Организационная структура управление проектом

Лекция Организационная структура управление проектом План: 1. Команда проекта: понятие, элементы. 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами 3. Набор команды проекта 4. Развитие команды проекта. 1. Персонал проекта — это сотрудники организации, участвующие в проекте, а также специалисты, привлеченные для работы в проект из других организаций. Они могут работать по проекту как с полной, так и частичной загрузкой. Все вместе они составляют команду проекта, состав которой может меняться на разных этапах проекта. Выделяются следующие процессы управления человеческими ресурсами проекта: 1) разработка плана управления человеческими ресурсами — процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана подбора персонала для проекта; 2) набор команды проекта — процесс набора команды, необходимой для выполнения работ по проекту, и подтверждения доступности требуемых человеческих ресурсов; 3) развитие команды проекта — процесс повышения уровня компетенций членов команды проекта, улучшения взаимодействия в команде и создания условий работы команды, необходимых для увеличения эффективности проекта; 4) управление командой проекта — процесс отслеживания эффективности работы членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта. 2.Разработка плана управления человеческими ресурсами План управления персоналом проекта формируется как один документ или как свод нескольких планов и может включать: — определение и обоснование потребностей проекта в персонале и требований к профессиональным и личным компетенциям участников проекта; — распределение ролей и ответственности среди участников; — организационная структура проекта; — план подбора и высвобождения персонала по проекту; — график отпусков участников проекта; — план развития персонала, привлекаемого в проект; — система вознаграждения персонала; — обеспечение охраны труда в рамках проекта. Необходимость в разработке всех или части указанных разделов, как и степень их детализации, зависит от требований исполняющей организации или инвестора проекта, от масштаба и типа проекта. Для определения потребностей проекта в персонале и требований к членам проектной команды в качестве базы используются документы, описывающие состав работ по проекту (СРР, расписание проекта). Дополнительно для расчета потребности в персонале могут быть рассмотрены аналогичные проекты, запрошены оценки у экспертов, а также использованы справочники, содержащие норы затрат труда. В описание позиции по проекту рекомендуется включать: 1) наименование позиции; 2) подчиненность; 3) область ответственности; 4) полномочия; 5) требования к уровню компетенций; 6) календарь работы по проекту; 7) индивидуальные показатели для позиции. При разработке плана подбора и высвобождения персонала определяются: 1) перечень позиций в проекте, на которые должен быть подобран персонал; 2) требования к каждой роли или позиции в команде проекта; 3) сроки подбора кандидатов в команду проекта; 4) сроки начала и окончания работ, на которые привлекаются специалисты; 5) источники привлечения персонала в проект. При разработке плана подбора персонала и планировании его загрузки необходимо учитывать нормы и ограничения, определяемые трудовым законодательством, коллективным или индивидуальным трудовым договором, а также вредные или опасные условия труда, в которых могут выполняться определенные работы по проекту. Персонал для проекта может быть привлечен как из внутренних, так и внешних источников, в том числе: — из числа сотрудников организации, исполняющей проект; — из числа внешних специалистов или экспертов, которых компания ранее уже привлекала к выполнению проектов по договорам подряда; — через публикацию объявлений о вакансиях в СМИ и в Интернете; — через рекрутинговые компании; — через компании, предоставляющие своим клиентам необходимых специалистов по схеме аутсорсинга на время выполнения работ по проекту; — посредством привлечения подрядчиков для выполнения определенных работ по проекту. При подборе персонала особое внимание необходимо уделять доступности рассматриваемых кандидатов в те периоды, на которые запланированы предлагаемые им работы по проекту, а также ограничениям, которые есть у кандидатов с учетом их занятости в других проектах или по основной должности. Альтернативой поиску и подбору отдельных специалистов для проекта может стать привлечение подрядной организации, у которой есть персонал с необходимым уровнем компетенций, при условии, что стоимость услуг подрядчика окажется приемлемой с точки зрения ограничений, установленных в бюджете проекта. План развития персонала может включать: 1) название программы (учебных курсов, тренингов); 2) вид обучения по программе; 3) сроки проведения программы; 4) количество учебных часов по программе; 5) состав участников проекта, привлекаемых для обучения по программе. При разработке системы оплаты труда по проекту важно определить политику вознаграждения, выбрать формы оплаты для участников проекта, разработать индивидуальные планы оплаты для менеджера проекта и ключевых участников проекта. При этом система вознаграждения должна быть привлекательной для членов команды проекта и конкурентоспособной по сравнению с компаниями, выполняющими аналогичные проекты, и включать в себя как компоненты, стимулирующие повышение эффективности проекта, улучшение качества продукта проекта, так и компоненты, обеспечивающие удержание персонала в проекте и его лояльность к компании. Компенсационный пакет может включать следующие формы вознаграждения персонала проекта: персональный бонус на исполнение проекта; участие в выручке от проекта; групповые стимулирующие выплаты; целевые индивидуальные стимулирующие выплаты; систему грейдов; установление диапазонов для базовых ставок; льготы, связанные с условиями работы и жизни; неденежные формы вознаграждения. При разработке плана управления человеческими ресурсами важно определить и спланировать разработку документации и мероприятий по обеспечению охраны труда и профессиональной безопасности, необходимых с точки зрения требований действующего законодательства. 3.Набор команды проекта На основании плана подбора и высвобождения персонала для проекта менеджер проекта либо отдел управления персоналом компании осуществляют подбор персонала в команду проекта. Данный процесс состоит из следующих шагов. 1. Определение потребностей проекта в персонале. На основании предварительно определенных потребностей в персонале уточняется состав команды по этапам проекта и требования по каждой позиции в команде проекта. Некоторые участники проектной команды могут быть уже предварительно назначены в проект в связи с тем, что обладают специфическими компетенциями, необходимыми для проекта, обязаны участвовать в проекте по должности согласно внутренним процедурам компании. 2. Определение источников привлечения кандидатов. Менеджер проекта определяет возможности привлечения необходимых специалистов из подразделений компании, из компании-заказчика (в случае внешнего проекта) или от подрядчиков, которых предполагается привлечь к выполнению проекта. Для позиций, по которым подобрать членов команды их внутренних источников не предоставляется возможным, определяются внешние источники с учетом ограничений по срокам и бюджету, выделенному на подбор персонала. 3. Поиск по внутренним источникам. Поиск по внутренним источникам может быть осуществлен либо путем переговоров с руководителями подразделений, в которых есть специалисты с требуемым уровнем компетенций, либо посредством запроса в отдел персонала, который может осуществить поиск подходящих кандидатов внутри компании на основе базы данных. Еще один вариант — это размещение объявлений на внутренних электронных или обычных досках объявлений о вакансиях в проектах. 4. Поиск по внешним источникам. Выбор внешних источников предопределяется ограничениями по бюджету, выделенному на подбор персонала. Если бюджет проекта позволяет, то для подбора дефицитных и высококвалифицированных специалистов на рынке труда целесообразно обратиться в рекрутинговое агентство. Если средства на подбор персонала не выделены, то менеджеру проекта придется воспользоваться бесплатными источниками привлечения кандидатов. Ими могут являться объявления о вакансиях в проекте на сайте компании, специализированных сайтах по поиску работы, на форумах, посвященных проектному управлению и т. п. 5. Проверка доступности отобранных кандидатов для работы по проекту в требуемые периоды. 6. Отбор кандидатов. Отбор может включать несколько этапов: — отбор кандидатов на основе резюме, заполненных ими анкет, рекомендаций; — оценка компетенций и личностных качеств кандидата в ходе собеседования; — оценка компетенций кандидата на основе профессиональных тестов или небольших практических заданий (кейсов), связанных с рассматриваемым проектом; — психологическое тестирование кандидата; — подготовка заключения по соответствию кандидата предъявляемым требованиям; — согласование решения по отбору кандидата с лицами, принимающими кадровые решения по проектам в компании; — согласование с кандидатом содержания, календаря, сроков и условий работы по проекту; — включение кандидатов в команду проекта. 7. Согласование с кандидатом содержания, календаря, сроков и условий работы по проекту. 8. Включение кандидатов в команду проекта. В таблице 17 представлены основные базовые компетенции, которыми должны обладать члены проектной команды. Таблица 17 Матрица компетенций участников проекта Должность Знания Навыки Личные качества Менеджер проекта Современные методы управления проектами: Расписание Бюджет Персонал Основы юриспруденции Практика управления Лидерство проектами: Ответственность Составление и Коммуникабельность контроль расписания Лояльность Управление компании бюджетом Управление командой Администратор проекта Отдельные разделы управления проектами: Расписание Бюджет Современные ИТ системы УП Практика управления Ответственность проектами: Пунктуальность Составление и Настойчивость контроль расписания Коммуникабельность Управление бюджетом Практическое применение ИТ систем УП Менеджер персоналу по Современные методы Проведение интервью Ответственность управления Проведение Коммуникабельность персоналом: аттестации Инициативность Подбор Ведение кадрового Адаптация делопроизводства Мотивация ТК РФ 4.Развитие команды проекта. Согласно Руководству PMBOK, командная работа является одним из основных критических факторов успеха проекта. Для развития команды проекта и повышения ее эффективности менеджер проекта должен создавать условия, способствующие продуктивной командной работе, и использовать соответствующие методы, среди которых можно выделить следующие: 1) методы развития навыков межличностных отношений; 2) обучение; 3) действия по укреплению команды; 4) правила работы в команде; 5) совместное расположение; 6) признание заслуг и вознаграждение; 7) методы разрешения конфликтов; 8) модели развития команды; 9) поведенческие тесты (например, тест для определения командных ролей Белбина); 10) психологические тесты (например, тесты для определения типа личности и анализа психологических особенностей команды проекта — MBTI и KTS). Существуют различные модели, описывающие этапы развития проектных команд. Но наибольшую известность и признание применительно к проектам получила модель Брюса Такмана. Он выделил пять стадий, которые последовательно проходят в своем развитии большинство малых групп. Таблица 18 Роль менеджера проекта на различных стадиях развития группы Стадии развития группы Задачи для менеджера проекта по развитию команды Формирование Разработка целей для команды и Forming назначение членов команды проекта Барахтанье Управление ожиданиями и ролями Storming членов проектной команды, разрешение конфликтов Срабатываемость Norming Управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач Исполнение Performing Управление завершением задач, оценка результатов, борьба за улучшения в проекте Закрытие Управление взаимоотношениями и Closing усилиями по выполнению задач Для развития команды менеджеру желательно понимать, какие роли необходимо выделить в команде проекта, а также кому из членов команды с учетом их личных особенностей поручить выполнение тех или иных ролей. Графически модель развития проектной команды Брюса Такмана представлена на рис.24. Среди методик, которые позволяют наиболее адекватно и с разумными затратами времени определять и подбирать людей в команды для выполнения определенных ролей и работ, стоит выделить модель ролей в команде, разработанную Реймондом Мередитом Белбином, тест для определения индивидуальных психологических типов MBTI, тест для определения типов темпераментов KTS. Модель Р. М. Белбина описывает 9 командных ролей, среди которых: 1. Генератор идей: творческий, с развитым воображением, решает трудные проблемы. 2. Специалист: целеустремленный, способный работать самостоятельно, обладающий редкими знаниями и навыками. 3. Финишер: кропотливый, добросовестный, беспокоящийся; находит ошибки и упущения, полирует до совершенства. 4. Реализатор проекта: дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный; переводит идеи в практические действия. 5. Исследователь ресурсов: экстраверт, энтузиаст; исследует возможности, развивает контакты. 6. Координатор: зрелый, уверенный в себе; разъясняет цели, поддерживает процесс принятия решений, хорошо делегирует. 7. Формирователь решений: готов оспаривать то, с чем не согласен, динамичен; успешно справляется с прессингом. 8. Аналитик: здравомыслящий, смотрит с точки зрения стратегии, проницательный и дипломатичный; слушает, создает, предотвращает трения. 9. Командный игрок: ориентирован на сотрудничество, спокойный, восприимчивый и дипломатичный. Следует отметить, что определенные роли в команде совместимы друг с другом и могут быть выполнены одним и тем же лицом. Сам Белбин отмечал, что оптимальная численность для команды 4 человека. При большей численности люди уже взаимодействуют между собой не столь тесно и активно. Одними из лучших с практической точки зрения психологических тестов для работы с проектными командами являются Типологический индикатор Майерс — Бриггс (Myers — Briggs Type Indicator, MBTI) и тест для определения типов темпераментов Кейрси (Keirsey Temperament Sorter, KTS). Данные тесты могут быть полезны менеджерам проектов для определения индивидуального психологического типа каждого члена команды и его сильных сторон и ограничений, развития лидерства у членов команды. При использовании различных психологических методик менеджер проекта должен хорошо себе представлять, как и для чего он будет применять результаты поведенческого или психологического тестирования. Важно помнить, что основная цель — это эффективность работы команды. Под эффективностью работы команды проекта подразумевается повышение производительности труда команды и достижение результатов проекта в соответствии с согласованными целями проекта, исполнение расписания и бюджета проекта. Кроме того, существуют такие косвенные показатели оценки эффективности, как: развитие компетенций, сокращение текучести кадров, повышение сплоченности команды. Управление командой проекта. Для управления командой проекта рекомендуется использовать такие методы, как: 1. Наблюдение и обсуждение. Менеджер проекта должен знать настроения в команде проекта, выявлять проблемы, связанные с межличностными отношениями между участниками проекта, определять достижения, которыми члены команду могут гордиться. 2. Оценка эффективности исполнения проекта. Целями такой оценки являются уточнение распределения ролей и ответственности, обеспечение конструктивной обратной связи членам команды, обнаружение неизвестных или нерешенных проблем, разработка индивидуальных планов обучения и постановка конкретных целей на будущие периоды времени. 3. Методы разрешения конфликтов. Конфликты по поводу ресурсов, приоритетов, стилей работы участников, разрабатываемых решений по проекту, правил работы являются неизбежной частью деятельности по любому проекту. При правильном управлении разрешением конфликтов наличие разных мнений и позиций участников проекта можно использовать для развития команды проекта, для повышения эффективности командной работы, для разработки нестандартных решений и подходов, способствующих успешному достижению целей проекта. 4. Журнал регистрации проблем. В журнале регистрируется и описывается сама проблема, фиксируется принятое решение по проблеме и ответственный за реализацию решения, указывается и отслеживается статус проблемы.