Оптимизация численности персонала

Тема 10: Оптимизация численности персонала Оглавление 1. Принципы и подходы к оптимизации численности персонала 1 2. Методы определения необходимой численности рабочих 4 3. Задачи 10 1. Принципы и подходы к оптимизации численности персонала Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений: • должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы; • затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину. К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи. Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью. Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений. После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать. Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники: • участвующие в основных бизнес-процессах компании; • приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании); • обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией; • специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда; • демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития. Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал. Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются. Принципиальные формы оптимизации персонала. Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким». «Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда. «Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения. Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы: «естественное» выбытие; «мягкое» сокращение; управление численностью без сокращений. «Естественное» выбытие персонала «Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе. Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ). «Мягкое» сокращение К методам «мягкого» сокращения мы относим: • использование досрочных льготных пенсионных программ; • перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы; • стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве. Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются. Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много. Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками. Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать. Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации. 2. Методы определения необходимой численности рабочих Для постановки задач оптимизации разделения труда необходимо учитывать характер взаимодействия различных групп рабочих. С этих позиций все виды работ, выполняемых на участке (в цехе), можно разделить на две группы: продукционные и обеспечивающие. Продукционные работы характеризуются тем, что время их выполнения объективно входит в длительность производственного цикла изготовления продукции. К продукционным работам относятся, в частности, управление технологическим оборудованием, его наладка, ремонт при отказах, сборка изделий и т.д. Любая задержка в выполнении этих работ может привести к уменьшению выпуска продукции, ухудшению её качества и увеличению длительности производственного цикла. При выполнении продукционных работ в нормальных производственных условиях объективно могут возникать перерывы в работе оборудования и занятости рабочих (помимо перерывов на отдых и личные надобности). Обеспечивающие работы могут выполняться параллельно (одновременно) с основным технологическим процессом К ним относятся, в частности, работы по комплектованию заготовок и инструмента, уборке помещений, большинство контрольных и транспортных работ и др. Время выполнения этих работ в нормальных условиях не увеличивает цикла изготовления продукции участка (цеха). Сроки их начала и окончания могут изменяться в достаточно широких пределах без ущерба для качественных и количественных показателей производства. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость: Где • Тн — время, необходимое для выполнения заданной программы; • Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; • Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1). В свою очередь, • где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; • Nі — количество изделий i-й номенклатурной позиции; • Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; • Тн.прі — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции; • Kв — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле: КВ = Время изготовления единицы продукции по технологии Фактическое время изготовления единицы продукции Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2. Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3. Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника № п/п Показатель баланса Порядок расчета Пример 1 Календарный фонд времени, дней 365 (366) 366 2 Количество выходных и праздничных дней В соответствии с режимом работы 10 (только праздничные) 3 Количество календарных рабочих дней п. 1 – п. 2 356 4 Количество дней невыходов на работу В соответствии с плановыми оценками невыходов 6 5 Количество фактических рабочих дней п. 3 – п. 4 350 6 Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч В соответствии с плановыми расчетами + 8 7 Средняя продолжительность рабочего дня, ч Нормальная продолжительность с учетом изменений 10 8 Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Фt, ч п. 7 х п. 5 + п. 6 10 х 350 + 8 = 3508 Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса Показатель Вид работы «а», квалификация X для изделия Вид работы «b», квалификация Y для изделия А Б А Б Трудоемкость изделия, ч 0,5 0,4 0,8 0,3 Производственная программа, шт. 1000 1200 1000 1200 Итого, трудоемкость программы, ч 500 480 800 360 Время для изменения остатка незавершенного производства, ч 150 120 100 170 Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч 1250 1430 Планируемый процент выполнения норм, % 105 104 Время, необходимое для выполнения программы, ч 1190,5 1375 Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч 432,5 432,5 Расчетная численность персонала, ч 2,8 3,2 Принимаемая численность персонала, чел. 3 3 Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде: Где • n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; • mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); • ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ; • Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; • tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; • Кн.р.в — коэффициент необходимого распределения времени; • Кф.р.в — коэффициент фактического распределения времени. Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом: Кн.р.в = Кд.р *Ко * Кп, • где Кд.р — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); • Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); • Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную. • Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti. Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения. Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид: так как величины ti и Кф.р.в в этом случае неизвестны. Приведем пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных. Количество действий по выполнению работ: • А — 500 • Б — 3000 • В — 300 Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч: • А — 1 • Б — 0,5 • В — 3 Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч — 170 Коэффициент затрат времени на дополнительные работы — 1,3 Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников — 1,12 Коэффициент пересчета явочной численности в списочную — 1,1 Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч — 200 Фактическая численность подразделения, чел. — 30 Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ: (500 х 1) + (3000 х 0,5) + (300 х 3) = 2900. Коэффициент необходимого распределения времени: Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6. Коэффициент фактического распределения времени: Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца: Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников. Метод расчета по нормам обслуживания Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле: ЧР = Количество агрегатов * Коэффициент загрузки1 * Коэффициент пересчёта явочной численности в списочную Норма обслуживания Нормы обслуживания определяют по формуле: где Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n — количество видов работ по обслуживанию объекта; tедi — время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ; nрі — число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tедi. Рассчитать численность рабочих, используя нормы обслуживания, можно на основе следующих данных: Время выполнения операции для таких работ, ч: • загрузка агрегата — 0,02 • контроль рабочего процесса — 0,08 • выгрузка агрегата — 0,03 Количество операций за смену: • загрузка агрегата — 60 • контроль рабочего процесса — 120 • выгрузка агрегата — 60 Количество агрегатов — 8 Коэффициент загрузки —0,85 Нормативный (полезный) фонд времени одного рабочего за смену, ч — 7,0 Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, ч — 1,4 Сначала определяют нормы обслуживания2: Отсюда численность рабочих: = 14 чел. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам определяют по формуле: . Нормативы численности рассчитывают следующим образом: НЧ = Объём работы Норма обслуживания Как видим, рассчитать необходимую численность сотрудников довольно просто, а полученные результаты позволят принять обоснованные решения по обеспечению предприятия кадрами. Учёт выбытия персонала при планировании Все перечисленные методы позволяют рассчитать общую потребность персонала, однако в процессе функционирования предприятия возникает необходимость определить фактическую потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства, структуры, направлением сотрудников на обучение, стажировку, выходом на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно спрогнозировать и принять меры по дополнительной потребности в работниках. Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся: • увольнение по собственному желанию; • увольнение за нарушение трудовой и производственной дисциплин, • продолжительная болезнь работника, • дополнительный отпуск по учебе, • незапланированный уход на пенсию, • призыв в армию и т.д. Дополнительная потребность в персонале определяется по следующим формулам 1. Ч д. = Ч к.г. – Ч н.г., где Ч д. – дополнительная численность персонала; Ч к.г. – численность на конец года; Ч н.г. – численность на начало года. 2. Ч д. = Ч пл.– Ч о, где Ч пл. – потребность персонала в плановом периоде; Ч о – численность персонала в базисном периоде. 3. Ч д. = Ч пл. × К выб., где К выб. – среднегодовой коэффициент выбытия, за ряд последних лет. Пример. На предприятии плановая численность персонала на отчетный год составила 150 чел. За три последних года среднегодовой коэффициент выбытия составил 6%. Определим дополнительную потребность персонала за счет естественного выбытия: 150 чел. × 0,06 = 9 чел. Дополнительная потребность персонала должна быть сбалансирована с соответствующими источниками ее обеспечения. При решении проблем обеспечения предприятия персоналом используется система балансовых расчетов, их несколько: балансовый расчет потребности в персонале в профессиональном разрезе; • балансовый       расчет   переподготовки   и   перераспределения персонала; • балансовый расчет удовлетворения потребности персонала за счет внутренних и внешних источников. На практике зачастую специалисты сталкиваются с необходимостью произвести оптимизацию численности определённой величины (например, на 15 %). Реализован такой подход может быть следующим образом: Этап 1. Проводятся самофотографии сотрудников соответствующего подразделения (отделов, бюро) в течение 5 дней. Этап 2. Составляется полный перечень работ каждого сотрудника с расчетом времени по каждой работе. При анализе работ и объединении их в функции учитывается разработанная ранее модель бизнес-процессов «как должно быть». Этап 3. Рассчитывается трудоемкость выполнения работ и функций сотрудниками. Расчет производится по формуле:   где: Тi раб — трудоемкость i-той работы; 480 — продолжительность рабочего дня в минутах; t — количество дней, в которые проводилась самофотография; k — поправочный коэффициент (для ПФК k = 1200 : 1700 = 0,71, где 1200 — планируемая численность сотрудников, 1700 — реальная численность сотрудников на настоящее время). 3. Задачи Задача 1. На предприятии, работающем в три смены, имеются 15 компьютеров, номинальное время работы 275 дней, а явочное время 235 дней. Определим плановую численность персонала для работы на компьютерах. Решение: расчёт осуществляется способом, опирающимся на нормы обслуживания: Численность = кол-во РМ (рабочих мест)*Загрузку*Коэф. пересчёта явочной в списочную численность. Итак, Ч = 15*1*(275/235)=15*1*1,17=17,55 = 18 чел. – для работы в одну смену. В три смены Ч=18*3=54 чел. Задача 2: Определить необходимую численность персонала, если известны следующие данные: Вид работ Трудоёмкость работы, ч Плановые величины, ед. Время, необходимое для завершения обслуживания по отложенным заявкам, ч Консультирование покупателя по вопросам сервиса 0,20 700 1,5 Приём платежей 0,01 2000 Оформление продажи товара 0,1 300 Оформление продажи услуги 0,5 350 Восстановление sim-карты 0,7 200 1 Смена тарифного плана 0,7 250 1,5 Обучение покупателя пользованию услугой «Интернет-помощник» 0,8 400 Средний процент выполнения норм составляет 105% (Кв=1,05) Нормативный (полезный) фонд времени одного работника составляет 170 часов.