Оценка эффективности ключевых процессов управления персоналом

Тема 4.  ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КЛЮЧЕВЫХ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Вопрос 1. Эффективность как элемент управления персоналом,   основные подходы в определении критериев эффективности           Эффективность управления персоналом связана с методами измерения эффективности управленческих действий по формированию кадрового состава, его наиболее оптимального использования в организации, развития человеческого капитала и т.п. Основой эффективности управления персоналом является - это эффективность трудовой деятельности сотрудников организации. Эту эффективность труда нужно измерять, отслеживать и оптимизировать, причем по каждой группы работников и отдельно по каждому работнику. Если в целом персонал трудиться хорошо и слаженно, то можно утверждать и о высокой эффективности управления персоналом. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. В целом нет единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к измерению эффективности трудовой деятельности. Это объясняется разными направлениями процесса труда, то есть процесс трудовой деятельности персонала связан: - с производственным процессом и его конечными результатами; - с социальной деятельностью коллектива, - с экономическим развитием предприятия,  и другими аспектами труда. В связи с этим невозможно применять все количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качественной точки зрения. В целом анализ всех подходов позволяет выделить 3 три самых применяемых общих подхода. Первый подход - увязывает конечные результаты производства с критериальными показателями эффективности управления персоналом. В качестве таких показателей принимаются следующие:  1) прибыль предприятия;  2) затраты на 1 рубль продукции;  3) уровень рентабельности;  4) дивиденды на 1 акцию и т.д. Второй подход – предполагает, что критериальные показатели должны отражать результативность и сложность живого труда. В качестве таких показателей выделяются: 1. производительность труда (выработка на 1 рабочего),  расчет делается по формуле:  ПТ = Оп / Чр,      где Оп - объем продукции в единицу времени; Чр – количество задействованных работающих лиц в единицу времени; при расчете выделяют - индивидуальную (персональную) и среднюю производительность труда (общую по компании), а базовые показатели ПТ – это выработка и трудоемкость; 2) общий фонд оплаты труда; 3) темпы роста производительности труда и заработной платы; 4) удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и др. Третий подход - это когда эффективность управления персоналом определяется организацией труда и мотивацией труда, и социально- психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей предлагаются следующие: 1) текучесть персонала; 2) уровень квалификации; 3) затраты на обучение работников; 4) расходы на социальные программы и т.д. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность используемых материальных и финансовых затрат и на достижение целей организации. При разработке методов управления персоналом нужно большое внимание уделять проблеме оценки эффективности управления персоналом. Оценка эффективности управления персоналом – это процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с деятельностью управления персоналом для соотнесения их результатов - с целями предприятия,   с итогами базового периода, и с показателями конкурентов. Экономическая эффективность  – это получение больших результатов при тех же затратах (или снижение затрат при получении того же результата). Предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя: -  оплату выполненной работы, премии и другие денежные выплаты; - стоимость выплат в натуральной форме, - расходы предприятий на социальное обеспечение (в Пенсионный фонд, Социального страхования и ОМС); - расходы на профессиональное обучение; - расходы на культурно-бытовые условия; - и другие расходы, включая на рабочую одежду, транспорт; - расходы на выплату налогов, начисляемых на фонд оплаты труда (НДФЛ). Стоимость труда будет возрастать за счет: - привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, - за счет дополнительных затрат на переподготовку кадров; - за счет организации отдыха и т.д. Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции «человеческого капитала». В соответствии с этой  концепцией инвестиции в человеческий капитал – это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты (также как и затраты на оборудование) рассматривают как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.   Вопрос 2. Экономическая эффективность системы мотивации персонала Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии. Управление персоналом на предприятии и управление материальной основой мотивации труда, связанной со стимулированием работников, определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием. Кроме издержек на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и выполнением кадровой службой функций управления. При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить. Выделяют 3 три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом: 1) достижение конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики; 2) достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств; 3) выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления. При оценке экономической эффективности кроме затрат на рабочую силу используется ещё показатель эффекта от деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива и развитие отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности (этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями). Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде: - увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышение ее качества; - удовлетворенность трудом (мотивационный эффект) при управлении персоналом с  учетом социальных моментов в трудовых отношениях; - повышение производительности труда и уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива; - экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессиональных работников (эффект состоит в экономии средств, необходимых для достижения определенного трудового потенциала). Кроме того, эффект от управления может иметь: - промежуточный результат – это: повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.); - и конечный результат- это увеличение объема произведенной продукции (или увеличение выручки от реализации продукции лучшего качества). Таким образом, общим конечным результатом оценки эффективности можно рассчитать: 1) общую величину всех результатов (т.е. прирост объема производства, выручки от реализации и др.); 2) сумму эффектов от реализации мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих 2-х методов имеет свои достоинства и недостатки. Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом будет: - объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении; - объем реализованной продукции (продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами); - прибыль организации. Для оценки эффективности результата применяется показатель эффективности труда (его затратности) и для этого наиболее применяемый – производительность труда (ПТ):  ПТ = Оп / Т,                                                                                (1)        где Оп – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода;  Т – затраты труда (чел.- часы., чел.- дни) или среднесписочная численность работников.  Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат на рабочую силу. На различных предприятиях, стоимость единицы труда (Ст) не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу:          Ст = З / Т                                                                                (2) Если на предприятии осуществляется учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Он определяется: 1) Как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:              Ф = Оп / З ,                                                                 (3) где   Оп – объем продукции,          З – затраты на рабочую силу (или издержки) 2) путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:                 Ф = Пт / Ст                                                                 (4) Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост (увеличение) выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности (хорошей тенденции). Можно также рассчитать показатель - «удельную затратоёмкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):                         Ур = З / Оп                                                     (5) Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, для выяснения влияния как внешних, так и внутренних факторов для ответа на вопрос, рационально ли использует предприятием созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников. В качестве одного из методов оценки эффективности персонала является формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности. 1) Эффект  от  уменьшения  текучести  кадров  (ежемесячный)  Эт = Зн * Р (Кт1– Кт2),                                                                  (6)  где Зн – затраты на новичка, которые расчитываются путем:  Зн = Зот / Рот,    где   Зот  – затраты на отбор персонала, руб.;  Рот  – количество отобранных кандидатов, чел.;  Р – среднесписочная численность работников, чел.;  Кт 1, 2 – коэффициент текучести (соответственно на начало и конец месяца), коэффициент расчитывается путем  деления числа уволенных работников на среднесписочную численность работников (Рув / Р).  2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:            Эоб = Ззп * Рсп * N – Зоб,                                                   (7)  где Ззп – разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий, руб.; Рсп – число работников, обучившихся смежным профессиям, чел.; N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб – затраты на обучение, руб. 3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):                Эп = Р * Дм * (П2 – П1),                                                  (8)  где Р – количество работников, чел.; Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников  П = Оп / (Дм * Р)  Суммарная эффективность: Эс = Эп + Эт + Эоб                                                                                                     (9)  Эффективность характеризует как  результативность деятельности, так её экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы, поскольку система управления призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Эффект управления персоналом можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала - запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала – это численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья. В настоящее время во многих российских компаниях применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются следующие методы. Экспертная оценка – заключается в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя, как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе. Метод бенчмаркинга – заключается в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности. Метод подсчета отдачи инвестиций заключается в расчете показателя ROI (отдачи  от инвестиций): ROI = (доход – затраты) / затраты * 100%)                                    (10) Методика Филлипса, которая включает в себя 5 пять формул: 1) оценка инвестиций в кадровую службу (HR-подразделение)  = расходы службы персонала / операционные расходы; 2) оценка инвестиций в кадровую службу HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников; 3) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число прогулов + количество сотрудников уволившихся неожиданно; 4) показатель удовлетворенности (качественный показатель) – это число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в процентах (показатель удовлетворенности = число довольных своей работой / на среднесписочную численность * 100 %); 5) критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии (путем опроса). Методика Ульриха, включающая 5 пять способов: 1) показатель производительности на единицу сырья, на одного работника или на единицу зарплаты; 2) показатели скорости бизнес-процессов; 3) расходы и другие результаты при проведении специальных программ и инициатив (как аналог ROI –отдачи от инвестиций); 4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе; 5) скорость бизнес-процессов до нововведений  - и после. Каждый из подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. В  российских условиях зарубежные методики не всегда применимы для оценки эффективности управления персоналом. Наиболее приемлемым в применении является оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение, и определить показатели эффективности проводимой работы по управлению персоналом с достаточной точностью. Ориентация предприятия на использование определенного критерия предопределяет и выбор показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности выбранной кадровой стратегии, ее форм и методов. Таким образом, для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. Однако полностью полагаться на расчетные показатели неправильно, поскольку нужен ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из состояния дел в организации. Эффективность системы управления персоналом должна учитывать 3 три компонента категории «эффективность»: - экономическую, - социальную, -  и организационную. Смысл понятия социальной эффективности управления персоналом выражается  в развитии потенциала персонала. Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к 3 трем видам потребностей: 1) потребности существования – включает удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище; 2) потребности взаимоотношений – включает удовлетворенность потребностей во взаимоотношениях с внешней средой (как социально-психологический климат в коллективе); 3) потребности в росте (в самовыражении) – как удовлетворенность персонала путем оказания  помощи в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения. Для определения социального эффекта используют следующие показатели: - заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами); - степень удовлетворенности персонала жильем; - текучесть кадров в организации; - анализ структуры причин увольнения; - показатель социальной напряженности в коллективе; - интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников; - объем рацпредложений, внесенных работником. Организационная эффективность – это эффективность от хорошей организации управления персоналом и как неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления. Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достигать заданной социально-экономической эффективности.   Вопрос 3. Функционально-стоимостной анализ деятельности персонала, его задачи, принципы и подходы к применению   Функционально-стоимостной анализ (ФСА) нашел широкое применение в практике аналитических исследований, в том числе и в сфере управления персоналом. Впервые метод ФСА был применён в 50-е годы ХХ века в США. Метод ФСА предполагает использование инструментов, обеспечивающих совершенствование управления, повышение эффективности производства и трудовой деятельности. ФСА – это метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный: - на поиск путей снижения затрат на управление в целях роста конку-рентоспособности;  - на повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях эффективности функционирования организации; - на достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления. Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы управления персоналом, поскольку ориентирован - на структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных подразделений и должностных лиц. Этот метод позволяет выбрать вариант системы управления персоналом или выполнения функций, требующий наименьших затрат, но одновременно является эффективным с точки зрения конкретных результатов. ФСА дает возможность выявить лишние или дублирующие функции управления, или функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, позволяет определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и др. Изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ: - всех составляющих системы управления по их функциям; - анализ внешней среды, - определить их состояние и взаимосвязи. Кроме функционального анализа проводится ещё и стоимостной анализ, поэтому применение этого метода выгодно отличается от других традиционных методов (распространенных в практике проектирования систем управления организацией). Стоимость функций управления персоналом отражают затраты, связанные с их реализацией. Эта стоимость включает: - заработную плату управленческих работников (с отчислениями на социальное страхование); - стоимость технических средств управления, -  стоимость канцелярских принадлежностей и др. В итоге метод функционально-стоимостного анализа позволяет: - определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления отдельного подразделения или работника; - выявить затраты, необходимые для осуществления функций. В процессе его проведения система управления персоналом исследуется с 2 двух сторон: 1) состава и качества функций управления; 2) затрат на осуществление функций.          Задачи метода функционально-стоимостного анализа. Метод ФСА представляет собой вид экономического анализа, суть которого заключается в системном исследовании объекта (процесса, изделия, структуры, функций), направленном на оптимизацию соотношения между потребительскими свойствами и затратами на его создание и использование. ФСА исходит из того, что в производстве любого изделия, в любой производственной, технической и хозяйственной системе имеют место излишние затраты, следовательно, и резервы дли совершенствования производства. Важнейшей задачей  анализа является изыскание резервов сокращения затрат на производство и эксплуатацию продукции на основании специфических приемов и процедур исследования. Основными задачами функционально-стоимостного анализа являются: 1) улучшение использования производственных фондов и различных ресурсов  (материальных,  трудовых и финансовых ресурсов); 2) снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг,  повышение их качества; 3) достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание; 4) повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений; 5) сокращение или ликвидация брака. Задачами службы управления персоналом в процессе проведения функционально-стоимостного метода (ФСМ) являются: -  совершенствование организационной структуры, методов и технологий управления; -  уточнение выполняемых функций; -  снижение расходов на реализацию различных функций; -  улучшение информационной базы и  др. Функционально-стоимостной анализ имеет (применяет) несколько подходов к его проведению и включает:  1) функционально-стоимостной подход – используется для исследования функций управленческого персонала по разработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров (или услуг) при минимальном уровне затрат на управление и производство; 2) системный подход - предполагает исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, такие как: кадры управления, технология управления, технические средства управления, организационную структуру управления, информацию, решения; 3) национальный подход (общегосударственный) - используется для оценки результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации (проявляется в постановке и решении проблем с общегосударственных позиций); Коллективное творчество применяется для поиска и разработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления. Данный подход обусловлен тем, что при проведении ФСА требуются знания техники, экономики, управления, психологии и т. д. Поэтому его проводит группа специалистов разных профессий, что позволяет выполнить исследование с разных позиций.           Принципы функционально-стоимостного  анализа(ФСА) Современная концепция функционально-стоимостного анализа (ФСА) основывается на следующих принципах: - синергетический подход, - функциональный подход, - стоимостный подход, - комплексный подход, - системный подход, - принцип соответствия значимости функций затратам на их реализацию. Синергетический подход реализуется в том, что исследование каждого объекта и его функций должно вестись с позиций интеграции естественных, общественных, технических, экономических наук и производства. Функциональный подход ориентирован на структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных подразделений и должностных лиц. Этот метод позволяет выбрать вариант системы управления персоналом или выполнения функций, требующий наименьших затрат, но одновременно является эффективным с точки зрения конкретных результатов. Стоимостный подход позволяет выявить затраты на реализацию всех функций объекта при использовании заданных материальных носителей. Комплексный подход предусматривает исследование всех факторов, определяющих потребительские свойства анализируемого объекта и затраты на его создание. Системный подход - предполагает исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, такие как: кадры управления, технология управления, технические средства управления, организационную структуру управления, информацию, решения. Принцип соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации заключается в том, что определяется стоимость каждой функции системы в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Основной тенденцией развития функционально-стоимостного анализа, является слияние его (т.е. ФСА) с маркетингом, целью и задачами которого является - производство необходимого товара потребителю, качественно и с минимальными затратами, и получать прибыль за счет максимального удовлетворения его нужд.   Вопрос 4. Содержание функционально-стоимостного анализа деятельности управления персонала       Процедура функционально-стоимостного анализа систем управления включает в себя структуру: 1)изучение и описание системы управления, составление ее характеристики, которая раскрывает производственные, технологические, организационные, экономические особенности; 2) выявление функций управления; 3) выделение главных, основных, лишних и вредных функций; 4) сбор статистических данных о затратах на выполнение каждой функции; 5) выявление зоны наибольшей концентрации затрат, перспективных зон для дальнейшего анализа; 6) определение затрат на создание и поддержание в работоспособном состоянии системы управления, освобожденной от лишних, вредных, а иногда и части дополнительных функций; 7) сопоставление реально действующей системы управления и системы управления, освобожденной от лишних и вредных функций; 8) разработка рекомендаций по технологическому, организационному, информационному, экономическому совершенствованию системы управления. После выявления «зон неэффективности» и направлений для преобразований, на основе результатов функционально-стоимостного анализа необходимо конкретизировать альтернативные варианты реализации функций, процессов, которые обеспечат большую эффективность 1. Функционально-стоимостной анализ предполагает несколько этапов: 1) подготовительный этап; 2) информационный этап; 3) аналитический этап; 4) рекомендательный этап; 5) внедренческий этап. 1. На подготовительном этапе - выбирается объект исследования, определяются цель и задачи, формируется группа по его проведению (состав группы не должен превышать 5-7 человек), составляется рабочий план.  Объектом исследования могут быть: - аппарат управления, - функциональное подразделение, - отдельный работник. В процессе анализа на подготовительном этапе выявляются  - узкие места и недостатки в сфере производства и управления (например, высокая текучесть кадров, недостаточный уровень квалификации работников и т. д.)  2. На информационном этапе осуществляется отбор данных, изучаются экономические показатели (себестоимость работ; трудоемкость по видам работ, трудовые затраты по функциям управления), исследуется показатели и данные бухгалтерского учета, результаты социологических опросов и т. д.  Источником информации служат: - устав организации, - бизнес-планы, - Положение о службе персонала, - штатное расписание, - и другие документы, регламентирующие объект исследования. 3.Аналитический этап- наиболее трудоемкий и предполагает исследование функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, расчет затрат на выполнение функций. На этом этапе: - проводится анализ функций; - дается характеристика главных, основных и вспомогательных функций; - определяются степень и причины несоответствия между их значением и затратами, качество исполнения, строится функционально-стоимостная диаграмма. После этого определяются причины несоответствия уровня затрат и качества осуществления функций. По результатам причин формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. Главная функция управления – это функция, для осуществления которой создан аппарат управления или отдельные подразделения. Основная функция управления – это функция, без которой не может быть осуществлена главная функция управления. Вспомогательная функция управления – это функция, способствующая осуществлению основной функции управления. После ранжирования функций определяются: - излишние функции, - и дублирующие функции.  Эти 2 две функции выявляются с помощью тестов: «как?», «зачем?», «когда?». Далее рассчитываются совокупные затраты на осуществление всех функций в течение года (как сумма затрат на отдельные функции управления), устанавливается возможная экономия за счет исключения ненужных функций. В процессе проведения ФСА могут использоваться показатели, отражающие качество функций управления, такие как: - коэффициент организации рабочих мест, - коэффициент нормирования труда, - коэффициент дублирования функций, - коэффициент использования рабочего времени в подразделениях, зависящих от работы аппарата управления. Аналитический этап предопределяет последующие этапы анализа – это  рекомендательный и внедренческий этапы. 4. На рекомендательном этапе осуществляется: - разработка и утверждение проекта системы управления персоналом, подготовленная на основе результатов функционально-стоимостного анализа (ФСА); - обоснование экономической эффективности проекта системы управления персоналом и  его реализации; -  определяется порядок внедрения проекта, для чего утверждается план-график. 5. На последнем внедренческом этапе проводится подготовка и внедрение проекта или плана по совершенствованию системы управления персоналом, а именно: - разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта; - осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала. Из вышеизложенного материала видно, что метод ФСА сложный и трудоемкий, поскольку исследуется вся система деятельности предприятия, органической частью которой являются работники. Поэтому его проведение собственными силами доступно только крупным или средним организациям, тогда как другим предприятиям целесообразно привлекать консалтинговые фирмы (так поступают зарубежные корпорации). Промежуточные и конечные результаты ФСА должны доводиться до всех работников, а его результаты должны учитываться при корректировке кадровой политики организации.   Вопросы для самоконтроля 1. Какова сущность функционально-стоимостного анализа? 2. Где используется ФСА? 3. Каковы цель и задачи ФСА? 4. Какова роль кадровой службы в проведении анализа функций управления персоналом и их стоимости? 5. Охарактеризуйте принципы ФСА. 6. Раскройте содержание основных этапов ФСА. 7. Какой этап ФСА самый сложный и почему?   Литература 1. Васильцова Л.И, Александрова Н.А., Попова. Экономика управления персоналом / Учебное пособие для студентов направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» всех форм обучения /под общ. ред. Н. А. Попова. -  136 с. (стр.12) 2. Кузнецова В.Б. Экономика управления персоналом и социология труда [Электр. ресурс]: учебное пособие для вузов / Кузнецова В.Б., Воробьев В.К.—Электр. текстовые данные. - Оренбург: Оренбургский гос.университет, ЭБС АСВ, 2015. - 226 c. - Режим доступа: http://www. iprbookshop. ru/ 61427.html. - ЭБС «IPRbooks» 3. Резанович Е. А. Практическое применение функционально-стоимостного анализа в системе управления персоналом [Электр. ресурс]. URL: http:// www. science-education.ru / 4. Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами [Элект. ресурс]: учебно-метод. пособие / Савченко И.П., Воронцова Г.В. - Электр. текстовые данные. -  Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет, 2014. - 75 c. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/62878.html. - ЭБС «IPRbooks» 5. Сенченко С.А. Понятия, концепции и методики функционально-стоимостного анализа на современном этапе развития экономики // Известия Южного федерального университета. Технические науки. 2011. Вып. 11. С. 70–74. 6. Сысоева М. С., Сысоев В. М. Особенности применения функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы, 2012. Вып. 11. С. 231–236. Интернет-ресурсы 7. www.hr-journal.ru (Электронный журнал для специалистов по управлению персоналом)