от окружающей среды и ее возможных будущих изменений; − социальные потребности (принадлежность к какому-либо коллективу – семье, друзьям, неформальной группе по интересам и т.д.); − потребности в уважении со стороны как референтной группы, так и в самоуважении, то есть приобретение устойчивого социального статуса; 7 − потребности в самовыражении, т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как личности. Сущность теории характеризуется следующим: − человек не приходит к удовлетворению высших потребностей, не удовлетворив низшие; − степень удовлетворения группы потребностей для каждого человека индивидуальна; − большинство людей останавливаются в своем развитии на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальным уровнем; − группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивидуум (основная группа), определяет цель его деятельности; − основная группа часто определяется сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономическое положение, стихийные бедствия и др.); − до пятой группы потребностей (потребность в самовыражении) редко доходят более 5- 7% людей; − с ростом уровня образования и с возрастом увеличивается вероятность достижения индивидуумом четвертой или пятой группы; − практически до 90-х годов XX века женщины значительно чаще, чем мужчины останавливались в своем развитии на первичных потребностях, т.е. на первой или второй группе (группы от третьей до пятой трактуются Г. Мурреем как вторичные). Сейчас в странах первого и второго мира ситуация меняется. А вообще этим вопросом подробнее занимаются направления психологии и социологии, изучающие гендерный фактор и его отношение к мировым укладам и порядкам. Использование теории A. Macлоу в практическом менеджменте имеет два основных направления. Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы. Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером систем мотивации труда. Слабые стороны теории А. Маслоу сводятся к трем основным моментам: − сложно определить основную группу потребностей работника, ибо человеку свойственно скрывать их от окружающих; − автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей, что не дало возможности прогнозировать сбои в системе мотивации труда; − большинство положений теории носит вероятностный характер, ориентировано на 8 устоявшийся капиталистический образ жизни, сложившийся в западных странах в ХХ веке, что приводит к довольно большому числу исключений из правил. Теория мотивации Д. Мак-Клелланда. Она окончательно сформировалась в 50-е годы. Основная ее особенность заключается в выделении трех основных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно – это потребности в социализации, во власти и в успехе (достижении цели). Сущность теории заключается в следующих положениях: − каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, но не отвергая при этом остальные; − основная группа потребностей практически не меняется в течение жизни и легко может быть определена методами психодиагностики личности; − лица с высокой потребностью в социализации не могут эффективно работать индивидуально и хорошо руководить персоналом; но они очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей, участвуют в принятии групповых решений, хорошо мотивируются групповыми стимулами и целями; − лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, руководят большими рабочими группами, но на достаточно высоком уровне руководят небольшими группами, выступают перед аудиторией, эффективно мотивируются на базе "уравнительной" оплаты труда; − лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и работать над отдаленными целями, но они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объемов вознаграждения. В практическом менеджменте теорию Д. Мак-Клелланда можно использовать для разделения труда, при профориентации, для проектирования индивидуальных систем стимулирования труда. Слабыми сторонами этой теории являются упрощенная система классификации потребностей, отсутствие формальных процедур принятия решений в области мотивации труда, ориентация, как и в предыдущем случае, на развитый капиталистический менеджмент. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Была сформулирована в конце 50-х годов. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется: − гигиеническими факторами, вызывающими неудовлетворенность работой; − мотиваторами, стимулирующими эффективность труда. Сущность теории определяется следующими положениями: 9 удовлетворенность или − основными гигиеническими факторами являются политика организации и ее администрации, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля менеджера за работой персонала; − в перечень мотиваторов включаются вероятность достижения успеха, в т.ч. продвижений по службе, признание и одобрение результатов труда со стороны окружающих, высокая степень ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность повышения профессиональной квалификации; − в управление со стороны менеджера гигиеническими факторами улучшает социально- психологический климат, снижает текучесть кадров, но не повышает эффективность труда; − мотиваторы, наоборот, приводят к росту трудовой активности персонала, но не влияют на социально-психологический климат рабочих групп. В практическом менеджменте настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации труда, а также для снижения текучести кадров в организации и степени конфликтности в межличностных отношениях персонала. Слабыми сторонами двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга являются: − ситуационный характер гигиенических факторов и мотиваторов (в одних случаях они действуют, в других – нет); − множество исключений из правил, например, для лиц с высокой степенью индивидуализма, многие мотиваторы не действуют, а часть гигиенических факторов служит мотиваторами; − основные положения теории не всегда подтверждаются экспериментальным путем. Совместимость содержательных теорий мотивации. Все три содержательных теории мотивации имеют во многом схожую структуру потребностей. Например, вторичные потребности по Г. Муррею практически идентичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребностям, выделяемым Д. Мак-Клелландом. Их различия заключаются в следующем: − в отличие от А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд и Ф. Герцберг менее упрощенно подходили к очередности удовлетворения потребностей, допуская ее одномоментность, что усложняет практическое использование сформулированных ими положений, но обеспечивает их большую эффективность; − Д.Мак-Клелланд, в отличие от других авторов, игнорировал использование в управлении первичных потребностей индивидуума, т.к. считал, что в современном мире они, как правило, уже удовлетворены. 10 Процессуальные теории мотивации Теория экспектаций В. Врума. X-Y теория Д. Мак-Грегора. Мотивационная теория справедливости П. Гудмэна. Модель Портера-Лоулера. Процессуальные теории – это следующая ступень в управлении мотивационными процессами. Их знание менеджером дает возможность учитывать в практике управления не только потребности персонала, но и восприятие им сложившейся реальности. Это обеспечивает большую гибкость руководства по отношению к требованиям окружающей среды. Теория экспектаций В.Врума. Была разработана автором в начале 60-х годов. Ее особенность состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися потребностями, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но не реальные потребности не мотивируют персонал. Собственно, основной термин, экспектация, пришёл в организационное поведение из социальной психологии, и обозначает систему ожиданий и требований относительно норм исполнения индивидом социальных ролей. Сущность концепции М. Врума заключается в следующих положениях: - степень мотивации труда персонала на его высокую эффективность (Е) может быть рассчитана по формуле Е = Vm Pm + Vp Pp + Vg Pg + Vc Pc + Vs Ps, где V – валентность: m – денег, р- карьеры, g – хорошего отношения администрации, с – авторитета среди коллег и s – сохранения рабочего места; Р – соответственно, вероятность связи данных результатов деятельности с эффективностью труда; − валентность – это сила относительного предпочтения отдельных результатов деятельности индивидуумом; она зависит от структуры личности и конкретной ситуации, что позволяет определять ее на основе методов психодиагностики; − параметр Р зависит от деятельности менеджера, т.е. является управляемым, в отличие от валентности, фактором; − зная величину V, можно максимизировать показатель Е путем сознательных изменений системы стимулирования труда персонала. В практическом менеджменте теория экспектаций может быть использована как для постоянной коррекции систем стимулирования труда в организациях, так и при определении условий контракта при найме рабочей силы. 11 Слабыми сторонами концепции М. Врума являются: − сложность, трудоемкость и слабая корректность проводимых в ней расчетов; − нестабильность показателя валентности во времени; − ее неприменимость для лиц с высокой индивидуальной склонностью к риску. X-Y теория Д. Мак-Грегора. Она была сформулирована одновременно с теорией экспектаций. Основной ее особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала X или Y. Сущность концепции можно уяснить на основе описания двух вариантов мотивации. Теория X базируется на следующих предпосылках: − средний человек стремится работать как можно меньше; − он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили; − средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации; − он не любит инноваций; − средний человек доверчив, он "легкая добыча" для демагогов; − эффективно руководить им можно только на основе политики "кнута и пряника". Теория Y основывается на следующих моментах: − люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими; − важная задача менеджера – дать каждому человеку возможность раскрыть свои способности; − необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации. Использование концепции Д. Мак-Грегора в практическом менеджменте возможно по следующим направлениям: − для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персонала (при использовании Х- теории стиль должен быть авторитарным, a Y теории – демократическим); − для выбора между пооперационным контролем и контролем по конечным результатам; − для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления. Слабость X-Y теории заключаются в следующем: − она не дает четких рекомендаций по выбору менеджером между X и Y теорией; − в ее рамках сложно сформулировать какие-либо промежуточные варианты управления персоналом между X и Y, хотя они и имеют место на практике; − принимаемые в ней решения очень статичны, т.е. почти не увязаны с изменениями внешней среды. Мотивационная теория справедливости П. Гудмэна. Была впервые сформулирована в 12 начале 70-х годов. Основная ее особенность состоит в том, что основа мотивации – это справедливость вознаграждений по принципу: вознаграждения затраты труда = const. Сущность теории справедливости заключается в следующем: − невыполнение принципа справедливости вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы, что приводит к снижению затрат труда для установления const, т.к. идти путем увеличения вознаграждения всегда технически сложнее; − при "тайне заработков" у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопротивление администрации и т.п.; − персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъективно по таким различиям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с руководителем и т.п., что вызывает конфликты и снижает производительность труда. В практическом менеджменте теорию справедливости можно эффективно применять: − для установления и обоснования гласности в мотивации трудовой деятельности (скрытый характер заработков – один из основных косвенных критериев низкой профессиональной компетентности руководителей организации или временного характера ее существования); − при решении конфликтов в системе стимулирования труда. Слабыми сторонами концепции П. Гудмена являются: − затруднения в ее использовании по отношению к количественно неопределяемым нематериальным вознаграждениям; − она почти не учитывает квалификационного и интеллектуального неравенства работников; − при ее последовательном применении у персонала не возникает заинтересованность в росте своей квалификации. Модель Портера-Лоулера была сформулирована в середине 70-х годов учеными Л. Портером и Э. Лоулером. Ее основная особенность – синтез теории экспектаций и теории справедливости. Ее сущностью являются следующие положения: − результаты труда персонала зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда; − уровень затраченных усилий зависит как от ценности вознаграждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения; − вознаграждения бывают двух видов: внутренние компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.); 13 (чувство самоуважения, − каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения; − удовлетворение трудом – это функция внешнего вознаграждения, внутреннего вознаграждения и оценки их справедливости на основе мультипликации данных факторов, т.е., если один из них равен нулю, то независимо от значения двух других равно нулю и удовлетворение трудом; − если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции; − задача менеджера – создание условий для постоянного удовлетворения трудом персонала. В практическом менеджменте модель Портера-Лоулера следует использовать как для формирования ролевой функции менеджера, так и для поддержания высокой эффективности труда персонала в течение длительного времени. Слабыми сторонами данной концепции являются: − высокие требования к квалификации менеджера, что на практике часто невозможно из- за ограниченного числа кандидатов или ограниченных возможностей организации в установлении высокого оклада для очень квалифицированного специалиста: − она увеличивает потребность в трудовых ресурсах, т.к. при ее применении, ввиду индивидуального подхода к каждому работнику, необходимо иметь в штате значительное число менеджеров по персоналу; − в построенных на ее основе системах мотивации труда часто наблюдается "эффект привыкания". Современные гибкие подходы к стимулированию труда Экономическая ситуация в мире стремительно меняется. Для сохранения конкурентоспособности компаниям необходимо внедрять цифровые технологии в свои бизнеспроцессы, и они все больше зависят от программного обеспечения и систем, которые они продают или используют. Lean-Agile — эффективный подход к управлению персоналом и мотивации труда на основе системы гибкого проектного подхода Agile. Сам подход к управлению Agile берет начало в 1970 году, когда учёный в области информатики Уинстон Ройс подготовил документ «Управление развитием крупных программных систем», где критиковал последовательную работу, которая напоминает конвейер. Был полностью пересмотрен подход к выполнению поставленных задач. Agile, как новый, гибкий подход к управлению вышел из IT-сферы и планомерно распространился на очень большое количество современных проектов, оставляя за собой всё новые и новые системы по управлению, такие как Scrum, Kanban, Waterfall и т.д. Сам же гибкий 14 подход Agile стал скорее набором направляющих принципов, которые можно, как шаблон, попробовать надеть на любой проект и посмотреть, насколько эффективен будет такой вариант. Когда речь заходит о любой производной от подхода Agile, то неизменно стоит говорить об IT-среде, так как именно оттуда и пошла первично система гибкого подхода к управлению проектом. Говоря об IT, нельзя не упомянуть, что цифровые технологии и программное обеспечение создают люди, которых принято называть «работники умственного труда» (РУТ). Они обладают внутренней мотивацией и хотят создавать инновационные программы и системы, а задача руководителей — обеспечить комфортную среду для их эффективной работы. На сегодняшний день, под РУТ в широком смысле понимаются очень многие прослойки рабочего класса: уже упоминавшиеся IT-специалисты, работники научной сферы, учителя и преподаватели, многие офисные служащие, представители малого бизнеса и индивидуальные предприниматели, творческие коллективы и т.д. Определение РУТ, как человеческого ресурса, наделённого внутренней мотивацией, меняет не только модели управления, но и методы найма, вовлечения и обучения ключевых сотрудников. Эти же принципы изменяют деятельность HR-службы и ее значимость. Так что стоит выделили шесть основных рекомендаций по управлению персоналом для начальников отделов, менеджеров направлений, HR-менеджеров и руководителей проектов. 1. Новый способ взаимодействия с сотрудником Компаниям необходимо приспосабливаться к новой реальности, изменяя свой образ мышления, поведение, подход к управлению и методы работы. Движущей силой организаций, применяющих методологию Lean-Agile, являются РУТ — самый быстроразвивающийся и важный сегмент на рынке труда. Американский экономист и педагог Питер Фердинанд Друкер определяет РУТ как «людей, которые знают о своей работе больше, чем их руководители». Они преобразуют информацию в знания и воплощают эти знания в действиях. Именно их идеи, опыт и мнения обеспечивают развитие бизнеса. Результаты их деятельности часто нематериальны и связаны с импровизацией; таким работникам нужно постоянное взаимодействие с коллегами, а в сложных ситуациях может понадобиться помощь экспертов. По этой причине к работникам умственного труда традиционное управление на основе задач применять нельзя. РУТ с энтузиазмом выполняют сложные задачи. Это их естественное занятие, однако, нужно учитывать: для них важно понимать смысл и цель своей работы, они нуждаются в признании и уважении. Таким сотрудникам необходимо брать на себя ответственность и принимать активное участие в деятельности компании. Чтобы они могли генерировать инновации, их необходимо наделить широкими полномочиями и предоставить творческую свободу. 15 В этом заключается основа нового способа взаимодействия с сотрудником. Руководство должно не только понимать мотивацию таких людей, но и необходимость соответствующих изменений в управлении. Это тесно связано с переходом от управления задачами на основе распоряжений и контроля к развитию лидерства. Данный подход выражен в двух принципах LeanAgile: 1. Использование внутренней мотивации сотрудников. 2. Децентрализация принятия решений. Это неизбежно влияет на взаимодействие HR-службы с руководителями и персоналом. Компания должна учитывать мнение сотрудников о том, как их поддерживать. И это касается не только развития карьеры, но и всей цепочки создания ценности в кадровой сфере. Как и методы управления в целом, управление персоналом должно стать более гибким, комфортным и мотивирующим. Кадровые решения должны приниматься совместно с сотрудниками и непрерывно совершенствоваться. Это обязательное условие для создания обстановки, которая вдохновляет каждого участника коллектива и вовлекает его в работу. 2. Непрерывное вовлечение сотрудников в работу Тем не менее, подавляющее большинство сотрудников во всем мире недовольны, разочарованы и относятся к работе с безразличием. Важно понимать внутреннюю мотивацию сотрудников и активно вовлекать их в процесс достижения целей компании, ведь работа таких команд гораздо прибыльнее. Вовлечение сотрудников иногда считается чем-то идеалистическим, но непосредственно повышает эффективность и успешность бизнеса. Вовлечение сотрудников способствует и их удержанию. Наилучший способ снизить текучесть кадров — инвестировать в них. Идея повышать ценность сотрудников на рынке труда и их привлекательность для конкурентов может показаться парадоксальной, однако, таким кадрам нет необходимости менять работу с целью повышения квалификации. Методы Agile позволяют сотрудникам развиваться благодаря решению сложных задач, тесному взаимодействию, постоянному осмыслению полученного опыта, обратной связи и совершенствованию во время работы. Цель компаний, использующих Agile, заключается не просто в удержании сотрудников, а в их развитии и процветании. Этот подход позволяет сформировать успешный коллектив. 3. Найм сотрудников, разделяющих ценности и культуру компании Создание сплоченной команды начинается с поиска, привлечения и найма подходящих сотрудников, однако найти высококлассных специалистов становится все труднее. Компании, применяющие принципы Agile, могут повысить свою привлекательность для будущих коллег, следуя изложенным ниже рекомендациям. 16 Принципы Agile в управлении персоналом и системах мотивации труда: Репутация работодателя Agile — культура сотрудничества, эксперимента и непрерывного совершенствования. Она в принципе создавалась с расчётом на притяжение талантливых сотрудников. Успешное использование практик Agile и правильная коммуникация об этом (отраслевые конференции, профессиональные сообщества, привлечение СМИ и т.д.) позволяют компаниям создать репутацию хороших работодателей. Привлекать и вовлекать На многих современных рынках, где обитают РУТ, дефицит высококвалифицированных специалистов. Команда подбора персонала должна непрерывно искать перспективных технических специалистов, вступать с ними в контакт и привлекать их еще до появления новых вакансий. Ценности сотрудников Agile напоминает командный вид спорта. Техническая компетентность соискателя важна, однако необходимым условием успешности Agile-команды является подходящий настрой и культура ее участников. Следует избегать соискателей с чрезмерно узкой специализацией. В конечном счете, успех команды зависит от ее коллективных навыков и способности участников к сотрудничеству. Вдохновлять соискателей четким объяснением целей РУТ необходимо понимание цели в жизни, нечто за пределами их текущих обязанностей, тактической проектной цели и даже вне команды, в которой они работают. Лучший способ вдохновить соискателя — объяснить ему конечную цель, к которой стремится организация, а также ее миссию. И необходимо усиливать этот эффект, постоянно демонстрируя естественность и убежденность. Принимать взвешенное коллективное решение Поскольку привлечение сотрудников является общей ответственностью команды, решения о найме не должны приниматься без согласия ее участников. Ведь успех сотрудника невозможен без поддержки со стороны коллег. Успешно адаптировать нового сотрудника Agile-подходы, такие как Scrum, Kanban или SAFe подразумевают достаточно четко определенные роли и действия для работы в команде. Это позволяет эффективно вводить новых сотрудников в курс дел. Тем не менее, грамотная программа адаптации и предоставление новому сотруднику доступа к информации помогут ему быстрее войти в курс дела. Далее необходимо убедиться, что он удовлетворен своей должностью, а руководство — эффективностью его работы. 17 4. Переход к итеративной оценке эффективности Управление эффективностью сотрудников критикуют чаще всего. На самом деле традиционные методы оценки персонала попросту не работают. Традиционный ежеквартальный или ежегодный анализ эффективности сложен для всех участвующих в нем сторон. Руководители склонны давать сотрудникам положительные и отрицательные оценки лишь в конце оценочного периода, тем самым лишая сотрудников своевременной обратной связи, благодаря которой они действительно могли бы работать эффективнее. Сотрудники испытывают беспокойство по поводу оценки, поскольку она влияет на их будущую компенсацию и шансы на повышение. Многие компании отлично умеют считать рейтинги, но при этом серьезно деморализуют и демотивируют персонал. Тем не менее, в последние годы ситуация меняется: организации всех форм и масштабов уже отказываются от оценки эффективности сотрудников. Ниже показаны факты и тенденции, касающиеся традиционных систем управления эффективностью. Сложившаяся ситуация вынуждает кадровые службы «перезагружать» управление эффективностью на всех уровнях. Ниже описаны возможности оптимизации системы: Итеративная оценка эффективности Ускорение современного бизнеса затрудняет планирование целей на год. Вместо годовых или квартальных циклов используется итеративный и интерактивный процесс, который длится несколько недель и связан с планированием инкремента программы. Оценки эффективности, как следствие, лучше привязать к итерациям. Развитие компании Сотрудников необходимо вдохновлять. В основе объединения всех команд в компании, заказчиков и других заинтересованных лиц в одну большую команду лежит планирование инкремента программы. Участники коллектива совместно формируют представление о бизнесконтексте и концепции развития организации, определяют, согласуют и фиксируют общие цели, а также конкретизируют ожидания и взаимозависимости. Это позволяет переходить от статичных индивидуальных целей к проверяемым коллективным. Непрерывная проверка и адаптация Анализ и ретроспектива — методы Agile, которые связаны с проверками и адаптацией. Поскольку итерации сконцентрированы на разрабатываемых системах, а не на сотрудниках, они дают возможность оценивать эффективность индивидуальной и командной работы. Таким образом, фокус внимания переключается с оценки целей отдельных сотрудников на непрерывное развитие не только на личном уровне, но и на уровне корпоративных программ. Интеграция обучения и развития в рабочий процесс Это дает сотрудникам достаточно времени и возможностей для совершенствования 18 инновационной деятельности. Обучение специалистов работе в новых должностях, с новыми функциями и в других группах расширяет навыки сотрудников, повышает их гибкость и полезность для организации. Эти механизмы удовлетворяют потребности РУТ и помогают компании выполнять обязательную задачу — создавать рабочий процесс, который обеспечивает активное обучение и развитие персонала. Замена цикловой оценки эффективности постоянной обратной связью Вместо рейтингов сотрудников Agile-организации внедряют культуру взаимоуважения — доверительные диалоги и непрерывную обратную связь как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами. Постоянное развитие является важнейшим фактором достижения гибкости. Кроме того, этот подход повышает интенсивность и качество обсуждений личных достижений и потенциала роста сотрудников. Новые методы работы позволяют достигать исходных целей управления эффективностью значительно успешнее, чем любая оценка эффективности, которая проводится раз в год. Благодаря внедрению Lean-Agile во все процессы управления кадрами обеспечивается постоянное привлечение специалистов, взаимодействие с ними, их развитие и признание их ценности без обоснования такого отношения результатами оценки. Эффективность производственного процесса Agile-компаний обеспечивается не материальной стимуляцией, а оптимальным тактом работы, наличием цикла обратной связи и непрерывным развитием. 5. Снятие финансовых вопросов с повестки дня Характерное для индустриальной эпохи убеждение о том, что деньги являются самым сильным и единственным эффективным мотиватором для сотрудников, давно устоялись во многих организациях. Неудивительно, что компенсации и денежные премии по-прежнему используются в качестве главного способа признания заслуг и поощрения сотрудников. Но применение такого принципа к РУТ является дорогим и неэффективным. С момента появления книги американского писателя и журналиста Дэниела Пинка «Драйв» (и нескольких десятилетий последующих научных исследований) стало ясно, что Agileсотрудников мотивирует мастерство и самостоятельность в постановке целей. Наградой и признанием для них становится гордость за достижения, укрепление рабочих отношений, интересная работа, новые задачи, перспективы роста и возможности самореализации. Чтобы снять вопрос денег с повестки дня, следует не только честно платить работникам конкурентоспособную зарплату, но открыто и прямо обсуждать ее, а также сопровождать компенсацию адекватными премиями и нематериальными поощрениями. Ниже перечислены рекомендации по премированию. Адекватные базовые оклады Роли в Agile-командах основаны в большей степени на общих описаниях ценностей, чем на 19 конкретных должностных обязанностях. Поэтому все должности гибкие и требуют от сотрудников умения применять необходимые знания в нужный момент. Таким образом, адекватный базовый оклад является компенсацией не только за исполнение роли, но и за навыки и опыт сотрудника. Когда РУТ осознают, что получают честную и конкурентоспособную компенсацию, они могут концентрировать внимание на своей работе, а не на деньгах. Децентрализация принятия решений о заработной плате Компенсация должна легко устанавливаться и изменяться. Для этого следует наделить руководителей полномочиями по определению и повышению уровней заработной платы. Изменение оклада должно происходить не строго ежегодно, а по более гибкому графику, не связанному с ежегодной оценкой эффективности сотрудников. При принятии решений руководители опираются на оценки коллег, объективные данные и мнения экспертов специальной группы по вопросам оплаты труда. Прозрачная схема заработной платы Прозрачная схема заработной платы имеет множество достоинств, в том числе повышение доверия и признание ценности сотрудников независимо от их личных навыков ведения переговоров о заработной плате. Такие работники не должны ощущать, что им недоплачивают изза того, что их коллеги с более развитыми навыками убеждения получают больше. Тем не менее, каждой компании необходимо тщательно определять и проверять допустимую степень прозрачности с учетом особенностей среды. Вред индивидуальных премий Индивидуальные и групповые премии, основанные на управлении целями, вредны для динамичной организации, которая развивается благодаря совместной работе. Такие премии вызывают конкуренцию между отдельными сотрудниками и группами. Лучше полностью отказаться от их применения. Тем не менее, честное и прозрачное материальное стимулирование, которое служит признанием эффективности и успешности коллектива (например, программы участия в прибылях и акционерном капитале), обеспечивает финансовую причастность сотрудников к успеху компании. В результате они чувствуют, что компания по достоинству оценивает их вклад в успех. Сочетание различных форм поощрений Эффективное поощрение должно соответствовать корпоративным ценностям. Каждой компании необходимо искать подходящее сочетание нечастых формальных и систематических личных поощрений. Можно ввести такую систему, где каждый сотрудник получит возможность поощрять коллег. 20 Рис. Программа поощрений Предоставление ценных привилегий Привилегии — это больше, чем пенсионное и медицинское обеспечение: они делают жизнь сотрудников проще и комфортнее. Гибкий график, возможность работать удаленно, отпуск по уходу за ребенком, финансовое консультирование, отгулы и безвозмездные услуги — вот примеры материальных привилегий, помогающих сотрудникам достигать баланса между работой и частной жизнью. Вклад в здоровье и благополучие людей Компании несут неоправданные «расходы» в виде стресса, нервозности, выгорания и хронических болезней своих сотрудников. Инвестиции в благополучие кадров — это не только правильно, но и выгодно, так как способствует увеличению прибыли компании. Сбалансированный подход к поощрению является одним из способов «снятия финансового вопроса с повестки дня». Он способствует глубокому изучению эффективной системы поощрений, в которой ценятся возможности для роста. 6. Поддержка эффективного обучения и развития Обучение и развитие всегда тесно связаны друг с другом, однако они должны быть динамичнее в меняющемся мире, где факты и знания устаревают все быстрее. 21 Рекомендации по этому вопросу представлены ниже. Создание обучающейся организации Несмотря на то, что работа является одной из составляющих обучения, Agile-сотрудникам необходимо понимать механизм накопления, изменения и устаревания знаний. Сотрудники должны иметь возможность получать новые актуальные навыки, а также передавать их коллегам. Поэтому обучающаяся организация внедряет современные методы обучения и наставничества, собирает и распространяет интеллектуальный капитал, а также обеспечивает сотрудникам беспрепятственный доступ к знаниям и навыкам. Наделение сотрудников полномочиями для проявления инициативы Новый способ взаимодействия с сотрудником должен предусматривать его ответственность не только за выполнение должностных обязанностей, но и за саморазвитие. Сотрудники получают доступ к знаниям, посещают учебные мероприятия, знакомятся с нужными людьми, самостоятельно добиваются успехов и строят карьеру в соответствии со своими потребностями и мировоззрением. Это развитие проходит под внимательным руководством кадровой службы и лидеров системы Lean-Agile, но без принуждения и контроля с их стороны. Демонстрация возможностей ролевого карьерного роста сотрудникам В современных организациях карьера строится в большей степени на основе личного выбора и целенаправленного развития сотрудника, чем через продвижение вверх по иерархической лестнице (которая часто исчезает). Поэтому карьерный рост становится более гибким, многогранным и индивидуальным явлением. Проиллюстрировать возможные варианты развития карьеры можно с помощью схемы ролевого карьерного роста, однако не следует сводить развитие исключительно к ней. 22 Рис. Схема ролевого карьерного роста Индивидуальный коучинг по вопросам карьеры Можно создать специальную группу коучей по вопросам карьеры, которая будет формировать индивидуальные профили совместно с сотрудниками. Профиль включает в себя план обучения и развития сотрудника и при необходимости пересматривается и корректируется. Этот подход обеспечивает непрерывный рост рыночной ценности сотрудников, а также дает организации подробное представление об их возможностях. Кадровая служба больше не опирается на рейтинги по итогам ежегодных оценок, поскольку знает своих сотрудников лично и досконально. Гибкие методы планирования потребностей в персонале и поиска сотрудников Для гибкого развития карьеры необходимы такие же методы планирования потребностей в персонале и поиска сотрудников. Кадровая служба должна понимать меняющиеся потребности организации и приспосабливаться к обстоятельствам и амбициям сотрудников. Стимулирование развития с помощью лидеров Lean-Agile Лидеры подхода Lean-Agile на протяжении всей своей жизни учатся, учат и развивают других людей. Они постоянно выслушивают сотрудников организации, общаются с ними, получают от них обратную связь, ищут возможности для их развития и способствуют их обучению. Постоянное взаимодействие между руководителями и сотрудниками крайне важно для 23 успеха как отдельных сотрудников, так и их групп. Лучшие руководители не только развивают людей, но и дают им возможность раскрывать свой потенциал, даже если для этого необходимо ставить перед ними новые задачи и изменять их должность и место в организации. Такой подход не только открывает перед сотрудниками привлекательные возможности роста, но и стимулирует обмен опытом и знаниями в компании. Благодаря скоординированным общим усилиям сотрудников, начальников отделов, руководителей проектов и HR-службы компания формирует превосходный обучающийся коллектив, который служит основой для внедрения подходов Lean-Agile. В завершении стоит сказать, что сегодня организации быстро и кардинально меняются. Разработка принципов управления персоналом и оптимизация систем мотивации труда на основе принципов Lean-Agile изменяет бизнес-процессы компании и помогает ей создать коллектив, состоящий из вовлеченных, способных и активных сотрудников. Этот метод является основой для внедрения современных подходов к управлению кадрами. На каком бы этапе преобразования не находилась компания, она может внедрять управление персоналом по принципам Lean-Agile и готовиться к решению кадровых задач, которые возникают перед современными организациями. ОСНОВНЫЕ МОТИВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ Общая характеристика мотивов приобретения Понятие о мотивах приобретения и оценочных показателей трудовой деятельности. Оценочные показатели, основанные на объеме трудовой деятельности. Оценочные показатели, основанные на культуре обслуживания клиентов. Оценочные показатели, основанные на прибыли. Характеристика индивидуальных мотивов приобретения. Знание менеджером способов практического использования мотивов приобретения дает ему возможность выбрать оптимальную форму материального стимулирования труда персонала, что в современных условиях способствует значительному росту эффективности работы любой организации. Понятие о мотивах приобретения и оценочных показателях трудовой деятельности. Факт существования мотивов приобретения становится понятие, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая может принимать форму заработной платы, материальных благ, моральных поощрений и т.п. Поскольку человек склонен эффективно работать только за то, чего у него нет, на современной стадии экономического развития России при определенном падении жизненного уровня населения данная группа мотивов во многом доминирует при анализе причин 24 организационного поведения персонала. Практический менеджер должен знать, что основными факторами, изменяющими силу действия мотивов приобретения на персонал, являются: - факторы, увеличивающие силу действия мотивов приобретения. четкая связь вознаграждений с результатами труда; минимизация промежутка времени между концом работы и получением вознаграждения; низкий уровень жизни; низкий интеллектуальный уровень; увеличение среднего возраста персонала. - факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения: уравнительная система вознаграждений за результаты труда; получение вознаграждений в строго установленные периоды времени; высокий уровень жизни; высокий интеллектуальный уровень; уменьшение среднего возраста персонала. Управление на практике мотивами приобретения возможно лишь при условии использования менеджером оценочных показателей, т.е. параметров, на базе которых можно определить количество и качество труда, произведенного индивидуумом или рабочей группой. В менеджменте принято выделять три их основные группы: основанные на объеме трудовой деятельности; базирующиеся на культуре обслуживания; связанные с-расчетом прибыли от трудовой деятельности. Оценочные показатели, основанные на объеме трудовой деятельности. Объем трудовой деятельности в предприятиях торговли, массового питания и гостинично-туристского комплекса чаще всего принято выражать в виде выручки от продажи товаров и услуг. Гораздо реже используется не стоимостная, а физическая форма данного показателя. Положительными аспектами использования подобного оценочного показателя являются: простота и наглядность его применения для персонала; развитие на этой основе положительных установок к расширению объемов деятельности организации, что повышает ее устойчивость в конкурентной борьбе; возможность для работника четко проверить справедливость его поощрения и др. Отрицательными аспектами чаще всего бывают: сложность сравнения различных видов деятельности с целью повышения объективности вознаграждений; развитие у персонала положительных установок на повышение цен и тарифов на их услуги, что в перспективе снижает конкурентоспособность предприятия; "пренебрежение" вопросами снижения затрат, (т.е. рост объемов любой ценой); возможность ситуации, когда персонал не может получить заработанные им материальные вознаграждения из-за снижения доходов предприятия по тем или иным причинам. В практике менеджмента использование оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, возможно лишь в следующих случаях: при стабильной экономической 25 эффективности работы организации; для оплаты труда привлеченных в разовом порядке лиц; при необходимости срочной реализации каких-либо товаров; при индивидуальном характере труда и т.п. Оценочные показатели, основанные на культуре обслуживания клиентов. Эти показатели на практике применяются сравнительно редко ввиду следующих причин: очень сложно количественно и объективно оценить уровень культуры обслуживания клиентов, особенно не рабочей группой в целом, а ее отдельными представителями; рост культуры обслуживания связан с определенными затратами, что не всегда положительно отражается на конкурентоспособности объекта управления; в условиях даже ограниченного дефицита товаров и услуг рост культуры обслуживания клиентов существенно не увеличивает объемы деятельности предприятий, но требует повышения оплаты труда персонала и т.п. Можно выделить крайне ограниченное число случаев, когда в практике менеджмента применение подобных оценочных показателей можно признать оправданным. В первую очередь это этап внедрения на рынок на базе интенсивного использования неценовых форм конкурентной борьбы. Во-вторых, подобные оценочные показатели можно использовать в очень престижных предприятиях, где качество обслуживания клиентов является основным конкурентным преимуществом. Оценочные показатели, основанные на прибыли. В условиях рыночной экономики они являются наиболее эффективными. Основными их положительными аспектами являются: четкая зависимость вознаграждений от конечных результатов деятельности организации; невозможность ситуации, когда заработанное вознаграждение нечем выплачивать; выработка у персонала установок на сокращение затрат и др. Недостатками использования данного оценочного показателя в управлении персоналом могут быть: несправедливость материальных поощрений из-за действия внешних факторов (неправильное государственное регулирование экономики, дебиторская задолженность, одновременное использование на рынке свободных и фиксированных цен и.т.п.); невозможность отдельных категорий работников влиять на показатель прибыли (уборщики помещений, стенографисты и др.), что приводит к отсутствию связи качества и количества их труда с объемом вознаграждения; технические сложности в расчетах, которые не дают возможность персоналу самостоятельно оценивать результаты своего труда. В практическом менеджменте подобный оценочный показатель можно применять практически всегда, за исключением предприятий, попадающих под строгое государственное регулирование своей деятельности. Кроме того, нежелательно его использование для оплаты труда ряда технических работников. Характеристика индивидуальных мотивов приобретения. К индивидуальным мотивам 26 приобретения принято относить заработную плату, плановые премии, внеплановые премии и неденежные материальные поощрения. Все многообразие применяемых на практике систем оплаты труда можно свести к двум видам: − рассчитываемым на основе отработанного времени (повременная оплата труда); − определяемым на основе выработки (сдельная оплата труда). Основными положительными и отрицательными сторонами реализации мотивов приобретения через повременную форму оплаты труда являются: ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Простота расчетов Не приводят к снижению качества труда Носят более гарантированный характер, что способствует снижению стрессов Не приводят к росту внутригрупповых конфликтов из-за распределения работ и др. ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Способствуют снижению эффективности труда до минимально допустимого уровня Стимулируют потребность в привлечении дополнительных трудовых ресурсов Воспринимаются персоналом как несправедливые Способствуют росту карьеризма "подсиживанию" и т.п. В практике менеджмента повременные формы оплаты труда целесообразнее применять при необходимости повышения качества обслуживания клиентов, т.е. при отказе о ценовой конкуренции, при наличии высокого уровня безработицы и в ситуации выполнения однородных работ, реализуемых в групповой форме труда. Во всех остальных случаях лучше ориентироваться на сдельные формы заработной платы, положительные и отрицательные стороны которой имеют противоположный характер. Плановые премии в квалифицированно управляемых организациях обычно не применяют. Причины этому следующие: нарушается основополагающий принцип материального стимулирования, согласно которому темпы роста производительности труда должны опережать аналогичный показатель оплаты персонала; появляется заинтересованность любым путем занижать нормы выработки, доказывать их необъективность и т.п.; многие работники получают премии за показатели, на которые не могут лично влиять (например, уборщица за выполнение заданий по объему продаж), что нарушает связь между результатами труда и объемом вознаграждения, а установление множественных оценочных показателей приводит к описанному ниже "конфликту мотивов"; как правило, трудно непосредственно увязать объем премирования с личным вкладом каждого работника в результаты деятельности организации, а использование посредственной связи через размер оклада, стаж работы и т.п. приводит к нарушению принципа справедливости в оплате труда и т.д. В принципе применение плановых премий возможно лишь в единичных случаях, когда 27 необходимо поднять производительность труда любым путем (реализация неходовых товаров и др.). Внеплановые премии все больше внедряются в практику управления персоналом. Их применяют в разовых случаях в виде вознаграждений поступков работников, которые выходят за рамки их прямых обязанностей (пресечение кражи, эффективная идея и т.п.). С их помощью можно побуждать у индивидуумов заинтересованность в инициативных действиях, повышающих эффективность работы организации. Неденежные материальные поощрения (путевки, подарки и др.) все реже и реже применяются в развитых системах управления. Их существование обычно связано с дефицитом товаров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают играть свою прямую, стимулирующую роль. Рост предложения на рынке товаров и услуг приводит к тому, что подобный индивидуальный мотив приобретения воспринимается персоналом как "навязывание", что резко снижает его стимулирующую роль. В заключение следует отметить, что индивидуальные мотивы приобретения эффективны, когда они не носят гарантированный характер, подбираются индивидуально для каждого человека, ориентированы в первую очередь на наказание, а не поощрение персонала. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение Эмоции и мотивы удовлетворения. Риск и мотивы удовлетворения. Понятие о диагностике профессиональной пригодности персонала. Свойства личности и реализация мотивов удовлетворения. Общие сведения о цветовом тестировании персонала. Умение управлять эмоциями, настроением и установками персонала – признак высочайшей профессиональной квалификации менеджера. Использование на практике мотивов удовлетворения дает возможность повышать эффективность работы персонала при минимальных дополнительных затратах на эту деятельность. Эмоции и мотивы удовлетворения. Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда. Эмоции – это совместная функция физиологически возбуждающей ситуации, ее оценки и отношения субъекта к этой ситуации. Поскольку деятельность человека носит дискретный характер и состоит из ряда последовательных состояний, ситуаций, оцениваемых индивидуумом с точки зрения соответствия их поставленным им целям, она всегда эмоциональна. В соответствии же с мотивами приобретения положительные эмоции есть благо для каждого индивидуума, а как следствие действия мотивов безопасности – отрицательные эмоции – есть потери, которые для него нежелательны. Следовательно, мотивы удовлетворения выполняют роль своеобразного фильтра, препятствующего деятельности, при которой индивидуум либо получает 28 отрицательные эмоции, либо не получает положительные. Рассмотрим основные факторы, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов удовлетворения. Факторы, усиливающие силу мотивов Факторы, уменьшающие силу действия удовлетворения: мотивов удовлетворения: наличие оптимальных ситуаций риска; отсутствие ситуаций риска или их излишне сильный характер; соответствие структуры личности требованиям отсутствие процедуры диагностики деятельности; профессиональной пригодности при найме персонала; групповая деятельность; индивидуальная деятельность; демократизация процедур принятия решений. централизация процедур принятия решений. Использование этих факторов менеджером дает ему возможность регулировать силу действия данных мотивов. Следует, однако, отметить, что излишнее усиление мотивов удовлетворения так же вредно, как и противоположная ситуация. В этом случае может произойти перемещение интересов персонала с результата на процесс труда, т.е. работа будет иметь шанс остаться незавершенной. Риск и мотивы удовлетворения. Как правило, положительный эмоциональный фон деятельности персонала реализуется на основе достижения привлекательной для него цели в ситуации неопределенности, где успех или неуспех частично зависят от случая, а неуспех может проявляться не только в недостижении желаемой цели, но и в возможных неблагоприятных последствиях при выборе данного варианта действий. Подобные условия получили в менеджменте определение как ситуация риска. Рассмотрим две основные гипотезы, объясняющие привлекательность подобных ситуаций для человека. Согласно первой из них, принадлежащей З. Фрейду (Австрия), каждому человеку изначально присущ "инстинкт смерти", который не может в силу понятных причин однозначно реализовываться в жизни. Индивидуум удовлетворяет возникающие с этим потребности путем преодолевания ситуаций риска, где проигрыш воспринимается как игровой вариант смерти. В соответствии с гипотезой В. Файвишевского (Грузия) избежание неблагоприятных последствий опасной деятельности приводит к положительным эмоциям, поэтому у человека закономерно возникает желание получать положительные эмоции на основе успешных рискованных действий. При управлении организационным поведением менеджер должен уметь оценивать степень готовности работы персонала к действию в сложившейся ситуации риска и, наоборот, соответствие ситуации риска желаниям персонала. Все подобные методики, подробно изучаемые в курсе "Диагностика профессиональной пригодности персонала", сводятся к субъективной оценке маргиналия уверенности, т.е. условий рискованного поведения, при которых человек считает ситуацию относительно безопасной для себя. Основными из них являются 29 тест Т. Эллерса (Германия), использование азартных игр с реальными призами, моделирование опасных ситуаций и др. Менеджеру необходимо знать ряд факторов, используя которые он может увеличивать маргиналий уверенности. К ним относятся: групповая форма выполнения действий; ситуация гипермотивации; врожденная ориентация человека на достижение целей, а не на избежание неудач; склонность к доминированию; высокая экстравертность, низкая доброжелательность и выраженная агрессивность поведения. М Женщины Мужчины Р Рис. Зависимость маргиналия уверенности (М) от вероятности достижения целей деятельности (Р). Понятие о диагностике профессиональной пригодности персонала. Соответствие личности работника условиям его трудовой деятельности – основной фактор, определяющий эффективность применения менеджером мотивов удовлетворения в управлении персоналом. Диагностика профессиональной пригодности базируется либо на использовании уже апробированных тестов, либо на основе составления их самостоятельным путем. Тест – это основной метод измерения диагностических различий. Он представляет собой систему заданий, позволяющих определить степень выраженности отдельных качеств личности с целью их сравнения с профессиограммой. Основными требованиями к любому тесту являются надежность (степень точности диагностических измерений), валидность (степень качества измерения свойств), стандартизация (степень соответствия формы результатов требованиям их анализа), практичность (уровень затрат на тестирование) и прогнозтическая ценность (соотношение числа выявляемых свойств с количеством заданий в тесте). В менеджменте при диагностике профессиональной пригодности обычно изучают: основные виды психических процессов у персонала (ощущение, восприятие, внимание, память и мышление), структуру личности, функциональные состояния и групповые отношения. Ощущения и восприятия менеджер может изучать с помощью циркуля Э. Вебера (Германия) т е. тактильной чувствительности, и самооценки промежутка времени. 30 Внимание можно исследовать путем испытаний, связанных с совершением логических действий на скорость, а память – с помощью упражнений – воспроизведений. Для оценки качества мышления и интеллекта проще всего применять тест А. Ровена (Франция). Методы исследования личности бывают двух вариантов: опросники и проективные тесты. Опросники построены на анализе ответов испытываемых на определенное число вопросов. Их действие основано на гипотезе, что выбор варианта ответа зависит от степени развития определенного качества личности. Наиболее популярными в менеджменте опросниками являются: − Банк личностных данных Р. Вудвортса (США); − MMPI – Миннесотский многофазный личностный перечень С. Хатуэя и Дж. Мак-Кинли (США); − интерперсональный диагностический тест Т. Лири (Нидерланды); − 1 б – ФЛО -16-факторный личностный опросник Дж. Кетлера (США) и др. Общим недостатком всех опросников является потенциальная возможность опрашиваемого произвольно менять ответы, что искажает результаты тестирования. Проективные тесты лишены этого недостатка, но они значительно более сложно расшифровываются и, как правило, их результаты трудно интерпретировать количественно. В них отсутствуют какие-либо ограничения на характер выполнения заданий, последние носят нейтральный, безобидный характер, а для неспециалиста тест не поддается логическому осмыслению. Основными проективными тестами, доступными практическому менеджеру, являются: − цветовой тест М. Люшера (Швейцария); − тематический апперцептивный тест (ТАТ) К. Моргана и Г. Мюррея (США); − тест Г. Роршара (Швеция); − рисуночно-фрустрационный тест Р. Розенцвейга (Германия) и др. Для диагностики функциональных состояний персонала менеджер может использовать электроэнецефалограмму – ЭЭГ (оценка степени оперативной готовности к действию), электромиограммуЭМГ (оценка степени переутомления и эмоционального напряжения), электрокардиограмму-ЭКГ (оценка степени напряженности функциональных систем организма) и др. Для изучения групповой деятельности можно применять общеизвестные социометрический и гомеостатический методы. В целом же оценка менеджером степени профессиональной пригодности персонала производится в три этапа. На первом из них формируются профессионально значимые признаки и на их основе составляется профессиограмма. На втором этапе определяются прогнозтические признаки, т.е. факторы, используемые для прогноза временного развития профессионально значимых признаков. 31 На третьем – составляется модель отбора либо на основе ограничений по нежелательным свойствам, либо на основе допуска по желательным. Иногда эти способы построения модели могут сочетаться между собой. Свойства личности и реализация мотивов удовлетворения. Основными свойствами личности, которые менеджер обязан учитывать при использовании мотивов удовлетворения, являются: темперамент, характер, конформность – агрессивность, лабильность – ригидность, экстравертированность – интровертированность и спонтанность – сензитивность. Распределяя задания в соответствии со степенью выраженности у персонала этих свойств, менеджер может повышать эмоциональный фон деятельности и добиваться увеличения эффективности труда персонала. Под темпераментом принято понимать совокупность свойств индивидуума, определяющих его эмоциональную реакцию на окружающие события (интенсивность, скорость, темп, ритм психических процессов и состояний). В графической форме классификация типов темперамента по И.П.Павлову (Россия) имеет следующий вид. Слабый (меланхолики) Неустойчивая нервная система (холерики) Тип нервной системы Быстрая реакция (сангвиники) Сильный Устойчивая нервная система Медленная реакция (флегматики) Рис. Графическая интерпретация типов темперамента. Лица, тяготеющие к темпераменту меланхолика, предпочитают тихую, способную работу без больших физических нагрузок и имеющую творческий характер. Холерики больше стремятся к деятельности в условиях риска, работе, связанной с многочисленными межличностными контактами, активными перемещениями и т.п. Сангвиники предпочитают руководящую работу, хорошо относятся к исполнению организаторских функций. Флегматики положительно оценивают те виды деятельности, где качество выполнения работ важнее, чем их скорость. Характер- это совокупность устойчивых 32 индивидуальных особенностей личности, обусловливающая типичные для нее способы поведения (рациональная реакция на окружающие события). Выделяют 10 основных типов характера. Их базовые признаки и эмоционально положительно окрашенные сферы деятельности приведены ниже. Таблица Признаки характера и сферы деятельности, оцениваемые как положительные Следующие свойства личности носят полярный характер, т.е. приведенные показатели являются крайними случаями вариации данного показателя. Комформность – агрессивность. Податливость человека влиянию внешней среды – жесткое сопротивление влиянию внешней среды. Выраженная комформность положительно окрашивает деятельность, где надо следовать неличным, а групповым интересам; выраженная агрессивность – противоположная положительная сфера деятельности. Лабильность – ригидность. Высокая скорость адаптации человека – низкая скорость. Высоко лабильные личности с интересом работают в сфере, где надо приспосабливаться к запросам клиентов, а не навязывать им свое мнение. Ригидные – там, где следует подавлять клиента, не оставлять ему свободы выбора. 33 Экстравертированность – интровертированость. Повышенный интерес к миру внешних объектов – повышенный интерес к явлениям собственного субъективного мира. Экстраверты как положительно окрашенную рассматривают деятельность организаторского характера, а интроверты – творческую. Спонтанность – сензитивность. Пониженная чувствительность к окружающим воздействиям внешней среды – повышенная чувствительность к ним. Лица с высокой спонтанностью с интересом работают в сферах, где не следует реагировать на слабые внешние сигналы. Лица с высокой сензитивностью – где анализ слабых внешних сигналов – основная рабочая операция. Общие сведения о цветовом тестировании персонала Цветовое тестирование является наиболее простым и доступным для менеджера способом оценки персонала для более эффективного использования в управлении мотивов удовлетворения. В целостном виде оно впервые стало применяться швейцарским психологом М. Люшером в 1969 г. в Базельском университете. Его принцип действия основан на связи цветов с отдельными явлениями (день, ночь, кровь и т.п.), причем в зависимости от свойств личности одни явления могут вызывать положительные эмоции, другие – отрицательные. Порядок тестирования следующий. Перед испытуемым на индифферентном фоне раскладываются одинаковые по форме и размеру 8 предметов разного цвета. Расстояния между предметами должны быть одинаковыми, а освещение естественным. Каждый цвет имеет свой стандартный номер: темно-синий (1), сине-зеленый (2), оранжево-красный (3), желтый (4), фиолетовый (5), коричневый (6), черный (7) и серый (0). Предлагается выбрать один цвет наиболее приятный на вид без соотнесения с другими явлениями (мода, привычка, религиозные символы и т.п.). Выбранный эталон закрывается, и процедура повторяется 7 раз с записью числового кода выбора. Через 5-7 минут все делается заново, причем испытуемому сообщается, что это не проверка памяти, а все надо делать только по желанию. Для диагностики профпригодности анализу подвергается только второй выбор. Выбранные цвета распределяются на 4 группы. Первые два цвета составляют группу явного предпочтения. Они информируют о положении, к которому стремится испытуемый и обозначаются знаком +. Третий и четвертый цвета составляют группу простого предпочтения и обозначаются знаком х. Они отражают текущее положение вещей, ситуацию и образ действия, соответствующие текущей ситуации. Пятый и шестой цвета – это группа безразличия, которая обозначается знаком =. Она указывает на невостребованные резервы, индифферентную зону или бездействующие особенности личности. 34 Шестой и седьмой цвет составляют группу неприятия и обозначаются знаком -. Их смысловое значение – подавленные или отвергаемые потребности. Следует знать, что в каждой группе первый цвет характеризует способ деятельности, а второй, по очередности выбора цвет – цель деятельности. Как условный пример можно привести следующую запись итогов тестирования: Основные значения цветов в очень краткой форме приведены в таблице. Здесь же указаны основные нежелательные сочетания, которые менеджер должен серьезно анализировать и проверять при найме персонала. Расшифровка теста очень несложна. Разберем ее на примере 1 цвета: с учетом данных таблицы (по признаку основной потребности): на второй позиции – человек стремится к деятельности, которая ему очень нравится и к которой он привык; на четвертой позиции – эту деятельность он уже имеет возможность осуществлять; на шестой позиции – подобная деятельность ему безразлична; на восьмой позиции – данная деятельность вызывает отвращение; на первой позиции – человек хочет достигать успеха на основе любви к объекту деятельности; на третьей позиции – эта ситуация уже имеет место; на пятой позиции – подобный способ достижения цели ему безразличен; на седьмой позиции – этот способ воспринимается как неприемлемый. Таблица Значение отдельных цветов по М. Люшеру 35 36 Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте Понятие о мотивах безопасности. Общие принципы вынесения наказаний. Понятие о контроле организационного поведения. Акцентированное использование мотивов безопасности в менеджменте. За и против. Ни один менеджер не может даже частично игнорировать в своей деятельности мотивы безопасности. Контроль и санкции – важная составная часть его профессиональной деятельности. Между тем чрезмерное увлечение данными операциями может нанести непоправимый вред организации в целом. Понятие о мотивах безопасности. По своей природе мотивы безопасности близки к мотивам приобретения и имеют только полярную направленность. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, т.е. на основе принуждения персонала к определенной деятельности путем угрозы применения санкций за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе. Однако, если мотивы приобретения инициируют деятельность, связанную с творческим подходом к ее реализации, к 37 расширению сферы активности, то мотивы безопасности толкают индивидуума на сохранение стабильности его существования, ибо любое изменение условий его функционирования увеличивает вероятность каких-либо потерь. Существует ряд факторов, усиливающих или уменьшающих силу действия мотивов безопасности: Факторы, усиливающие силу действия мотивов безопасности: жесткий пооперационный контроль за результатами трудовой деятельности; необратимость и автоматизм выносимых санкций; максимально сжатые сроки вынесения санкций; персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала деятельности; санкции распространяются на всех лиц, включая руководителя. Факторы, ослабляющие силу действия мотивов безопасности: система контроля по конечным результатам; зависимость порядка вынесения санкций от воли менеджера; санкции приурочиваются к конкретным датам; персонал узнает о порядке вынесения санкций по окончании деятельности; отдельные работники не подвергаются санкциям никогда. Общие принципы вынесения наказаний. Они получили в менеджменте название "законы горячей печи" из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога. Первый принцип. Наказания не должны быть неожиданными для работников, об их возможности все должны быть предупреждены заранее. Игнорирование менеджером этого принципа может привести либо к спорам и конфликтам ("а мы не знали, а то бы не нарушали!"), либо к снижению трудовой активности ввиду неопределенности системы санкций. Второй принцип. Санкции должны выноситься максимально быстро, а не через какое-либо время. Если не соблюдать этот принцип, то в сознании человека не образуется причинно-следственная связь "сделал > получил", и он склонен в будущем либо повторять неправильные действия, либо не повторять правильные. Третий принцип. Взысканию в равной степени подвергаются все работники вне зависимости от их статуса, прошлых поступков и характера личных отношений с менеджером. В противном случае персонал будет стремиться не эффективно работать, а налаживать "хорошие" отношения со своим руководителем или делать служебную карьеру любой ценой. Четвертый принцип. Система взысканий действует без перерыва во времени. Нарушения этого положения приводят к нестабильности трудовой деятельности, что чаще вредно, чем полезно для организации. Пятый принцип. Санкции должны быть существенны для индивидуума. Как показали исследования, если размер санкций за нарушение не превышает как минимум в пять раз выгоду индивидуума от ненадлежащего качества его труда, то последний будет склонен нарушать, а не 38 соблюдать установленные субъектом управления правила его деятельности. Шестой принцип. Санкции не должны быть неопределенными, т.е. выносимыми по желанию менеджера. Их необходимо фиксировать количественно и строго увязывать с определенными поступками. Иначе этот процесс может перерастать в длительную "торговлю" с подробным разбором ранее имевших место аналогов. Как правило, подобные ситуации имеют свойство заканчиваться "взаимным неудовлетворением сторон" и перерастать в дальнейшем в конфликты. Седьмой принцип. Наказания должны быть пропорциональны совершенному поступку, а не увязываться со стажем работы, размером оклада и другими признаками работника. Несоблюдение этого положения приводит к нарушению принципа справедливости в мотивации труда со всеми вытекающими из этого отрицательными последствиями. Понятие о контроле организационного поведения Под контролем в организационном поведении следует понимать действия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному представлению о ее результатах. Применение менеджером мотивов безопасности немыслимо без этой операции, ибо при его отсутствии невозможно выделить факты, необходимые для вынесения наказаний. При составлении плана действий менеджер исходит из определенных ожиданий относительно условий его удовлетворительного выполнения. Это ожидание называется нормой. Пусть, например, фактическое выполнение – А, а норма – S, тогда A-S = Д, где Д – разность. Если Д≤│N│ (допустимая вариация нормы), то имеет место невыполнение плана действий. Установление менеджером величины Д и есть контроль. В зависимости от величины Д менеджер выносит соответственные санкции. Эффективные системы контроля организационного поведения всегда должны иметь "обратную связь", т.е. корректирующее воздействие на объект управления по результатам расчета Д. В общем виде система контроля приведена ниже. Рис. Система контроля организационного поведения с обратной связью 39 В менеджменте обычно используют три категории систем контроля в зависимости от его широты: − пооперационный или следящий контроль, когда работа разбивается на отдельные операции и менеджер проверяет правильность выполнения каждой из них; − контроль Да / Нет, при котором последующую операцию нельзя начинать без одобрения менеджером результатов предыдущей, что не предполагает обязательной проверки качества ее исполнения; − контроль по конечным результатам, т.е. менеджер проверяет только итоги выполнения работы в целом. Пооперационный контроль является самым дорогостоящим и неоперативным. Его следует применять только при низкой квалификации персонала, слабой мотивации его труда или при особой важности выполняемых работ, имеющих необратимых характер. Контроль по конечным результатам относительно экономичен, развивает творческую инициативу работников, снижает частоту вертикальных конфликтов. Вместе с тем его применение ограничено только теми случаями, когда персонал имеет высокую квалификацию, а работа – обратимый характер. Контроль Да / Нет применяется в ситуациях промежуточных по отношению к вышеизложенным. По стадии реализации контроль организационного поведения делится на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль заключается в доведении до персонала параметров S, которые обычно дифференцируются по трем направлениям: человеческие ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ресурсы. Текущий контроль связан с анализом правильности выполнения работ (А – S = Д) по каждому из трех видов ресурсов. Заключительный контроль является комплексной оценкой итогов выполнения запланированной деятельности и связан с принятием управленческих решений по принципу – работа выполняется заново (Д > │N│, INI) или работа признается завершенной (Д≤│N│,). Процедура контроля при использовании мотивов безопасности состоит из следующих этапов. Установление стандартов (S), которые всегда определяют временные рамки поведения работы и конкретные критерии качества ее выполнения. Стандарты всегда следует формулировать в количественных показателях и лишь в крайних случаях определять описательно. Установление масштаба допустимых вариаций нормы (N). Этот этап носит очень важный и творческий характер. Излишне большая величина N может привести к сбоям в работе организации и к неизбежным затратам ресурсов на их устранение. Заниженное значение N приводит к удорожанию системы контроля ввиду частой активизации обратной связи. Измерение результатов (А) – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Нельзя 40 производить измерения очень часто, т.к. это слишком дорого. Но нельзя их проводить и слишком редко, ибо это тоже приведет к потерям из-за несвоевременного устранения допущенных ошибок. Передача информации о контроле, основанная на создании эффективных коммуникационных сетей внутри организации, доводящих полученные сведения быстро и оперативно до лиц, имеющих право принимать соответствующие решения. Оценка информации о результатах и выбор трех видов действий. Проанализировав полученную информацию, менеджер может: − ничего не предпринимать, если Д≤│N│, или при Д >│N│, вызванном случайными причинами, которые в будущем не повторятся; − устранить отклонения при Д > │N│, по причинам, связанным с плохой работой персонала; − пересмотреть стандарты, если ситуация Д > │N│, носит перманентный характер, но не вызывает серьезных нарушений в работе организации. Акцентированное использование мотивов безопасности в менеджменте. За и против. В настоящее время в литературе по управлению подвергается сомнению целесообразность широкого использования менеджерами в своей деятельности мотивов безопасности. Высокая частота их применения рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной компетентности руководителя. Действительно, при "увлечении" данной группой мотивов уменьшается диапазон контроля (норма управляемости) – q. Доля же персонала в его общей численности, реализующего функции контроля (N), рассчитывается по формуле N= 1 ⋅100% q Все это приводит к необходимости увеличения численности менеджеров, а, следовательно, и затрат на их содержание. Массированные мотивы безопасности способствуют развитию у персонала поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие: работники делают не то, что нужно, а то, что менеджер может увидеть при проверке; целесообразным делается искажение информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприятных результатов при контроле; поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, четко выполняющие требования контроля, а не творчески решающие управленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребности в самовыражении и т.п. При акцентированном использовании мотивов безопасности работники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить дополнительные вознаграждения. В этой связи у персонала часто развиваются установки к "теневому варианту" реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менеджером официальных способов реализации мотивов приобретения. Следовательно, системы управления организационным поведением персонала, основанные на акцентированном применении мотивов безопасности, – дорогостоящие, консервативные, не имеют 41 адекватную отчетность и нелегитимны в правовом отношении. Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности приводит к следующим неактивным явлениям: частому нарушению трудовой дисциплины, высокой конфликтности в трудовой деятельности, непредсказуемости в поведении работников, росту количества продукта труда в ущерб его качеству и многому другому. Менеджер, следовательно, должен обязательно использовать в своей профессиональной деятельности мотивы безопасности, однако делать это надо в разумных пределах, которые можно легко установить на базе использования диагностической системы поиска ошибок в мотивации организационного поведения персонала. Акцентированное же использование мотивов безопасности возможно лишь в следующих ограниченных случаях: - при необходимости установления полного единообразия выполнения работ; - в случае, когда результат работ принципиально важен для существования организации; - в условиях большого дефицита времени; - при отсутствии возможности материального стимулирования персонала; - когда цели управления организации и потребности персонала диаметрально противоположны и др. Мотивы подчинения и групповая динамика Природа мотивов подчинения. Понятие о формальных и неформальных структурах организационного поведения. Трансформация поведения личности под влиянием неформальных структур. Факторы, влияющие на эффективность привлечения рабочих групп к управлению. Сознательное управление мотивами подчинения дает возможность менеджеру использовать для пользы организации групповые нормы и ценности, являющиеся закономерным итогом совместной трудовой деятельности и общения индивидуумов. Природа мотивов подчинения. Данное явление носит биосоциальный характер и вытекает из принадлежности человека как биологического вида к отряду приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих средства к существованию преимущественно в результате совместно скоординированных действий. На первый взгляд, мотивы подчинения противоречат действию других групп мотивов, ибо могут инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы. Однако в плане удовлетворения перспективных потребностей индивидуума его деятельность в группе более выгодна, более безопасна, менее энергоемка и как следствие эмоционально положительнее, чем индивидуальная. Действие данной группы мотивов направлено на получение не текущих, а будущих выгод от реализации избранной формы трудового поведения. 42 Менеджер должен знать основные факторы, усиливающие или ослабляющие силу воздействия на персонал мотивов подчинения. Факторы, усиливающие силу действия мотивов подчинения: рост объемов выгод, предоставляемых каждому члену группы от их совместной деятельности альтруистические поступки членов группы увеличение сплоченности группы долгая совместная работа разнополый состав группы последовательные трудовые операции повременная оплата труда и др. Факторы, уменьшающие силу действия мотивов подчинения: увеличение временной частоты получения совместных выгод эгоистические поступки членов группы уменьшение сплоченности группы небольшой возраст группы однополый состав группы параллельные трудовые операции сдельная оплата труда и др. Совокупность лиц, объединенных для достижения определенной цели, в менеджменте называется рабочей группой. Основными признаками рабочей группы являются общая сфера деятельности, общая цель деятельности, совместная социальная жизнь, организационная оформленность, отношения взаимопомощи и сотрудничества, наличие общих ценностных ориентации. Эмоциональное тяготение членов рабочей группы друг к другу называется сплоченностью. Индивидуальный показатель сплоченности (Си) рассчитывается по формуле где Dk – количество друзей из членов рабочей группы, чел; Do – общее количество друзей, чел. Интегральный показатель сплоченности Со определяется следующим путем: где N – численность рабочей группы, чел. Рабочая группа считается сплоченной при Со ≥ 0,6 при условии, что Cui ≤ 0,4 не более чем для 20% членов рабочей группы. В организационном поведении для прогнозирования динамики показателя Со используют закон межличностных отношений М. Дейча (США), согласно которому определенный тип отношений между членами рабочей группы (кооперативный или конкурентный) имеет тенденцию усиливаться под влиянием процессов и эффектов, являющихся его следствием, т.е. чем сплоченнее группа, тем больше эта сплоченность растет и наоборот. 43 Менеджер должен знать, что рост показателя Со полезен только в том случае, если цели деятельности группы вытекают или не противоречат им из целей управления организацией. Понятие о Формальных и неформальных структурах организационного поведения. Под формальной структурой организационного поведения понимают совокупность официально утвержденных взаимосвязей между членами рабочих групп, необходимые для достижения целей кооперации их труда. Проблемы управления ими в курсе "Организационное поведение" не изучаются. Неформальная структура – взаимосвязи между членами рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и антипатиях, которые необходимы для достижения ее сплоченности. Эмоциональные отношения в неформальных структурах призваны компенсировать психологические ограничения, которые вытекают из формальных структур. Степень воздействия на членов рабочих групп мотивов подчинения можно измерить с помощью индекса Д. Морено (США) -1 гр.: IГР= P− A , S ( S − 1) где Р – число взаимоположительных выборов людей для осуществления совместных действий, чел; А – число взаимоотрицательных выборов людей для осуществления совместных действий, чел; S – число членов рабочей группы. При I гр ≥ 0,70 действие мотивов подчинения на выбор варианта трудовой деятельности резко усиливается, а при I гр ≥ 0,90 данный мотив становится доминирующим по отношению к остальным, т.е. происходит деперсонализация трудового поведения человека. Напротив, при I гр ≤ 0,25 – 0,30 мотивы подчинения практически не влияют на характер организационного поведения. Каждая структура рабочей группы имеет своего лидера. Причинами образования формального лидера являются больший объем информации, получаемый им; возможность влияния на получаемую информацию; способности к руководству; обладание официальной властью. Формальные лидеры – это руководители рабочих групп. Качества, присущие обычно неформальным лидерам, следующие: инициативность, коммуникабельность, самостоятельность, решительность, положительно воспринимаемые внешние характеристики. Роль формального лидера в группе растет, если ее цель – нахождение единственно возможного решения проблемы. Роль неформального – при необходимости разработки инновационных идей и решений. Совпадение в одном лице функций формального и неформального лидера обычно негативно сказывается на характере организационного поведения, ибо при этом снижается трудовая дисциплина из44 за снятия психологических дистанций, растет эмоциональная перегрузка руководителя, излишние децентрализуется управление и т.п. Менеджер должен своевременно отслеживать подобные явления и вовремя их пресекать. Число членов неформальных структур обычно колеблется от 2 до 7 чел. Наиболее распространенный вариант 3-4 чел. Основными способами установления неформальных структур в рабочих группах являются широко известные и в силу этого не рассматриваемые здесь социологические приемы: метод наблюдений, матрица взаимных предпочтений и графоаналитический метод. Целями изучения неформальных структур практическим менеджером служат практическое использование трансформации поведения членов рабочих групп в интересах управления организацией и повышение эффективности управления за счет "системы участия". В отдельных случаях, зная неформальную структуру рабочей группы, можно принимать более оптимальные решения в сфере разделения труда. Трансформация поведения личности под влиянием неформальных структур. Данное явление в организационном поведении имеет пять основных аспектов. Во-первых, в неформальных структурах эффективность труда определяется неличными способностями, а групповыми нормами. Причина этого явления лежит в том, что подобные образования формируются по принципу единообразия их членов, что исключает какое-либо ненормативное поведение их в группе. Менеджер должен знать, что в силу этого воздействие на группу в целом более эффективно, чем воздействие на ее отдельных членов (польза групповых расценок, коллективных форм наказания и др.). Во-вторых, члены неформальных структур чаще принимают решения не как личности, а под сильным влиянием группового мнения. Причины лежат в следующем: от степени единства группы зависит ее эффективность; члены группы, не согласные с ее установками, как правило, изгоняются. Менеджер должен знать, что руководитель может игнорировать мнение отдельных лиц, если они не составляют неформальную структуру, а опираясь на большинство, всегда можно эффективно управлять всей рабочей группой. В-третьих, в неформальных структурах всегда растет склонность к альтруизму из-за следующих причин: − боязнь, проявив эгоизм, быть изгнанным из выгодной неформальной структуры; − альтруизм увеличивает сплоченность группы, а сплоченность – выгоду от ее деятельности для каждого члена; − психологически более экономно отказаться от своей выгоды, чем настаивать на ней (особенно для лиц со слабым типом нервной системы); − проявляя альтруизм, человек снимает с себя индивидуальную ответственность за 45 самостоятельность решения. Менеджер должен знать, что в группе человека легче заставить принять невыгодное лично ему решение, чем при индивидуальном общении. В-четвертых, в неформальных структурах растет склонность к риску. Причины этого лежат в следующем: в групповой форме общения происходит обмен информацией, а рост ее объема снижает степень риска; неформальные лидеры, как правило, более склонны к риску, а члены группы находятся под их влиянием; ответственность в группе "размывается", раскладывается на всех ее членов, что делает ситуацию психологически менее опасной; рискованное поведение социально является более престижным, чем обратный вариант. Менеджер должен знать, что все рискованные решения легче принимать в групповой форме. В-пятых, в неформальных структурах растет внешняя агрессивность. Причины: − психологическая разрядка напряжения, которое возникает в результате ограничений в поведении, накладываемых групповыми нормами и правилами; − межгрупповые конфликты усиливают сплоченность группы, а, следовательно, и ее эффективность; − внешняя агрессия – это риск, а склонность к нему в группе растет. Менеджер должен знать, что в группе всегда легче принимать любые решения, связанные с развитием конкурентных отношений. Факторы, влияющие на эффективность привлечения рабочих групп к управлению. Привлечение рабочих групп к управлению организацией, "система участия" приводит к росту ответственности персонала за результаты его труда. В практике менеджмента "система участия" реализуется в следующих формах: конкурсная система или прямая выборность руководящих лиц; придание официального статуса в организации общественным образованием, рабочим собраниям, комитетам, комиссиям и т.п.; через коллективные трудовые договоры и др. Важным условием эффективного участия является отсутствие коренных противоречий между интересами организации в целом и ее персоналом. Положительными сторонами "системы участия" являются рост эффективности труда за счет повышения интереса к самостоятельно планируемой деятельности, рост уважения к труду руководителя из-за осознания персоналом сложности его функций, снижение частоты конфликтов в управлении и явление, получившее в менеджменте название "Fool Effect", т.е. дилетант может иногда найти более эффективное решение, чем специалист в силу незашоренности своего мышления предыдущим практическим опытом и знаниями. Отрицательными сторонами "системы 46 участия" могут быть принятие решений, противоречащих интересам организации, 'размывание" ответственности за ошибки в управлении, снижение оперативности принятия управленческих решений, возможность утечки конфиденциальной информации и др. Основными условиями, при которых менеджер может привлекать персонал к управлению, являются следующие: наличие запаса времени; эффект от демократизации должен быть больше затрат на нее, т.е. простые решения не следует принимать на основе "системы участия"; решение по своей сути не должно быть направлено на ухудшение положения персонала; менеджер должен быть специалистом в области принимаемого решения (иначе – потеря авторитета); персонал будет принимать участие в реализации решения; решение должно быть многовариантным (при обязательном однообразии решения теряется смысл использовании "системы участия"). Общая характеристика мотивов энергосбережения Понятие о мотивах сбережения. Трудовые навыки и их виды. Мотивы энергосбережения и инновационная деятельность. Использование менеджером в процессе управления персоналом мотивов энергосбережения дает ему возможность грамотно реализовать инновационные проекты, увеличивая конкурентоспособность своей организации. Понятие о мотивах энергосбережения. Действие этой группы мотивов объясняется чисто биологическими факторами, т.к. любая биологическая система имеет больше шансов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности. В этой связи чрезмерное усиление данной группы приводит к росту консерватизма в трудовом поведении персонала, ибо любые новые способы выполнения трудовых операций в силу своей непривычности на первом этапе являются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей. Рассмотрим основные факторы, изменяющие силу действия мотивов энергосбережения. Факторы, усиливающие силу действия мотивов энергосбережения: Большой трудовой опыт персонала Высокая профессиональная квалификация Низкий общественный статус работника Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения: Отсутствие трудового опыта у персонала Низкая профессиональная квалификация Высокий общественный статус работника Трудовые навыки и их виды. Навыки – это действие, сформулированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения и отсутствием поэлементной сознательной регуляции и контроля. Навыки принято классифицировать на три большие группы: 47 − перцептивные, т.е. автоматизированное чувственное отражение свойств и характеристик хорошо знакомого, неоднократно воспринимавшегося ранее предмета; − интеллектуальные, как автоматизированные приемы, способы решения ранее уже встречавшейся задачи; − двигательные, т.е. автоматизированное воздействие на внешний объект с помощью движений в целях его преобразования, неоднократно осуществляющегося ранее. На формирование профессиональных навыков персонала оказывают влияние три фактора, которыми менеджер всегда имеет возможность эффективно управлять: − во-первых, это мотивация, которая обусловливает степень обучаемости индивидуума, прогресс в усвоении, выполнение необходимых упражнений и подкрепление положительной динамики обладания навыком; − во-вторых – уровень развития субъекта, наличие у него базовых знаний, умений; − в-третьих, это постепенность усвоения, частота перехода от одного уровня овладения к другому. Менеджер должен знать, что повышение уровня профессиональных навыков персонала приводит к росту конкурентоспособности организации в относительно стабильной внешней среде. В то же время — это явление затрудняет адаптацию объекта управления к требованиям нестабильной внешней среды. Следовательно, уровень освоения навыков работниками должен быть невысоким, а оптимальным, в соответствии со сложившейся управленческой ситуацией. Мотивы энергосбережения и инновационная деятельность. В силу вышеизложенного практическая реализация менеджером каких-либо инноваций неизбежно наталкивается на препятствия со стороны персонала, которые определяются термином "инновационный барьер". Можно выделить три типа инновационных барьеров в системе организационного поведения: − рациональное принятие инноваций, но пассивное поведение по отношению к вопросам их практической реализации; − отрицательное отношение к инновациям при отсутствии активного сопротивления их практической реализации; − полное неприятие инноваций и активное сопротивление их реализации. Какие же меры может принять менеджер по снижению отрицательного воздействия мотивов энергосбережения, вызванного развитым характером профессиональных навыков персонала, на инновационную деятельность? Во-первых, любые нововведения легче реализуются во вновь сформированных рабочих группах, т.е. реализации инноваций должна предшествовать структурная реорганизация объекта управления. 48 Во-вторых – возможность существенного повышения материальных вознаграждений работников в постинновационный период. По нашим данным, персонал положительно воспринимает инновации только в том случае, если они дают возможность увеличения заработной платы не менее, чем в 1,4-1,5 раза. В-третьих, при найме на работу персонала с учетом неизбежной инновационной деятельности менеджер должен устанавливать, как критерии отбора следующие профессионально значимые признаки: − повышенную склонность к доминированию; − низкую степень доброжелательности в межличностных отношениях; − слабо выраженную тревожность; − пониженную ригидность; − гипертимный характер; − высокую экстравертность. Все эти качества могут быть легко диагностированы при найме персонала на основе стандартной психограммы, получаемой при использовании теста MMPI и Т. Лири. 49